创新商业模式（微利时代的商业模式重塑）专题

创新商业模式（微利时代的商业模式重塑）专题模块一、商业模式以价值为灵魂传统商业模式是以追求市场份额为目标案例：1、A&P2、DEC在微型计算机市场拥有很大的市场份额；3、卡马特在城市折扣商品市场拥有很大的市场份额；。。在赢利上损失惨重！案例：可口可乐、通用电器、SWATCH传统的观念&创新者的观念常规的市场份额观念获得市场份额利润将随之而来创新商业模式是以创造价值为目标客户最看重什么？在何处可以获利？如何在该处获得市场份额？创新者的思考方式是以客户和利润为中心！企业为何会进入无利润区域竞争的加剧客户获得信息的便利性，客户的议价能力的增强企业进入价值链赢利性最低的环节企业进入了“黑洞”，资金投入后不会产生利润。错误的商业模式设计将侵蚀公司的价值

在无利润区的增长是危险错误的商业模式之下的增长可以更快的侵蚀公司的价值；（中国企业的倒闭史）高速增长更加难以管理；企业在高速增长下，将企业的商业模式延伸到新的客户群进行竞争，为了扩大自己的领地，企业被迫采取降价，这些活动导致企业进入新的无利润区。即：东方不亮，西方也不亮！“当今企业之间的竞争，就是商业模式的竞争。”——管理大师德鲁克创新商业模式的核心战略

以价值创造为灵魂以客户需求为中心以战略协同为载体以应变速度为关键以整合分享的流程为平台资源理念：客户为中心组织：精细分权、战略协同为载体机制：快速应变为关键企业价值创造价值能力商业模式模块二：破解利润之谜

创新者面对的危机。“游戏”永远不会结束！可口可乐&百事可乐；英特尔&AMD；微软&互联网公司；麦当劳&肯德基；迪斯尼&时代华纳；“经营中最大的问题是，保持从前的商业模式不变……一年已经太长了”。

(惠普公司CEO卢.普拉特)。利润正伴随着最好商业模式的企业！为什么停留在利润区是困难的？可能带来高赢利的利润区处于不断变化和移动中；有很多的商业模式大多数企业使用2-3种模式，企业必须付出细致的思考和大量的投入；新的经济秩序的特征是不均衡性而是流动性---客户和利润区总在变动。以客户为中心的思维战略性的、以客户为中心的思维：探索客户的前两个或前三个最重要的偏好，从而发现满足这些偏好、带来利润的机会。公司重心的变动:创业阶段成长阶段成功阶段。。。。·。公司客户公司客户企业重心通过改建价值链的方向

传统价值链：从资产与核心能力开始现代价值链：从客户开始客户的需要和偏好是什么？何种方式可以满足这种需要和偏好？最适合于这种方式的产品和服务是什么？使用这些投入要素和原材料的关键资产和核心能力是什么？管理者必须重新安排时间，

建立由外而内的行动策略

关键的信息在市场上；高层管理者应重新改变时间的分配比率，把更多的时间用于“外部”；把时间用在需求最甚、最不满意、对明天最有见解的客户。不要问“你看我需要知道些什么？”应当问“我需要作出什么改变？”

破解客户偏好的工具应用“客户系统经济学”

客户系统经济学：为购买产品与服务支付的货币；产品的使用费用，存储费用和处置费用；还包括购买时所花费的时间，为熟悉使用方法花费的时间；在整个过程中必须承受和付出的困扰。即包括客户购买与使用产品与服务所支付的金钱、时间和困扰，它是从产品延伸扩展出的系统。破解客户无声的偏好如何能够预测客户偏好的变化

预测客户明天的偏好的三个问题：可以得到客户方不同层次的信息提问应当是非正式的、启发式的、质疑式的。在发现未来的机遇和了解抓住机遇所面临的障碍之间需要平衡。（财务、组织等）。

模块三、创新商业模式的灵魂

创新商业模式的灵魂是价值创造：包括目标客户的价值需求，产品或服务的价值载体，业务运作的价值创造，销售和沟通的价值传递。价值创造的关键因素：客户层面、供应商层面、股东层面。

案例：沃尔玛的成功之道

1、客户至上的经营理念1.1客户第一1.2天天低价2、荣共生的供货商关系3、员工就是合伙人4、关注公众形象，真诚回馈社会4.1崇尚节约和环保4.2热心公益事业4.3关心教育事业2022/12/2成功大规模变革的八个步骤:增强紧迫感;组建一支指导团队;为组织变革确立明确的目标和战略;将目标和战略有效传达给组织中的其他成员;清除采取行动过程中的障碍;取得短期成效;保持组织内部的这股变革浪潮，直到工作全部完成;建立一种新型企业文化，将组织中新的行为习惯固定下来。模块四、如何设计企业新的商业模式

企业需要回答的两个核心问题：我采取什么样的赢利模式？我如何来赚钱？商业模式决定企业的成败！模式=战略2022/12/2什么是赢利模式

赢利模式：是为了保证企业持续在赢利区域的企业设计。主要包含四个方面的战略要素：1、客户群的选择；2、价值的获取；3、战略的控制；4、业务范围。1.客户群选择是确定公司选择的目标客户群。

即“我选择谁为我的客户，我不再选择谁作为我的客户？”

接下页20什么是赢利模式（续）3.战略控制：公司保护自己利润流的能力。“客户为什么向我们购？”“为什么客户必须向我们购买？”企业必须确定战略控制的强度。4.业务范围：公司从事的经营活动、提供的产品或服务。“我们在业务范围上需要作出什么样的变化，以留住恰当的客户，带来高额的利润，实现战略控制？”2022/12/222商业模式设计要素分析要素要解决的问题具体内容1、客户选择我希望对那些客户提供服务？我能够为哪些客户提供价值？哪些客户可以让我赚钱？我希望放弃哪些客户？2、价值获取我将如何获得赢利？如何为客户创造价值，从而获取我的利润？我采取什么赢利模式？3、产品差别化/战略控制我将如何保护利润流？为什么我选择的客户要向我购买？我的价值判断与竞争对手有何不同？特点是什么？哪些战略控制能够抵消客户，或竞争对手的力量？4、业务范围我将从事何种经营活动？我希望向客户提供何种产品、服务和解决方案？我希望从事何种经营？我打算将哪些业务进行分包、外购或者与其它公司协作生产？结论：伟大的商业模式是对客户和利润的完美认识，和战略想象力的结合！利润正伴随着具有最好商业模式的企业，这些模式面向恰当的客户，具有很高的利润率！模块五：企业保持高赢利的工具企业必须设计《利润区手册》24如何把您的企业引入利润区回答12个问题：谁是我的客户？客户的偏好如何变化？谁应该是我的客户？怎样才能为客户增加价值？如何让客户首先选择我？我的赢利模式是什么？我目前的企业赢利模式是怎样的？我真正的竞争对手是谁？我做难对付的竞争对手的赢利模式是怎样的？我的下一个赢利模式是什么？我的战略控制手段是什么？我的公司的价值是什么？251、谁是我的客户？案例:可口可乐公司的主要客户群:消费者酒店和自动售货机“骨干”装瓶商国内销售网络你的企业的主要客户群:26客户的便好如何变化？客户便好的变化受益的案例1、产品功能价格2、产品或服务解决方案通用电器、惠普、ABB3、易获得性花色品种的多样性HomeDepot4、产品功能产品质量丰田5、价格最底价格底，节省时间沃尔玛6、价格最底价格公平，节省时间7、价格最底系统成本最低通用电器8、产品功能快速交货戴尔9、解决方案外部采购10、产品功能，关系低成本，便利性27问题：1、我所在的行业中近来的变化？2004年2009年客户便好客户便好2、我的行业中可以预见的变化2004年2009年283、客户选择上的创新谁是最重要的客户？29公司名称不仅仅是还包括ABB其它行业的购买者被收购的工程企业可口可乐消费者骨干瓶装商迪斯尼儿童家庭通用电器采购代理解决方案的需求者英特尔电脑设备制造商最终用户微软消费者应用软件开发商、电脑设备制造商4、怎样才能为客户增加价值你的竞争者满足了客户的哪些便好？有哪些客户便好，你能够比竞争者更好地去满足？有哪些客户便好，你可以比竞争者以更低的成本去满足？你的客户能为满足自己的偏好付出多大的溢价？为了给客户提供最大的价值，你还能满足客户的哪些其其它偏好？305、如何让客户首先选择我？客户偏好我的得分最强的竞争对手的得分第1偏好第2偏好第3偏好1087676316、我的赢利模式是什么？我的赢利模式：可口可乐：多种成分系统模式---自动售货机酒店：强势品牌模式---或得比无品牌饮料较高的收费。在我的行业中，高额利润是如何发生的？最能获得的公司是谁？他们为什么能够如此获利？328、我真正的竞争对手是谁？把直接竞争对手记在里环中，把间接竞争对手记在外环中。站在客户角度，你认为哪个公司是他们最好的选择？33直接竞争对手9、我最难对付的竞争对手的

赢利模式是怎样的？我企业设计第一竞争对手第二竞争对手客户选择价值获取战略控制业务范围3410、我的下一个赢利模式是什么？2004年2009年客户选择价值获取战略控制业务范围3511、我的战略控制手段是什么？你的公司的战略控制指数是多少？你的竞争对手的战略控制指数是多少？为了提高公司的公司的战略控制指数，你应该做些什么？如果提高了战略控制指数，你公司的赢利能力将提高多少？3612、我的公司的价值是多少？评估商业模式的市场价值的四个要素：1、销售利润率2、预期利润增长3、资产效益4、战略控制37模块六、以利润为中心的

商业模式设计的模式

企业价值网（耐克的成功；如家的成功）核心企业在价值创造中的主导作用；微笑曲线企业内外价值的创造主要依赖两个途径：1、企业内部创造价值（降低成本，提高效率）2、企业外部创造价值（整合资源）案例1：耐克的成功耐克的前身是1964年成立的蓝绶带制鞋公司。1972年更名为耐克。耐克只做两件事：建立全球营销网络；管理它遍布全球的公司。耐克、戴尔、GE采取哑铃型的结构；耐克的成功在于构建价值网，通过价值网，把不擅长的交给别人做。选择成本低、交货及时、品质有保证的生产商。案例2：如家的成功模式标准化：五大标准：标准化的运营、标准化的质量体系、标准化的服务体系、标准财务体系、标准化的采购体系。资本化：如家引进首旅集团、携程风险投资，如家拥有独立的经营决策权，从而不必受制资方的经营战略。经营模式特许连锁。锦江之星：（直营连锁、投资方为锦江国际、受制于资方的大战略）如何整合资源重视战略管理资源整合围绕企业的核心业务和核心竞争力打造企业的信息化平台不断优化企业的内外资源结构关系案例分析：利丰的资源整合“软三元”（利丰发现如果一件商品的零售价是4元，其出厂价为1元，若要从生产成本中省5-10分是很不容易的，从厂价到零售价3元中降低成本，确实可行的。全球采购和生产为客户提供全面的供应链管理服务利丰案例启示：服务型经济将主导全球经济；客户关系管理可以使企业充分利用“杠杆增长”模式；控制资产比占有资产更重要；在企业的核心能力中，无形资产比有形资产更重要。

企业价值的管理企业价值管理主要有两个方面：1、促使企业真是价值的增长；2、加强投资者的关系管理。案例分析：向巴非特学习投资向韦尔奇学习收购兼并巴菲特的市值管理2006年10月23日，巴菲特旗下的公司伯克希尔.哈撒韦公司A股的交易价格收盘时达到每股10万美元.而1962年巴菲特收购时每股为7美元.“从短期来看,股市是一个投票机;从长期看股票是一个称重机”.价值投资型（公司治理、公司的价值）模块七、创新商业模式以客户为中心

客户根本论从企业本位到客户本位的转变；从以市场为中心到客户为中心的转变案例：招商银行的“客户至上”理念；

三星公司的客户战略；案例1：招商银行客户至上理念“因您而变”核心是以客户为导向，不断进行产品和服务的创新，满足客户日益增长的金融服务需求。活动：解决排队难问题；花钱买意见；主动邀请客户上门挑剔。服务，持续改进服务，创新服务！案例2：三星公司的客户战略纵向的业务管理和横向的地域管理；纵向的强调对整体客户的规划和管理，还有信息的管理以及一些业务管理；横向更强调本地化服务和本地化管理。将产品管理模式调整为客户管理模式。案例分析1：

GE为客户提供解决方案—通用电器的融资服务

1、利润的来源2、业务扩张3、灵活的运行机制4、超值的服务案例分析2：利乐公司的需求考古学1、为食品饮料企业提供生产和包装设备2、独特的价值主张（我们不仅仅作包装）3、提供隐性贷款，技术工艺，市场营销指导。4、提供从生产到营销系统解决方案和实施行业咨询培训公司。锁定客户赢得市场日本理发店的故事：认真服务，建立数据库

您是**时间来我店理发的，您的头发是**类型，您有过**洗发水、发乳香水，我们都为您准备好了，您该来我们理发店了。获取一个新客户的成本是比保留一个老客户的成本高5-10倍。优化锁定客户优化客户群体：铂金客户、金客户、铁客户、铅客户案例分析：银行业是如何进行客户群优化的六个关键1、取悦客户，抓住客户的心2、准确识别目标客户3、尽早赢得新客户4、管理客户体验5、勇于标新立异6、聆听客户占领终端客户最后一米终端客户，终端为王！占领终端策略：

1、确定有效的目标终端，2、充分利用大客户的网络资源，3、加强与渠道成员的紧密合作，

4、实行渠道激励案例分析：红色风暴王老吉的成功模块八、创造客户价值一、创造附加值：1.创造服务附加值；2.创造文化附加值；3.创造附件附加值。二、新经济体：1、经济：1.1送平台卖增值服务；1.2送产品卖衍生品；1.3送内容卖注意力2、维基经济：2.1以四个法则为基础：开放、对等、共享、全球运作2.2维基经济的实质是大规模协作。2.3维基经济的应用：研发设计、生产制造、营销服务维基的含义是互联网产业的新宠儿，一种宝贵的社会资源针对某种客户需求，通过公开发标、招标、竞标，由“维基”提供满足客户的解决方案，同时向有效方案的提供者有偿支付报酬，这种满足客户需求的新模式具有极大的生命力。GOOGLE、亚马逊、宝洁、IBM宝马、百思买都从维基经济中获得巨大的成功！案例分析：一、王永庆卖米的故事；二、阿里巴巴的客户价值创造阿里巴巴的成长：阿里巴巴的三步走，相遇、工作、生活。“马牛碰撞”生态系统的概念。马云强调的“开发”“协同”“生态系统”正是维