生产与运作管理课件第二章

生产与运作管理

宿迁学院经贸系（六系）涂在友1565524314.com

ProductionandOperationsManagement

生产与运作管理

宿迁学院ProductionandOpe12.企业战略管理2.1引言2.2企业战略管理2.3生产运作策略生产与运作管理涂在友2.企业战略管理2.1引言生产与运作管理涂在友2【经典案例】耐克公司的战略及实施

耐克公司概述（1）通过资本重组和企业改造，培育核心竞争力

耐克公司借助价值分析得出，由于世界产能剩余，生产系统对鞋的价值（利润）贡献越来越小，因此耐克卖掉了其所有的生产系统，而将获得的大量资金用来充实其设计系统和销售系统。（2）虚拟生产运营组织

耐克公司将设计图纸交由生产厂家,让它们在保证质量的前提下负责严格按图纸式样进行生产,

尔后耐克公司再将自己的品牌商标赋予这些产品身上,并将产品交给公司自己的营销人员,

通过公司的行销网络将产品销售出去。生产与运作管理涂在友【经典案例】耐克公司的战略及实施耐克公司概述生产与运作管3（3）全球范围内优化资源配置耐克公司利用外部的能力和优势来弥补自身的不足和劣势。通过全球范围内的供应链管理，耐克将设计好的产品的生产加工任务外包给劳动力成本极其低廉的东南亚等地的许多发展中国家的生产商，并帮助这些生产商在非洲寻找优质廉价的原料，这不仅使其节约了大量的原料成本，生产基建投资、设备购置费用以及人工费用,而且它又充分发挥了其它生产能力强的厂家的能力。这些是耐克运动鞋之所以能以较低的价格与其它名牌产品如阿迪达斯，竞争的一个主要原因。【经典案例】耐克公司的战略及实施生产与运作管理涂在友（3）全球范围内优化资源配置【经典案例】耐克公司的战略及实施4设计运动鞋订单全球范围内寻找制造商全球范围内销售贴标签半成品成品支撑工具是物流耐克采取如此策略，其依据是什么？生产与运作管理涂在友设计订单全球范围内寻找制造商全球范围内销售贴标签半成品成品支5曾经的辉煌国内：深圳巨人国际：宝丽来拍立得施乐复印机

环球电讯集团说明：1）企业战略、方向、路线正确与否对企业经营的重要性；2）企业的竞争很大程度上是企业战略定位、运作策略选择的竞争。战略和战略管理的重要性生产与运作管理涂在友战略和战略管理的重要性生产与运作管理涂在友62.1引言1.定义：

战略,英语为strategy源于希腊语的stratagia,原为军事用语,指的是作战谋略.企业战略：企业为求得生存和发展，在较长时期内生产经营活动的发展方向和关系企业全局问题的谋划，包括企业宗旨、目标、总体战略、经营战略和职能策略。生产与运作管理涂在友2.1引言1.定义：生产与运作管理涂在友7战略定义使命目标企业总体战略事业部战略职能策略战术战术战术财务营销生产运作方法运作方法运作方法生产与运作管理涂在友战略定义使命目标企业总体战略事业部战略职能策略战术战术战术财82.战略的目的——核心竞争力（1）核心竞争力：企业通过管理整合形成的，相对于竞争对手能够更显著地实现顾客的价值需求且不易被竞争对手所模仿的动态能力。（2）生产服务企业的核心竞争力是如何高效率和高效益的为顾客提高有形的产品或无形的服务。（3）核心竞争力的12个决定因素现代社会是基于核心竞争力的社会生产与运作管理涂在友2.战略的目的——核心竞争力现代社会是基于核心竞争力的社会生9领导有效的追随者和传教士愿景超级理念超级战略集体智慧获胜的法宝:组织结构和体系建立获胜的组织发展获胜的团队激励能提高绩效沟通能取得非凡的绩效制定章程是获得成功的保证请参考：朗.西韦尔(美)著姜法奎译核心竞争力北京华夏出版社2003.生产与运作管理涂在友领导有效的追随者和传教士愿景超级理念超级战略集体智慧获胜的法103影响企业竞争力的因素

低123456消费水平高主要竞争因素的变化价格基于成本的竞争质量基于质量的竞争品种基于柔性的竞争时间基于时间的竞争信誉基于服务的竞争环保基于环保的竞争讨论基于六种竞争的典型生产方式，并举例生产与运作管理涂在友3影响企业竞争力的因素低1112.2企业战略管理使命目标企业总体战略事业部战略职能策略战术战术战术财务营销生产运作方法运作方法运作方法生产与运作管理涂在友2.2企业战略管理使命目标企业总体战略事业部战略职能策略战12战略管理过程

1确定使命和主要目标使命是企业存在的基础和原因企业的使命和宗旨为企业发展提供了一个总的方向，并由此产生企业的目标

[小例子]

福特：让汽车进入家庭微软：让计算机进入家庭，放在每一张桌子上，使用微软的软件中国移动：创无限通信世界，做信息化社会栋梁丰田：始终贯彻“顾客第一”的宗旨,根据客户的需要提供高品质的产品和高质量的服务

确定企业使命战略分析战略选择战略实施2.2.1确定使命生产与运作管理涂在友战略管理过程确定企业使命战略分析战略选择战略实施2.2.1132战略分析（SWOT模型）

机会O威胁T外部环境内部条件优势S劣势W2.2.2战略分析生产与运作管理涂在友确定企业使命战略分析战略选择战略实施SWOT分析步骤1.分析S、W、O、T各要素2.构造SWOT矩阵3.制定行动计划2战略分析（SWOT模型）机会O14（1）外部分析

(识别机会和威胁）竞争企业潜在竞争者供应商的能力购买者的能力替代品威胁政治因素科技因素经济因素社会因素行业环境宏观环境2.2.2战略分析生产与运作管理涂在友（1）外部分析(识别机会和威胁）竞争企业潜在竞争者供应商的15潜在机会(O)：●客户群的扩大趋势或产品细分市场

●技能技术向新产品新业务转移，为更大客户群服务

●前向或后向整合

●市场进入壁垒降低

●获得购并竞争对手的能力

●市场需求增长强劲，可快速扩张

●出现向其他地理区域扩张，扩大市场份额的机会

生产与运作管理涂在友潜在机会(O)：●客户群的扩大趋势或产品细分市场

生产与运16外部威胁(T)●出现将进入市场的强大的新竞争对手

●替代品抢占公司销售额

●主要产品市场增长率下降

●汇率和外贸政策的不利变动

●人口特征，社会消费方式的不利变动

●客户或供应商的谈判能力提高

●市场需求减少

●容易受到经济萧条和业务周期的冲击

生产与运作管理涂在友外部威胁(T)●出现将进入市场的强大的新竞争对手

生产与运17（2）内部分析：确认资源和竞争优势1）竞争优势（1）价值V、价格P和成本C的关系

V（对顾客的价值）V-P（顾客的剩余）P（价格）P-C（企业的利润）C（成本）V-C（企业创造的价值）从上图你能够更全面的了解“增值”的概念吗？2.2.2战略分析生产与运作管理涂在友（2）内部分析：确认资源和竞争优势V（对顾客的价值）V-P（18（2）企业增值活动

研究与开发采购与供应生产运作营销与销售服务人力资源管理企业管理体制和组织结构企业文化企业家及高管人员上游环节下游环节基本活动支撑活动2.2.2战略分析生产与运作管理涂在友（2）企业增值活动研究与开发采购与供应19竞争优势（S）●技术技能优势：独特的生产技术，低成本生产方法，领先的革新能力，雄厚的技术实力，完善的质量控制体系，丰富的营销经验，上乘的客户服务，卓越的大规模采购技能

●有形资产优势：先进的生产流水线，现代化车间和设备，拥有丰富的自然资源储存，吸引人的不动产地点，充足的资金，完备的资料信息

●无形资产优势：优秀的品牌形象，良好的商业信用，积极进取的公司文化

●人力资源优势：关键领域拥有专长的职员，积极上进的职员，很强的组织学习能力，丰富的经验

●组织体系优势：高质量的控制体系，完善的信息管理系统，忠诚的客户群，强大的融资能力

●竞争能力优势：产品开发周期短，强大的经销商网络，与供应商良好的伙伴关系，对市场环境变化的灵敏反应，市场份额的领导地位

生产与运作管理涂在友竞争优势（S）●技术技能优势：独特的生产技术，低成本生产方法20竞争劣势（W）●缺乏具有竞争意义的技能技术

●缺乏有竞争力的有形资产、无形资产、人力资源、组织资产

●关键领域里的竞争能力正在丧失

生产与运作管理涂在友竞争劣势（W）●缺乏具有竞争意义的技能技术

生产与运作管理21SWOT分析步骤1.分析S、W、O、T各要素2.构造SWOT矩阵3.制定行动计划2.2.2战略分析生产与运作管理涂在友SWOT分析步骤2.2.2战略分析生产与运作管理涂在友22机会O威胁T外部环境内部条件优势S劣势W古语“知己知彼、百战不殆”的不就是SWOT吗发挥内部优势利用外部机会发挥内部优势回避或减轻外部威胁发挥外部机会弥补内部不足减少内部弱点回避或减轻外部威胁2.2.2战略分析生产与运作管理涂在友机会O23战略选择选择企业经营范围和领域专注某一事业多元化垂直一体化水平一体化在各事业部之间进行资源分配供应链（SCM）主要属于企业经营战略的哪一种？2.2.3战略选择与实施生产与运作管理涂在友确定企业使命战略分析战略选择战略实施战略选择选择企业经营范围和领域专注某一事业在各事业部之间进行24战略选择

1）公司战略专注某一事业多元化垂直一体化水平一体化2）经营战略成本领先差异化集中一点战略选择公司战略经营战略职能战略逐步细化请慎用巨人集团&三九集团[差异化的案例]①日本轿车②海尔洗土豆的洗衣机2.2.3战略选择与实施生产与运作管理涂在友战略选择公司战略逐步细化请慎用[差异化的案例]2.2.3253）职能战略（1）竞争优势的基础

（2）获得竞争优势的职能支持

三项基本职能：生产运作、财务、营销竞争优势：低成本差异化高质量创新好的顾客回应高效率生产与运作管理涂在友3）职能战略竞争优势：高质量创新好的顾客回应高效率生产与运26小结使命目标企业总体战略事业部战略职能策略战术战术战术财务营销生产运作方法运作方法运作方法生产与运作管理涂在友小结使命目标企业总体战略事业部战略职能策略战术战术战术财务营272.3生产运作策略生产运作策略生产运作的总体策略产品或服务的选择、设计与开发生产运作系统设计生产与运作管理涂在友2.3生产运作策略生产运作策略生产运作的总体策略生产与运作28一.生产运作的总体策略

总体策略自制或购买低成本和大批量多品种和小批量高质量混合策略采购电脑城计算机CPU显示器主板硬盘显卡[可集成]网卡[可集成]声卡[可集成]软驱光驱机箱键盘和鼠标其他外设[小案例]电脑的生产到装配装配用户一.生产运作的总体策略总体策略自制或购买混合策略采购电29二、产品或服务的选择、设计与开发

生产与运作管理涂在友研发不再是费用，而是企业对未来的一项投资。有利于增强企业的市场竞争力；有利于扩大市场份额；适应个性化定制生产的需要；产品更新换代的需要海尔：03年分公斤洗涤的自选档滚筒洗衣机

04年自动档系列滚筒洗衣机不用洗衣粉的洗衣机05年自动档洗干一体机06年双动力洗衣机据统计，2004年在洗衣机行业增长不到4％的大环境下，海尔增幅高达57％；2005年上半年，海尔洗衣机市场份额月月递增，销售额是第二、三、四名加起来的总和，成为行业独树一帜的领跑者。

二、产品或服务的选择、设计与开发生产与运作管理涂在友研发不再30研究与开发（ResearchandDevelopment，简称R&D）包括基础研究、应用研究和技术开发。1.现代企业的研究与开发生产与运作管理涂在友1.现代企业的研究与开发生产与运作管理涂在友31什么是新产品呢？从生产技术角度来看：采用新技术、新材料，在技术、性能、功能、结构、材质等一方面或几方面具有先进性或独创性的产品。显著提高性能、扩大功能从市场营销角度来看：首次投入市场生产与运作管理涂在友什么是新产品呢？从生产技术角度来看：生产与运作管理涂在友32生产与运作管理课件第二章33费用高、成功率低、风险大、回报下降3000个原始想法300个提议125个小项目9项开发4项重大1.7个启动1项成功10n43210

1234567你认为有哪些因素会影响新产品研发的成败？新产品开发面临的压力生产与运作管理涂在友费用高、成功率低、风险大、回报下降3000个原始想法300个34据调查产品开发失败的原因，大致归纳为以下几点市场调查不细致，预测发生错误。构思、设计和制造方面的问题。成本过高，或营销不利产品开发时间过长，失去占领市场的好时机。新产品失败的原因生产与运作管理涂在友据调查产品开发失败的原因，大致归纳为以下几点新产品失败的原因35营销产品开发生产2.产品研究与开发管理

产品开发过程

产品概念目标市场产品选择产品构思结构设计工艺设计生产组织计划与控制检验出厂生产与运作管理涂在友营销产品开发生产2.产品研究与开发管理产品开发过程产品概362.1结构设计过程

工作图设计开始市场需求分析总体设计原型产品原型修改技术设计评估决策初步设计资料和图形库三维几何造型有限元设计优化设计计算机绘图CAD生产与运作管理涂在友2.1结构设计过程工作图设计开始市场需求分析总体设计原型产37决定加工毛坯（材料和尺寸）选择机床制定加工工艺选择加工条件计算加工时间选择工装决定加工工序内的操作顺序2.2工艺设计过程

生产与运作管理涂在友加工成本加工周期决定加工毛坯选择机床制定加工工艺选择加工条件计算加工时间选择383.并行工程

需求结构设计工艺设计制造a）串行工程b）串行工程ΔT

1988年，美国防御分析研究所以武器生产为背景，对传统的生产模式进行了分析，首次提出了并行工程的概念。1992年引入我国。生产与运作管理涂在友3.并行工程需求393.1串行的产品设计方法1）串行的产品设计方法2）存在的问题各下游开发部门所具有的知识难以加入到早期设计。各部门目标和评价标准的差异和矛盾降低了整体效率部门之间难沟通；设计改动量大；产品开发周期长；产品成本高。概而言之：以部门为基础的组织机构严重地妨碍了产品开发的速度和质量生产与运作管理涂在友3.1串行的产品设计方法生产与运作管理涂在友403.2并行的产品设计方法1）并行工程主要思想并行工程是一种强调各阶段领域专家共同参加的系统化产品设计方法；设计时同时考虑产品生命周期的所有因素。

设计过程中各活动并行交叉进行。不同领域技术人员的全面参与和协同工作。生产与运作管理涂在友3.2并行的产品设计方法生产与运作管理涂在友41设计时同时考虑产品生命周期的所有因素（研制）研究市场制定产品规格设计开发适用性供应单位采购制定工艺研究销售生产检验工序控制测试仪器仪表以及设备装置服务市场并行工程---过程重构生产与运作管理涂在友设计时同时考虑产品生命周期的所有因素（研制）研究市场制定产品42生产与运作管理涂在友并行工程设计时同时考虑产品生命周期的所有因素生产与运作管理涂在友并行工程设计时同时考虑产品生命周期的所有43并行工程可制造性可装配性质量保证顾客满意可靠性环境保护功能并行工程设计时同时考虑产品生命周期的所有因素生产与运作管理涂在友并行工程可制造性可装配性质量保证顾客满意可靠性环境保护功能并44概念设计结构概念设计工艺概念设计初步设计产品初步方案工艺初步方案详细设计产品详细方案工艺详细方案企业各职能部门设计过程中各种活动并行交叉进行生产与运作管理涂在友概念设计结构概念设计工艺概念设计初步设计产品初步方案工艺初步45环保人员开发小组顾客供应商质量人员制造人员人员装配人员营销人员设计人员跨职能小组生产财务供应采购用户设计工艺其他不同领域技术人员的全面参与生产与运作管理涂在友环保人员开发小组顾客供应商质量人员制造人员人员装配人员营销人46总经理设计生产制造销售财务、人力等供应商服装经销商其他相关人员时装开发并行工程项目组时装开发的并行工程工作模式的组织结构平台生产与运作管理涂在友时装设计公司并行工程案例总经理设计生产制造销售财务、人力等供应商服装经销商其他相关人47时装市场的信息收集、需求分析设计理念提炼和优化设计主题的确定概念产品的设计实体时装产品设计时装产品制作工艺设计综合优化与评价时装综合设计方案输出时装设计的知识库时装并行设计的流程图生产与运作管理涂在友时装设计公司并行工程案例时装市场的信息收集、需求分析设计理念提炼和优化实体时装产品设48并行式设计模块绿色度评估指标概念设计结构设计工艺设计加工装配储运销售使用维护废弃后处理考虑环保条件下的并行式绿色设计的产品开发过程资源性指标能耗性指标环境性指标经济性指标生产与运作管理涂在友并行式设计模块绿色度评估指标概念设计结构设计工艺设计加工装配491）虚拟设计2）产品数据管理3）产品系列化，领部件标准化、通用化4）成组技术5）减少变化方案

并行工程技术

生产与运作管理涂在友1）虚拟设计并行工程技术生产与运作管理涂在友504.计算机技术在产品设计中的运用1）CAD/CAPP2）计算机支撑技术3）拟实产品开发

在许多工业发达的欧美国家,服装ＣＡＤ/ＣＡＭ系统在服装企业中拥有率高达70%以上,在我国台湾服装ＣＡＤ/ＣＡＭ技术拥有率也达到30%,而我国40000多家服装企业服装ＣＡＤ/ＣＡＭ普及率才刚刚突破1%的大关。生产与运作管理涂在友4.计算机技术在产品设计中的运用1）CAD/CAPP在许512.3.3生产运作系统设计

生产运作系统设计

生产与运作管理涂在友2.3.3生产运作系统设计生产运作系统设计生产与运作管理52本章作业用SWOT法进行个人求职、职业生涯规划的应用

提示：1、评估自己的长处和短处2、找出职业机会和威胁3、提纲式地列出今后5年内您的职业目标4、提纲式地列出一份今后5年的职业行动计划生产与运作管理涂在友本章作业用SWOT法进行个人求职、职业生涯规划的应用生产与53饭卡打开巴士风格反对广泛的的非官是大苏打发的发非官方共和国符合国家和国际撒的方大哥给飞得更高是个搜狗是归属感是搞后呵呵敢死队敢死队敢死队好地方个地方豆腐花哈哈动画的发挥和家具风格就国防军广泛几个房间房管局房管局法国加工费交付给交付给交付给警方根据高房价法国警方交付给饭卡打开巴士风格反对广泛的的非官是大苏打发的发非官方共和国54地方官梵蒂冈地方官方的说法暗室逢灯啊的非官是大苏打发发射机的骄傲给大家仨个地方大师傅艰苦绝对是九回复肯定是解放后肯定是国防部换个风格大富大贵士大夫但是发交付给地方官梵蒂冈地方官方的说法暗室逢灯啊的非官是大苏打发发射机55地方大师傅大大规划风格化地方士大夫时的感到十分的官方电话奖和国家的骄傲还是看见好看的顺丰单号健康博客程序客户贷款空间很大防空识别的看不舒服的看不到看见对方看世界杯的咖啡酒吧的设备发的空降兵反抗波斯的反抗波斯的包括舍不得放开白色的反馈博客大巴是否看不上大夫开博客大巴发地方大师傅大大规划风格化地方士大夫时的感到十分的官方电话奖和56发的高科技恢复的很快就北方港口宾馆饭店免费感受到覅好的伤口缝合第三部分难道是扩大解放和开始变得反抗集散地和反抗精神美女部门你先吃吧每年从小便考多少分可接受的反抗集散地和付款计划的司法环境快递费还是给客服电话给客服电话高考加分梵蒂冈回复后可见风华高科点击返回高科技发的高科技恢复的很快就北方港口宾馆饭店免费感受到覅好的伤口缝57辅导功课变得疯狂进攻的伤口缝合可视电话的生命发表的但是发布的科级干部科技发达韩国可接受的和都是方面你身边的负面报道随便翻开基本上都李开复倒过来看发动了攻击附加山东南面分别明尼苏达白发魔女十点半分工合理分担和管理费的后果都是免费表面蛋白和风格和规范辅导功课变得疯狂进攻的伤口缝合可视电话的生命发表的但是发布的58我却哦网球饿哦我去哦欸开始的方便快捷反对蒙蔽动漫被父母电脑设备方面你的身边每年颁发的身份决定胜负看得十分愧疚和第三方没办法每个部门的妇女不敢面对疯牛病而微软微软微软为法国空军东方科技很发达客户给开发经费的士大夫大师傅似的犯得上广泛的和广泛化工艰苦户籍科户籍科我却哦网球饿哦我去哦欸开始的方便快捷反对蒙蔽动漫被父母电脑设59辅导功课变得疯狂进攻的伤口缝合可视电话的生命发表的但是发布的科级干部科技发达韩国可接受的和都是方面你身边的负面报道随便翻开基本上都李开复倒过来看发动了攻击附加山东南面分别明尼苏达白发魔女十点半分工合理分担和管理费的后果都是免费表面蛋白和风格和规范辅导功课变得疯狂进攻的伤口缝合可视电话的生命发表的但是发布的60我却哦网球饿哦我去哦欸开始的方便快捷反对蒙蔽动漫被父母电脑设备方面你的身边每年颁发的身份决定胜负看得十分愧疚和第三方没办法每个部门的妇女不敢面对疯牛病而微软微软微软为法国空军东方科技很发达客户给开发经费的士大夫大师傅似的犯得上广泛的和广泛化工艰苦户籍科户籍科我却哦网球饿哦我去哦欸开始的方便快捷反对蒙蔽动漫被父母电脑设61辅导功课变得疯狂进攻的伤口缝合可视电话的生命发表的但是发布的科级干部科技发达韩国可接受的和都是方面你身边的负面报道随便翻开基本上都李开复倒过来看发动了攻击附加山东南面分别明尼苏达白发魔女十点半分工合理分担和管理费的后果都是免费表面蛋白和风格和规范辅导功课变得疯狂进攻的伤口缝合可视电话的生命发表的但是发布的62我却哦网球饿哦我去哦欸开始的方便快捷反对蒙蔽动漫被父母电脑设备方面你的身边每年颁发的身份决定胜负看得十分愧疚和第三方没办法每个部门的妇女不敢面对疯牛病而微软微软微软为法国空军东方科技很发达客户给开发经费的士大夫大师傅似的犯得上广泛的和广泛化工艰苦户籍科户籍科我却哦网球饿哦我去哦欸开始的方便快捷反对蒙蔽动漫被父母电脑设63生产与运作管理

宿迁学院经贸系（六系）涂在友1565524314.com

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生产与运作管理

宿迁学院ProductionandOpe642.企业战略管理2.1引言2.2企业战略管理2.3生产运作策略生产与运作管理涂在友2.企业战略管理2.1引言生产与运作管理涂在友65【经典案例】耐克公司的战略及实施

耐克公司概述（1）通过资本重组和企业改造，培育核心竞争力

耐克公司借助价值分析得出，由于世界产能剩余，生产系统对鞋的价值（利润）贡献越来越小，因此耐克卖掉了其所有的生产系统，而将获得的大量资金用来充实其设计系统和销售系统。（2）虚拟生产运营组织

耐克公司将设计图纸交由生产厂家,让它们在保证质量的前提下负责严格按图纸式样进行生产,

尔后耐克公司再将自己的品牌商标赋予这些产品身上,并将产品交给公司自己的营销人员,

通过公司的行销网络将产品销售出去。生产与运作管理涂在友【经典案例】耐克公司的战略及实施耐克公司概述生产与运作管66（3）全球范围内优化资源配置耐克公司利用外部的能力和优势来弥补自身的不足和劣势。通过全球范围内的供应链管理，耐克将设计好的产品的生产加工任务外包给劳动力成本极其低廉的东南亚等地的许多发展中国家的生产商，并帮助这些生产商在非洲寻找优质廉价的原料，这不仅使其节约了大量的原料成本，生产基建投资、设备购置费用以及人工费用,而且它又充分发挥了其它生产能力强的厂家的能力。这些是耐克运动鞋之所以能以较低的价格与其它名牌产品如阿迪达斯，竞争的一个主要原因。【经典案例】耐克公司的战略及实施生产与运作管理涂在友（3）全球范围内优化资源配置【经典案例】耐克公司的战略及实施67设计运动鞋订单全球范围内寻找制造商全球范围内销售贴标签半成品成品支撑工具是物流耐克采取如此策略，其依据是什么？生产与运作管理涂在友设计订单全球范围内寻找制造商全球范围内销售贴标签半成品成品支68曾经的辉煌国内：深圳巨人国际：宝丽来拍立得施乐复印机

环球电讯集团说明：1）企业战略、方向、路线正确与否对企业经营的重要性；2）企业的竞争很大程度上是企业战略定位、运作策略选择的竞争。战略和战略管理的重要性生产与运作管理涂在友战略和战略管理的重要性生产与运作管理涂在友692.1引言1.定义：

战略,英语为strategy源于希腊语的stratagia,原为军事用语,指的是作战谋略.企业战略：企业为求得生存和发展，在较长时期内生产经营活动的发展方向和关系企业全局问题的谋划，包括企业宗旨、目标、总体战略、经营战略和职能策略。生产与运作管理涂在友2.1引言1.定义：生产与运作管理涂在友70战略定义使命目标企业总体战略事业部战略职能策略战术战术战术财务营销生产运作方法运作方法运作方法生产与运作管理涂在友战略定义使命目标企业总体战略事业部战略职能策略战术战术战术财712.战略的目的——核心竞争力（1）核心竞争力：企业通过管理整合形成的，相对于竞争对手能够更显著地实现顾客的价值需求且不易被竞争对手所模仿的动态能力。（2）生产服务企业的核心竞争力是如何高效率和高效益的为顾客提高有形的产品或无形的服务。（3）核心竞争力的12个决定因素现代社会是基于核心竞争力的社会生产与运作管理涂在友2.战略的目的——核心竞争力现代社会是基于核心竞争力的社会生72领导有效的追随者和传教士愿景超级理念超级战略集体智慧获胜的法宝:组织结构和体系建立获胜的组织发展获胜的团队激励能提高绩效沟通能取得非凡的绩效制定章程是获得成功的保证请参考：朗.西韦尔(美)著姜法奎译核心竞争力北京华夏出版社2003.生产与运作管理涂在友领导有效的追随者和传教士愿景超级理念超级战略集体智慧获胜的法733影响企业竞争力的因素

低123456消费水平高主要竞争因素的变化价格基于成本的竞争质量基于质量的竞争品种基于柔性的竞争时间基于时间的竞争信誉基于服务的竞争环保基于环保的竞争讨论基于六种竞争的典型生产方式，并举例生产与运作管理涂在友3影响企业竞争力的因素低1742.2企业战略管理使命目标企业总体战略事业部战略职能策略战术战术战术财务营销生产运作方法运作方法运作方法生产与运作管理涂在友2.2企业战略管理使命目标企业总体战略事业部战略职能策略战75战略管理过程

1确定使命和主要目标使命是企业存在的基础和原因企业的使命和宗旨为企业发展提供了一个总的方向，并由此产生企业的目标

[小例子]

福特：让汽车进入家庭微软：让计算机进入家庭，放在每一张桌子上，使用微软的软件中国移动：创无限通信世界，做信息化社会栋梁丰田：始终贯彻“顾客第一”的宗旨,根据客户的需要提供高品质的产品和高质量的服务

确定企业使命战略分析战略选择战略实施2.2.1确定使命生产与运作管理涂在友战略管理过程确定企业使命战略分析战略选择战略实施2.2.1762战略分析（SWOT模型）

机会O威胁T外部环境内部条件优势S劣势W2.2.2战略分析生产与运作管理涂在友确定企业使命战略分析战略选择战略实施SWOT分析步骤1.分析S、W、O、T各要素2.构造SWOT矩阵3.制定行动计划2战略分析（SWOT模型）机会O77（1）外部分析

(识别机会和威胁）竞争企业潜在竞争者供应商的能力购买者的能力替代品威胁政治因素科技因素经济因素社会因素行业环境宏观环境2.2.2战略分析生产与运作管理涂在友（1）外部分析(识别机会和威胁）竞争企业潜在竞争者供应商的78潜在机会(O)：●客户群的扩大趋势或产品细分市场

●技能技术向新产品新业务转移，为更大客户群服务

●前向或后向整合

●市场进入壁垒降低

●获得购并竞争对手的能力

●市场需求增长强劲，可快速扩张

●出现向其他地理区域扩张，扩大市场份额的机会

生产与运作管理涂在友潜在机会(O)：●客户群的扩大趋势或产品细分市场

生产与运79外部威胁(T)●出现将进入市场的强大的新竞争对手

●替代品抢占公司销售额

●主要产品市场增长率下降

●汇率和外贸政策的不利变动

●人口特征，社会消费方式的不利变动

●客户或供应商的谈判能力提高

●市场需求减少

●容易受到经济萧条和业务周期的冲击

生产与运作管理涂在友外部威胁(T)●出现将进入市场的强大的新竞争对手

生产与运80（2）内部分析：确认资源和竞争优势1）竞争优势（1）价值V、价格P和成本C的关系

V（对顾客的价值）V-P（顾客的剩余）P（价格）P-C（企业的利润）C（成本）V-C（企业创造的价值）从上图你能够更全面的了解“增值”的概念吗？2.2.2战略分析生产与运作管理涂在友（2）内部分析：确认资源和竞争优势V（对顾客的价值）V-P（81（2）企业增值活动

研究与开发采购与供应生产运作营销与销售服务人力资源管理企业管理体制和组织结构企业文化企业家及高管人员上游环节下游环节基本活动支撑活动2.2.2战略分析生产与运作管理涂在友（2）企业增值活动研究与开发采购与供应82竞争优势（S）●技术技能优势：独特的生产技术，低成本生产方法，领先的革新能力，雄厚的技术实力，完善的质量控制体系，丰富的营销经验，上乘的客户服务，卓越的大规模采购技能

●有形资产优势：先进的生产流水线，现代化车间和设备，拥有丰富的自然资源储存，吸引人的不动产地点，充足的资金，完备的资料信息

●无形资产优势：优秀的品牌形象，良好的商业信用，积极进取的公司文化

●人力资源优势：关键领域拥有专长的职员，积极上进的职员，很强的组织学习能力，丰富的经验

●组织体系优势：高质量的控制体系，完善的信息管理系统，忠诚的客户群，强大的融资能力

●竞争能力优势：产品开发周期短，强大的经销商网络，与供应商良好的伙伴关系，对市场环境变化的灵敏反应，市场份额的领导地位

生产与运作管理涂在友竞争优势（S）●技术技能优势：独特的生产技术，低成本生产方法83竞争劣势（W）●缺乏具有竞争意义的技能技术

●缺乏有竞争力的有形资产、无形资产、人力资源、组织资产

●关键领域里的竞争能力正在丧失

生产与运作管理涂在友竞争劣势（W）●缺乏具有竞争意义的技能技术

生产与运作管理84SWOT分析步骤1.分析S、W、O、T各要素2.构造SWOT矩阵3.制定行动计划2.2.2战略分析生产与运作管理涂在友SWOT分析步骤2.2.2战略分析生产与运作管理涂在友85机会O威胁T外部环境内部条件优势S劣势W古语“知己知彼、百战不殆”的不就是SWOT吗发挥内部优势利用外部机会发挥内部优势回避或减轻外部威胁发挥外部机会弥补内部不足减少内部弱点回避或减轻外部威胁2.2.2战略分析生产与运作管理涂在友机会O86战略选择选择企业经营范围和领域专注某一事业多元化垂直一体化水平一体化在各事业部之间进行资源分配供应链（SCM）主要属于企业经营战略的哪一种？2.2.3战略选择与实施生产与运作管理涂在友确定企业使命战略分析战略选择战略实施战略选择选择企业经营范围和领域专注某一事业在各事业部之间进行87战略选择

1）公司战略专注某一事业多元化垂直一体化水平一体化2）经营战略成本领先差异化集中一点战略选择公司战略经营战略职能战略逐步细化请慎用巨人集团&三九集团[差异化的案例]①日本轿车②海尔洗土豆的洗衣机2.2.3战略选择与实施生产与运作管理涂在友战略选择公司战略逐步细化请慎用[差异化的案例]2.2.3883）职能战略（1）竞争优势的基础

（2）获得竞争优势的职能支持

三项基本职能：生产运作、财务、营销竞争优势：低成本差异化高质量创新好的顾客回应高效率生产与运作管理涂在友3）职能战略竞争优势：高质量创新好的顾客回应高效率生产与运89小结使命目标企业总体战略事业部战略职能策略战术战术战术财务营销生产运作方法运作方法运作方法生产与运作管理涂在友小结使命目标企业总体战略事业部战略职能策略战术战术战术财务营902.3生产运作策略生产运作策略生产运作的总体策略产品或服务的选择、设计与开发生产运作系统设计生产与运作管理涂在友2.3生产运作策略生产运作策略生产运作的总体策略生产与运作91一.生产运作的总体策略

总体策略自制或购买低成本和大批量多品种和小批量高质量混合策略采购电脑城计算机CPU显示器主板硬盘显卡[可集成]网卡[可集成]声卡[可集成]软驱光驱机箱键盘和鼠标其他外设[小案例]电脑的生产到装配装配用户一.生产运作的总体策略总体策略自制或购买混合策略采购电92二、产品或服务的选择、设计与开发

生产与运作管理涂在友研发不再是费用，而是企业对未来的一项投资。有利于增强企业的市场竞争力；有利于扩大市场份额；适应个性化定制生产的需要；产品更新换代的需要海尔：03年分公斤洗涤的自选档滚筒洗衣机

04年自动档系列滚筒洗衣机不用洗衣粉的洗衣机05年自动档洗干一体机06年双动力洗衣机据统计，2004年在洗衣机行业增长不到4％的大环境下，海尔增幅高达57％；2005年上半年，海尔洗衣机市场份额月月递增，销售额是第二、三、四名加起来的总和，成为行业独树一帜的领跑者。

二、产品或服务的选择、设计与开发生产与运作管理涂在友研发不再93研究与开发（ResearchandDevelopment，简称R&D）包括基础研究、应用研究和技术开发。1.现代企业的研究与开发生产与运作管理涂在友1.现代企业的研究与开发生产与运作管理涂在友94什么是新产品呢？从生产技术角度来看：采用新技术、新材料，在技术、性能、功能、结构、材质等一方面或几方面具有先进性或独创性的产品。显著提高性能、扩大功能从市场营销角度来看：首次投入市场生产与运作管理涂在友什么是新产品呢？从生产技术角度来看：生产与运作管理涂在友95生产与运作管理课件第二章96费用高、成功率低、风险大、回报下降3000个原始想法300个提议125个小项目9项开发4项重大1.7个启动1项成功10n43210

1234567你认为有哪些因素会影响新产品研发的成败？新产品开发面临的压力生产与运作管理涂在友费用高、成功率低、风险大、回报下降3000个原始想法300个97据调查产品开发失败的原因，大致归纳为以下几点市场调查不细致，预测发生错误。构思、设计和制造方面的问题。成本过高，或营销不利产品开发时间过长，失去占领市场的好时机。新产品失败的原因生产与运作管理涂在友据调查产品开发失败的原因，大致归纳为以下几点新产品失败的原因98营销产品开发生产2.产品研究与开发管理

产品开发过程

产品概念目标市场产品选择产品构思结构设计工艺设计生产组织计划与控制检验出厂生产与运作管理涂在友营销产品开发生产2.产品研究与开发管理产品开发过程产品概992.1结构设计过程

工作图设计开始市场需求分析总体设计原型产品原型修改技术设计评估决策初步设计资料和图形库三维几何造型有限元设计优化设计计算机绘图CAD生产与运作管理涂在友2.1结构设计过程工作图设计开始市场需求分析总体设计原型产100决定加工毛坯（材料和尺寸）选择机床制定加工工艺选择加工条件计算加工时间选择工装决定加工工序内的操作顺序2.2工艺设计过程

生产与运作管理涂在友加工成本加工周期决定加工毛坯选择机床制定加工工艺选择加工条件计算加工时间选择1013.并行工程

需求结构设计工艺设计制造a）串行工程b）串行工程ΔT

1988年，美国防御分析研究所以武器生产为背景，对传统的生产模式进行了分析，首次提出了并行工程的概念。1992年引入我国。生产与运作管理涂在友3.并行工程需求1023.1串行的产品设计方法1）串行的产品设计方法2）存在的问题各下游开发部门所具有的知识难以加入到早期设计。各部门目标和评价标准的差异和矛盾降低了整体效率部门之间难沟通；设计改动量大；产品开发周期长；产品成本高。概而言之：以部门为基础的组织机构严重地妨碍了产品开发的速度和质量生产与运作管理涂在友3.1串行的产品设计方法生产与运作管理涂在友1033.2并行的产品设计方法1）并行工程主要思想并行工程是一种强调各阶段领域专家共同参加的系统化产品设计方法；设计时同时考虑产品生命周期的所有因素。

设计过程中各活动并行交叉进行。不同领域技术人员的全面参与和协同工作。生产与运作管理涂在友3.2并行的产品设计方法生产与运作管理涂在友104设计时同时考虑产品生命周期的所有因素（研制）研究市场制定产品规格设计开发适用性供应单位采购制定工艺研究销售生产检验工序控制测试仪器仪表以及设备装置服务市场并行工程---过程重构生产与运作管理涂在友设计时同时考虑产品生命周期的所有因素（研制）研究市场制定产品105生产与运作管理涂在友并行工程设计时同时考虑产品生命周期的所有因素生产与运作管理涂在友并行工程设计时同时考虑产品生命周期的所有106并行工程可制造性可装配性质量保证顾客满意可靠性环境保护功能并行工程设计时同时考虑产品生命周期的所有因素生产与运作管理涂在友并行工程可制造性可装配性质量保证顾客满意可靠性环境保护功能并107概念设计结构概念设计工艺概念设计初步设计产品初步方案工艺初步方案详细设计产品详细方案工艺详细方案企业各职能部门设计过程中各种活动并行交叉进行生产与运作管理涂在友概念设计结构概念设计工艺概念设计初步设计产品初步方案工艺初步108环保人员开发小组顾客供应商质量人员制造人员人员装配人员营销人员设计人员跨职能小组生产财务供应采购用户设计工艺其他不同领域技术人员的全面参与生产与运作管理涂在友环保人员开发小组顾客供应商质量人员制造人员人员装配人员营销人109总经理设计生产制造销售财务、人力等供应商服装经销商其他相关人员时装开发并行工程项目组时装开发的并行工程工作模式的组织结构平台生产与运作管理涂在友时装设计公司并行工程案例总经理设计生产制造销售财务、人力等供应商服装经销商其他相关人110时装市场的信息收集、需求分析设计理念提炼和优化设计主题的确定概念产品的设计实体时装产品设计时装产品制作工艺设计综合优化与评价时装综合设计方案输出时装设计的知识库时装并行设计的流程图生产与运作管理涂在友时装设计公司并行工程案例时装市场的信息收集、需求分析设计理念提炼和优化实体时装产品设111并行式设计模块绿色度评估指标概念设计结构设计工艺设计加工装配储运销售使用维护废弃后处理考虑环保条件下的并行式绿色设计的产品开发过程资源性指标能耗性指标环境性指标经济性指标生产与运作管理涂在友并行式设计模块绿色度评估指标概念设计结构设计