生产计划与物料控制课件

生产计划与物料控制生产计划与物料控制21世纪企业经营面临空前的挑战！！！西元年产品种类生产批量交期掌控1970以前少大长容易1971~2000增多减小渐短变难2001~（21世纪）更多更少更短更难21世纪经营的挑战——归纳起来有八大特色：1.多批2.少量3.短交期4.低售价5.微利6.高物流7.零不良8.快开发21世纪企业经营面临空前的挑战！！！西元年产品种类生产批量交产销之间的冲突业务部门的期望订单量可大小不拘产品种类能多样化交货期能愈短愈好制造部门的期望订单量愈大愈好产品种类愈少愈好交货期愈长愈好负责安排生产计划的部门应该是由生管负责如何安排可化解双方冲突的“生产计划”？产销之间的冲突业务部门的期望订单量可大小不拘制造部门的期望订生管安排的生产计划当然是要充分配合客户交货期的，但因为：物料供料不及缺料情况严重停工、怠料、变计划客户要求交期短生产交期>交货交期预测订单不准库存太多积压资金、管理浪费生管安排的生产计划当然是要充分配合客户交货期的，但因为：物料生管压力重重，吃力不讨好，因为:如何提高生产计划的准确率？

是当今制造业的共同难题，也是当务之急着要解决的困境。首先探讨影响生产计划准确性的因素有哪些？生产计划不准确，准确率低，大家都没信心:生管压力重重，吃力不讨好，因为:如何提高生产计划的准确率？生(一)属于生管本身的问题:1.手工生产排程技巧不够纯熟；2.既使使用电脑安排主生产计划（MPS）也时有差错；3.未考虑产能负荷，以无限产能安排生产计划，当然会有问题；4.生产排程所需基础资料，例如标准工时、工艺途程等资料有偏差；5.生产进度掌控不够严谨，缺乏及时回馈系统及紧密的稽查的技巧；6.生管的权威未建立，生产计划缺乏约束力；7.生管的应变力及机动力不足。(一)属于生管本身的问题:1.手工生产排程技巧不够纯熟；(二)属于制造部门的问题:生产技术有待加强，准备工时長制程品质不良时有发生，重制返工多换模换线时间太长设备故障率高，可动率低(二)属于制造部门的问题:生产技术有待加强，准备工时長(三)属于营业部门的问题1.

短交期、多样、少量订单特多；2.临时客户插单情况严重。(四)属于资材部门的问题1.采购/外协管理能力不足；2.供应商交期不准，延误交期司空见惯；3.库存料帐不准；4.缺物控专责人员、物料控制不够严谨、物料供应计划不全。(三)属于营业部门的问题1.短交期、多样、少量订单特多；(生产型态的种类：分三种一、计划生产即存货生产型态（MTS=MakeToStock）二、订单生产（MTO=MakeToOrder）型态三、计划与订单生产混合型态随着企业竞争的需要，订单生产(MTO)有陆陆续续作了一些调整及修改；1.CTO（ConfigureToOrder）：先备料并生产至加工完成状态，待接到客户订单再装配生产入库出货；2.BTO（BuildToOrder）：先备料、待接客户订单，才生产加工及装配入库出货；3.DTO（DesignToOrder）：接客户订单后，才开始设计→生产计划→备料→生产→出货，也就是ODM的方式。生产型态的种类：分三种一、计划生产即存货生产型态（MTS=M生产计划的种类一、年或季生产计划通用于计划生产或称存货生产的公司工厂，又叫“大日程生产计划”。二、月生产计划通用于订单生产的公司工厂，又叫“中日程生产计划”三、周生产计划通用于订单生产的公司工厂，又叫“小日程生产计划”四、日生产计划通用于订单生产的公司工厂，又叫“日生产指示”生产计划的种类一、年或季生产计划通用于计划生产或称存货生产的

一般而言，计划生产（存货生产）因为是先生产才进行销售，生产计划的变动性较低，也较容易担当，相反的，订单生产的变动率较高，安排生产计划的挑战性就愈高，尤其处于这21世纪的特殊经营型态，那更是高难度了。一般而言，计划生产（存货生产）因为是先生产才生产计划的安排方法1.库存政策：

(1)成品与半成品库存要多少？

(2)淡旺季的库存各多少？

(3)产品生命周期（LC=LifeCycle）策略的影响有多大？

(4)不需库存的政策，例如，纯订单生产或代工特性的生产。2.销售预测:

这是最为重要的一项，市场分析正不正确，影响销售预测正确性至巨。3.产能分析计划（包括人员/机器设备/生产线的多寡）及产销协调的紧密结合。一、计划生产（存货生产）的年或季生产计划：前题条件的考虑：生产计划的安排方法1.库存政策：一、计划生产（存货生产）的计划(存货)生产计划的格式范例:月月产品产品库存量销售预测量生产计划量预估库存量销售预测量计划生产量预估库存量(注)本月生产计划量=本月销售预测量-上月库存量-预估入库量+库存已指派出货量+最低安全存量计划(存货)生产计划的格式范例:月月产产品销售生★如何使该计划更具有可看性?依客户别/产品别做更明确的资料分析；通过SCM(供应链管理)系统，掌握客户库存；从季（三个月）预测至分月预测，甚至分周预测更佳；更即时的预测资料更新。1.确实掌握销售预测更准确：★如何使该计划更具有可看性?依客户别/产品别做更明确的资料分也从季至月至周搭配配合；影响生产计划的准确性因素（库存水准/销售预测/订单状况/产能限制等）；2.生产计划的机动应变因应：3.定期检讨产销计划的差异原因，探讨修正方向及策略，期使计划更臻完善。4.每月定期(例如:10日)检讨后，每月25日发布次三个月或更多个月的季生产规划。5.已使用MRP或ERP的公司工厂，则可利用电脑展开MPS(MasterProductionSchedule主生产排程)但必须与MRP及CRP(产能规划)充分复核。也从季至月至周搭配配合；2.生产计划的机动应变因应：3.二、月生产计划的拟定方法1.与营销部门确定订单、批量及交期是否正确？2.如果有季生产计划复核，是否有差异？是否要调整产能、用料等？3.确定生产排程相关的各项配合作业，例如采购/外协/品管/生产技术等是否就绪？如果没有，是否有把握赶上，不会延误投产？4.每月20日开产销会议拟定下月生产计划，每月25日发布。二、月生产计划的拟定方法1.与营销部门确定订单、批量及交期订单生产的月生产计划格式范例:

产品別订单NO制令NO生产数

1

234

5

3031备注…部门：

年

月日年月订单生产的月生产计划格式范例:产品別订单NO制令NO三、周生产计划的安排方法:1.由月生产计划修改、调整而来；2.客户插单的调整；3.再次与业务确认客户订单交期；4.采购/外协/品管/生产技术等亦在复核之列；5.每周四下午三时召开产销会议确定下周生产计划，当日下班前发布。三、周生产计划的安排方法:1.由月生产计划修改、调整而来；部门别:

年____周

年

月

日备注周生产计划产品订单No.制令No.生产数周一周二周三周四周五周六11/111/211/311/411/511/66.为保证周生产计划的如期完成，生产前的查检尤其重要，可利用下表查核之部门别:项次查检项目查检结果异常状况异常处理OKNG1生产技术标准产品图纸（样品）制程流程图材料表作业标准书检验标准表2人力余力处理不足人力增补3设备机器模具治工具4物料状况5品质检测第一次生产不良记录新员工6其他周次:部门:日期:查检者:生产前准备查检表产品:项次查检项目查检结果异常状况异常处理OKN四、日生产计划(即日生产指示)的安排方法1.依据周生产计划调整、修改而来2.每日中午前生管把明日一天的生产指示(计划)先发给: ①采购确认供料无虑，有问题赶快回馈修改； ②仓储确认发料没问题，有问题赶快回馈修改； ③生产技术ok，有问题赶快回馈修改； ④业务确认客户交期，有问题赶快回馈修改；3.每日下午三时，上述四单位代表，在生产指示上签字负责，明日可100%达标，否则追究责任。初期会议以半小时为限，一个月内缩短为五分钟，三个月内由“每日生产指示”，扩大为“三日生产指示”，如都能确实100%达标，再扩大为“周生产计划”。四、日生产计划(即日生产指示)的安排方法1.依据周生产计划4.面临21世纪经营型态的改变、周生产计划的达标率愈来愈低，生管老是背负“生产计划不准的骂名”，不只别的部门没有信心，连生管的信心也丧失，所以“日生产指示”不失为一种有效的生产计划，但必须要有“日生产指示”形同圣旨的观念，要有100%达标的决心，否则连一天都掌控不了，其他都免谈了。4.面临21世纪经营型态的改变、周生产计划的达标率愈来愈低(月/ㄖ)日生产指示部门别:年月日产品订单No.制令No.生产数待解决类别相关部门确认确认签章工程制造业务采购物控生管料机器工具技能(月/ㄖ)日生产指示产品订单No.制令No.生产数待解决类别生产进度控制

因此为了交期不出问题，则交期管理也是很重要的一环，其与生产计划的衔接，必须充分掌控生产进度，掌控得好，交期不出状况，掌控得不好，则交期就很难管理了。故在此简单扼要的说明生产进度控制的方法，以“日生产指示”为例，可以目视化的管理看板为之，而且要动态化的掌控。生产进度控制因此为了交期不出问题，则交期管理每小时生产进度控制表不良数差异原因○□○□○□○□○□○□绩效达标率%不良率%产品线名线长日期

年月日每小时时段计划产量每小时累计每小时累计信号实际产量每小时累计差异每小时累计信号每小时生产进度控制表不良数差异原因○□○□○□○□○□○□绩物料控制物料控制制造业九大浪费(无附加价值)统计库存太多（原料/半制品/成品）——制造过多或过早（半制品/成品库存多）制造不良品多（不良率高）等待（两种停滞）多搬运太多动作不良加工方法不当管理（生管、物管、仓管、采购功能未发挥）电脑化（投资后未收到预期效果）依大小顺序排列——日本专家统计资料最大制造业九大浪费(无附加价值)统计库存太多（原料/半制品/丰田汽车把第一项的“库存太多”认为是“万恶之源”，因为:库存多——必须花较多人力之管理、人力成本增加；不好管理，例如先进先出；积压资金，不能运用在别处；占用建地，不能运用在别处；以为不欠料就好，没有工作压力；不求上进、不进则退；价值降低、产生呆滞、次级品及废品机率高；在制品多，使得工程间设备供应不平衡看不出来。丰田汽车把第一项的“库存太多”认为是“万恶之源”，因为:库存库存产生的原因材料供应、批量过大较长交期、较多库存大量采购、成本较低供需失调、预先采购考虑意外、顾及安全材料已入、计划已变为什么要有材料库存？?库存产生的原因材料供应、批量过大为什么要有材料库存？?机器故障换模要求不良重修产能不均缺料等待为什么要有在制品库存？惟恐下列状况出现，造成停线：机器故障为什么要有在制品库存？惟恐下列状况出现，造成停线：工程集结工程分割候鸟心态月底赶货生产方便没有

JIT（刚好及时生产）的观念，以致：工程集结没有JIT（刚好及时生产）的观念，以致：季节需求不同：淡季生产，旺季销售；传统观念作祟：大批量生产，成本较低；为机器效率生产，而非为市场生产；出货交期时间大于客户交货时间；预测计划生产大于实际需求量；经济批量考量、生产比订单数量多。为什么要有成品库存？以上似是而非的理由，已是过时的产物，这也就凸显了“物料控制”的重要了；季节需求不同：淡季生产，旺季销售；为什么要有成品库存？以上似物控的重要性丰田公司多年以来，无不以降低库存为首要，因此素有“零库存”闻名于世。但丰田却一再澄清：“不要误解为一点库存都没有，没有那么厉害

”

而是零不必库存，意思是不必要的库存是零，但必要的库存还是有的。另一方面认为库存没有控制好，是物控部门的责任。美商公司也非常认同“物控”的重要，所以在美商公司多有“物控部”的组织名称，而不是物料部或生产部或资材部，表示美商公司老板重视的程度。而且把生管、采购、仓储也纳入物控部的组织内；物控的重要性丰田公司多年以来，无不以降低库存为首要，因此素有例如：物控部的组织简图如下：物控部生管课采购课物管课仓储课进口课经理例如：物控部的组织简图如下：物控部生采物仓进经理几乎所有与物料有关的单位都集中在一起，一发生欠料，老板唯物控部经理是问，即物控部经理要负全责。一般公司大多缺乏物控专责人员，（很多由采购员兼任，以致绩效不彰），造成诸多浪费而迥然不知。再看看美商公司除了认同物控专责人员的重要外，还更进一步集中火力，事权统一，没有可借口推卸责任，所以效果会更好。这是解决“物控问题”的一大关键，因为现今企业竞争激烈，除了人才的战争外，组织的战争也是重要的关键，意思是说，徒有人才不知如何整合团队，发挥团队效力也是枉然。几乎所有与物料有关的单位都集中在一起，一发生欠料，老板唯物控物控的机能及目标：物料供应计划的拟定；物料分析，例如ABC分析；开立请购单作业；稽催物料如期到位；适时/适量/适质供应生产所需；防止欠料的发生；领用部門超领料的掌控制令材料投入产出比较分析；存量严密管制；降低库存；提高库存量周转率，降低财务无形成本；防止呆料及死藏品（废料）的产生。物控的机能及目标：物料供应计划的拟定；物控的作业方式物料供应计划的拟定有两种方法：1.人工展开物料需求:（格式范例如下页：）物控的作业方式物料供应计划的拟定有两种方法：1.人工展开物物料需求计划表订单NO.客户制令NO.品名数量交期料号计量单位用量备用率标准用量库存数差异数订购方式订单存量应申购数预定进料日物料需求计划表订单NO.客户制令NO.品名数2.MRP或ERP物料/展开需求:(格式范例如下:)MRP物料需求计划表（周）料号品名计量单位0511（2005年第11周）0512现有库存本周入本周出本周余本月入本周出2.MRP或ERP物料/展开需求:(格式范例如下:)MRP※物料分析：对物料进行分析，以便分类作不同的有效的管理，例如：ABC分析100908070605040302010%ABC料号累计影响度※物料分析：对物料进行分析，以便分类作不同的有效的管理，例如使用物料稽催表，务使物料如期到位(范例如下)订购日订购日NO.品名料号(规格)数量(单位)单价金额供应商进料计划实绩进度使用物料稽催表，务使物料如期到位(范例如下)订购日订购日NO制令材料投入产出比较分析

(即制令掌控表)(范例如下:)使用材料NO.品名规格用量单位预计用量实际领用差异数产品：制令掌控表制令NO：制令材料投入产出比较分析

(即制令掌控表)(范例如下:)使用存量管制的方法:主要的有两种最适合于通用性高的材料；对采购周期较长的料项也可运用；适合于计划生产型态；产品订单变化小的状态；安全存量法：存量管制的方法:主要的有两种最适合于通用性高的材料；安全存量安全库存计算法:*1.用量安定的情况:

安全存量=

日平均出库量

×（前置时间-1）*2.用量变化大的情况:安全库存=(LT–1)X[日平均出库量-(日最大出库量–日最小出库量)/2]安全库存计算法:*1.用量安定的情况:强调适品/适时/适量没有呆料库存，周转率最高但作业程序较繁复，需要管理水平较高最适合于多批少量/订单多变的产销型态MRP用料需求规划法强调适品/适时/适量MRP用料需求规划法首要条件就是料账准确；采购前置时间要准确；MRP主排程稳定与准确；BOM及时修订且正确。存量管制的成功关键首要条件就是料账准确；存量管制的成功关键呆料的产生与防止因客户订单取消或规格变更或减订呆料产生的原因及防止对策：同客户协商订出处理办法因设计变更或制程变更制定“设计变更管理办法”提出处理因销售预测失误实施滚动销售预测法、经常调整安全存量呆料的产生与防止因客户订单取消或规格变更或减订呆料产生的原因材料点收未依据订购单严格执行进料检验制度厂商多给材料无须计价确认有无用途，以无价处置呆料未予处置而继续保留呆料应尽速处理材料点收未依据订购单严格执行进料检验制度厂商多给材料无须计价最重要的是要把战线提前，每个月未异动的材料就要专案提醒相关单位注意处置，及早活用、代用，避免三个月或六个月才处理来不及。最重要的是要把战线提前，每个月未异动的材料就要专案提醒相关单废料的产生与防止呆料转成的废料应尽速处理呆料仓储环境不佳所造成做好仓储环境之4S贯彻物料先进先出进料不良或制程不良加强进料检验不良品尽速处理废料的产生与防止呆料转成的废料应尽速处理呆料仓储环境不佳所造超过使用期限，逾期变成废品控制库存量执行先进先出同呆品的预警方式，及早密集追踪，防止产生废料。超过使用期限，逾期变成废品控制库存量同呆品的预警方式，及早密物控的绩效评核：有两种绩效指标（KPI）存量周转次数:又分年周转次数与月周转次数两种年转转次数=年库存使用数量或金额(1月+2月+…+12月库存数量或金额)/12月转转次数=月库存使用数量或金额(月初库存数量+月底库存数量)/2或金额或金额物控的绩效评核：有两种绩效指标（KPI）存量周转次数:又分年存量周转天数：即需要几天的库存周转之意，也分两种：年周转天数=360年周转次数月周转天数=30月周转次数标准库存金额

=年(月)营业金额÷年(月)库存周转次数最大库存

=平均库存X2–安全库存

存量周转天数：即需要几天的库存周转之意，也分两种：年周转天数生产计划与物料控制生产计划与物料控制21世纪企业经营面临空前的挑战！！！西元年产品种类生产批量交期掌控1970以前少大长容易1971~2000增多减小渐短变难2001~（21世纪）更多更少更短更难21世纪经营的挑战——归纳起来有八大特色：1.多批2.少量3.短交期4.低售价5.微利6.高物流7.零不良8.快开发21世纪企业经营面临空前的挑战！！！西元年产品种类生产批量交产销之间的冲突业务部门的期望订单量可大小不拘产品种类能多样化交货期能愈短愈好制造部门的期望订单量愈大愈好产品种类愈少愈好交货期愈长愈好负责安排生产计划的部门应该是由生管负责如何安排可化解双方冲突的“生产计划”？产销之间的冲突业务部门的期望订单量可大小不拘制造部门的期望订生管安排的生产计划当然是要充分配合客户交货期的，但因为：物料供料不及缺料情况严重停工、怠料、变计划客户要求交期短生产交期>交货交期预测订单不准库存太多积压资金、管理浪费生管安排的生产计划当然是要充分配合客户交货期的，但因为：物料生管压力重重，吃力不讨好，因为:如何提高生产计划的准确率？

是当今制造业的共同难题，也是当务之急着要解决的困境。首先探讨影响生产计划准确性的因素有哪些？生产计划不准确，准确率低，大家都没信心:生管压力重重，吃力不讨好，因为:如何提高生产计划的准确率？生(一)属于生管本身的问题:1.手工生产排程技巧不够纯熟；2.既使使用电脑安排主生产计划（MPS）也时有差错；3.未考虑产能负荷，以无限产能安排生产计划，当然会有问题；4.生产排程所需基础资料，例如标准工时、工艺途程等资料有偏差；5.生产进度掌控不够严谨，缺乏及时回馈系统及紧密的稽查的技巧；6.生管的权威未建立，生产计划缺乏约束力；7.生管的应变力及机动力不足。(一)属于生管本身的问题:1.手工生产排程技巧不够纯熟；(二)属于制造部门的问题:生产技术有待加强，准备工时長制程品质不良时有发生，重制返工多换模换线时间太长设备故障率高，可动率低(二)属于制造部门的问题:生产技术有待加强，准备工时長(三)属于营业部门的问题1.

短交期、多样、少量订单特多；2.临时客户插单情况严重。(四)属于资材部门的问题1.采购/外协管理能力不足；2.供应商交期不准，延误交期司空见惯；3.库存料帐不准；4.缺物控专责人员、物料控制不够严谨、物料供应计划不全。(三)属于营业部门的问题1.短交期、多样、少量订单特多；(生产型态的种类：分三种一、计划生产即存货生产型态（MTS=MakeToStock）二、订单生产（MTO=MakeToOrder）型态三、计划与订单生产混合型态随着企业竞争的需要，订单生产(MTO)有陆陆续续作了一些调整及修改；1.CTO（ConfigureToOrder）：先备料并生产至加工完成状态，待接到客户订单再装配生产入库出货；2.BTO（BuildToOrder）：先备料、待接客户订单，才生产加工及装配入库出货；3.DTO（DesignToOrder）：接客户订单后，才开始设计→生产计划→备料→生产→出货，也就是ODM的方式。生产型态的种类：分三种一、计划生产即存货生产型态（MTS=M生产计划的种类一、年或季生产计划通用于计划生产或称存货生产的公司工厂，又叫“大日程生产计划”。二、月生产计划通用于订单生产的公司工厂，又叫“中日程生产计划”三、周生产计划通用于订单生产的公司工厂，又叫“小日程生产计划”四、日生产计划通用于订单生产的公司工厂，又叫“日生产指示”生产计划的种类一、年或季生产计划通用于计划生产或称存货生产的

一般而言，计划生产（存货生产）因为是先生产才进行销售，生产计划的变动性较低，也较容易担当，相反的，订单生产的变动率较高，安排生产计划的挑战性就愈高，尤其处于这21世纪的特殊经营型态，那更是高难度了。一般而言，计划生产（存货生产）因为是先生产才生产计划的安排方法1.库存政策：

(1)成品与半成品库存要多少？

(2)淡旺季的库存各多少？

(3)产品生命周期（LC=LifeCycle）策略的影响有多大？

(4)不需库存的政策，例如，纯订单生产或代工特性的生产。2.销售预测:

这是最为重要的一项，市场分析正不正确，影响销售预测正确性至巨。3.产能分析计划（包括人员/机器设备/生产线的多寡）及产销协调的紧密结合。一、计划生产（存货生产）的年或季生产计划：前题条件的考虑：生产计划的安排方法1.库存政策：一、计划生产（存货生产）的计划(存货)生产计划的格式范例:月月产品产品库存量销售预测量生产计划量预估库存量销售预测量计划生产量预估库存量(注)本月生产计划量=本月销售预测量-上月库存量-预估入库量+库存已指派出货量+最低安全存量计划(存货)生产计划的格式范例:月月产产品销售生★如何使该计划更具有可看性?依客户别/产品别做更明确的资料分析；通过SCM(供应链管理)系统，掌握客户库存；从季（三个月）预测至分月预测，甚至分周预测更佳；更即时的预测资料更新。1.确实掌握销售预测更准确：★如何使该计划更具有可看性?依客户别/产品别做更明确的资料分也从季至月至周搭配配合；影响生产计划的准确性因素（库存水准/销售预测/订单状况/产能限制等）；2.生产计划的机动应变因应：3.定期检讨产销计划的差异原因，探讨修正方向及策略，期使计划更臻完善。4.每月定期(例如:10日)检讨后，每月25日发布次三个月或更多个月的季生产规划。5.已使用MRP或ERP的公司工厂，则可利用电脑展开MPS(MasterProductionSchedule主生产排程)但必须与MRP及CRP(产能规划)充分复核。也从季至月至周搭配配合；2.生产计划的机动应变因应：3.二、月生产计划的拟定方法1.与营销部门确定订单、批量及交期是否正确？2.如果有季生产计划复核，是否有差异？是否要调整产能、用料等？3.确定生产排程相关的各项配合作业，例如采购/外协/品管/生产技术等是否就绪？如果没有，是否有把握赶上，不会延误投产？4.每月20日开产销会议拟定下月生产计划，每月25日发布。二、月生产计划的拟定方法1.与营销部门确定订单、批量及交期订单生产的月生产计划格式范例:

产品別订单NO制令NO生产数

1

234

5

3031备注…部门：

年

月日年月订单生产的月生产计划格式范例:产品別订单NO制令NO三、周生产计划的安排方法:1.由月生产计划修改、调整而来；2.客户插单的调整；3.再次与业务确认客户订单交期；4.采购/外协/品管/生产技术等亦在复核之列；5.每周四下午三时召开产销会议确定下周生产计划，当日下班前发布。三、周生产计划的安排方法:1.由月生产计划修改、调整而来；部门别:

年____周

年

月

日备注周生产计划产品订单No.制令No.生产数周一周二周三周四周五周六11/111/211/311/411/511/66.为保证周生产计划的如期完成，生产前的查检尤其重要，可利用下表查核之部门别:项次查检项目查检结果异常状况异常处理OKNG1生产技术标准产品图纸（样品）制程流程图材料表作业标准书检验标准表2人力余力处理不足人力增补3设备机器模具治工具4物料状况5品质检测第一次生产不良记录新员工6其他周次:部门:日期:查检者:生产前准备查检表产品:项次查检项目查检结果异常状况异常处理OKN四、日生产计划(即日生产指示)的安排方法1.依据周生产计划调整、修改而来2.每日中午前生管把明日一天的生产指示(计划)先发给: ①采购确认供料无虑，有问题赶快回馈修改； ②仓储确认发料没问题，有问题赶快回馈修改； ③生产技术ok，有问题赶快回馈修改； ④业务确认客户交期，有问题赶快回馈修改；3.每日下午三时，上述四单位代表，在生产指示上签字负责，明日可100%达标，否则追究责任。初期会议以半小时为限，一个月内缩短为五分钟，三个月内由“每日生产指示”，扩大为“三日生产指示”，如都能确实100%达标，再扩大为“周生产计划”。四、日生产计划(即日生产指示)的安排方法1.依据周生产计划4.面临21世纪经营型态的改变、周生产计划的达标率愈来愈低，生管老是背负“生产计划不准的骂名”，不只别的部门没有信心，连生管的信心也丧失，所以“日生产指示”不失为一种有效的生产计划，但必须要有“日生产指示”形同圣旨的观念，要有100%达标的决心，否则连一天都掌控不了，其他都免谈了。4.面临21世纪经营型态的改变、周生产计划的达标率愈来愈低(月/ㄖ)日生产指示部门别:年月日产品订单No.制令No.生产数待解决类别相关部门确认确认签章工程制造业务采购物控生管料机器工具技能(月/ㄖ)日生产指示产品订单No.制令No.生产数待解决类别生产进度控制

因此为了交期不出问题，则交期管理也是很重要的一环，其与生产计划的衔接，必须充分掌控生产进度，掌控得好，交期不出状况，掌控得不好，则交期就很难管理了。故在此简单扼要的说明生产进度控制的方法，以“日生产指示”为例，可以目视化的管理看板为之，而且要动态化的掌控。生产进度控制因此为了交期不出问题，则交期管理每小时生产进度控制表不良数差异原因○□○□○□○□○□○□绩效达标率%不良率%产品线名线长日期

年月日每小时时段计划产量每小时累计每小时累计信号实际产量每小时累计差异每小时累计信号每小时生产进度控制表不良数差异原因○□○□○□○□○□○□绩物料控制物料控制制造业九大浪费(无附加价值)统计库存太多（原料/半制品/成品）——制造过多或过早（半制品/成品库存多）制造不良品多（不良率高）等待（两种停滞）多搬运太多动作不良加工方法不当管理（生管、物管、仓管、采购功能未发挥）电脑化（投资后未收到预期效果）依大小顺序排列——日本专家统计资料最大制造业九大浪费(无附加价值)统计库存太多（原料/半制品/丰田汽车把第一项的“库存太多”认为是“万恶之源”，因为:库存多——必须花较多人力之管理、人力成本增加；不好管理，例如先进先出；积压资金，不能运用在别处；占用建地，不能运用在别处；以为不欠料就好，没有工作压力；不求上进、不进则退；价值降低、产生呆滞、次级品及废品机率高；在制品多，使得工程间设备供应不平衡看不出来。丰田汽车把第一项的“库存太多”认为是“万恶之源”，因为:库存库存产生的原因材料供应、批量过大较长交期、较多库存大量采购、成本较低供需失调、预先采购考虑意外、顾及安全材料已入、计划已变为什么要有材料库存？?库存产生的原因材料供应、批量过大为什么要有材料库存？?机器故障换模要求不良重修产能不均缺料等待为什么要有在制品库存？惟恐下列状况出现，造成停线：机器故障为什么要有在制品库存？惟恐下列状况出现，造成停线：工程集结工程分割候鸟心态月底赶货生产方便没有

JIT（刚好及时生产）的观念，以致：工程集结没有JIT（刚好及时生产）的观念，以致：季节需求不同：淡季生产，旺季销售；传统观念作祟：大批量生产，成本较低；为机器效率生产，而非为市场生产；出货交期时间大于客户交货时间；预测计划生产大于实际需求量；经济批量考量、生产比订单数量多。为什么要有成品库存？以上似是而非的理由，已是过时的产物，这也就凸显了“物料控制”的重要了；季节需求不同：淡季生产，旺季销售；为什么要有成品库存？以上似物控的重要性丰田公司多年以来，无不以降低库存为首要，因此素有“零库存”闻名于世。但丰田却一再澄清：“不要误解为一点库存都没有，没有那么厉害

”

而是零不必库存，意思是不必要的库存是零，但必要的库存还是有的。另一方面认为库存没有控制好，是物控部门的责任。美商公司也非常认同“物控”的重要，所以在美商公司多有“物控部”的组织名称，而不是物料部或生产部或资材部，表示美商公司老板重视的程度。而且把生管、采购、仓储也纳入物控部的组织内；物控的重要性丰田公司多年以来，无不以降低库存为首要，因此素有例如：物控部的组织简图如下：物控部生管课采购课物管课仓储课进口课经理例如：物控部的组织简图如下：物控部生采物仓进经理几乎所有与物料有关的单位都集中在一起，一发生欠料，老板唯物控部经理是问，即物控部经理要负全责。一般公司大多缺乏物控专责人员，（很多由采购员兼任，以致绩效不彰），造成诸多浪费而迥然不知。再看看美商公司除了认同物控专责人员的重要外，还更进一步集中火力，事权统一，没有可借口推卸责任，所以效果会更好。这是解决“物控问题”的一大关键，因为现今企业竞争激烈，除了人才的战争外，组织的战争也是重要的关键，意思是说，徒有人才不知如何整合团队，发挥团队效力也是枉然。几乎所有与物料有关的单位都集中在一起，一发生欠料，老板唯物控物控的机能及目标：物料供应计划的拟定；物料分析，例如ABC分析；开立请购单作业；稽催物料如期到位；适时/适量/适质供应生产所需；防止欠料的发生；领用部門超领料的掌控制令材料投入产出比较分析；存量严密管制；降低库存；提高库存量周转率，降低财务无形成本；防止呆料及死藏品（废料）的产生。物控的机能及目标：物料供应计划的拟定；物控的作业方式物料供应计划的拟定有两种方法：1.人工展开物料需求:（格式范例如下页：）物控的作业方式物料供应计划的拟定有两种方法：1.人工展开物物料需求计划表订单NO.客户制令NO.品名数量交期料号计量单位用量备用率标准用量库存数差异数订购方式订单存量应申购数预定进料日物料需求计划表订单NO.客户制令NO.品名数2.MRP或ERP物料/展开需求:(格式范例如下:)MRP物料需求计划表（周）料号品名计量单位0511（2005年第11周）0512现有库存本周入本周出本