医疗企业财务管理战略-现金流量管理课件

第六讲

企业市场价值导向的财务管理战略

——现金流量管理

现金流管理原理自由现金流量现金流量经营第六讲

企业市场价值导向的财务管理战略

——现金流1一、现金流管理原理（一）利润、经营现金流量和自由现金流量利润：广为关注，当利润发生突然变化，会引起分析人员、投资人、债权人和金融媒体的注意。利润增长在证券价格上有所反应。但是它受到经理的控制，投资者使用较少位经理控制的指标更好。经营现金流量：是利润的替代指标，但是包含非常项目，不包括公司为保持当前增长率所作的投资。自由现金流量：等于来自客户的现金净额减去保持当前增长率所需的现金支出。有真实的现金流量，不受会计方法的影响，也不受经理人员的操纵。一、现金流管理原理（一）利润、经营现金流量和自由现金流量2损益表资产负债表现金流量表利润自由现金流量经营现金流量来源变量利润、经营现金流量、自由现金流量的来源损益表资产负债表现金流量表利润3过去财务损益中心主义重视“经济交易实际情况”经营巨变泡沫经济崩溃金融危机今后财务重视现金流量重视“管理现金、存款的流动”过去财务经营巨变泡沫经济金融今4现金流量表的起源1908年WilliamMorseCole在《会计》杂志上发表有关现金流量表的论文；1963年财务会计准则委员会（FASB）前身会计原则委员会（APB）建议在年度报告中编制一张“资金来源与运用表”来反映资金来源与运用信息；1969年，证券交易委员会（SEC）要求在年报中要有一张资金表，但并没有给出资金的定义。1980年，FASB发布备忘录解释现金流量的重要性：收益与资金流入不同；未来现金流量对于流动性和财务灵活性至关重要；需要作为财务会计和报告概念框架的一部分。1987年，FASB确立了现金流量报告的准则。（SFASNO.95）现金流量表的起源1908年WilliamMorseCol5现金流量与利润相互不能替代的原因企业必须盈利；企业必须有净现金流量；现金流量衡量利润的质量；能够带来持续、稳定现金流量的收益才是高质量的收益。现金流量与利润相互不能替代的原因企业必须盈利；6（二）市场价值与现金流量评估1.审计市场绩效确定相对于其他投资而言的股东收益2.分析比较性公司绩效建立作为市场绩效基础的公司绩效初步状况3.了解公司现金流量确认公司现金的产生、投入及投资回报4.综合市场看法确认何种假定构成了判断现时市场价值的依据（二）市场价值与现金流量评估1.审计市场绩效2.分析比较性公7（三）关于现金流量决策价值的讨论（三）关于现金流量决策价值的讨论8医疗企业财务管理战略--现金流量管理课件9（四）现金流量：现代企业价值管理的核心公司在不同情况下的管理核心指标立足长远的需求行业极有可能发生重大变革技术管制条件竞争投资期较长业务复杂资本密集程度（资产负债表的需要）流动资金地产、厂房及设备高净利润增长多年期现金流量折现或经济利润

净利润，销售收入回报投资资本回报率—加权平均资本成本，经济利润（一年）经营价值驱动因素低低高（四）现金流量：现代企业价值管理的核心公司在不同情况下的管理10现金流量管理的要点绩效即目标：以价值为基础的管理帮助公司确定应予采纳的具体财务绩效目标。战略和结构依然重要：以价值为基础的管理帮助公司在不同战略间做出选择，并帮助评估实现特定战略的必要资源。小组是基础：小组需要明确的绩效目标和后续衡量办法，以价值为基础的管理帮助公司确定这些目标。必须抓住重点：通过确认关键的价值驱动因素，以价值为基础的管理帮助公司在矛盾的目标中权衡轻重。现金流量管理的要点11公司价值驱动因素的层次分析实例客户组成销售队伍生产力(费用；销售收入)固定成本/配置生产能力管理经营运作产能

实例循环账户百分率每次销售所涉金额单位销售收入可付酬工时与工资单总工时之比生产能力利用率每次交货成本应收账款条件与时间应付账款条件与时间投资资本回报率短期资本长期资本销售收入成本毛利投资资本一般具体经营单位操作性价值驱动因素层次1层次2层次3公司价值驱动因素的层次分析实例实例投资资本短期资本长期资本销12以价值为基础管理的具体程序步骤：开发战略确定指标行动计划/预算绩效测定/奖励制度结论：不一定是按顺序排列，但都是必不可少的。这些因素在整个组织的总公司、经营单位和职能/营业层面相互贯穿，并且必须保持一致。以价值为基础管理的具体程序步骤：13（五）价值为基础管理的推进步骤价值诊断高级管理层决定制度化方针制定以价值为基础的管理方针手段的交流和制度化修订制度培训人员业务经理推广阶段完善制度，形成持续能力.改进战略分析目标确定生产线决策改善绩效关键活动开发以价值为基础的管理手段和材料初级价值评估模式；价值评估格式；管理报告各式；决定培训范围和深度制定共同的假设与主要经理面谈修订管理和计划制度，以支持以价值为基础的管理传播模式；重新设计计划程序以反映新的要求和时间安排；确保信息系统到位。分阶段实施培训方案介绍新的程序和要求；介绍概念；培训工作人员使用格式；进行初步价值评估。培训业务经理进行具体业务分析；问题分析价值评估敏感性……支持管理报告的制定。评价和完善以价值为基础的管理制度和培训;为进一步的成功奠定基础；综合各项业务计划已暴露公司一级问题。提供指导和反馈（五）价值为基础管理的推进步骤价值高级管理层决制定以价值手段14二、自由现金流量（一）定义：自由现金流量等于公司的税后营业利润加上非现金支出，再减去营业流动资金，物业、厂房与设备及其他资产方面的投资。自由现金流量=税后利润+折旧-资本性支出二、自由现金流量（一）定义：15（二）自由现金流量与价值驱动因素公司销售收入、利润及资本增长率投资回报率驱动自由现金流量（二）自由现金流量与价值驱动因素公司销售收入、利润及资本增长16(三)经营绩效预测基本步骤评价公司的战略地位，考虑行业特点及公司的竞争优势与劣势，评价公司的增长潜力及获利能力。预测将影响公司及行业绩效的重要事件（绩效情景）。在绩效情景基础上预测损益表和资产负债表，在此基础上进行综合，预测自由现金流量、投资资本回报率以及其他关键的价值驱动因素。检验全面预测的合理性，尤其是价值驱动因素。(三)经营绩效预测基本步骤17评估战略地位，确定竞争优势客户类别分析目的：明确客户选择一公司而非其他公司的原因，预测市场份额和潜在的需求。分析角度：客户：不同客户全需求不同；生产者：不同的客户有不同的服务成本。竞争业务系统分析议题产品特性质量上市时间专有技术可获取的货源成本外购成本周期质量定价包装品牌广告/促销销售效能成本渠道运输产品设计与开发购置制造营销销售和分销评估战略地位，确定竞争优势议题产品特性可获取的货源成本定价销18行业结构分析替代产品供应商的讨价还价能力客户的讨价还价能力进入/退出壁垒行业盈利性均衡分析外部冲击行业结构生产者行为经营绩效反馈合作与竞争反馈动态分析行业结构分析替代产品供应商的讨客户的讨价进入/退出行业盈利性19制定绩效情景适度绩效：行业避免激烈打价格大战，资本回报率全面提高，接近资本成本。下降趋势：行业价格大战持续，回报率低与资本成本。上升趋势：行业避免激烈打价格大战，资本回报率全面提高，接近资本成本。但公司可以找到适当的定位，逐渐获得超过行业水平的收益率。根据绩效情景的具体定位预测财务业绩（10年）制定绩效情景20（四）现金流量折现=企业价值现金流量折现方法长期明确预测法；自由现金流量恒值增长公式法FCFT+1

明确的预测期后第一年自由现金流量正常水平WACC

加权平均资本g

自由现金流量预期增长率恒值价值驱动因素公式法NOPLATT+1

明确预测期后第一年中扣除调整税的营业净利润正常水平ROIC

新投资净额的预期回报率企业价值=FCFT+1WACC-g企业价值=NOPLATT+1(1-g/ROIC)WACC-g（四）现金流量折现=企业价值现金流量折现方法企业价值=21例解：三种计算方法结果一样时期12345扣除调整税后的营业净利润100106112120126净投资5053566063自由现金流量5053566063

上述每一时期净利润和自由现金流量环比6%，新投资回报率为12%，加权平均资本成本为11%，则企业价值为：长期预测法=50535650*（1.06）149（1+11%）（1+11%）2（1+11%）3

（1+11%）150自由现金流量恒值增长公式=50/（11%-6%）=1000价值驱动因素公式=100×（1-6%/12%)÷(11%-6%)=1000+++…+=999≈1000例解：三种计算方法结果一样时期222.经济利润法公司价值=

=例解：预测之初投资资本预测期间经济利润现值预测期后经济利润现值经济利润T+1WACCNOPLATT+1×g/ROIC×（ROIC-WACC）WACC×(WACC-g)+++2.经济利润法公司价值=预测之初预测期间经预测期后经经济利润23三、现金流量经营（一）基本理念自由现金流量的创造力是企业的实力。掌握企业生存的命脉是经营现金流量。实现现金流量最大化是企业唯一的目标。为此，必须建立能够及时收集相关信息的系统，引进企业资源规划ERP(EnterpriseResourcePlanning)。建立至少能够预测两年以后现金流量的体系。财务会计人事管理生产管理销售管理库存管理三、现金流量经营（一）基本理念财务会计人事管理生产管理销售管24（二）基本做法：高效率投资现金过剩是极大浪费。企业成长关键在对人的投资。人事费用划归投资现金流量。具有天才思路的经营者制定具有天才思路的计划

并能够管理部下的管理人员。企业成长的条件营业专家技术专家财务专家具备这两点，小企业就能办成大企业。关键是将人事费用视作投资。（二）基本做法：高效率投资现金过剩是极大浪费。企业成长的条件25（三）基本工具收支平衡表：反映收支平衡状况。注意：把注意力放在经常项目上，要预测短期收支平衡。一定要根据公司本身的经营战略以及行业种类、特征设计表格。关注点：应收账款的回收情况；应收应付的平衡情况；库存是否适宜；设备投资千万慎重。（三）基本工具收支平衡表：反映收支平衡状况。注意：26（二）资金运用表：体现近期支付能力营运资金=流动资产-流动负债流动资产流动负债长期负债

非流动资产资本（二）资金运用表：体现近期支付能力营运资金流动资产流动负27运用两期资产负债表关注长期资本项目收支支付税款和红利是否在纳税前本期利润范围内；设备投资是否在“保留盈余+折旧+长期贷款+增资”范围内；偿还长期贷款是否在“保留盈余+折旧”范围内。中小企业还应关注是否增加了向所有者的预付和贷款。销售债权和存货是否异常增加。短期贷款以及贴现票据等增减原因。（二）资金运用表：体现近期支付能力（续）运用两期资产负债表（二）资金运用表：体现近期支付能力（续）28（三）资金变动表：现时资金整体结构及流动情况注意“经常收支”是否正常；关注“其他收支”中设备投资收支否过大，以及这种超支是否以经常收入增加及长期贷款弥补；平衡收支是补充哪些项目缺口，用以补充设备投资为正常，若用以补充经常收支、结算收支缺口就成问题。关键看“经常收支比率=经常收入/经常支出*100%”必须在100%以上，否则则应分析是暂时还是经常性，后者容易使企业倒闭。（三）资金变动表：现时资金整体结构及流动情况29（四）财务收支表：表示所有项目的收支总量。最终为“现金流量表代替”（四）财务收支表：30（五）利用四表对现金流量进行预算管理预计“三表”现金流量分类原理现金流量信息的：“直接法”与“间接法”直接法利用分类账（企业中交易的记录）中现金流动的情况；好处在于，可以时刻掌握先进的流动情况间接法利用损益表计算得出的净利润，对损益表及资产负债表中的调整项目进行处理；好处在于对过去的会计体系改变较小。这是真正向“重视现金流量”的经营思路转变这样无法从过去的重视“损益”的经营思路中摆脱（五）利用四表对现金流量进行预算管理直接法间接31(五)利用四表对现金流量进行预算管理(续)现金流量分析必须解决的问题公司未来产生正净现金流量的能力；公司偿还债务和派发股利的能力；造成净利润和净现金流量差异的原因；现金和非现金投资、筹资活动对公司财务状况的影响。比较分析横向——纵向——产生只含百分比的“共同尺度财务报表”基期比较增长率比较趋势比较(五)利用四表对现金流量进行预算管理(续)现金流量分析横向—32比率分析流动性和偿债能力：反映企业偿债能力现金偿还债务能力比率=×100%≥40%现金支付股利能力比率=×100%≥100%现金偿还总负债能力比率=×100%≥20%现金支付利息能力比率=×100%≥CFO流动负债CFO派发股利额CFO负债CFO+实付利息+实缴税金实付利息偿债能力流动性行业平均注:CFO为经营活动现金净流量比率分析CFOCFOCFOCFO+实付利息+实缴税金偿债能力33比率分析（续）

资本支出和投资比率：反映企业维持资本资产投资能力。资本购置比率=×100%不能波动太大投资领域现金流量能力比率=

×100%越低越好经营投资现金比率=×100越高越好现金在投资比率=×100%≥40%

（7%，11%）CFO-需支付股利资本支出投资领域现金净流量CFI经营现金净流量+筹资现金净流量CFOCFICFO-需支付股利非流动资产+营运资金比率分析（续）

资本支出和投资比率：反映企业维持资本资产投资34现金流量转回报比率：反映企业真实的盈利能力全部现金流量比率=×100%衡量筹资与投资现金流出的内部现金保障程度。销售现金比率=×100%现金流量对净利润比率=×100%销售质量比率=×100%比率分析（续）

CFO筹资现金流出+投资现金流出CFO销售收入CFO净利润来自销售的现金流入销售收入越大越好越高越好接近100%为好接近100%为好现金流量转回报比率：反映企业真实的盈利能力比率分析（续）

C35收益质量比率=×100%资产现金收益率=×100%股东权益现金保障比率=×100%每股现金流量比率=×100%CFO营业利润接近100%为好税息前CFO平均资产高于行业水准CFO股东权益平均数CFO—优先股股利平均已发行普通股数量高于行业水准高于行业水准收益质量比率=×100%CFO接近100%为36医疗企业财务管理战略--现金流量管理课件37开发战略：高层管理部门设计一公司整体价值最大化为明确目标的公司战略，包括酌情购买或出售某些经营单位；在经营单位一级，制定战略一般需要确定各种备选战略，进行评估后选择创造最大价值的战略。指标确定：应立足于经营单位关键的价值驱动因素，并应包括财务和非财务指标；使指标适应组织层次；短期指标必须与长期指标相联系。开发战略：38行动计划/预算将经营单位的战略转化成组织为实现其指标将要采取的步骤，尤其是在相对短的时间内将要采取的步骤。绩效测定/奖励制度绩效测定必须由会计驱动转向管理驱动；原则：与经营单位相协调；与单位短期和长期指标相联系；将财物尺度与业务尺度结合起来；确定可以早期预警的绩效尺度。行动计划/预算39现金流量表现金流量的基本内容流动资产非流动资产流动负债长期负债资本公积实收资本盈余公积现金非现金非筹资性筹资性现金流量=C+G–A–B+D+E+F经营领域投资领域筹资领域当前利润将来利润平衡手段会计等式：资产=负债+所有者权益ABEFGCD现金流量表现金流量的基本内容流动非流动流动长期资本公积盈40经营管理型现金流量表：经营活动投资活动筹资活动流入流出净流量流入流出净流量流入流出净流量现金净流量期末现金-期初现金与损益表“营业利润”成对应关系现金净流量：正数还是负数好？无固定答案！！…………常态为“正数”…………常态为“负数”…………正数或负数是否正常，要看期末现金是否与短期支付要求相适应资产负债表经营管理型现金流量表：经营活动流入流入流入现金净流量期末41第六讲

企业市场价值导向的财务管理战略

——现金流量管理

现金流管理原理自由现金流量现金流量经营第六讲

企业市场价值导向的财务管理战略

——现金流42一、现金流管理原理（一）利润、经营现金流量和自由现金流量利润：广为关注，当利润发生突然变化，会引起分析人员、投资人、债权人和金融媒体的注意。利润增长在证券价格上有所反应。但是它受到经理的控制，投资者使用较少位经理控制的指标更好。经营现金流量：是利润的替代指标，但是包含非常项目，不包括公司为保持当前增长率所作的投资。自由现金流量：等于来自客户的现金净额减去保持当前增长率所需的现金支出。有真实的现金流量，不受会计方法的影响，也不受经理人员的操纵。一、现金流管理原理（一）利润、经营现金流量和自由现金流量43损益表资产负债表现金流量表利润自由现金流量经营现金流量来源变量利润、经营现金流量、自由现金流量的来源损益表资产负债表现金流量表利润44过去财务损益中心主义重视“经济交易实际情况”经营巨变泡沫经济崩溃金融危机今后财务重视现金流量重视“管理现金、存款的流动”过去财务经营巨变泡沫经济金融今45现金流量表的起源1908年WilliamMorseCole在《会计》杂志上发表有关现金流量表的论文；1963年财务会计准则委员会（FASB）前身会计原则委员会（APB）建议在年度报告中编制一张“资金来源与运用表”来反映资金来源与运用信息；1969年，证券交易委员会（SEC）要求在年报中要有一张资金表，但并没有给出资金的定义。1980年，FASB发布备忘录解释现金流量的重要性：收益与资金流入不同；未来现金流量对于流动性和财务灵活性至关重要；需要作为财务会计和报告概念框架的一部分。1987年，FASB确立了现金流量报告的准则。（SFASNO.95）现金流量表的起源1908年WilliamMorseCol46现金流量与利润相互不能替代的原因企业必须盈利；企业必须有净现金流量；现金流量衡量利润的质量；能够带来持续、稳定现金流量的收益才是高质量的收益。现金流量与利润相互不能替代的原因企业必须盈利；47（二）市场价值与现金流量评估1.审计市场绩效确定相对于其他投资而言的股东收益2.分析比较性公司绩效建立作为市场绩效基础的公司绩效初步状况3.了解公司现金流量确认公司现金的产生、投入及投资回报4.综合市场看法确认何种假定构成了判断现时市场价值的依据（二）市场价值与现金流量评估1.审计市场绩效2.分析比较性公48（三）关于现金流量决策价值的讨论（三）关于现金流量决策价值的讨论49医疗企业财务管理战略--现金流量管理课件50（四）现金流量：现代企业价值管理的核心公司在不同情况下的管理核心指标立足长远的需求行业极有可能发生重大变革技术管制条件竞争投资期较长业务复杂资本密集程度（资产负债表的需要）流动资金地产、厂房及设备高净利润增长多年期现金流量折现或经济利润

净利润，销售收入回报投资资本回报率—加权平均资本成本，经济利润（一年）经营价值驱动因素低低高（四）现金流量：现代企业价值管理的核心公司在不同情况下的管理51现金流量管理的要点绩效即目标：以价值为基础的管理帮助公司确定应予采纳的具体财务绩效目标。战略和结构依然重要：以价值为基础的管理帮助公司在不同战略间做出选择，并帮助评估实现特定战略的必要资源。小组是基础：小组需要明确的绩效目标和后续衡量办法，以价值为基础的管理帮助公司确定这些目标。必须抓住重点：通过确认关键的价值驱动因素，以价值为基础的管理帮助公司在矛盾的目标中权衡轻重。现金流量管理的要点52公司价值驱动因素的层次分析实例客户组成销售队伍生产力(费用；销售收入)固定成本/配置生产能力管理经营运作产能

实例循环账户百分率每次销售所涉金额单位销售收入可付酬工时与工资单总工时之比生产能力利用率每次交货成本应收账款条件与时间应付账款条件与时间投资资本回报率短期资本长期资本销售收入成本毛利投资资本一般具体经营单位操作性价值驱动因素层次1层次2层次3公司价值驱动因素的层次分析实例实例投资资本短期资本长期资本销53以价值为基础管理的具体程序步骤：开发战略确定指标行动计划/预算绩效测定/奖励制度结论：不一定是按顺序排列，但都是必不可少的。这些因素在整个组织的总公司、经营单位和职能/营业层面相互贯穿，并且必须保持一致。以价值为基础管理的具体程序步骤：54（五）价值为基础管理的推进步骤价值诊断高级管理层决定制度化方针制定以价值为基础的管理方针手段的交流和制度化修订制度培训人员业务经理推广阶段完善制度，形成持续能力.改进战略分析目标确定生产线决策改善绩效关键活动开发以价值为基础的管理手段和材料初级价值评估模式；价值评估格式；管理报告各式；决定培训范围和深度制定共同的假设与主要经理面谈修订管理和计划制度，以支持以价值为基础的管理传播模式；重新设计计划程序以反映新的要求和时间安排；确保信息系统到位。分阶段实施培训方案介绍新的程序和要求；介绍概念；培训工作人员使用格式；进行初步价值评估。培训业务经理进行具体业务分析；问题分析价值评估敏感性……支持管理报告的制定。评价和完善以价值为基础的管理制度和培训;为进一步的成功奠定基础；综合各项业务计划已暴露公司一级问题。提供指导和反馈（五）价值为基础管理的推进步骤价值高级管理层决制定以价值手段55二、自由现金流量（一）定义：自由现金流量等于公司的税后营业利润加上非现金支出，再减去营业流动资金，物业、厂房与设备及其他资产方面的投资。自由现金流量=税后利润+折旧-资本性支出二、自由现金流量（一）定义：56（二）自由现金流量与价值驱动因素公司销售收入、利润及资本增长率投资回报率驱动自由现金流量（二）自由现金流量与价值驱动因素公司销售收入、利润及资本增长57(三)经营绩效预测基本步骤评价公司的战略地位，考虑行业特点及公司的竞争优势与劣势，评价公司的增长潜力及获利能力。预测将影响公司及行业绩效的重要事件（绩效情景）。在绩效情景基础上预测损益表和资产负债表，在此基础上进行综合，预测自由现金流量、投资资本回报率以及其他关键的价值驱动因素。检验全面预测的合理性，尤其是价值驱动因素。(三)经营绩效预测基本步骤58评估战略地位，确定竞争优势客户类别分析目的：明确客户选择一公司而非其他公司的原因，预测市场份额和潜在的需求。分析角度：客户：不同客户全需求不同；生产者：不同的客户有不同的服务成本。竞争业务系统分析议题产品特性质量上市时间专有技术可获取的货源成本外购成本周期质量定价包装品牌广告/促销销售效能成本渠道运输产品设计与开发购置制造营销销售和分销评估战略地位，确定竞争优势议题产品特性可获取的货源成本定价销59行业结构分析替代产品供应商的讨价还价能力客户的讨价还价能力进入/退出壁垒行业盈利性均衡分析外部冲击行业结构生产者行为经营绩效反馈合作与竞争反馈动态分析行业结构分析替代产品供应商的讨客户的讨价进入/退出行业盈利性60制定绩效情景适度绩效：行业避免激烈打价格大战，资本回报率全面提高，接近资本成本。下降趋势：行业价格大战持续，回报率低与资本成本。上升趋势：行业避免激烈打价格大战，资本回报率全面提高，接近资本成本。但公司可以找到适当的定位，逐渐获得超过行业水平的收益率。根据绩效情景的具体定位预测财务业绩（10年）制定绩效情景61（四）现金流量折现=企业价值现金流量折现方法长期明确预测法；自由现金流量恒值增长公式法FCFT+1

明确的预测期后第一年自由现金流量正常水平WACC

加权平均资本g

自由现金流量预期增长率恒值价值驱动因素公式法NOPLATT+1

明确预测期后第一年中扣除调整税的营业净利润正常水平ROIC

新投资净额的预期回报率企业价值=FCFT+1WACC-g企业价值=NOPLATT+1(1-g/ROIC)WACC-g（四）现金流量折现=企业价值现金流量折现方法企业价值=62例解：三种计算方法结果一样时期12345扣除调整税后的营业净利润100106112120126净投资5053566063自由现金流量5053566063

上述每一时期净利润和自由现金流量环比6%，新投资回报率为12%，加权平均资本成本为11%，则企业价值为：长期预测法=50535650*（1.06）149（1+11%）（1+11%）2（1+11%）3

（1+11%）150自由现金流量恒值增长公式=50/（11%-6%）=1000价值驱动因素公式=100×（1-6%/12%)÷(11%-6%)=1000+++…+=999≈1000例解：三种计算方法结果一样时期632.经济利润法公司价值=

=例解：预测之初投资资本预测期间经济利润现值预测期后经济利润现值经济利润T+1WACCNOPLATT+1×g/ROIC×（ROIC-WACC）WACC×(WACC-g)+++2.经济利润法公司价值=预测之初预测期间经预测期后经经济利润64三、现金流量经营（一）基本理念自由现金流量的创造力是企业的实力。掌握企业生存的命脉是经营现金流量。实现现金流量最大化是企业唯一的目标。为此，必须建立能够及时收集相关信息的系统，引进企业资源规划ERP(EnterpriseResourcePlanning)。建立至少能够预测两年以后现金流量的体系。财务会计人事管理生产管理销售管理库存管理三、现金流量经营（一）基本理念财务会计人事管理生产管理销售管65（二）基本做法：高效率投资现金过剩是极大浪费。企业成长关键在对人的投资。人事费用划归投资现金流量。具有天才思路的经营者制定具有天才思路的计划

并能够管理部下的管理人员。企业成长的条件营业专家技术专家财务专家具备这两点，小企业就能办成大企业。关键是将人事费用视作投资。（二）基本做法：高效率投资现金过剩是极大浪费。企业成长的条件66（三）基本工具收支平衡表：反映收支平衡状况。注意：把注意力放在经常项目上，要预测短期收支平衡。一定要根据公司本身的经营战略以及行业种类、特征设计表格。关注点：应收账款的回收情况；应收应付的平衡情况；库存是否适宜；设备投资千万慎重。（三）基本工具收支平衡表：反映收支平衡状况。注意：67（二）资金运用表：体现近期支付能力营运资金=流动资产-流动负债流动资产流动负债长期负债

非流动资产资本（二）资金运用表：体现近期支付能力营运资金流动资产流动负68运用两期资产负债表关注长期资本项目收支支付税款和红利是否在纳税前本期利润范围内；设备投资是否在“保留盈余+折旧+长期贷款+增资”范围内；偿还长期贷款是否在“保留盈余+折旧”范围内。中小企业还应关注是否增加了向所有者的预付和贷款。销售债权和存货是否异常增加。短期贷款以及贴现票据等增减原因。（二）资金运用表：体现近期支付能力（续）运用两期资产负债表（二）资金运用表：体现近期支付能力（续）69（三）资金变动表：现时资金整体结构及流动情况注意“经常收支”是否正常；关注“其他收支”中设备投资收支否过大，以及这种超支是否以经常收入增加及长期贷款弥补；平衡收支是补充哪些项目缺口，用以补充设备投资为正常，若用以补充经常收支、结算收支缺口就成问题。关键看“经常收支比率=经常收入/经常支出*100%”必须在100%以上，否则则应分析是暂时还是经常性，后者容易使企业倒闭。（三）资金变动表：现时资金整体结构及流动情况70（四）财务收支表：表示所有项目的收支总量。最终为“现金流量表代替”（四）财务收支表：71（五）利用四表对现金流量进行预算管理预计“三表”现金流量分类原理现金流量信息的：“直接法”与“间接法”直接法利用分类账（企业中交易的记录）中现金流动的情况；好处在于，可以时刻掌握先进的流动情况间接法利用损益表计算得出的净利润，对损益表及资产负债表中的调整项目进行处理；好处在于对过去的会计体系改变较小。这是真正向“重视现金流量”的经营思路转变这样无法从过去的重视“损益”的经营思路中摆脱（五）利用四表对现金流量进行预算管理直接法间接72(五)利用四表对现金流量进行预算管理(续)现金流量分析必须解决的问题公司未来产生正净现金流量的能力；公司偿还债务和派发股利的能力；造成净利润和净现金流量差异的原因；现金和非现金投资、筹资活动对公司财务状况的影响。比较分析横向——纵向——产生只含百分比的“共同尺度财务报表”基期比较增长率比较趋势比较(五)利用四表对现金流量进行预算管理(续)现金流量分析横向—73比率分析流动性和偿债能力：反映企业偿债能力现金偿还债务能力比率=×100%≥40%现金支付股利能力比率=×100%≥100%现金偿还总负债能力比率=×100%≥20%现金支付利息能力比率=×100%≥CFO流动负债CFO派发股利额CFO负债CFO+实付利息+实缴税金实付利息偿债能力流动性行业平均注:CFO为经营活动现金净流量比率分析CFOCFOCFOCFO+实付利息+实缴税金偿债能力74比率分析（续）

资本支出和投资比率：反映企业维持资本资产投资能力。资本购置比率=×100%不能波动太大投资领域现金流量能力比率=

×100%越低越好经营投资现金比率=