集团管控模式、组织结构与流程框架课件

逻辑框架D组织结构E绩效激励A战略定位C管控模式B组织发展阶段F流程体系管控模式指从公司战略出发的组织结构与管理控制系统设计，旨在提高组织效能。管控模式的有计划的变革，被称为组织发展。管控模式定义B组织效能组织发展A

组织结构设计B

管理控制系统公司战略结构设计部门职责岗位职责授权体系目标设立计划预算绩效考核实施激励企业管控模式框架目录第二部分组织结构设计第四部分队伍与文化建设第五部分

流程体系框架第一部分管控模式选择第三部分*绩效激励设计Notes:第三部分在此仅概述，另安排详细的专题汇报。房地产企业战略定位四要素战略定位区域布局价值链环节选择产品或业态组合目标客户群1管控模式选择某地产战略定位：区域性高品质住宅开发商战略定位聚焦重点一二线核心城市或周边城市群（1）开发+持有（2）精装+家电（3）物业服务多种类型高品质高性价比住宅+持有型商业主力客户为中端—中高端1管控模式选择规模小，组织发展处于第一阶段，总部是运营控制型总部，比较集权；地区公司目前是职能制。Stage1Stage2Stage3Stage4运营控制型运营+战略控制型战略控制型战略控制型总部定位地区公司结构区域与项目布局集分权程度比较集权项目经营比较放权HR、财务集权项目经营充分放权HR、财务集权HR、财务适当放权中小项目投资、项目经营调度放权职能制强矩阵出现营运副总、项目经理（兼职→专职）职能内出现支持模块强矩阵片区管理，项目经理成为片区项目总职能内支持性模块成型，部门形成小矩阵强矩阵设片区/城市/特殊产品事业部和总经理职能支持模块强大成立全国性商业公司多个城市同城1-3个项目多个城市同城4-8个项目多个城市同城8-12个项目同片区2-3个项目多个城市，形成集群同城项目＞12个大城市同片区、或邻近中等城市＞4个1管控模式选择Notes:按PMBOK2004定义，强矩阵的特征是出现专职的、对项目经营成败负责的项目经理。附：地产公司组织结构类型

主要存在职能制、平衡矩阵、强矩阵三种模式，弱矩阵较少被采用。总经理FNF1F11Fn1Fn2F12职能制F2F21F22………平衡矩阵总经理FNF1F11/P1Fn1Fn2F12F2F21F22/P2………Notes:（1）兰色线条与边框表示职能，红色线条与边框表示项目；（2）平衡矩阵下，项目职能经理兼任项目负责人（如龙湖2007年），负责牵头协调，实践中职能负责人兼任项目负责人的情况也很常见（如万科、中海）；（3）强矩阵下，存在专职的项目负责人，可能还存在项目经理的项目经理，即营运副总。强矩阵的“强”不能理解为“项目经理强，而职能弱化”。强矩阵总经理FNF1F11Fn1Fn2F12F2F21F22………P1P2P1管控模式选择项目内部收益率（IRR）与销售净利润率年度结算利润销售额（回款额、签约额）资金计划偏差率客户满意度进度：关键节点达成率质量：业主一次收房率项目特殊使命项目团队的目标项目团队对职能部门响应项目资源、技术支持需求的速度、质量的满意度专业人才的培养专业知识积累与能力提升分担所有项目与本职能领域有关的关键目标职能核心职责职能部门的目标强矩阵结构下，项目团队的目标是项目成败；职能部门的目标是建设专业高地，提升竞争力，快速、高质量响应项目需求。1管控模式选择目录第二部分组织结构设计第四部分队伍与文化建设第五部分

流程体系框架第一部分管控模式选择第三部分绩效激励设计某地产的组织结构设计遵从了专业化、扁平化的原则，以提高组织效能。2.1组织结构设计的原则组织效能1专业化2扁平化2.2垂直汇报长度与横向管理宽度2.1总部与地区公司架构的层级职能部门设置细分专业化体现在，总部设置了12个中心*，以强调专业深度和高度，符合当前某运营控制型定位，但中心内不过度细分岗位。企业总部定位07年销售额进入城市数量总部职能部门数量某运营控制型--5个12个万科战略控制型523亿元23个14个中海战略控制型223亿港元19个（不包括港澳）10个金地战略控制型98亿元12个6个龙湖战略控制型95亿元5个5个2.1组织结构设计的原则Notes:严格来讲只有10个中心，商业运营拟按事业部模式运作，物业管理拟按集团物业公司模式运作，不算中心。扁平化首先体现在，某采取总部——地区公司两级架构，而不是三级架构。集团总部地区公司集团总部区域公司城市公司两级架构三级架构代表性企业：龙湖、华润置地代表性企业：万科、中海、金地2.1组织结构设计的原则扁平化还体现在，不管在总部还是地区公司，垂直汇报线最长只有4个人，而集团总裁、地区公司总经理管理宽度一般在8人以上。集团总裁副总裁中心总监中心员工集团总部汇报线地区公司汇报线地区总经理副总经理部门经理部门员工2.1组织结构设计的原则Notes:（1）原则上不出现副总裁——中心总监、地区副总——部门经理之间的一对一汇报，增加管理宽度，解决这种问题的方式之一是副总裁兼中心总监、地区副总兼部门经理；（2）总部中心、地区公司部门将来规模扩大后，可能出现专业小组，如规划设计中心景观装饰组，组长主要是专业支持角色，不是管理角色，可以不出现在汇报线、审批流中。总部与地区公司垂直汇报线整合图集团总裁F11F61F62F12F21F22F51F52F31F32F41F42F6F1F2F5F3F4F11F61F62F12F21F22F51F52F31F32F41F42DGM1DGM2F6F1F2F5F3F4VP1VP2GM高管管理层中层与基层总部地区公司Notes:VP指副总裁，DGM指副总经理。2.1组织结构设计的原则集团现阶段的组织机构图如下：2.2总部与地区的组织机构总裁副总裁专业决策委员会（投资、薪酬……）财务资金中心人力资源中心成本控制中心商业运营中心物业管理中心营销策划中心规划设计中心项目管理中心工程技术中心招标采购中心企业管理中心投资管理中心一级土地开发事业部副总裁副总裁副总裁副总裁天津公司上海无锡公司哈尔滨公司重庆公司集团总部地区公司项目管理委员会地区公司财务、HR、成本负责人拟由总部下派，向总部与地区公司总经理双向汇报，以强化该领域政策的一致性总裁副总裁专业决策委员会（投资、新酬）财务资金中心成本控制中心人力资源中心企业管理中心营销策划中心规划设计中心投资管理中心一级土地开发事业部招标采购中心商业运营中心物业管理中心副总裁副总裁副总裁副总裁财务资金部成本控制部人力资源部营销策划部设计部招标采购部项目管理部xx项目部xx项目部副总副总总工总经理地产集团总部地产集团地区项目管理中心工程技术中心2.2总部与地区的组织机构项目管理委员会总部10大中心可简单分为管理类和业务类，其各自核心职责如下：职能中心核心职责管理类财务资金中心1、银行融资与资金管理；2、财务会计核算；3、管理会计（预算管理、项目经营分析）；4、税务筹划人力资源中心人力资源管理企业管理中心1、中关村下属公司管理；2、公司级会议、公文与档案、总部部门工作目标管理；3、法律事务；4、行政后勤服务；5、IT管理。业务类投资管理中心1、项目拓展，组织可研与评审；2、战略规划、宏观与区域经济、市场走势与政策研究、行业分析与标杆企业研究；3、与基金的战略合作项目管理中心1、三年经营规划；2、运营管理（分为项目层面与公司层面，详见后文）；3、流程管理规划设计中心1、规划设计管理（规划草案、概念设计、方案设计）；2、设计资源整合；3、产品品类战略（创新研发与标准化）营销策划中心1、营销管理（项目前期定位、评审地区公司营销策划、价格策略、销售计划与营销费用预算）；2、品牌管理与公共关系；3、客户关系管理；成本控制中心1、目标成本控制与动态跟踪；2、合约规划管控；3、集团合同范本、成本基准建立；4、重要招投标过程的参与及大额付款控制招标采购中心1、统一招投标流程并组织实施地区公司的重大招投标；2、组织集中采购、战略采购；3、供应商与部品资源整合工程技术中心1、工程管理策划评审；2、建立集团工程技术标准，提升产品品质；3、对地区公司进行工程巡检与技术支持2.2总部与地区的组织机构近期组织建设的“3/4/5”方案酒店开发运营事业部中关村建设科贸电子城中实混凝土中科泰和物业商业运营事业部一级土地开发事业部整合6个项目公司：崔各庄/西坝河（金尊）/宋庄/张家湾/沙河/美仑A组建3个事业部B管理4个中关村子公司组织建设C调整5个地区公司架构、编制重庆分公司上海无锡分公司天津分公司哈尔滨分公司（北京分公司）2.3近期组织建设重点商业运营拟按事业部模式管理，主要负责大型单体或综合体商业的运营，大型社区集中商业的主力店招商2.4商业运营事业部组建运营与建设分离，运营由商业运营中心负责，建设由地区公司负责。商业运营中心负责主力店招商，其他归地区公司负责，策略：直接出售或先租后售。地区公司负责，策略：直接出售或先租后售。大型单体或综合体商业大型社区集中商业纯社区商业不同类别商业的管控模式如下，总体切分原则是持有物业由商业运营中心负责，销售物业由总部营销中心与地区营销部负责大型单体或综合体商业定义：指购物中心、酒店、写字楼、酒店式公寓，如重庆国泰、北京国美商都*；总体策略：持有。若需散售或整售，具体操作方式待定。运营与建设分离：前期定位与招商策划由商业中心负责，出租、后期运营由商业中心内部成立的招商团队、运营团队负责，建设由地区公司或专门的商业建设公司（若当地未成立地区公司）负责；大型社区集中商业**定义：指集中布置于40万M2建面以上的大型社区中心，规模1万M2以上，存在主力店甚至次主力店的商业群。总体策略：除主力店以外，（1）直接销售；或（2）先招商养铺，后带租约销售管控方式：项目可研、发展策划阶段，总部营销策划中心主导、商业中心、地区公司参与，完成商业定位；招商策划与租金体系、商铺租约协议范本、价格体系（出售部分）需上报总部营销策划中心走审批流程，批复后，地区公司营销部负责实施招商或直接出售；主力店招商由商业中心执行纯社区商业总体策略：（1）直接销售；或（2）先招商养铺，后带租约销售管控方式：项目可研、发展策划阶段，总部营销策划中心主导、地区公司参与，完成社区商业定位；招商策划与租金体系、商铺租约协议范本、价格体系需上报总部营销策划中心走审批流程，批复后，地区公司营销部负责实施招商养铺或直接出售Notes:由于历史原因，商业运营中心与国美商都商业公司关系：中近期，中心重点管控商业定位、招商策划、租金体系、散户租约协议范本、主力店选择与协议、招商佣金体系，远期按第1种模式，招租完成后，项目运营团队并入中心。2.4商业运营事业部组建商业运营中心组织结构构想：商业运营中心总监P1P2F1F2文员项目商业公司招商负责人运营负责人项目商业公司招商负责人运营负责人商业策划组商业策划商业策划主力店招商组招商执行招商执行Notes:指项目公司，指职能模块。PF要点解说：1、商业运营中心总监相当于“商业地产事业部总经理”，是“利润中心负责人”，而不是通常意义的总部职能负责人；2、中心的职能模块与项目公司不是母子公司关系。职能模块对项目公司起协作、支持作用。项目公司负责人直接向中心总监汇报。中心内尽量不设置对项目公司日常工作及阶段性成果进行督导、审核、检查的岗位。3、垂直汇报线：职能模块部分为4层，即组内员工——模块（组）负责人——中心总监——总裁；项目公司部分最多5层：员工——职能经理——项目公司总经理——中心总监——总裁；4、今后可随规模扩张将中心改称事业部，还可根据职能发育情况，由总部财务、HR中心适时向事业部下派HR、财务职能负责人。2.4商业运营事业部组建物业管理管控模式建议从矩阵式结构调整为集团物业公司模式地区总经理集团总裁总部物业中心地区物业公司地区总经理集团总裁集团物业公司地区物业分公司甲乙方A矩阵式结构模式B集团物业公司模式双向汇报要点解说：1、目前适合采用大物业公司模式，一是集中专业资源提高服务品质；二是建立集团物业公司有利于迅速提高资质和建立品牌；2、集团物业公司负责人对集团物业服务满意度负责，而在矩阵结构模式下，地区总经理对此关注非常弱；3、目前可先将重庆物业公司划归总部物业中心直属管理，集团物业公司可择机成立，成立后收购重庆物业公司；4、当在一个地区项目达到5-6个，地区物业团队也比较成熟后，总部的物业管理职能可以弱化，采取矩阵式结构。2.5物业管理中心目录第二部分组织结构设计第四部分队伍与文化建设第五部分

流程体系框架第一部分管控模式选择第三部分*绩效激励设计Notes:第三部分在此不详述，另专题汇报。明确管控模式后，即可明确总部与地区公司，各自为集团战略的实施承担何种责任，而这正是绩效管理循环的第一步。3.1绩效激励设计1目标设立2实施考核与反馈3与激励挂钩绩效管理循环在当前的管控模式下，为了提高战略执行力和组织绩效，绩效目标设计遵循比传统的责权利统一原则更进一步的新的原则。责任＝权力传统原则新的原则*责任＝控制+影响+支持Notes:（1）控制指传统的“权力”，即责任人直接支配的资源数量、决策范围；影响指责任人为了收集数据、寻求新信息和影响他人工作而必须建立的人际网络的广度；支持指责任人可从公司其他部门的人那里得到多大的帮助。（2）新的原则由哈佛商学院研究战略执行、管理控制的工商管理教授RobertL.Simons所提出。具体观点见于其著作《LeversofOrganizationDesign:HowManagersUseAccountabilitySystemsforGreaterPerformanceandCommitment》，Boston:HarvardBusinessSchoolPress,2005。3.1绩效激励设计按照新原则，地区公司是“利润中心”，主要通过“控制”与“支持”达成目标；总部部门作为“管控中心”，主要通过“控制”与“影响”达成目标。单位责任中心性质目标实现目标的手段控制影响支持地区公司利润中心1、经营目标：损益、现金流；2、过程目标：进度、产品和服务品质、成本、客户满意一定的自主经营与管理权积极寻求总部专业资源的支持总部部门管控中心1、专业能力提升，有力支持地区公司；2、分担地区公司某些经营、过程目标1、统一政策、成果标准、操作规范2、监控一线业务关键节点，甚至执行某些关键环节通过专业权威，影响地区公司行为3.1绩效激励设计目录第二部分组织结构设计第四部分队伍与文化建设第五部分

流程体系框架第一部分管控模式选择第三部分绩效激励设计队伍基本成型4.1队伍建设总裁副总裁总监副总监总经理副总经理王军副总裁财务高海江人资李海燕成本刘志安商业翟巍物业冯劲舸营销邓理设计陆小宁项目李志超工程杨雷招采李模企管尹其昌投资王福龙一级王海域(兼)张璇副总裁贾建军王海域赵玉兰赵云彭飞常万帅曹永刚郑毅周剑牛霆重庆公司马全绪哈尔滨公司上海无锡公司天津公司王非丁晓明王一坚田锡泽商都建设公司于伯达人员情况介绍所属中心岗位姓名主要工作经历总裁办副总裁贾建军2005.03-2008.03北新建材股份有限公司副总经理1999.04-2005.03中国化学建材股份公司副总经理总裁办副总裁张璇2008.03-2008.04富力集团西安公司总经理2005.09-2008.03富力集团天津公司总经理2002.08-2005.09富力集团北京公司副总经理总裁办副总裁王海域2001-2008华纺房地产开发公司副总经理1998-2001华纺房地产公司总经理助理总裁办总裁助理方森2007.04-2008.05龙湖集团战略运营部战略发展高级经理2006.01-2007.01金地集团华中区公司营销兼人事总监2001.10-2005.12金地集团总部人力资源中心总监李海燕2005-2006方正集团IT软件事业部人力资源总监2001-2004北大方正电子有限公司人资总监企业管理中心总监尹其昌2004.02-2008.03北京三智达集团副总裁2002.05-2003.03北京国创新技术公司总经理1999.09-2002.05北京萨尤斯防火门公司总经理4.1队伍建设续上表所属中心岗位姓名主要工作经历项目管理中心总监李志超2001-2007北京华远地产项目总经理1995-1999昆明诚信建筑工程咨询公司副总投资管理中心总监王福龙2008.03-2008.06海尔地产产业基金（筹备）投资总监2007.12-2008.02万通地产控股公司投资总监2007.04-2007.11北方通和控股公司董事会董事营销策划中心总监邓理2007.05-2008沿海绿色家园集团营销策划部副总经理2006.04-2007.04顺驰（中国）营销中心副总经理2005.06-2006.04天津融创集团天津时代奥城副总经理/南京滨江奥城常务副总规划设计中心总监陆小宁2007.07-2008.04沿海地产海创公司副总经理2006.03-2007.07旭辉集团北京事业部副总经理2005.02-2006.02顺驰集团北京分公司副总经理商业运营中心总监翟巍青岛万达商业管理有限公司总经理宁波万达广场有限公司总经理工程技术中心总监杨雷1999-2008河南建业住宅集团工程总监1994-1998深圳沃野置业总工程师成本控制中心总监刘志安1999.05-2008.07大华集团有限公司成本控制总经理招标采购中心总监李模2004-2008北辰万通国际投资公司西贵国际房地产公司总经理1996-2003北京太合控股公司项目总经理、地产集团总经理、控股公司副总裁物业管理中心总监冯劲舸1999-2008金地集团股份有限公司北京物业公司总经理1997-1999深圳鑫兴物业管理公司副总经理4.1队伍建设续上表所属中心岗位姓名主要工作经历人力资源中心副总监田锡泽2006-至今大连万达集团人力资源部副总经理2006.03-2006.09永泰地产集团人力资源部负责人2004-2006北大纵横管理咨询公司项目经理财务资金中心副总监常万帅2001至今历任国美电器监察中心内审部副经理/经理/某地产财务中心副总监财务资金中心副总监曹永刚2004-2007惠丰投资公司财务总监2003-2004合肥美菱股份公司计划预算部部长2001-2003广东科龙电器公司财务经理商业运营中心副总监郑毅2008.03-2008.07北京康健宝盛商业管理公司常务副总2005.08-2008.01北京万通地产商业地产副总2002.05-2005.03北京万昌投资副总商业运营中心副总监赵云2007.03-2008.01北京银安集团有限公司营销中心副总裁2006.02-2007.03北京华盈置地（集团）公司营销总监2003.10-2006.02和记黄埔地产（北京）公司销售部经理项目管理中心副总监彭飞2006-2008北京东润投资集团总裁助理2003-2006北京万年花城房地产开发公司计划经营部经理兼工程部经理2000-2003北京金地房地产开发公司计划督办投资管理中心副总监周剑2004.07-2008夏商房地产有限公司经营部经理2003.05-2004.07中建总公司厦门分公司合约主管1998.08-2003.05厦门中建建设发展公司总经理秘书成本控制中心副总监赵玉兰2005-2007当代集团鸿运房地产公司预算部经理2002-2004新华联集团下属房地产开发新华大厦预算副经理土地开发事业部副总经理牛霆2006.12-2007.12北京盛世企业集团总经理2004.06-2006.12北京颐西房地产公司常务副总经理2001.10-2004.06北京今典集团副总经理4.1队伍建设续上表所属分公司岗位姓名主要工作经历哈尔滨分公司总经理王非2001-2008中国房地产开发集团公司房地产部总经理重庆分公司总经理马全绪2005-2008远洋地产（集团）有限公司天津公司总经理兼所属三个项目公司总经理2002-2005北京太合地产（集团）有限公司副总经理1991-2002中粮集团副总经理－北京能源房地产公司上海无锡分公司总经理丁晓明2006-2008港中旅（苏州）置业有限公司常务副总经理2004-2005港中旅地产发展营销部总经理商都建设公司总经理于伯达2006-2008万达集团计划部总经理2003-2006融科智地公司重庆公司副总经理2002-2003合生集团珠江温泉房地产公司总经理助理天津分公司副总经理肖向晖2007.07-2008.02北京天润置地集团营销总监2006.06-2006.12北京鸿坤伟业房地产开发有限公司营销总监2002.08-2006.04北京银信投资有限公司研发中心主任兼策划总监4.1队伍建设公司倡导“简单、和谐、以事为单位”的企业文化公司倡导健康文化不符合企业文化——辞退原则一原则二原则三简单和谐以事为单位原成本控制中心总监张明勇原金尊项目副总经理区中毅原一级土地开发事业部副总经理刘大军4.2文化建设目录第二部分组织结构设计第四部分队伍与文化建设第五部分

流程体系框架第一部分管控模式选择第三部分绩效激励设计步骤1-3已经完成，目前开始步骤4，年内可建成某地产流程体系，并不断随公司业务发展而完善。5.1流程体系框架明确管控模式编写《组织管理手册》建立《总部-地区授权表》编写《中心管理制度》拆解细化为程序、作业指引流程体系建成1234建成后的某地产ISO9000文件体系框架如下质量手册P程序文件WI作业指引QR表格SC合同范本TS技术标准RL规章制度JD岗位说明书组织管理手册授权体系Notes:（1）组织管理手册与授权体系不包含在质量手册内，便于灵活调整；（2）P指Process（流程）；（3）WI指WorkInstructions；（4）QR是QualityRecords（质量记录）的简写，程序文件和作业指引都会带有附表；（5）JD是JobDescriptions（岗位说明书）的简写，JD是一种特殊的工作指引，这里单独编码；（6）SC是SampleContracts的简写；（7）TS是TechnicalStandards的简写；（8）RL是规章制度（Regulations）的简写，也可叫“规范”，如员工行为规范；（9）英文简写是文件编码需要。5.1流程体系框架授权体系下审批流示例：

（月度资金计划与工程进度款支付审批流建议）5.1流程体系框架某投资公司集团总部地区公司项目部提出付款申请项目部编制资金计划项目管理部审核财务资金部审核地区总经理审核成本控制部审核财务资金中心审核集团总裁审核成本控制中心审核鹏投总裁审核鹏投财务总监审核财务资金部审核地区总经理审核成本控制部审核集团总裁审核成本控制中心审核月度资金计划审批大额进度款支付审批财务资金中心支付鹏投财务准备资金程序文件（流程）、作业指引、规章制度的区别文件类别程序文件核心特征涉及多个部门，角色分为Owner、参与者；流程有明确的目标或成果；涉及上下游多个输入、输出条件。举例《发展策划管理程序》，Owner是项目管理中心，其他多个部门参与，成果是发展策划报告及各子成果。作业指引（细分三类）A针对某个或某类工作包的；B针对某个工具的运用；C针对某个或某类岗位的工作。A《项目报批报建工作指引》B《产品配置标准指引》C《岗位说明书》、《前期销售配合工作指引》（物业公司）规章制度针对全公司或某类特定人群的工作、行为的规范大部分的财务、人力资源、行政管理制度，如《员工行为规范》、《考勤管理制度》Notes:工作包指WorkingPackage，指工作分解结构（WBS）最底层的工作，其完成以可验证的交付物为标志。流程体系框架目录总体开发流程与阶段性成果投资分析流程框架项目发展策划流程框架运营管理流程框架营销管理流程框架规划设计流程框架012345成本管理流程框架招标采购流程框架工程管理流程框架交房管理流程框架商业运营流程框架物业管理流程框架67891011目录总体开发流程与阶段性成果投资分析流程框架项目发展策划流程框架运营管理流程框架营销管理流程框架规划设计流程框架012345成本管理流程框架招标采购流程框架工程管理流程框架678交房管理流程框架商业运营流程框架物业管理流程框架91011某房地产开发总体流程图（20080905版）投资分析1方案设计施工图设计3竣工交房后期运营施工与营销发展策划24657投资发展项目管理营销策划规划设计成本控制招标采购工程管理商业运营物业管理报批报建项目建议书总体计划（执行版）可行性研究项目发展策划方案设计目标成本（方案版）合约规划（方案版）招商策划招商执行前期介入前期介入商业运营物业管理竣工结算项目后评估营销策划价格策略销售准备开盘执行动态成本回顾付款/变更/签证控制竣工验收备案物业验收接管商业验收接管交房准备交房预验收与整改扩初、施工图设计目标成本（执行版）合约规划（执行版）前期介入前期介入现场管理预售证产权证开工证招投标施工管理桩基提前开工审批方案审查批复用地规划许可证工程管理策划国土使用权证选址意见书工程规划许可证设计变更业主开放日商业交付投诉处理阶段职能现场开放Club运营*兰色指集团主导，地区参与*橙色指地区主导，集团重点控制项目关键阶段性成果框架图（20080905版）投资分析1方案设计施工图设计3竣工交房后期运营施工与营销发展策划24657投资发展项目管理营销策划规划设计成本控制招标采购工程管理商业运营物业管理总体计划（执行版）方案设计成果目标成本（方案版）合约规划（方案版）招商策划报告营销策划报告推盘计划与价格策略合同交房标准交房方案扩初、施工图设计成果目标成本（执行版）合约规划（执行版）总包筛选评估报告工程管理策划报告商业移交方案阶段职能可行性研究报告附经济分析表项目发展策划报告总体计划（可研版）初步市场定位规划草案目标成本（可研版）初步商业定位市场定位概念设计成果商业定位总体计划（策划版）风险登记表经济分析（策划版）方案设计任务书景观方案设计任务书项目后评估报告物业管理方案租金体系与激励方案经济分析（方案版）经济分析（营销版）扩初、施工图设计任务书竣工结算报告目标成本（策划版）精装房设计任务书景观方案设计成果经济分析（施工版）产品配置标准（施工版）产品配置标准产品配置标准（方案版）*总计30个阶段性成果（汇总性成果，如可研、发展策划、后评估报告仅算1个）售楼处、样板间、样板区选址、定位与开放计划什么是阶段性成果？为什么要管理它？怎样管理？什么是阶段性成果？为什么要管理？阶段性成果的质量，特别是前期的阶段性成果，对项目成败影响至关重大阶段性成果被确认合格之前匆忙开展下一阶段工作，风险很大，往往导致返工阶段性成果凝聚了团队的智慧，是高度智力密集的成果，应作为组织的知识被积累与共享怎样管理？阶段性成果提交时间列入项目总体计划进行跟踪；制定成果的深度标准，阶段性成果在完整性、准确性方面必须达标；通过组织正式的评审，严格控制成果质量不合格成果须修订后重新提交，原则上不达标不能进入下一个阶段；在风险可控的特殊情况下，经评审小组认可，可进入下个阶段，同时对成果进行补充修订。项目生命周期的每个阶段产出的交付物（deliverables），子阶段的交付物，可称“子成果”；交付物体现为书面或电子格式的文件、图纸；公司正式评审合格后，该阶段才可正式结束（也叫关门），项目进入下一个阶段。0总体开发流程与阶段性成果流程体系框架介绍逻辑（先纵后横）投资分析1方案设计施工图设计3竣工交房后期运营施工与营销发展策划24657投资发展项目管理营销策划规划设计成本控制招标采购工程管理商业运营报批报建物业管理阶段职能3456781011129目录总体开发流程与阶段性成果投资分析流程框架项目发展策划流程框架运营管理流程框架营销管理流程框架规划设计流程框架012345成本管理流程框架招标采购流程框架工程管理流程框架678交房管理流程框架商业运营流程框架物业管理流程框架91011C1可研报告模板C2项目建议书模板C3项目经济分析表C4股权收购协议范本C5战略合作协议范本

C6城市评价与市场监测报告模板投资管理工作框架Notes:1投资分析流程框架A-目标B-关键流程C-核心工具D-基础信息库公司投资效率与项目投资收益最大化B1项目发展B2战略合作D外部环境（宏观经济、城市市场、竞争对手）监测数据库E-重大决策机构E投资决策委员会投资管理主线流程投资发展项目管理营销策划规划设计成本控制商业运营投资规划1.1可行性研究土地获取1.3项目建议书1.21.4子阶段职能投资决策委员会确定年度土地储备计划土地信息搜集编制项目建议书组织踏勘与信息交底内部筛选通过出具法律意见税费测算与融资及结算安排下达可研工作计划不通过总裁筛选通过不通过初步市场定位规划草案成本测算分期开发规划进度节点初步商业定位财务资金汇总可研与项目经济分析评审组织土地获取租金测算营销测算成本现金流测算通过不通过法律顾问尽职调查与法律风险分析编写合同草案*项目建议书：已进入城市，由地区公司完成，报总部投资中心提出建议后呈总裁筛选，新城市由集团投资部门完成；可研：由总部相关部门为主完成，地区公司参与、配合。修编会议纪要1投资分析流程框架投资分析阶段总部与地区公司分工要点1投资分析流程框架项目建议书：已进入城市，由地区公司完成，总经理初筛通过后，报总部投资中心提出建议，再呈总裁筛选新拓展城市：由集团投资部门完成；现阶段，项目建议书务求简明、扼要。可行性研究：由总部相关部门为主完成，地区公司参与、配合；但组织踏勘与地块信息交底是地区公司职责。地区公司不设投资决策机构、法律顾问；地区高管作为集团投资决策委员会成员参与决策。123投资管理流程文件体系文件类别文件名称附带模板是否绘制流程图编制单位管理程序项目发展管理程序可行性研究报告模板项目建议书模板项目经济分析表法律尽职调查内容模板是投资管理中心（Owner）项目管理中心规划设计中心营销策划中心成本控制中心商业运营中心财务资金中心法律顾问战略合作管理程序是投资管理中心合同范本*标准合同范本战略合作协议范本股权收购协议范本否投资管理中心（Owner）法律顾问作业指引企业外部环境监测作业指引外部环境监测数据库表格城市评价与市场监测报告模板否投资管理中心（Owner）营销策划中心Notes:

（1）跨部门流程的牵头编制单位一般叫流程Owner，投资管理中心就是项目发展管理程序的Owner；（2）合同范本、技术标准，属单列的一种体系文件类别。1投资分析流程框架目录总体开发流程与阶段性成果投资分析流程框架项目发展策划流程框架运营管理流程框架营销管理流程框架规划设计流程框架012345成本管理流程框架招标采购流程框架工程管理流程框架678交房管理流程框架商业运营流程框架物业管理流程框架91011C1发展策划报告模板C2产品配置标准模板C3项目总体计划模板C4设计任务书模板

C5市场定位模板C6商业定位模板C7风险登记表模板C8概念设计深度标准C9目标成本模板C10项目经济分析表发展策划工作框架Notes:发展策划是使用模板最多的阶段，因为跨职能交互非常频繁，其中一些模板也会在别的阶段使用。2项目发展策划流程框架A-目标B-关键流程C-核心工具D-基础信息库确定项目目标、约束与经营策略B项目发展策划E-重大决策机构E项目管理委员会D1地区成本基准库D2产品目录库什么是发展策划？为什么要做发展策划？怎样操作？什么是发展策划？为什么要做？投资分析阶段成果，深度往往不够，不能充分指导后期工作；拿地后第一次、最重要的决策，该阶段工作决定项目成败的70%许多开发商不重视本阶段，导致职能壁垒化操作，后期发生冲突，导致返工、浪费；决策遗漏，被迫重新决策，耽搁进度；遭遇风险，仓促应对；怎样操作？明确的组织结构：项目管理委员会负责决策；项目管理中心负责组织；各职能负责提交子成果。清楚地定义操作流程、子成果标准；清楚地定义决策点；采取会议评审形式互动、碰撞，每次会议都要形成决策，避免议而不决；因信息不完备无法决策的，定好下次会议时间，会后责任人补充搜集信息。项目拿地后，方案设计展开前，多部门联合参与，确定项目目标、约束与经营策略的策划过程；三大核心功能：方向明确；价值挖掘；风险显化过程特点：短时间、高强度、密集的会议；跨职能交互频繁，广泛的专家参与，群策群力多种情景的沙盘推演。Notes:类似的策划活动在别的公司有不同叫法，如项目开发研讨会（万科），项目启动会（龙湖），项目经营策划（金地）。2项目发展策划流程框架发展策划的三大核心功能方向明确价值挖掘风险显化1232项目发展策划流程框架发展策划主线流程投资发展项目管理营销策划规划设计成本控制商业运营策划启动2.1市场定位2.3子阶段职能项目管理委员会税费测算与融资及结算安排下达策划工作计划市场定位概念设计成本测算开发分期与总体计划商业定位财务资金项目经济分析（策划版）评审租金测算营销测算成本现金流测算可研成果交底产品配置标准概念设计2.4成本与配置2.5总体计划2.6经济分析2.7初定项目目标地块条件及周边不利因素报批报建程序与风险点分析地块周边市政接口最终评审2.8项目交底2.2目标成本（策划版）风险登记表报批报建工程管理景观方案设计任务书施工进度发展策划报告交底会Notes:（1）本阶段由总部主导，地区公司高管是项目管理委员会成员，地区公司职能部门须配合总部，积极参与各子成果的编制和调研、信息搜集工作；（2）方框内是要提交评审的子成果；（3）可根据需要增加专题评审，如风险专题会；子阶段也可反复进行。方案设计任务书评审评审评审评审评审三通一平实施方案2项目发展策划流程框架*橙色指地区负责完成，兰色指集团主导、地区参与配合发展策划的关键成功要素与死穴关键成功因素（KSFs）死穴总裁初定项目目标（IRR、利润率、……）跨职能团队成员胜任，具有决策能力职能从项目全局考虑问题，积极参与区分和抓住重要决策点做减法，工作范围控制好，清晰地认识到意愿与能力、资源的差距频繁地开会互动及时决策，果断决策良好的沟通技巧（清晰的PPT表达、善于用图形、照片）周期短，紧凑高效，最长不超过4个月在无初定目标基础上漫无边际地讨论不胜任的职能负责人成为团队瓶颈职能满足于完成本部门份内工作，不积极参与眉毛胡子一把抓，穷究非关键细节做加法，工作范围无序延展，意识不到意愿与能力、资源的差距不愿意开会互动，习惯走书面传签拖延决策，议而不决，重复审议团队成员糟糕的沟通技巧周期过长2项目发展策划流程框架《产品配置标准》子成果介绍（以住宅项目为例）Notes:

（1）配置标准最早由万科采用，之后扩散到行业内其他公司。由设计、成本、营销三方共同填写，项目管理中心确认后提交评审，任何变更都需经过三方商讨并经项目管理中心提交评审或审批；（2）商业项目的产品配置标准需另定。7-公共空间（大堂/架空层/楼梯间…）清晰的设计输入条件6-外立面选材3-户内空间描述（尺度/功能房/结构/实用率/赠送面积……）2-业态组合、户型配比、户型组合8-配套商业、会所、停车配比4-户内交楼标准5-室内景观环境（硬、软景）1-总体描述（风格定位/成本限额）2项目发展策划流程框架《风险登记表》子成果介绍风险登记表的内容风险识别回答：有哪些风险因素影响项目目标达成？风险分析与评估回答：各个风险因素相对重要性、影响程度如何？风险应对策略回答：如果风险因素发生该怎么办，如何提前防备，如何制定应急计划？可参考的重点风险清单拆迁交地风险方案审查地质状况主材价格波动市场风险客户群诉敏感点市政配套地方政府换届Notes:风险登记表（riskregister）是PMBOK2004的规范性用语，有的公司也叫做”风险预案“、”风险及应对规划“。2项目发展策划流程框架发展策划流程文件体系文件类别文件名称附带模板是否绘制流程图编制单位管理程序项目发展策划管理程序项目发展策划报告模板市场定位模板商业定位模板风险登记表模板是项目管理中心（Owner）营销策划中心商业运营中心作业指引产品配置标准指引产品配置标准模板（分住宅、商业版）否项目管理中心（Owner）营销策划中心、商业运营中心、规划设计中心、成本控制中心项目总体计划编制指引项目总体计划模板项目管理中心项目经济分析表编制指引项目经济分析表（分住宅、商业版）项目管理中心（Owner）营销策划中心、商业运营中心、规划设计中心、成本控制中心、财务资金中心相关管理程序规划设计管理程序概念设计成果标准设计任务书模板是规划设计中心目标成本与动态监控管理程序目标成本模板是成本控制中心相关作业指引市场研究作业指引竞争性楼盘调查模板市场比较法评分模板否营销策划中心商业调研作业指引否商业运营中心2项目发展策划流程框架目录总体开发流程与阶段性成果投资分析流程框架项目发展策划流程框架运营管理流程框架营销管理流程框架规划设计流程框架012345成本管理流程框架招标采购流程框架工程管理流程框架678交房管理流程框架商业运营流程框架物业管理流程框架91011C1项目总体计划模板*C2项目运营回顾模板

C3运营月报模板C4项目后评估报告模板C5项目经济分析表C6产品配置标准模板

C7风险登记表模板项目管理（运营管理）工作框架Notes:（1）项目总体计划模板一般分3类住宅业态（别墅、花园洋房、高层），商业更复杂；（2）标准工作分解结构（WBS）与工期基准一般由项目总体计划模板附带。3运营管理流程框架A-目标B-关键流程C-核心工具D-基础信息库提升公司、项目营运效率B1运营管理B2项目后评估D1标准WBS与工期基准*D2运营绩效评价指标库E-重大决策机构E项目管理委员会运营管理主线流程（分为项目层面、公司层面）项目总体计划（执行版）项目发展策划报告项目总体计划（可研版）项目总体计划（策划版）项目经济分析（策划版）项目后评估报告项目经济分析（方案版）项目经济分析（营销版）项目经济分析（施工版）产品配置标准（施工版）产品配置标准（策划版）产品配置标准（方案版）项目经济分析（后评估版）项目经济分析（可研版）项目经济分析（更新版-日期）项目总体计划（更新版-日期）产品配置标准（更新版-日期）组织阶段性成果编制与评审收益测算与定点定时跟踪总体计划编制与进度跟踪产品配置标准的制定与变更项目风险监控运营绩效管理运营信息沟通公司、项目年度运营目标目标分解到职能、项目完成情况跟踪目标变更调整项目层面运营管理公司运营管理二级专项计划投资分析1方案设计施工图设计3竣工交房后期运营施工与营销发展策划24657阶段职责集团运营月报编制下属公司运营月报编制Notes:（1）项目经济分析（可研版）由投资管理中心牵头完成，是项目收益跟踪的比较基准；（2）阶段性成果都由项目管理部门牵头组织评审，但不都由项目管理部门汇总编制，此处未列出不由项目管理部门汇总编制的阶段性成果。重大事件上报与预警二级专项计划（更新版-日期）运营会议管理体系风险登记表风险登记表（更新版-日期）3运营管理流程框架*橙色指地区负责完成，兰色指集团主导、地区参与配合进度计划的分级管理集团关键节点一级计划节点中，集团重点管控的进度节点，每个项目有14个；节点的设定或变化由总部定义。一级计划节点分解到总部中心或下属公司的职能部门承担的进度节点，也称“项目总体计划”，模板由总部定义。总部中心一级节点由集团项目管理中心管控，下属公司职能部门一级节点，非集团关键节点的，由下属公司管控；项目总体计划中，阶段性成果是一种特殊的一级节点。二级计划节点一级计划分解到总部中心内部模块（如规划设计中心景观组）、地区公司职能部门内部模块所负责的进度节点，也称“二级专项计划”。计划模板由相关职能部门自行定义。三级计划节点二级计划分解到个人、小组所负责的进度节点，对该模板不做统一定义。3运营管理流程框架Notes:项目总体计划的节点都是一级节点，其中，一些节点被集团管控，叫集团关键节点，一些节点则体现为阶段性成果的完成。集团管控关键节点（14个）获取国土使用权证交地（完成拆迁，投资部门向工程部交地）项目发展策划报告通过评审方案设计获取政府审查批复初步设计获取政府审查批复施工图备案，获取建设工程规划许可证获取开工证开工样板区、售楼处开放积客获取预售证开盘（首次开盘、以后每期第一批）获取竣工备案证明交房累计交房达到95%（本批次）1234576891011121413Notes:“四证”对项目经营、项目融资有重要意义，因此列为关键节点。3运营管理流程框架二级专项计划的分类3运营管理流程框架设计设计专项计划、施工图出图计划工程招标招投标工作计划报批报建报批报建专项计划营销营销专项计划施工专项计划、施工单位进场计划、材料设备进场计划项目计划体系输出重点工作包与进度、质量要求，形成目标管理体系的工作目标，并以KPIs形式进行考核3运营管理流程框架项目总体计划二级专项计划项目计划体系目标管理体系年度工作目标月度工作目标运营管理流程文件体系文件类别文件名称附带模板是否绘制流程图编制单位管理程序营运管理程序集团运营月报模板风险登记表模板运营绩效指标库是项目管理中心项目后评估管理程序项目后评估报告模板是项目管理中心作业指引产品配置标准指引产品配置标准模板否项目管理中心（Owner）营销策划中心、商业运营中心、规划设计中心、成本控制中心项目经济分析表编制指引项目经济分析表是项目管理中心（Owner）营销策划中心、商业运营中心、规划设计中心、成本控制中心、财务资金中心项目总体计划编制指引项目总体计划模板是项目管理中心（Owner）规划设计中心工程技术中心运营会议体系操作指引周例会纪要模板月度例会纪要模板项目运营回顾模板项目管理中心3运营管理流程框架目录总体开发流程与阶段性成果投资分析流程框架项目发展策划流程框架运营管理流程框架营销管理流程框架规划设计流程框架012345成本管理流程框架招标采购流程框架工程管理流程框架678交房管理流程框架商业运营流程框架物业管理流程框架91011C1市场定位报告模板C2营销策划报告模板

C3价格策略报告模板C4价格体系工作表

C5营销预算（含费用）模板C6营销周、月报、销售日志模板C7市场监测月报模板C8集团VI体系手册营销管理工作框架（此处不含客户关系管理）Notes:CRM系统客户信息库只有在积累有效客户信息达到10000组（同一城市）以上时才可能发挥作用，5万组以上作用比较显著。A-目标B-关键流程C-核心工具D-基础信息库A实现销售回款与溢价B1营销策划B2销售管理D1市场监测数据库D2CRM系统客户信息库E-重大决策机构E项目管理委员会（营销决策）4营销管理流程框架投资分析1方案设计施工图设计3竣工交房后期运营施工与营销发展策划24657营销策划阶段职能初步市场定位市场定位营销后评估项目管理委员会（营销决策）评审评审营销管理主线流程售楼处、样板间、样板区选址、定位与开放计划*橙色指地区负责完成，兰色指集团主导、地区参与配合；营销策划、推盘计划与价格策略、案名阶段性成果要经过集团评审。Notes:《售楼处、样板间、样板区选址、定位与开放计划》阶段性成果会作为《销售包装设计任务书》和《工程管理策划》的输入条件。销售包装指售楼处与样板间室内装修、样板区外部环境设计、社区街铺外部包装设计。营销策划推盘计划与价格策略销售准备开盘执行编制交房方案交房组织业主开放日交房准备户型研讨现场开放积客销售周、月报阶段性营销策略初步市场调研市场调研方案评价开盘总结日常销售管理营销策划、销售代理、广告公司确定案名合同（含交房标准）评审评审CLUB运营投诉处理市场调研与前期策划公司确定阶段性推盘定价评审LOGO确定新城市品牌推广计划4营销管理流程框架营销管理流程文件体系文件类别文件名称附带模板是否绘制流程图编制单位管理程序营销策划程序营销策划报告模板价格策略报告模板营销预算模板营销费用预算模板是营销策划中心销售管理程序是营销策划中心作业指引定价调价操作指引价格体系工作表（分住宅、社区商铺两套）是营销策划中心营销周月报编制指引营销周、月报模板否营销策划中心售楼处、样板间、样板区选址、定位与开放计划编制指引售楼处、样板间定位模板否营销策划中心集团VI使用指引集团VI手册否营销策划中心合同范本合同范本营销类供应商合同范本否营销策划中心（Owner）法律顾问相关管理程序项目发展策划管理程序市场定位报告模板是项目管理中心（Owner）营销策划中心项目后评估管理程序是项目管理中心（Owner）相关作业指引企业外部环境监测作业指引外部环境监测数据库表格城市评价与市场监测报告模板否投资管理中心（Owner）营销策划中心4营销管理流程框架目录总体开发流程与阶段性成果投资分析流程框架项目发展策划流程框架运营管理流程框架营销管理流程框架规划设计流程框架012345成本管理流程框架招标采购流程框架工程管理流程框架678交房管理流程框架商业运营流程框架物业管理流程框架91011C1设计成果深度标准C2设计任务书模板

C3施工图设计指引C4设计合同范本C5部品策划、定板与实施一览表规划设计工作框架Notes:产品目录指模块化、标准化的产品分类体系，只有在公司有相当大规模以后才可能建立，其主要作用是支持产品复制。万科以Pulte为标杆在逐步建立产品目录。A-目标B-关键流程C-核心工具D-基础信息库提高质量、保证进度、控制成本B1设计管理B2材料设备选型定板B3设计变更D1产品目录D2设计机构与专家资源库D3供应商与部品库D4设计成果范本库5规划设计流程框架E-重大决策机构E项目管理委员会（设计决策）方案设计成果目标成本（方案版）出具合同附图初步市场定位规划草案初步商业定位市场定位概念设计成果商业定位方案设计任务书景观方案设计任务书扩初、施工图设计任务书（含指引）目标成本（策划版）销售包装设计任务书产品配置标准（施工版）产品配置标准产品配置标准（方案版）设计后评估外立面设计景观方案设计设计变更管理销售包装设计扩初、施工图设计成果现场支持评审评审规划设计主线流程景观施工图设计成果材料/设备/苗木选型定板销售包装要求投资分析1方案设计施工图设计3竣工交房后期运营施工与营销发展策划24657项目管理营销策划规划设计成本控制商业运营阶段职能项目管理委员会（设计决策）景观施工图设计任务书外立面设计任务书*橙色指地区负责完成，兰色指集团主导、地区参与配合集团也可将扩初与方案合并成实施方案，统一完成。产品配置标准（更新版-日期）目标成本（施工版）目标成本（更新版-日期）目标成本（可研版）5规划设计流程框架《设计成果深度标准》介绍五个阶段*四大内容概念设计方案设计规划草案Title扩初设计、住宅精装修设计Title施工图设计、住宅精装修施工图图纸、模型深度要求指标表格目录图纸、模型目录Notes:（1）多数公司划分为5个阶段，万科的设计分四个阶段，将方案与扩初合并成“实施方案”，但仍然分别报建；（2）部品一览表主要在扩初、施工图设计阶段及后续施工阶段填写。部品策划、定板与实施一览表*5规划设计流程框架《施工图设计指引》介绍来源目的明确、补充公司要求的技术标准、常用做法历史经验的积累（特别是客户投诉）Title以国家标准、规范作为基础控制目标成本采用有利于施工管理的构造做法确保符合交楼标准Notes:施工图成果在深度上要符合《设计成果深度标准（施工图）》的要求，在标准、做法上要符合《施工图设计指引》的要求，在建造成本方面要满足《施工图设计任务书-成本控制目标》的要求。提升建筑品质、预防客户投诉5规划设计流程框架《部品策划、定板与实施一览表》介绍Notes:（1）一览表主要供设计人员、采购人员使用；（2）一览表在部品策划阶段内容与产品配置标准有一些重复，之后的大部分信息与产品配置标准不重复，一览表的信息更细致、更技术性。（1）把控建成效果与品质；（2）尽早采购，提高进场及时性；（3）减少后期变更；（4）控制采购成本目的输入条件逐步深化1-市场定位2-技术标准3-采购、进场计划4-目标成本部品选型定板部品策划*部品深化部品采购进场、施工实施5-合约规划扩初设计施工阶段4.15施工图设计4.2方案设计3部品清单A结构构件B设备C材料C1外立面材料C2室内装修材料C3室外景观材料C4公共灯具阶段填写内容5规划设计流程框架规划设计流程文件体系文件类别文件名称附带模板是否绘制流程图编制单位管理程序规划设计管理程序设计任务书模板是规划设计中心材料设备选型定板管理程序部品策划、定板与实施一览表是规划设计中心（Owner）工程技术中心招标采购中心设计变更管理程序是规划设计中心（Owner）成本控制中心工程技术中心……设计单位选择与评估管理程序供应商（设计）评价模板设计机构、专家资源信息模板是规划设计中心合同范本设计合同范本设计合同范本否规划设计中心（Owner）法律顾问技术标准设计成果深度标准否规划设计中心相关管理程序项目后评估管理程序项目后评估报告模板是项目管理中心（Owner）……相关作业指引产品配置标准指引产品配置标准模板否项目管理中心（Owner）规划设计中心……5规划设计流程框架目录总体开发流程与阶段性成果投资分析流程框架项目发展策划流程框架运营管理流程框架营销管理流程框架规划设计流程框架012345成本管理流程框架招标采购流程框架工程管理流程框架678交房管理流程框架商业运营流程框架物业管理流程框架91011成本管理的三个阶段Notes:6成本管理流程框架初级：被动的成本测算1中级：主动的成本控制2高级：成本资源配置优化3特征关键词预结算定额目标成本控制全成本责任制限额设计合约规划工程量清单成本效率（cost-effectiveness）产品配置标准价值工程成本基准C1目标成本模板C2合约规划模板C3标准合同范本体系成本管理工作框架Notes:A-目标B-关键流程C-核心工具D-基础信息库项目乃至公司层面成本资源配置的优化B1动态成本控制B2统一合约安排D地区成本基准库6成本管理流程框架E-重大决策机构E项目管理委员会（成本决策）项目发展总成本与成本控制的对象Notes:除了销售设施建造以外的营销费用、管理费用、财务费用、税费、物业费用等分别由其他相关部门（营销、人力资源、行政、财务部、物业公司）管控，成本部门负责汇总出项目发展总成本。1土地征用及拆迁补偿费2前期工程费3建筑安装成本4市政及基础设施工程5配套设施工程6销售设施工程费7物业费8销售费用9管理费用10财务费用11不可预见费项目发展总成本成本中心控制对象非成本中心控制对象6成本管理流程框架全成本责任制下的成本归口管理成本控制总成本汇总、建安费用与主要经济技术指标、工程支出的目标控制值的审核与过程监控1投资管理地价、拆迁费、契税、交易手续费等费用支出的目标控制值的审核与过程监控2规划设计咨询评估费用、勘察设计费用目标控制值的审核与过程监控、设计变更管理3项目管理前期开发报建相关费用目标控制值的审核与过程监控4营销策划销售费用、销售设施工程费目标控制值的审核与过程监控6人力与行政分别负责管理费用中人工成本与其他管理费用目标控制值的审核与过程监控7财务资金利息、税收等费用的目标控制值的审核与过程监控8物业管理物业相关费用的目标控制值的审核与过程监控9Notes:此处仅标明归口职能，职能在集团为“中心”，在地区公司为“部”。工程管理现场签证的管理56成本管理流程框架成本管理主线流程目标成本（可研版）目标成本（策划版）目标成本（方案版）目标成本（执行版）合约规划（执行版）合约规划（方案版）已签合同金额已确认变更金额预估变更金额未签合同规划金额预估动态成本回顾＝已发生合同金额＋未签合同规划金额变更与签证项目竣工成本确认更新地区成本基准项目结算成本总结与历史数据归集目标成本（调整版-日期）合约规划（调整版-日期）是否超目标5%是否评审评审评审评审招投标与合同签定*橙色指地区负责完成，兰色指集团主导、地区参与配合*最近1-2年，动态成本是否超目标5%的判断基准，以总包招投标完成后的首次调整版目标成本为准，远期再改为按执行版投资分析1方案设计施工图设计3竣工交房后期运营施工与营销发展策划24657阶段职责成本控制项目管理委员会（成本决策）6成本管理流程框架合约规划指导意见项目各阶段成本控制工作指引序号项目阶段完成时间测算依据成果责任部门1投资分析阶段投资决策会前1、土地信息及周边情况《项目目标成本（可研版）》投资中心营销策划中心规划设计中心成本控制中心财务资金中心2、项目初步市场定位、初步商业定位3、规划草案4、成本基准（可研估算版）2发展策划阶段土地中标后，方案设计前1、《项目目标成本（可研版）》《项目目标成本（策划版）》；《项目设计阶段成本控制重点和控制方案》（写进设计任务书）成本控制中心营销策划中心规划设计中心财务资金中心2、项目关键节点，三通一平实施方案及经济分析3、项目概念设计成果4、产品配置标准（策划版）3方案设计阶段方案设计完成后15个工作日内1、《项目技术经济指标（方案）》《项目目标成本（方案版）》；《合约规划》（方案版）成本控制中心营销策划中心规划设计中心财务资金中心2、产品配置标准（方案版）3、项目方案设计成果4、成本基准（方案测算版）4扩初、施工图设计施工图设计完成后15个工作日内1、《项目技术经济指标（施工图）》《项目目标成本（执行版）》；《合约规划》（执行版）成本部营销部工程部设计部2、产品配置标准（施工版）3、初步设计、施工图设计成果4、材料设备选型，供应界面划分5、合同范围与施工界面划分5施工与营销阶段每月30日前1、上月目标成本回顾值《项目目标成本（调整版-日期）》，总包招投标完成后的首次调整版成为后期控制基准；《项目目标成本回顾》（写进《成本月报》）；《合约规划》（调整版-日期）成本部营销部工程部设计部2、产品配置标准、材料设备价格变化3、新增项目合同造价及货款、合同结算差异4、工程设计变更、现场签证6竣工交房阶段（竣工确认）1-6月竣工的，在6月底前；6-12月竣工的在12月底前1、《项目目标成本（执行版）》《项目竣工成本估算》成本部财务部营销部工程部设计部2、《项目目标成本回顾》3、各费项已发生支出情况4、各费项未完全发生的预估情况7后期运营阶段（项目结算）结算完成后30个工作日内实际结算情况《项目成本总结和分析》成本部成本控制过程中的扰动因素Notes:动态成本目标成本结算成本产品配置标准变化设计变更与现场签证政策变化投入（材料、设备、劳动力）市场