项目管理第1章

项目管理第1章评分办法平时成绩（40分）＋期末考试（60分）百分制期末考试：闭卷平时成绩：小组讨论（20分）课题表现（20分）平时成绩构成：

课堂纪律、提问...缺席一次，总成绩减去5分缺席三次以上（含三次），重修

2教学大纲

第1周第一章绪论第二章项目管理基本原理（上）第2周第三章项目可行性研究和项目评价第二章项目管理基本原理（下）第3～5周第4章项目时间管理第5章项目费用管理第6周第6章项目质量管理第7周第7章项目风险管理第8周第8章项目组织与人力资源管理第9周第9章项目采购管理第10周第10章项目决策理论与方法第11周总复习3推荐参考资料4第一章、绪论1.1项目管理的背景5什么是项目管理？为什么需要项目管理？学习项目管理有什么用？6为什么需要项目管理？7工作后，身边经常发生的事情：1、为什么有的人可以挣几十万的年薪？2、工作和工作的差距是什么？3、团队、团队怎么开展工作？4、走钢丝和走阳光大道？….8

今天是8月2日,一大早,总经理扔给你一句话:“10月2日要召开公司的半年总结会,会议要搞好哦!”,你该如何搞好这次会议呢?（小组讨论一）9为什么有那么多的豆腐渣工程?献礼工程（进度）偷工减料（成本）层层转包（采购）为什么银行的贷款收不回来？风险管理为什么那么多的项目都失败了？骨干跳槽、调动（人力））需求经常变动（范围）为什么需要项目管理？10

“我们的企业要两条腿走路，一个是科学技术，一个是项目

管理。”——华罗庚11美国学者戴维·克兰德指出：“在应付全球化的市场变动中，战略管理和项目管理将起到关键性的作用。”战略管理立足于长远和宏观，考虑的是企业的核心竞争力，以及围绕增强核心竞争力的企业流程再造、业务外包和供应链管理等问题；项目管理则立足于一定的时期和相对微观，考虑的是有限的目标、学习型组织和团队合作等问题。12学习项目管理有什么用？13

1984年云南鲁布革水电站是我国第一个聘用外国专家，采用国际标准应用项目管理进行建设的水电站。大亚湾核电站工程各种航空、航天项目的实施141969年，美国项目管理学会(PMI)成立。全球最大的项目管理组织—近年来在我国的推广力度很强。目前，国内有若干分支机构。—PMP考试151965年，国际项目管理协会IPMA成立(29个成员)。我国在1991年6月成立了“项目管理学术研究委员会”，并成为IPMA之团体会员。其前身是华罗庚教授亲自创建的“统筹法－优选法学会”。IPMP考试（A,B,C,D）16IPMP的四个级别17常见的项目管理研究机构18项目管理作为一门学科出现的标志—

1984年美国WesternCarolina大学正式设立了项目管理硕士学位。其毕业生常常比MBA更受到各大公司的欢迎。三大热门管理学科教育：MBA—工商管理硕士MPA—公共管理硕士

MPM—项目管理工程硕士19项目管理证书综合评价（个人意见）no.1MPM—项目管理工程硕士no.2注册建造师no.3IPMPno.4CPMPno.5PMP20学习项目管理的意义考试用21第一章、绪论1.2项目管理概论22项目管理是什么？23以下哪些是项目？每天接待客户的投诉？接待并解决王五的投诉？信息系统的开发与维护？信息系统的开发？信息系统的维护？24项目的含义项目是指为创造独特的产品或服务而进行的一次性努力。一次性一次性不意味着项目历时短。项目所提供的产品或服务通常不是一次性的。建造人民英雄纪念碑。市场机会稍纵即逝——一次性项目团队的临时性。独特性：一张图纸两栋楼房，两个项目？渐进明细厂房布置项目：工艺设计、工程设计、平面设计25Project与Operation比较共同点：由人来实施受制于有限的资源需要计划、实施和控制26项目的分类27项目管理现状

(1).美国项目管理现状2000年，StandishGroup对于IT8400个项目（投资250亿美元）的研究结果：①总体情况项目实现其目标16%项目补救后完成50%彻底失败34%28②单项统计分析结果：项目总平均预算超出量为90%，进度超出量为120%项目总数的33%既预算超出,又进度推迟在超出预算的项目中,52.7%的项目费用是原估算的189%以上.在大公司，只有9%的项目按预算、按进度完成29(2).中国项目管理现状①数量多②范围广③投资大④拖工期⑤超预算IT项目–我国通讯主干网项目——几百亿元–企业ERP项目——联想ERP投资3000万元–MIS系统——北京市地税MIS投资1亿元30客户的需求经常变动怎么办？人手不够如何办？项目成员跳槽怎么办？进度拖延怎么办？项目的进程如何监控？实际成本低于预算就一定好？项目的风险如何防范？项目成员的经验如何共享？项目管理的问题31看作是完整的一套工作流程。立项、计划编制、执行、控制和结束收尾看作是为解决实际问题而创建的工作氛围。职能化管理矩阵化管理项目化管理看作是一套完整的技能和手段的合集（PMBOK）。范围、时间、费用、质量人力资源、沟通、风险、采购、综合如何看待项目管理？32项目管理的精髓系统受控33项目管理的特点复杂性项目经理专业组织创造性系统性34目的(客户满意度)范围组织时间成本质量项目管理的六要素35第一章、绪论1.3项目阶段和生命周期36项目先后衔接的各个阶段的全体一般称为项目生命周期。项目生命周期一般归纳为五个过程组（阶段）启动计划执行控制收尾不同的项目类型可以具体化为不同的阶段子项目也可以具有不同的项目生命周期。项目阶段和生命周期37项目生命周期四个阶段示意图38项目生命周期的不同阶段的核心工作明确需求、策划项目调查研究、收集数据确立目标进行可行性研究明确合作关系风险分析拟订战略方案进行资源测算提出组建项目组方案提出项目建议书获准进入下一阶段完成工作量C—概念阶段CDEF时间39项目生命周期的不同阶段的核心工作确定项目组主要成员项目最终产品的范围确定实施方案研究项目质量标准的确定项目的资源保证项目的环境保证主计划的制订项目经费及现金流量的预算项目的工作结构分解（WBS）项目政策与程序的制订风险评估确认项目有效性提出项目概要报告获准进入下一阶段D—开发阶段时间完成工作量402.项目生命周期的不同阶段的核心工作建立项目组织建立与完善项目联络渠道实施项目激励机制建立项目信息控制系统建立项目工作包，细化各项技术需求执行WBS的各项工作获得订购物品及服务指导/监督/预测/控制：范围、质量、进度、成本解决实施中的问题E—实施阶段CDEF时间完成工作量412.项目生命周期的不同阶段的核心工作最终产品的完成评估与验收清算最后帐务项目评估文档总结资源清理转换产品责任者解散项目组F—结束阶段CDEF时间完成工作量42建筑项目生命期示例43医药项目生命期示例44软件开发的瀑布模型45进行网络规划找站交规划书获得站址做土建准备土建实施电信实施系统集成准备完毕通过验收初步开通最后开通电信网络工程46费用和人力投入开始比较低，然后逐渐升高，在项目的实施、控制阶段，达到最高峰。此后逐渐下降，直到项目的终止。项目开始时风险和不确定性最高，随着任务一项项的完成，不确定因素逐渐减少，项目成功完成的概率将会逐渐增加。随着项目的进行，项目变更和改正错误所需要的花费将随着项目生命期的推进而激增。项目生命期的特点47全生命周期项目管理核心工作要点

48第一章、绪论1.4项目管理知识体系491项目综合管理1.1制定项目章程1.2制定项目初步范围说明书1.3制定项目管理计划1.4指导与管理项目执行1.5监控项目工作1.6整体变更控制1.7项目收尾2.1范围规划2.2范围定义2.3制定工作分解结构2.4范围核实2.5范围控制3.1活动定义3.2活动排序3.3活动资源估算3.4活动持续时间估计3.5制定进度表3.6进度控制4.1费用估算4.2费用预算4.3费用控制5.1质量规划5.2实施质量保证5.3实施质量控制6.1人力资源规划6.2项目团队组建6.3项目团队建设6.4项目团队管理7.1沟通规划7.2信息发布7.3绩效报告7.4利益攸关者管理8.1风险管理规划8.2风险识别8.3定性风险分析8.4定量风险分析8.5风险应对规划8.6风险监控9.1采购规划9.2发包规划9.3询价9.4卖方选择9.5合同管理9.6合同收尾2项目范围管理3项目时间管理4项目费用管理5项目质量管理6项目人力资源管理7项目沟通管理8项目风险管理9项目采购管理项目管理50是指为确保项目各要素之间相互协调而所需要付出的努力。项目管理从其本质上讲，是一个不断整合和平衡的过程。尽管项目管理所包含的各知识点看似相对独立，但它们对项目执行的影响彼此间是相互作用的。另外，项目的综合管理还体现在如何运用管理技巧、手段将企业文化、公司标准融入到项目组环境中。只有项目组全体成员接受并遵循这些理念，才可能更加容易地彼此沟通、提高决策效率、减少人事冲突，真正依靠团队合作精神来实现项目的最终目标。项目综合管理51项目范围管理是指为保证项目完成并仅仅完成全部要求的工作，以便成功完成项目所需要的工作流程。在项目概念中，“范围”的概念包含产品范围和项目范围两方面。产品范围(ProductScope)指的是附属于产品或服务上的属性、特征或功能。它的完成依据具体的需求(Requirement)来衡量。项目范围(ProjectScope)指的是为交付项目产品或服务所必须做的工作。它的完成依据事先制定的计划(Plan)来衡量。项目范围管理52项目时间管理是指为保证项目按时完成所必要的过程。它包括：工序的定义工序的排序工期估计制定进度计划进度控制。其中前三项属于计划编制的范畴，最后一项属于控制范畴。项目时间管理53项目成本管理涉及如何确保在批准的预算内完成项目所需要付诸的努力。例如，限制设计时的审查次数可以降低项目实施时的费用，但可能增加日后运营成本。故费用管理的这种广义观点常被称为“全寿命期成本计算”。项目成本管理包括对资源利用的规划、费用的估算、费用预算和费用控制四个方面。费用预算的概念是将总费用估算分配到各单项工作上的过程，由此得出费用基准方案(CostBaseline)，作为费用控制的依据。项目成本管理54与项目范围管理围绕解决做什么的问题相对应，项目质量管理则为如何做才能保证达到预期的质量要求提供保障。项目质量管理包含：项目执行质量计划的编制质量保证体系的审查监控具体项目执行结果以确定整改方案项目质量管理55项目人力资源管理是指为有效地利用涉及项目的各方人员所付诸的努力。它包括：人员组织责任的界定分配人员的招聘队伍开发项目上的人力资源管理有其特殊性：项目的临时性意味着人员和组织结构通常是暂时和崭新的；不同阶段时队伍的建设、矛盾的处理都应有所不同。项目人力资源管理56项目沟通管理包括保证及时、适当地产生、收集、发布、储存和最终处理项目信息所需要付诸的努力。参与项目的每一个人都必须做好以项目“语言”沟通的准备，必须明白他们以个人身份涉及的信息将如何影响整个项目。项目沟通管理涉及对项目利益相关者信息和沟通需求的分析、编制沟通计划、及时传递相关项目信息到各利益相关者手里、收集整理项目执行报告，以及项目收尾时的文档整理。项目沟通管理57项目风险管理包括对项目风险的识别、分析和应对所需付诸的努力。它关心如何将事件正面效果最大化，以及将负面效果最小化。对项目风险的识别与评估，在项目进行的各个阶段都要进行。风险预计的货币价值＝风险事件的概率×风险事件的实际价值对风险的应对通常采用规避、减缓和接受三种方式。采用投保、项目外采购和寻找替代方案的方式可以起到规避或减轻风险作用。编制应急计划则是主动接受风险的明智举措。项目风险管理58项目采购管理是指需要从项目执行组织以外获得所需产品或服务所付诸的努力。项目采购管理是按照一般工程招投标的模式，从编制决定何时采购何物的采购计划开始，一直到买卖双方合同关闭为止。这其中涉及招标文件的起草，投标商的鳞选，合同执行时的管理，以及最后正式验收时的合同归档。项目采购管理59项目团队积极参与高层领导者的支持明确的目标和范围优秀的项目经理客户的全程参与分包商的良好沟通与合作严密而灵活的计划随时监控和反馈正确的技术项目成功的关键因素60新形势下企业管理走向何方？新商业环境的特点新商业环境企业管理所面临的问题项目管理是企业迎接挑战的有力武器企业项目管理按项目进行管理项目管理给企业组织带来的变革1.5项目管理与企业发展61背景资料IBM、花旗银行(Citybank)、摩托罗拉(Motorola)、美国运通(AmericanExpress)、AT&T等成功企业的经验是：企业项目化管理是企业迎接挑战，面向未来，增强竞争力的有力武器。这些成功的企业已经学会如何驾驭项目管理的能力，并将它转换成一套组织的哲学，这些公司被视为由「项目组合」而成的动态企业，并采用项目化的管理理念处理他们日常的经营活动。621.项目是实现企业发展战略的载体项目运作632.新的商业环境的特点特点：不确定性的时代--瞬息万变市场竞争日趋激烈化、国际化客户类型日趋复杂化、需求日趋个性化技术发展日新月异。导致的变更：一种产品从创意到退出市场的全过程也就具备了项目的特性；而产品生产过程的组织也因为客户需求的个性化及外协生产方式的采用也可当作一个项目来管理。在新的商业环境下，企业传统的运作业务日趋具备了项目的特色，运作日趋项目化。

643.新环境下企业管理

所面临的主要问题应变能力问题：及时调整组织，适应外部环境的变化；降低成本问题：产品生命周期缩短，固定资产投入应慎重；权力分散问题：顾客的需求变化快，直接与顾客接触的人需求有决策权，以保证快速决策；降低风险问题：产品结构多元化趋势。654.项目管理是企业

迎接挑战的有力武器具体的讲，项目管理能有效地解决：分权问题多元化管理问题资源共享问题人员的进出问题……665.企业项目管理(EPM)企业项目管理是伴随着项目管理方法在长期性组织中的广泛应用而逐步形成的一种以长期性组织为对象的管理方法和模式，其主导思想就是把任务当作项目以实行项目管理，即“按项目进行管理”。企业项目管理就是站在企业高层管理者的角度对企业中各种各样的任务实行项目管理，是一种以“项目”为中心的长期性组织管理方式，其核心是基于项目管理的组织管理体系。项目化管理模式的真正出现是在20世纪80年代末期开始的，特别是当时信息技术类企业的飞速发展和技术的急速变化使得此类企业在管理模式上出现了质的飞跃。一批信息技术类的龙头企业，诸如IBM、朗讯、AT&T等纷纷采用项目化的管理模式，并为企业带来了新的经营活力。67EPM全方位观点

策略性项目管理机制整合架构ＳＭ686.按项目进行管理

(ManagementbyProjects,MBP)按项目进行管理将传统的项目管理方法应用于全面的企业运作,是传统项目管理方法和技术在企业所有项目上的综合应用，冲破了传统的管理方式和界限。按项目进行管理将项目观念渗透到企业所有的业务领域，包括市场、工程、质量管理、战略规划、人力资源管理、组织变革、业务管理等。69案例：天士力的项目化管理

--从TPM到MBP从TPM到MBP带来的新理念：让好主意成为项目让好项目成为现实从TPM到MBP的成功实例：天士力制药股份运用现代企业项目管理的知识和技术,使企业创新从过去的自发、自觉、自然的状态转变到了目前的规范化、制度化、系统化的体系中,形成了全员参与的项目管理文化,为企业向更高层次的发展打下了坚实的基础.70企业级项目企业发展战略UpDownUpDown跨部门活动TPM提案部门级小组级创新类改善类保持类一个实例—天士力的企业项目化管理企业项目来源和分类：71天士力项目组织形式72公司战略发展需求项目经理制定项目计划决定立项公司指定项目经理部门工作开展需要TPM好主意好点子部门经理申请立项部门指定项目经理批准项目经理制定项目计划项目申请表项目任务书1、交付物2、工期3、预算4、验收标准包括WBS、组织结构图、里程碑计划、责任矩阵、进度计划、网络图、资源计划、风险计划、成本费用计划内部合同项目关键点报告

变更申请报告重大突发性事件报告项目进展报告项目会议记录项目中止申请报告A级：