高效团队情景领导模式讲义课件

知识分享万能的刘哥1知识分享1推荐理由作者肯·布兰佳被誉为当今商界最具有洞察力和思想力度的人之一。《一分钟经理人》在全球畅销了25年，销量超过1500万册。书中所述的：情境领导，被誉为本世纪最重要的领导理论之一;《一分钟经理人·打造高效团队》是全美所有高效经理人的常识。

2推荐理由作者肯·布兰佳被誉为当今商界最具有洞察力和思想力度的

情景领导模式

I.导读和导听高效团队的特点II.员工的发展阶段和阶段需求

--四种阶段的划分和表象

--四种阶段的区分-案例演练

--四种阶段的特点和需求III.情景领导模式--自我领导类型分析

--领导的领导行为

--四种情景领导风格和具体做法

--领导模式案例演练分析IV.领导的权变

--领导风格的异同点

--注意事项V.转化行动

3情景领导模式3导读和导听今天我们的目标：知晓团队的4个不同阶段：

所有的团队都会经历这四个阶段，极少有团队可以略过这个阶段。（选择技能）称职管理者需要拥有三种技能，即：能够诊断出团队处于哪个阶段、在团队不同阶段采用不同的领导风格（策略）、将指导和支持的责任逐渐分配给团队中的每个人思考：我们所在的团队处在什么阶段？团队成员怎样做，能够让我们的团队更成熟、高效

4导读和导听今天我们的目标：知晓团队的4个不同阶段：4先看看，什么是高效团队？高效团队的描述“我知道自己应该做什么，团队的目标也非常清晰”“每个人都有一份领导的责任”“每个人都有参与的积极性”“我感觉自己得到了他人的欣赏和支持”“当我讲话的时候，团队成员都在用心听”“尊重不同的意见”“我们喜欢在一起工作，并从中体会到了乐趣”5先看看，什么是高效团队？高效团队的描述“我知道自己应该做什么高效团队七个的特点目标和价值观赋权关系与沟通灵活性最佳绩效肯定与欣赏士气清晰、一致参与、支持诚信、公开适应、个性持续改进、实现目标认可、重视信心、鼓励★无论是一个组织、团队、个人，都是适用的6高效团队七个的特点目标和价值观清晰、一致★无论是一个组织、团团队成员识别的两个尺度工作能力（知识、技能和经验）工作意愿（动机和信心）个人或团队为达成某项特定目标或任务而具备的知识、技能和经验能力反映了一个人的工作成熟度能力并非与生俱来，而是透过适当的指导和支持所发展出来的个人或团队为达成某项特定目标或任务而表现出来的信心、动机和专心度信心：人们在无监督状况下能达到目标的那种自我信念动机：一个人圆满达成目标所展现的兴趣和热忱工作意愿反映了人的心理成熟度7团队成员识别的两个尺度工作能力工作意愿个人或团队为达成某项特能力意愿低高一些降低D1定位D2不满较高波动高高D3整合D4成果一般团队四个发展阶段意愿能力变化：8能力意愿低高一些降低D1D2较高波动高高D3D4一般团队四个D1定位阶段大多数人面临新工作时都表现得非常热心，且渴望学习缺乏明确的：目的、规范、角色、责任等试探、礼貌、符合标准的行为较具工作动机，面对新工作时的兴奋（初生牛犊不怕虎）自信心过强，甚至言过其实并不是一个不好的阶段，能力和意愿的训练刚刚开始

9D1定位阶段大多数人面临新工作时都表现得非常热心，且渴望学习D2不满阶段动机和自信心呈降低趋势学然后知不足注意力、权力的争夺任务圆满完成，但是过程中有一种无能为力和缺乏自信期望与现实脱节，困难比预期的高，乐趣比预期的低（意愿）大家相互排斥，抱怨、消极、士气低落、效率低下，感觉工作都是额外的工作有人把会议室称作记录和浪费时间的地方蜜月期结束后，发生的情况；没有不好的阶段，就像我们不会把某个叛逆期的青少年称为“坏人”一样10D2不满阶段动机和自信心呈降低趋势有人把会议室蜜月期结束后，D3整合阶段团队成员已具备较强的工作能力，并在熟悉的工作范围内有效完成任务遇到挑战性目标时或许缺乏独立完成工作之信心对价值和规范的认可度不断加深独立避免冲突呈现出波动工作意愿合作过程中，愿意分享领导权和责任11D3整合阶段团队成员已具备较强的工作能力，并在熟悉的工作范围D4成果阶段团队成员在工作能力上已能独挡一面，有强烈的动机和自信独立完成工作个人和团队的成就得到认可与欣赏唯一需要知道的是工作目标团队成员间彼此信任、尊重、率真允许接收新的挑战主管们总是抱怨英才难觅高涨的士气12D4成果阶段团队成员在工作能力上已能独挡一面，有强烈的动机和能力意愿意愿高能力低D1：定位D2：不满意愿减弱能力一些D3：整合意愿波动能力较强D4：成果意愿高能力高13能力意愿意愿高能力低D1：定位D2：不满意愿减弱能力一完美的团队成员--高能力,高意愿独立性强想得比上司多工作业绩持续承担责任,不怨天尤人有稳定的工作热情及时沟通不隐瞒事实（未完待续）14完美的团队成员--高能力,高意愿独立性强14团队发展阶段案例演练：状况1：你刚接任一个工作效率一般的团队，前任主管经营的生产力较低，你知道团队成员对你的到来充满了信任和期待。意愿：能力：状况2：几个月来你的团队成员表现一直处于低谷，他们也无所谓是否能达成目标，你想带领团队尽快度过困难时期，提升生产力，且使工作环境能更人性化。意愿：能力：状况3：你的团队成员建议改变部门内部的架构，而你也认为很有必要；日常工作中团队成员拥有足够的弹性和工作经验，只是遇到重大问题时他们还缺乏足够的勇气。意愿：能力：状况4：你的团队成员表现杰出，在团队内维持良好的人际关系，尽管你很少过问，但常常有令你意想不到的业绩出现，偶尔你也感觉到无法掌握他们的工作进度。意愿：能力：15团队发展阶段案例演练：状况1：你刚接任一个工作效率一般的团队判断团队所处发展阶段D1：员工对于目标热心，兴趣很高，可是没有相应的技巧和经验D2：员工对于目标有些技巧和经验，但因为无法达成期望，导致意愿下降D3：员工对于目标具备相当的技巧和经验，但信心不足或对重复工作感到厌倦，意愿波动D4：员工对于目标得心应手，充满自信，动机强烈16判断团队所处发展阶段D1：员工对于目标热心，兴趣很高，可是没不同发展阶段者的需求（D1-D2)D1:定位D2：不满1.厘清目标，制定优良工作的标准2.肯定他们的热忱，加速灌输有关工作的技巧3.“如何完成工作”的教导4.有关任务/企业的相关资讯5.实务训练6.行动计划：人，事，物，时，地，怎么做，多少资源7.事物的优先顺序及完成期限8.规范，权限及责任9.经常给予成果的回馈1.清晰的目标及远景展望2.进步时给予赞赏及成果的回馈3.解释是事情为什么是这样的4.告诉他们不必害怕犯错5.给他机会讨论所关心的事6.参与决策订定及问题解决7.鼓励17不同发展阶段者的需求（D1-D2)D1:定位D2：不满1.厘不同发展阶段者的需求（D3-D4)D3：整合D4：成果1.希望有位平易近人的良师或教练2.有机会表达所关心的事3.支持/鼓励发展解决问题技巧4.协助客观的学习技巧并建立信心5.一旦有高能力/高绩效的表现时，给予赞美与肯定6.协助排除障碍，达成目标1.期望变化及挑战2.期望良师/同事般的领导者，而不是老板3.得到他人的感谢4.有自主权及权威5.被信赖（授权）18不同发展阶段者的需求（D3-D4)D3：整合D4：成果1.希完美的团队成员--高能力,高意愿独立性强想得比上司多工作业绩持续承担责任,不怨天尤人有稳定的工作热情及时沟通不隐瞒事实19完美的团队成员--高能力,高意愿独立性强19帮助员工成为

完美人才的领导行为指导性行为支持性行为20帮助员工成为

完美人才的领导行为指导性行为支持性行为20指导性行为是一种单向沟通明确告知团队成员工作过程及步骤（5W2H)明确肯定员工与领导者的角色密切监督工作绩效领导是决定者，解决问题的人

21指导性行为是一种单向沟通21指导性行为包括：设定目标，工作表现标准，及绩效如何评定事前将资源加以组织，订定行动计划以及员工学习计划订定轻重缓急和优先秩序清楚划分领导者和员工的角色设定完成任务的期限决定绩效评估方法，密切监督工作进展教导员工如何进行特殊任务22指导性行为包括：设定目标，工作表现标准，及绩效如何评定22指导性行为的关键词1.建立结构2.组织3.教导4.监督23指导性行为的关键词1.建立结构2.组织3.教导4.监督23支持性行为对团队成员的努力表示支持团队成员自动自发地达成目标鼓励和赞美团队成员，提高自信心扩展团队成员思维，鼓励冒险

24支持性行为对团队成员的努力表示支持24支持性行为包括：以感激及肯定的方法鼓励、激励及赞美员工倾听员工的问题（与工作有关或无关），以了解影响意愿的原因请员工就决策提供意见和建议解释事情的来龙去脉，并提供运作的情报主动公开自己的资讯鼓励自行解决问题鼓励团队合作25支持性行为包括：以感激及肯定的方法鼓励、激励及赞美员工25支持性行为的关键词1.问2.听3.鼓励4.解释26支持性行为的关键词1.问2.听3.鼓励4.解释26意愿意愿高能力低意愿减弱能力一些意愿波动能力较强意愿高能力高指导性行为能力支持性行为D4：成果指挥少支持少指挥少支持多D3：整合D2：不满指挥多支持多D1:定位指挥多支持少命令型教练型支持型授权型27意愿意愿高能力低意愿减弱能力一些意愿波动能力较强意愿高领导风格--命令型D1领导方式是多指挥，少支持领导者告诉团队成员应该在哪里、什么时候做什么和怎样去完成各种任务决策由领导者自己决定交流是单向“自上而下”的监督规则和纪律约束

28领导风格--命令型D1领导方式是多指挥，少支持28命令型领导如何做？嘉奖员工的参与热情称赞员工的学习能力和进步程度明确告知员工要达成的结果、目标以及期限协助团队成员发现问题，并主导解决问题设定团队成员的角色，提供明确的职责和目标明确指导团队成员并帮助制定行动计划多数情况下单项沟通来解决问题和控制决策的细节明确告知所期望的工作标准，以及如何追踪评估经常追踪回馈

请大家一一判别以上行为分别属于支持或指导行为29命令型领导如何做？嘉奖员工的参与热情请大家一一判别以上行为分领导行为方式是指挥与支持并重领导者仍给予大量指示，同时也试图倾听团队成员对决定的想法决策的控制权仍掌握在领导者手中对员工好的行为给予赞赏提供工作表现好坏的反馈领导风格--教练型D230领导行为方式是指挥与支持并重领导风格--教练型D230让员工参与问题确认及目标设定支持和赞美团队成员的态度、热诚和进步倾听—提供员工讨论及分享意见的机会先倾听员工的意见、问题及感受，再做行动方案的决策设定团队成员的目标，并就任务应该进行多久提供远见，以及就发展方向及工作绩效是否有所偏离提供回馈解释决策的理由并征求团队成员的建议由领导者做最后决策，继续指导任务的完成告诉员工所谓良好工作表现的标准，以及如何与员工一起追踪及评估绩效提供经常性的追踪回馈教练型领导如何做？请大家一一判别以上行为分别属于支持或指导行为31让员工参与问题确认及目标设定教练型领导如何做？请大家一一判别领导方式是多支持，少指导决策时请团队成员参与进来，创造宽松气氛鼓励团队成员提问，与团队成员共同作决定经常举行团队会议帮助团队成员制定个人的职业发展计划认可和主动倾听意见，并提供解决问题的便利条件领导风格--支持型D332领导方式是多支持，少指导领导风格--支持型D332让员工参与确认问题与设定目标请员工就行动计划与问题解决采取主动多问少说，倾听并鼓励员工自动自发的解决问题和完成任务，并承诺与团队成员共担责任领导与团队成员共同参与决策的制定，分享决策权肯定、支持、鼓励与赞美如果员工意愿低落，应对任务加以说明解释，以使任务更加有趣、具挑战性和非他不行在员工请求帮助时，提供意见和协助解决问题和员工一起评估他的表现支持型领导如何做？请大家一一判别以上行为分别属于支持或指导行为33让员工参与确认问题与设定目标支持型领导如何做？请大家一一判别领导方式是少支持，少指导决策过程委托团队成员去完成明确告知团队成员希望他们自己发现并纠正工作中的错误允许团队成员承担风险和进行变革

领导风格--授权型D434领导方式是少支持，少指导领导风格--授权型D434让员工全权处理与员工共同界定问题，共定目标让与员工自行发展行动计划，自己决策鼓励员工接受高难度挑战鼓励员工自行评估工作表现就员工的贡献予以肯定和奖励，提供分享、庆祝和成为他人良师的机会就员工对企业的贡献予以肯定、重视与奖励适时地检查和跟踪绩效授权型领导如何做？请大家一一判别以上行为分别属于支持或指导行为35让员工全权处理授权型领导如何做？请大家一一判别以上行为分别属领导模式案例演练：状况1：你刚接任一个工作效率一般的团队，前任主管经营的生产力较低，你知道团队成员对你的到来充满了信任和期待。A让他们来决定自己的工作方向与内容。B听取他们的意见，仍关注其工作是否达成目标。C重新设定目标，指导并监督他们完成任务。D让他们自己设定目标，并予以支持。状况2：几个月来你的团队成员表现一直处于低谷，他们也无所谓是否能达成目标，你想带领团队尽快度过困难时期，提升生产力，且使工作环境能更人性化。A尽量做些使他们感觉很重要并有参与感的安排。B强调按时完成工作的重要性。C尽量不去干扰他们。D听听他们的意见，指导并鼓励他们达成目标。状况3：你的团队成员建议改变部门内部的架构，而你也认为很有必要；日常工作中团队成员拥有足够的弹性和工作经验，只是遇到重大问题时他们还缺乏足够的勇气。A细心指导并监督改变。B认可他们的建议，由大家集思广益进行改变。C听取他们好的意见，并控制改变的进行。D顺其自然，相信他们自己能够变革成功。状况4：你的团队成员表现杰出，在团队内维持良好的人际关系，尽管你很少过问，但常常有令你意想不到的业绩出现，偶尔你也感觉到无法掌握他们的工作进度。A顺其自然，由他们自己去完成工作。B跟他们讨论，并着手进行需要的改变。C以明确的态度，来批示他们工作的方向。D为避免伤到上司与团队成员间的关系，不做太多的指示。36领导模式案例演练：状况1：你刚接任一个工作效率一般的团队，前经常，我们告诉团队成员该做的工作（象D1那样）然后，放手让他们去做（以为是D4授权型）其实，只不过是自欺欺人而已，除非团队成员成熟到D4状态，否则后果不堪设想果真，团队成员的绩效不如预期，主管仍象D1苛责团队成员、追查错源甚至开除团队成员结果带来的是主管的挫败感及团队成员的困扰和愤怒权变领导的陷阱37经常，我们告诉团队成员该做的工作（象D1那样）权变领导的陷阱弹性运用因人（不同的人、不同的阶段）因时（不同的生命阶段）因事（轻重缓急、不同目标）因地（地区差异）因势（情况发展）38弹性运用因人（不同的人、不同的阶段）38四种领导风格的共同性设定目标，明确绩效目标注意观察并跟踪绩效给予反馈39四种领导风格的共同性设定目标，明确绩效目标39四种领导风格的不同领导者给予指导/支持行为的程度员工参与决策的程度40四种领导风格的不同领导者给予指导/支持行为的程度40决定确定领导形态D2我们谈我决定D4你决定D1我决定D3我们谈我们决定41决定确定领导形态D2D4D1D341四种领导风格不同比较D1和D2的不同在D2中以解释代替规定以“为什么”代替“如何”做”和“做什么”有较多支持和赞美行为以解释代替告知更多双向互动，允许决策参与，并共同解决问题D2和D3的不同在D3中员工主导领导者倾听确定自己明了员工的方法为何，以便提供协助和资源领导者倾听确定员工是否明了做那些事、到何种程度领导者多问少说员工与领导者为同事/伙伴关系D3和D4的不同在D4中员工自己决定方向及寻求支持领导者的关注重心放在未来，而不是例行问题的解决互动较少员工自行设定目标发展行动计划，并完成任务及自我肯定42四种领导风格不同比较D1和D2的不同D2和D3的不同D3和D注意事项领导者经常发生的三种现象：1.配合2.过度监督3.监督不足讨论：过度监督过度监督对于员工的能力（绩效和结果）和工作意愿（动机和信心）会有什么影响？

监督不足监督不足对于员工的能力（绩效和结果）和工作意愿（动机和信心）会有什么影响？43注意事项领导者经常发生的三种现象：43情景变数的分析1.时间上的要求2.严重性/重要性3.复杂性4.独特性5.员工能力方面6.员工意愿方面工作任务要多快完成？时间压力/优先顺序冲突？风险程度？关系团队/企业未来成败？任务的艰巨/复杂程度？新目标/新任务？员工无需监督，就能完成目标任务的知识与技巧是否足够？目标任务对员工有无激励鼓舞及挑战的作用？员工对于目标无需主管太多的监督就能达成的信心有多少？什么事项最有激励作用？员工的需求和偏好是什么？44情景变数的分析1.时间上的要求工作任务要多快完成？风险程度？TIPS:退化现象:1.了解状况做好准备工作

2.先采用D3问问题并倾听

3.如有问题存在再用D245TIPS:退化现象:45没有最好的领导型态，只有最适当的领导型态

成功的管理者，需要与员工之间培养出工作伙伴的默契，并且，要让员工感受到受到你要协助他们成长的诚意，这是需要一些技能的。而且，因人而异，你要能：1.找出员工完成单位或个人的目标所需要的资源2.善用各种领导型态来满足员工的需求

3.建立与员工之间双赢的沟通模式，让双方都能了解彼此的期望，融洽地一起工作所以，传统式管理者的角色，已从老板、评估者、仲裁者或是找麻烦的人，逐步转型为工作伙伴、指导员、支持者、教练乃至平易近人的领导者。迎接这些新的挑战，修炼更高明的领导技能，协助自己和周边的人共同成长，使单位达到最高效益，是我们共同的任务。

46没有最好的领导型态，只有最适当的领导型态成转化行动:找身边的四类团队成员，分别是在D1-D4的发展阶段，描述你确定他为当阶段的具体表现，采用与之相对应的领导模式，具体描述，并记录后面的改进结果。所有人，目标：D447转化行动:找身边的四类团队成员，分别是在D1-D4的发展阶段本PPT为可编辑版本，您看到以下内容请删除后使用，谢谢您的理解本PPT为可编辑版本，您看到以下内容请删除后使用，谢谢您的理48【解析】【解答】（1）氯化钠是由钠离子和氯离子构成的；金刚石是由碳原子构成的；干冰是由二氧化碳分子构成的；（2）质子数为11的是钠元素，钠元素原子的最外层电子数1，在化学反应中容易失去一个电子形成阳离子；（3）化学变化是生成新分子的变化，其实质是分子分解成原子，原子重新组合形成新的分子，故该反应中没有变的是碳原子和氧原子。

故答案为：氯化钠；失去；D。

【分析】物质有微粒构成，构成物质的微粒有原子、分子、离子是那种，金属、稀有气体由原子构成；常见气体由分子构成；碱和盐由离子构成。在化学变化中，原子种类、质量、数目保持不变。26.用微粒的观点解释下列现象：

（1）今年我国要求“公共场所全面禁烟”．非吸烟者往往因别人吸烟而造成被动吸烟。

（2）夏天钢轨间的缝隙变小。

【答案】（1）分子是在不断的运动的.

（2）夏天温度高，铁原子间的间隔变小.【考点】物质的微粒性

【解析】【解答】（1）吸烟生成烟雾，烟雾分子因为运动，扩散到空气中，使非吸烟者被动吸入烟雾分子，造成被动吸烟；

（2）钢轨由铁原子构成.每两根钢轨间都有一定的间隙，夏天由于气温高，使得钢轨中铁原子的间隔变大，表现为钢轨的体积膨胀，则钢轨间的间隙变小.

故答案为：（1）分子是在不断运动的；（2）夏天高温，铁原子间的间隔变小.

【分析】微粒观点的主要内容：物质是由分子（或原子构成），分子间有间隔，分子处于永停息的运动状态中.（1）烟雾分子属气体分子，在空气中扩散较快，使非吸烟者被动吸烟；

（2）铁原子间有一定的间隔，温度升高，则铁原子间间隔变大，反之则变小，夏天高温状态下，铁原子间间隔变大，使得钢轨体积膨胀，则钢轨间的缝隙变小.【解析】【解答】（1）氯化钠是由钠离子和氯离子构成的；金刚石49【考点】物质的微粒性

【解析】【解答】（1）铁属于金属单质，是由铁原子直接构成；氯化钠是由钠离子和氯离子构成的；二氧化碳是由二氧化碳分子构成的．（2）①当质子数=核外电子数，为原子，a=2+8=10，该粒子是原子．原子序数=质子数=10．②当a=8时，质子数=8，核外电子数=10，质子数＜核外电子数，为阴离子。

故答案为：原子；离子；分子；10；10；阴离子。

【分析】物质有微粒构成，构成物质的微粒有原子、分子、离子是那种，金属、稀有气体由原子构成；常见气体由分子构成；碱和盐由离子构成。当核电荷数等于核外电子数，表示原子，小于时表示阴离子，大于时表示阳离子。25.初中化学学习中，我们初步认识了物质的微观结构。（3）升高温度分子运动速度就加快，只要能说明温度高了运动速度快了的例子都可以，例如阳光下或者温度高衣服干得快，温度高水蒸发的快，糖在热水里比在冷水里溶解的快等；

（4）由于注射器装入的药品少，现象明显，又是封闭状态，所以可以控制体积节省药品、可以减少气体挥发造成的污染等．

故答案为：（1）固体；

（2）分子的质量大小或者相对分子质量大小（合理即给分）；

（3）阳光下或者温度高衣服干得快，温度高水蒸发的快，糖在热水里比在冷水里溶解的快等；

（4）可以控制体积节省药品、可以减少气体挥发造成的污染等

【分析】（1）根据实验现象判断氯化铵的状态；（2）根据它们的相对分子质量的区别考虑；（3）根据温度与运动速度的关系考虑；（4）根据注射器的特点考虑．【考点】物质的微粒性50【解析】【解答】A、向一定质量的盐酸和氯化钙的混合溶液中逐滴加入碳酸钠溶液至过量的过程中，生成氯化钠的质量不断增大，当碳酸钠与盐酸和氯化钙完全反应时，氯化钠的质量不再增大，A符合题意；

B、向稀硫酸中加水，溶液的pH逐渐增大至接近于7，B不符合题意；

C、向一定质量的稀硫酸中逐滴加入氢氧化钡溶液至过量的过程中，氢氧化钡不断和硫酸反应生成硫酸钡沉淀和水，溶质的质量减小，质量分数也减小，当氢氧化钡和稀硫酸完全反应时，继续滴加氢氧化钡溶液时，质量分数应该由小变大，C不符合题意；

D、加热高锰酸钾时，当温度达到一定程度时，高锰酸钾开始分解生成锰酸钾、二氧化锰和氧气，随着反应的进行，剩余固体的质量不断减少，当高锰酸钾完全反应时，剩余固体的质量不再变化，D符合题意。【解析】【解答】A、可燃物的在着火点是一定的，不会降低，故说法错误，可选；

B、爆炸是物质在有限的空间内，发生急剧燃烧，短时间内聚集大量的热，使周围的气体的体积膨胀造成的．可见爆炸需要氧气的参与，可使燃烧处于暂时缺氧状态，达到灭火的目的．故说法正确，不可选；【解析】【解答】燃烧需要同时满足三个条件：一是要有可燃物，二是可燃物要与氧气接触，三是温度要达到可燃物的着火点；以上三个条件都能满足时，可燃物才能发生燃烧。灭火的原理就是破坏燃烧的条件。根据描述，自动灭火陶瓷砖会喷出氦气和二氧化碳，故灭火的原理是隔绝氧气。【解析】【解答】A、向一定质量的盐酸和氯化钙的混合溶液中逐滴51【解析】【解答】解：A、从题目中表格知，H2体积分数为10%﹣﹣70%的H2和空气混合气体，点燃时会发生爆炸，故A正确；

B、收集的H2能安静燃烧，说明H2的纯度大于等于80%，故B项错误；

C、用向下排空气法收集H2

，保持试管倒置移近火焰，如果没有听到任何声音，表示收集的H2纯度大于等于80%，故C项错误；

D、氢气和空气的混合气体点燃不一定发生爆炸，只有在爆炸极限范围内才会发生爆炸，故D项错误．

故选A．

【分析】可燃物质（可燃气体、蒸气和粉尘）与空气（或氧气）在一定的浓度范围内均匀混合，遇着火源可能会发生爆炸，这个浓度范围称为爆炸极限．可燃性混合物能够发生爆炸的最低浓度和最高浓度，分别称为爆炸下限和爆炸上限，在低于爆炸下限时不爆炸也不着火，在高于爆炸上限同样不燃不爆．因此可燃性气体在点燃前需要先检验气体的纯度，以防发生爆炸．【解析】【解答】A、通过实验可以知道烧杯中的白磷没有燃烧，说明烧杯中的白磷虽然温度达到着火点，但没有与氧气接触，所以不能燃烧，从而可以判断烧杯中的热水不仅仅是只起到加热的作用，故A说法正确；

B、铜片上白磷燃烧是温度达到了着火点且与氧气接触，满足燃烧的条件，故B说法正确；

C、铜片上的红磷没有燃烧是温度过低没有达到其着火点，没有满足燃烧的条件，故C说法正确；

D、烧杯中的白磷通入空气（氧气）就会燃烧，出现“水火相容”的奇观，故D说法错误．

故选D．【解析】【解答】解：A、从题目中表格知，H2体积分数为10%5224.能源、环境、安全已成为人们日益关注的问题．

（1）三大化石燃料包括煤、________、天然气等；它们都是________（填“可再生”或“不可再生”）能源．

（2）控制反应的条件可使燃料充分燃烧．燃煤发电时，将煤块粉碎成煤粉的目的是________（3）天然气主要成分为甲烷，写出甲烷充分燃烧的化学方程式________下列有关天然气（或甲烷）的说法正确的是________（填字母）．

A．沼气中的主要成分是甲烷

B．甲烷气体不会产生温室效应

C．用天然气代替煤作燃料，有利于减少酸雨形成YouandyourfriendsareleavingaconcertonaFridaynight.Whenyougetoutside,yourearsareringing.Youhavetoshouttobeheard.36Sonoharmdone…right?Notquite.Temporarybuzzingmaybeeasytoignore,butrepeatedexposuretoloudnoisewilleventuallycauseserious---andirreversible(无法治愈的)---hearingloss.AnewstudyconductedbyresearchersatBrighamandWomen’sHospitalinBostonshowsthatoneinfivepeoplebetweentheagesof12and19areexperiencingslighthearingloss,andonein20havemildhearingloss.37Butthegoodnewsisthatthereplentyofwaysyoucanprotectyourearsfromfurtherdamage—andstilllistentothemusicyoulove:

Askaround.Putyourearbudsinoryourheadphoneson,andthenaskafriendnexttoyouwhetherornotheorshecanhearwhatyou’relisteningto.38Turnitdown.

Buynoise-cancelingheadphones.Apairofearbudsorheadphonesthatfitscomfortablywilllimitoutsidenoisesothatyoucanhearyourmusicbetteratlowervolumes.24.能源、环境、安全已成为人们日益关注的问题．53知识分享万能的刘哥54知识分享1推荐理由作者肯·布兰佳被誉为当今商界最具有洞察力和思想力度的人之一。《一分钟经理人》在全球畅销了25年，销量超过1500万册。书中所述的：情境领导，被誉为本世纪最重要的领导理论之一;《一分钟经理人·打造高效团队》是全美所有高效经理人的常识。

55推荐理由作者肯·布兰佳被誉为当今商界最具有洞察力和思想力度的

情景领导模式

I.导读和导听高效团队的特点II.员工的发展阶段和阶段需求

--四种阶段的划分和表象

--四种阶段的区分-案例演练

--四种阶段的特点和需求III.情景领导模式--自我领导类型分析

--领导的领导行为

--四种情景领导风格和具体做法

--领导模式案例演练分析IV.领导的权变

--领导风格的异同点

--注意事项V.转化行动

56情景领导模式3导读和导听今天我们的目标：知晓团队的4个不同阶段：

所有的团队都会经历这四个阶段，极少有团队可以略过这个阶段。（选择技能）称职管理者需要拥有三种技能，即：能够诊断出团队处于哪个阶段、在团队不同阶段采用不同的领导风格（策略）、将指导和支持的责任逐渐分配给团队中的每个人思考：我们所在的团队处在什么阶段？团队成员怎样做，能够让我们的团队更成熟、高效

57导读和导听今天我们的目标：知晓团队的4个不同阶段：4先看看，什么是高效团队？高效团队的描述“我知道自己应该做什么，团队的目标也非常清晰”“每个人都有一份领导的责任”“每个人都有参与的积极性”“我感觉自己得到了他人的欣赏和支持”“当我讲话的时候，团队成员都在用心听”“尊重不同的意见”“我们喜欢在一起工作，并从中体会到了乐趣”58先看看，什么是高效团队？高效团队的描述“我知道自己应该做什么高效团队七个的特点目标和价值观赋权关系与沟通灵活性最佳绩效肯定与欣赏士气清晰、一致参与、支持诚信、公开适应、个性持续改进、实现目标认可、重视信心、鼓励★无论是一个组织、团队、个人，都是适用的59高效团队七个的特点目标和价值观清晰、一致★无论是一个组织、团团队成员识别的两个尺度工作能力（知识、技能和经验）工作意愿（动机和信心）个人或团队为达成某项特定目标或任务而具备的知识、技能和经验能力反映了一个人的工作成熟度能力并非与生俱来，而是透过适当的指导和支持所发展出来的个人或团队为达成某项特定目标或任务而表现出来的信心、动机和专心度信心：人们在无监督状况下能达到目标的那种自我信念动机：一个人圆满达成目标所展现的兴趣和热忱工作意愿反映了人的心理成熟度60团队成员识别的两个尺度工作能力工作意愿个人或团队为达成某项特能力意愿低高一些降低D1定位D2不满较高波动高高D3整合D4成果一般团队四个发展阶段意愿能力变化：61能力意愿低高一些降低D1D2较高波动高高D3D4一般团队四个D1定位阶段大多数人面临新工作时都表现得非常热心，且渴望学习缺乏明确的：目的、规范、角色、责任等试探、礼貌、符合标准的行为较具工作动机，面对新工作时的兴奋（初生牛犊不怕虎）自信心过强，甚至言过其实并不是一个不好的阶段，能力和意愿的训练刚刚开始

62D1定位阶段大多数人面临新工作时都表现得非常热心，且渴望学习D2不满阶段动机和自信心呈降低趋势学然后知不足注意力、权力的争夺任务圆满完成，但是过程中有一种无能为力和缺乏自信期望与现实脱节，困难比预期的高，乐趣比预期的低（意愿）大家相互排斥，抱怨、消极、士气低落、效率低下，感觉工作都是额外的工作有人把会议室称作记录和浪费时间的地方蜜月期结束后，发生的情况；没有不好的阶段，就像我们不会把某个叛逆期的青少年称为“坏人”一样63D2不满阶段动机和自信心呈降低趋势有人把会议室蜜月期结束后，D3整合阶段团队成员已具备较强的工作能力，并在熟悉的工作范围内有效完成任务遇到挑战性目标时或许缺乏独立完成工作之信心对价值和规范的认可度不断加深独立避免冲突呈现出波动工作意愿合作过程中，愿意分享领导权和责任64D3整合阶段团队成员已具备较强的工作能力，并在熟悉的工作范围D4成果阶段团队成员在工作能力上已能独挡一面，有强烈的动机和自信独立完成工作个人和团队的成就得到认可与欣赏唯一需要知道的是工作目标团队成员间彼此信任、尊重、率真允许接收新的挑战主管们总是抱怨英才难觅高涨的士气65D4成果阶段团队成员在工作能力上已能独挡一面，有强烈的动机和能力意愿意愿高能力低D1：定位D2：不满意愿减弱能力一些D3：整合意愿波动能力较强D4：成果意愿高能力高66能力意愿意愿高能力低D1：定位D2：不满意愿减弱能力一完美的团队成员--高能力,高意愿独立性强想得比上司多工作业绩持续承担责任,不怨天尤人有稳定的工作热情及时沟通不隐瞒事实（未完待续）67完美的团队成员--高能力,高意愿独立性强14团队发展阶段案例演练：状况1：你刚接任一个工作效率一般的团队，前任主管经营的生产力较低，你知道团队成员对你的到来充满了信任和期待。意愿：能力：状况2：几个月来你的团队成员表现一直处于低谷，他们也无所谓是否能达成目标，你想带领团队尽快度过困难时期，提升生产力，且使工作环境能更人性化。意愿：能力：状况3：你的团队成员建议改变部门内部的架构，而你也认为很有必要；日常工作中团队成员拥有足够的弹性和工作经验，只是遇到重大问题时他们还缺乏足够的勇气。意愿：能力：状况4：你的团队成员表现杰出，在团队内维持良好的人际关系，尽管你很少过问，但常常有令你意想不到的业绩出现，偶尔你也感觉到无法掌握他们的工作进度。意愿：能力：68团队发展阶段案例演练：状况1：你刚接任一个工作效率一般的团队判断团队所处发展阶段D1：员工对于目标热心，兴趣很高，可是没有相应的技巧和经验D2：员工对于目标有些技巧和经验，但因为无法达成期望，导致意愿下降D3：员工对于目标具备相当的技巧和经验，但信心不足或对重复工作感到厌倦，意愿波动D4：员工对于目标得心应手，充满自信，动机强烈69判断团队所处发展阶段D1：员工对于目标热心，兴趣很高，可是没不同发展阶段者的需求（D1-D2)D1:定位D2：不满1.厘清目标，制定优良工作的标准2.肯定他们的热忱，加速灌输有关工作的技巧3.“如何完成工作”的教导4.有关任务/企业的相关资讯5.实务训练6.行动计划：人，事，物，时，地，怎么做，多少资源7.事物的优先顺序及完成期限8.规范，权限及责任9.经常给予成果的回馈1.清晰的目标及远景展望2.进步时给予赞赏及成果的回馈3.解释是事情为什么是这样的4.告诉他们不必害怕犯错5.给他机会讨论所关心的事6.参与决策订定及问题解决7.鼓励70不同发展阶段者的需求（D1-D2)D1:定位D2：不满1.厘不同发展阶段者的需求（D3-D4)D3：整合D4：成果1.希望有位平易近人的良师或教练2.有机会表达所关心的事3.支持/鼓励发展解决问题技巧4.协助客观的学习技巧并建立信心5.一旦有高能力/高绩效的表现时，给予赞美与肯定6.协助排除障碍，达成目标1.期望变化及挑战2.期望良师/同事般的领导者，而不是老板3.得到他人的感谢4.有自主权及权威5.被信赖（授权）71不同发展阶段者的需求（D3-D4)D3：整合D4：成果1.希完美的团队成员--高能力,高意愿独立性强想得比上司多工作业绩持续承担责任,不怨天尤人有稳定的工作热情及时沟通不隐瞒事实72完美的团队成员--高能力,高意愿独立性强19帮助员工成为

完美人才的领导行为指导性行为支持性行为73帮助员工成为

完美人才的领导行为指导性行为支持性行为20指导性行为是一种单向沟通明确告知团队成员工作过程及步骤（5W2H)明确肯定员工与领导者的角色密切监督工作绩效领导是决定者，解决问题的人

74指导性行为是一种单向沟通21指导性行为包括：设定目标，工作表现标准，及绩效如何评定事前将资源加以组织，订定行动计划以及员工学习计划订定轻重缓急和优先秩序清楚划分领导者和员工的角色设定完成任务的期限决定绩效评估方法，密切监督工作进展教导员工如何进行特殊任务75指导性行为包括：设定目标，工作表现标准，及绩效如何评定22指导性行为的关键词1.建立结构2.组织3.教导4.监督76指导性行为的关键词1.建立结构2.组织3.教导4.监督23支持性行为对团队成员的努力表示支持团队成员自动自发地达成目标鼓励和赞美团队成员，提高自信心扩展团队成员思维，鼓励冒险

77支持性行为对团队成员的努力表示支持24支持性行为包括：以感激及肯定的方法鼓励、激励及赞美员工倾听员工的问题（与工作有关或无关），以了解影响意愿的原因请员工就决策提供意见和建议解释事情的来龙去脉，并提供运作的情报主动公开自己的资讯鼓励自行解决问题鼓励团队合作78支持性行为包括：以感激及肯定的方法鼓励、激励及赞美员工25支持性行为的关键词1.问2.听3.鼓励4.解释79支持性行为的关键词1.问2.听3.鼓励4.解释26意愿意愿高能力低意愿减弱能力一些意愿波动能力较强意愿高能力高指导性行为能力支持性行为D4：成果指挥少支持少指挥少支持多D3：整合D2：不满指挥多支持多D1:定位指挥多支持少命令型教练型支持型授权型80意愿意愿高能力低意愿减弱能力一些意愿波动能力较强意愿高领导风格--命令型D1领导方式是多指挥，少支持领导者告诉团队成员应该在哪里、什么时候做什么和怎样去完成各种任务决策由领导者自己决定交流是单向“自上而下”的监督规则和纪律约束

81领导风格--命令型D1领导方式是多指挥，少支持28命令型领导如何做？嘉奖员工的参与热情称赞员工的学习能力和进步程度明确告知员工要达成的结果、目标以及期限协助团队成员发现问题，并主导解决问题设定团队成员的角色，提供明确的职责和目标明确指导团队成员并帮助制定行动计划多数情况下单项沟通来解决问题和控制决策的细节明确告知所期望的工作标准，以及如何追踪评估经常追踪回馈

请大家一一判别以上行为分别属于支持或指导行为82命令型领导如何做？嘉奖员工的参与热情请大家一一判别以上行为分领导行为方式是指挥与支持并重领导者仍给予大量指示，同时也试图倾听团队成员对决定的想法决策的控制权仍掌握在领导者手中对员工好的行为给予赞赏提供工作表现好坏的反馈领导风格--教练型D283领导行为方式是指挥与支持并重领导风格--教练型D230让员工参与问题确认及目标设定支持和赞美团队成员的态度、热诚和进步倾听—提供员工讨论及分享意见的机会先倾听员工的意见、问题及感受，再做行动方案的决策设定团队成员的目标，并就任务应该进行多久提供远见，以及就发展方向及工作绩效是否有所偏离提供回馈解释决策的理由并征求团队成员的建议由领导者做最后决策，继续指导任务的完成告诉员工所谓良好工作表现的标准，以及如何与员工一起追踪及评估绩效提供经常性的追踪回馈教练型领导如何做？请大家一一判别以上行为分别属于支持或指导行为84让员工参与问题确认及目标设定教练型领导如何做？请大家一一判别领导方式是多支持，少指导决策时请团队成员参与进来，创造宽松气氛鼓励团队成员提问，与团队成员共同作决定经常举行团队会议帮助团队成员制定个人的职业发展计划认可和主动倾听意见，并提供解决问题的便利条件领导风格--支持型D385领导方式是多支持，少指导领导风格--支持型D332让员工参与确认问题与设定目标请员工就行动计划与问题解决采取主动多问少说，倾听并鼓励员工自动自发的解决问题和完成任务，并承诺与团队成员共担责任领导与团队成员共同参与决策的制定，分享决策权肯定、支持、鼓励与赞美如果员工意愿低落，应对任务加以说明解释，以使任务更加有趣、具挑战性和非他不行在员工请求帮助时，提供意见和协助解决问题和员工一起评估他的表现支持型领导如何做？请大家一一判别以上行为分别属于支持或指导行为86让员工参与确认问题与设定目标支持型领导如何做？请大家一一判别领导方式是少支持，少指导决策过程委托团队成员去完成明确告知团队成员希望他们自己发现并纠正工作中的错误允许团队成员承担风险和进行变革

领导风格--授权型D487领导方式是少支持，少指导领导风格--授权型D434让员工全权处理与员工共同界定问题，共定目标让与员工自行发展行动计划，自己决策鼓励员工接受高难度挑战鼓励员工自行评估工作表现就员工的贡献予以肯定和奖励，提供分享、庆祝和成为他人良师的机会就员工对企业的贡献予以肯定、重视与奖励适时地检查和跟踪绩效授权型领导如何做？请大家一一判别以上行为分别属于支持或指导行为88让员工全权处理授权型领导如何做？请大家一一判别以上行为分别属领导模式案例演练：状况1：你刚接任一个工作效率一般的团队，前任主管经营的生产力较低，你知道团队成员对你的到来充满了信任和期待。A让他们来决定自己的工作方向与内容。B听取他们的意见，仍关注其工作是否达成目标。C重新设定目标，指导并监督他们完成任务。D让他们自己设定目标，并予以支持。状况2：几个月来你的团队成员表现一直处于低谷，他们也无所谓是否能达成目标，你想带领团队尽快度过困难时期，提升生产力，且使工作环境能更人性化。A尽量做些使他们感觉很重要并有参与感的安排。B强调按时完成工作的重要性。C尽量不去干扰他们。D听听他们的意见，指导并鼓励他们达成目标。状况3：你的团队成员建议改变部门内部的架构，而你也认为很有必要；日常工作中团队成员拥有足够的弹性和工作经验，只是遇到重大问题时他们还缺乏足够的勇气。A细心指导并监督改变。B认可他们的建议，由大家集思广益进行改变。C听取他们好的意见，并控制改变的进行。D顺其自然，相信他们自己能够变革成功。状况4：你的团队成员表现杰出，在团队内维持良好的人际关系，尽管你很少过问，但常常有令你意想不到的业绩出现，偶尔你也感觉到无法掌握他们的工作进度。A顺其自然，由他们自己去完成工作。B跟他们讨论，并着手进行需要的改变。C以明确的态度，来批示他们工作的方向。D为避免伤到上司与团队成员间的关系，不做太多的指示。89领导模式案例演练：状况1：你刚接任一个工作效率一般的团队，前经常，我们告诉团队成员该做的工作（象D1那样）然后，放手让他们去做（以为是D4授权型）其实，只不过是自欺欺人而已，除非团队成员成熟到D4状态，否则后果不堪设想果真，团队成员的绩效不如预期，主管仍象D1苛责团队成员、追查错源甚至开除团队成员结果带来的是主管的挫败感及团队成员的困扰和愤怒权变领导的陷阱90经常，我们告诉团队成员该做的工作（象D1那样）权变领导的陷阱弹性运用因人（不同的人、不同的阶段）因时（不同的生命阶段）因事（轻重缓急、不同目标）因地（地区差异）因势（情况发展）91弹性运用因人（不同的人、不同的阶段）38四种领导风格的共同性设定目标，明确绩效目标注意观察并跟踪绩效给予反馈92四种领导风格的共同性设定目标，明确绩效目标39四种领导风格的不同领导者给予指导/支持行为的程度员工参与决策的程度93四种领导风格的不同领导者给予指导/支持行为的程度40决定确定领导形态D2我们谈我决定D4你决定D1我决定D3我们谈我们决定94决定确定领导形态D2D4D1D341四种领导风格不同比较D1和D2的不同在D2中以解释代替规定以“为什么”代替“如何”做”和“做什么”有较多支持和赞美行为以解释代替告知更多双向互动，允许决策参与，并共同解决问题D2和D3的不同在D3中员工主导领导者倾听确定自己明了员工的方法为何，以便提供协助和资源领导者倾听确定员工是否明了做那些事、到何种程度领导者多问少说员工与领导者为同事/伙伴关系D3和D4的不同在D4中员工自己决定方向及寻求支持领导者的关注重心放在未来，而不是例行问题的解决互动较少员工自行设定目标发展行动计划，并完成任务及自我肯定95四种领导风格不同比较D1和D2的不同D2和D3的不同D3和D注意事项领导者经常发生的三种现象：1.配合2.过度监督3.监督不足讨论：过度监督过度监督对于员工的能力（绩效和结果）和工作意愿（动机和信心）会有什么影响？

监督不足监督不足对于员工的能力（绩效和结果）和工作意愿（动机和信心）会有什么影响？96注意事项领导者经常发生的三种现象：43情景变数的分析1.时间上的要求2.严重性/重要性3.复杂性4.独特性5.员工能力方面6.员工意愿方面工作任务要多快完成？时间压力/优先顺序冲突？风险程度？关系团队/企业未来成败？任务的艰巨/复杂程度？新目标/新任务？员工无需监督，就能完成目标任务的知识与技巧是否足够？目标任务对员工有无激励鼓舞及挑战的作用？员工对于目标无需主管太多的监督就能达成的信心有多少？什么事项最有激励作用？员工的需求和偏好是什么？97情景变数的分析1.时间上的要求工作任务要多快完成？风险程度？TIPS:退化现象:1.了解状况做好准备工作

2.先采用D3问问题并倾听

3.如有问题存在再用D298TIPS:退化现象:45没有最好的领导型态，只有最适当的领导型态

成功的管理者，需要与员工之间培养出工作伙伴的默契，并且，要让员工感受到受到你要协助他们成长的诚意，这是需要一些技能的。而且，因人而异，你要能：1.找出员工完成单位或个人的目标所需要的资源2.善用各种领导型态来满足员工的需求

3.建立与员工之间双赢的沟通模式，让双方都能了解彼此的期望，融洽地一起工作所以，传统式管理者的角色，已从老板、评估者、仲裁者或是找麻烦的人，逐步转型为工作伙伴、指导员、支持者、教练乃至平易近人的领导者。迎接这些新的挑战，修炼更高明的领导技能，协助自己和周边的人共同成长，使单位达到最高效益，是我们共同的任务。

99没有最好的领导型态，只有最适当的领导型态成转化行动:找身边的四类团队成员，分别是在D1-D4的发展阶段，描述你确定他为当阶段的具体表现，采用与之相对应的领导模式，具体描述，并记录后面的改进结果。所有人，目标：D4100转化行动:找身边的四类团队成员，分别是在D1-D4的发展阶段本PPT为可编辑版本，您看到以下内容请删除后使用，谢谢您的理解本PPT为可编辑版本，您看到以下内容请删除后使用，谢谢您的理101【解析】【解答】（1）氯化钠是由钠离子和氯离子构成的；金刚石是由碳原子构成的；干冰是由二氧化碳分子构成的；（2）质子数为11的是钠元素，钠元素原子的最外层电子数1，在化学反应中容易失去一个电子形成阳离子；（3）化学变化是生成新分子的变化，其实质是分子分解成原子，原子重新组合形成新的分子，故该反应中没有变的是碳原子和氧原子。

故答案为：氯化钠；失去；D。

【分析】物质有微粒构成，构成物质的微粒有原子、分子、离子是那种，金属、稀有气体由原子构成；常见气体由分子构成；碱和盐由离子构成。在化学变化中，原子种类、质量、数目保持不变。26.用微粒的观点解释下列现象：

（1）今年我国要求“公共场所全面禁烟”．非吸烟者往往因别人吸烟而造成被动吸烟。

（2）夏天钢轨间的缝隙变小。

【答案】（1）分子是在不断的运动的.

（2）夏天温度高，铁原子间的间隔变小.【考点】物质的微粒性

【解析】【解答】（1）吸烟生成烟雾，烟雾分子因为运动，扩散到空气中，使非吸烟者被动吸入烟雾分子，造成被动吸烟；

（2）钢轨由铁原子构成.每两根钢轨间都有一定的间隙，夏天由于气温高，使得钢轨中铁原子的间隔变大，表现为钢轨的体积膨胀，则钢轨间的间隙变小.

故答案为：（1）分子是在不断运动的；（2）夏天高温，铁原子间的间隔变小.

【分析】微粒观点的主要内容：物质是由分子（或原子构成），分子间有间隔，分子处于永停息的运动状态中.（1）烟雾分子属气体分子，在空气中扩散较快，使非吸烟者被动吸烟；

（2）铁原子间有一定的间隔，温度升高，则铁原子间间隔变大，反之则变小，夏天高温状态下，铁原子间间隔变大，使得钢轨体积膨胀，则钢轨间的缝隙变小.【解析】【解答】（1）氯化钠是由钠离子和氯离子构成的；金刚石102【考点】物质的微粒性

【解析】【解答】（1）铁属于金属单质，是由铁原子直接构成；氯化钠是由钠离子和氯离子构成的；二氧化碳是由二氧化碳分子构成的．（2）①当质子数=核外电子数，为原子，a=2+8=10，该粒子是原子．原子序数=质子数=10．②当a=8时，质子数=8，核外电子数=10，质子数＜核外电子数，为阴离子。

故答案为：原子；离子；分子；10；10；阴离子。

【分析】物质有微粒构成，构成物质的微粒有原子、分子、离子是那种，金属、稀有气体由原子构成；常见气体由分子构成；碱和盐由离子构成。当核电荷数等于核外电子数，表示原子，小于时表示阴离子，大于时表示阳离子。25.初中化学学习中，我们初步认识了物质的微观结构。（3）升高温度分子运动速度就加快，只要能说明温度高了运动速度快了的例子都可以，例如阳光下或者温度高衣服干得快，温度高水蒸发的快，糖在热水里比在冷水里溶解的快等；

（4）由于注射器装入的药品少，现象明显，又是封闭状态，所以可以控制体积节省药品、可以减少气体挥发造成的污染等．

故答案为：（1）固体；

（2）分子的质量大小或者相对分子质量大小（合理即给分）；

（3）阳光下或者温度高衣服干得快，温度高水蒸发的快，糖在热水里比在冷水里溶解的快等；

（4）可以控制体积节省药品、可以减少气体挥发造成的污染等

【分析】（1）根据实验现象判断氯化铵的状态；（2）根据它们的相对分子质量的区别考虑；（3）根据温度与运动速度的关系考虑；（4）根据注射器的特点考虑．【考点】物质的微粒性103【解析】【解答】A、向一定质量的盐酸和氯化钙的混合溶液中逐滴加入碳酸钠溶液至过量的过程中，生成氯化钠的质量不断增大，当碳酸钠与盐酸和氯化钙完全反应时，氯化钠的质量不再增大，A符合题意；

B、向稀硫酸中加水，溶液的pH逐渐增大至接近于7，B不符合题