六宫格定位课件

2012

年人才规划HR

培训演示文稿概述>我们的动机

人才管理和人才规划在辉瑞，我们将组织和人才能力视为战略性资产，并在执行和业务方面给予高度重视。

以下两条术语经常会被互换使用，然而它们的定义并不相同。人才规划是辉瑞的一个管理流程，

经理和领导团队借此来评估员工的

潜能、校正评估结果并创建和实施

发展计划，以增强我们的组织能力。在辉瑞，我们将人才规划视为人才

管理的重要组成部分。人才管理强调领导者的角色，他们需要发展员工队伍，让员工能够承担新的职务和任务，以满足辉瑞的战略性业务需求和企业目标。人才管理的一个关键要素就是人才规划流程。交付成果使个人承诺和业务部门目标相统一通过发展和调整资源来推动具体业务的价值着力关注能够实现我们目标的结果和成效发挥现有人才优势并培养下一代人才推动赋权、敬业与尽责创建一种能够充分发挥多元性和包容性的文化为未来成功培养人才，确保强有力的后续人才储备构筑未来实现灵活应变的团队辉瑞价值观和核心能力是团队方向的推动力将战略和目标转化为切实的团队成果发现和把握机会概述>我们的动机经理的职责人才规划是经理的一项重要职责，而且会对经理发挥现有人才优势和打造下一代优秀人才的能力产生重要影响。通过人才规划，我们创造了“OWNIT”文化。改善创新核心表现注重发展渠道的拓展，例如在资料呈报、药品研发、可持续创新举措、研发效率以及研发协调合作关系等方面。优化资本配置，为股东创造价值注重资本的战略性配置，从而为股东创造价值，包括花费控制、卓越运营和费用管理等举措。赢得社会的尊重我们要意识到，我们的运营有赖于社会的尊重和信任，我们的目标是建立与社区沟通的良好方式，并与之形成友好的关系。打造主人翁文化培养责任感，营造并维护良好的环境，支持我们的员工执行业务战略，包括帮助我们的团队成员理解并参与到辉瑞的成功中来，同时积极维护公司的价值观。概述>人才规划和打造主人翁文化

四大目标和您的职责

全球人才与组织能力人才规划拥有四大目标：打造主人翁文化。作为经理，您OWN（掌控）的不仅仅是针对直属员工的人才规划，还有您团队成员所在的整体组织系统，包括环境、风气、战略、领导才能和业务结果。OWNIT!Ownthebusiness（掌控业务动态）Wininthemarketplace（占据市场优势）Nojerksallowed（严格遵守原则）Impactresults（积极达成目标）TrustinOneAnother（彼此相互信任）OWN（掌控）人才规划OWN

掌控如何收集客观数据，包括与其他员工进行职业对话！OWN

掌控如何传达信息，包括召开人才评审会议或不断积累信息！OWN

掌控如何参加人才评审会议！OWN

掌控如何跟进人才评审会议决策！OWN

掌控如何在全年中执行发展计划！

全球人才与组织能力人才规划拥有四大目标：

打造主人翁文化概述>经理的职责人才规划和打造主人翁文化增强人才决策的客观性和严谨性制定发展计划，支持高潜质人才创建更深层次的人才渠道获得和部署关键能力人才规划的业务影响概述>我们的动机

我们为什么注重人才规划有效地实施人才发展计划，可以显著提升组织效率和盈利能力，从而使股东回报最多增加15%。

2012年美国企业领导力协会借助通用的企业人才规划流程和工具来引导人才决策根据人才细分来确定发展目标根据IDP调整人才行动规划，以推动高绩效的实现努力创造短期和长期职业发展机遇增强经理在分析和发展人才方面的责任意识提高识别和培养关键人才的能力促进整个组织内的人才识别和共享降低辉瑞人才离职率，提高人才留任率员工敬业度分数提高29%领导力发展评级提高36%构建就绪继任者链

评级提高41%Bersin&Associates©09/2010在辉瑞，我们有五条核心原则，这是我们确定人才规划流程和安排的依据。每个人都会得到发展，但是对于不同的人才细分我们也会采取不同的战略。所有员工都应拥有当前个人发展计划和更新的员工资料(HrSource)。发展的最佳方式是积累经验，这也是大家共同的职责。深刻而广泛的技能、经历和创意能够造就优秀的领导者。

有时，广泛的经验就意味着要横向调动。通用的框架和标准能够带来共识、共同语言和企业内部的一致性。概述>我们的动机人才规划核心原则概述>2012年有哪些变更关于2012年变更的常见问题解答我们对人才规划流程和工具进行了调整，以更好地满足日益增长的组织优先性需求。这些变更包括：人才评审范围有什么变更？我们现在通过ELT-4对员工进行评估，然后通知CEO和ELT召开人才评审讨论会学习能力评估有什么变更？学习能力成为了更加有效的评估工具，并将“自我认识”添加为第五个因素，新增了八种GSS语言版本，而且报告更加简单明了（提供说明，而非仅有分数）我们如何提供培训和支持？

我们会在三月份开放经理全球网络广播和支持电话，并通过在线学习课程提供及时支持更加注重：如何准备、参与和促进人才讨论；如何利用全球人才规划系统(GTP)主要由TOC和HR领导为高层员工提供支持MOS会为国家/地区主管提供支持1.收集客观数据2.完成人才评估（包括六宫格定位）3.准备参加人才评审会议4.参加人才评审会议5.提供发展反馈6.执行发展计划概述>什么是人才规划

什么是人才规划？人才规划是辉瑞的一个管理流程，经理和领导团队借此来评估员工的潜能、校正六宫格定位结果并创建和实施发展计划，以增强我们的组织能力。该流程包括以下行动：收集客观数据完成人才评估（包括六宫格定位）准备参加人才评审会议参加人才评审会议

提供其他发展反馈执行发展计划/IDP

持续高绩效职业潜质评级高潜质员工优秀员工/重要人才关键员工/规则变革者绩效：业绩记录出色，被公认为是优秀的员工。一位对组织具有极大影响力的重要人才，拥有组织所重视的各种技能和知识。适应能力：学习能力极强；在学习能力的多个维度（思维敏捷度、人际情商、应变能力管理人员根据其能力和抱负，认为其还具备其他职业潜质和影响力。、结果敏锐度、自知之明）中表现优异职业潜质：通过拓展目前职务或

横向/垂直调动来实现职业发展；可帮助其他员工发展绩效：业绩记录出色，善于应对极具挑战性、较复杂或全新的情况。适应能力：学习能力堪称典范；在学习能力的所有五个维度（思维敏捷度、情商、轻松应变、结果敏锐性、自知之明）中都表现优异。职业潜质：管理人员根据其能力和抱负，认为其可快速显著地发展领导潜质。加速发展和调动：紧张型、挑战型和拓展型职务；积极进行水平或垂直调动绩效稳定的员工崭露头角的员工绩效：业绩表现符合预期，并能取得可靠的结果适应能力：拥有一般水平的学习能力职业潜质：领导潜质稳步提高；管理人员认为其可胜任当前职位或同级类似职位通过拓展

当前或类似职务的范围或责任来获得成长绩效：在挑战性较小的职务中表现出色，或在新职务（可能是职业变换）中出色的业绩并不持久适应能力：拥有较强的学习能力。职业潜质：管理人员目前对该员工的信心还不足以确定其最终潜质；需要时间来进行更深入的评估。继续评估并调整调动速度；12-18个月后确定是关键员工还是优秀员工表现欠佳的员工过渡期员工绩效：达不到预期绩效。需要努力提高绩效和/或改善行为方式。提高绩效最近4-5个月内刚刚加入辉瑞的员工所有其他新进员工也需要进行六宫格定位。支持与发展概述>什么是预期结果员工六宫格定位我们对六宫格定义进行了调整，以更好地适应人才规划目标：“适应能力”这个概念反映了我们对学习能力的重视，我们通过学习能力评估来衡量这种能力，该评估包含五个衡量维度。“职业潜质”这个概念是评估员工潜能的一个重要因素。它体现了经理对该员工在挑战型/较复杂的新职务中加速发展或成功之能力的信心“优秀员工”类别已更名为“优秀员工/重要人才”，以进一步强调这类人才对于组织的重要性“关键员工”类别已更名为“关键员工/规则变革者”，以进一步强调辉瑞高潜质人才的重要性“崭露头角的员工”具有时限性，表示还需要进一步评估在整个流程中，有一个重点就是所有员工都会接受评估，并获得进一步的职业发展。概述>六宫格六宫格有什么变化？1.收集客观数据2.完成人才评估（包括六宫格定位）3.准备参加人才评审会议4.参加人才评审会议5.提供发展反馈6.执行发展计划该课程可帮助您：了解什么是六宫格定位，以及收集客观数据对于整个流程的必要性了解如何寻找六宫格信息了解客观数据的关键因素：持续绩效、适应能力和职业潜质领悟在进行人才决策时，避免无意识偏见的重要性了解收集客观数据的步骤辉瑞人才规划流程>第一步收集客观数据六宫格定位就是您在收集到员工的适应能力、长期绩效和职业潜质三种信息因素后作出的决策。这些数据可以综合反映在六宫格的定位上。六宫格定位会影响员工的职业发展，因此在定位时请务必采用客观真实的数据。六宫格定位第一步>收集客观数据什么是六宫格定位？您可借助职业对话来了解员工的职业抱负，并确定您对该员工的领导潜质有多少信心。评估员工最近两年的绩效，以判定其持续绩效如何。分析您的决策是否受到了评级错误或无意识偏见的影响。完成学习能力评估职业潜质持续绩效避免无意识偏见和评级错误适应能力六宫格定位第一步>收集客观数据六宫格定位中的三个关键因素学习敏锐度因素:从经验和新挑战中学习的能力头脑敏锐度指员工能深刻思考问题，从容应对复杂局面，处理问题细致有加且能建立事物间的新联系人际敏锐度指员工具有自我认知能力，并能在不利情形中与不同的人轻松交往变革敏锐度指员工具有好奇心，热衷于新的理念，乐于尝试变革并能够处变不惊结果敏锐度指员工鼓舞团队，运用自身影响力树立团队信心，即使在无先例可循和/或不利情形时也能达成结果的能力自我认识他们具有一定的洞察力，清楚了解自身的优点和缺点，不存在任何盲点如何评估适应能力？“适应能力”这个概念反映了我们对学习能力的重视。学习能力评估可通过五种可观察因素来衡量适应能力。第一步>收集客观数据适应能力第一步>收集客观数据

评估每名员工的适应能力转到P（辉瑞网站）>HRSource（人力资源）选择Tools&Actions（工具与措施）>GlobalTalentPlanning（全球人才规划）单击“LearningAgility”（学习能力）下面的View/Edit（查看/编辑）启动LearningAgility（学习能力）评估（最好每两年评估一次）完成评估之后，请您查看报告，以确定员工的六宫格定位。适应能力是通过学习能力评估来衡量的。请按照以下步骤启动学习能力评估，或查看学习能力报告。评估每名员工的适应能力转到HRSource（人力资源）>

选择Tools&Actions（工具与措施）>GlobalTalentPlanning

（全球人才规划）评估每名员工的适应能力单击LearningAgility（学习能力）下面的View/Edit（查看/编辑）评估每名员工的适应能力启动学习能力评估评估每名员工的适应能力完成之后，请查看报告以确定六宫格定位学习能力评估报告示例第1部分：通过与员工进行职业对话来确定其职业抱负。请按照以下步骤与员工进行职业对话。在完成人才评估之前，请为每名直接下属安排职业对话。与您的员工探讨其职业抱负、优势、发展需求和达成目标所需的措施。评估他们是否愿意努力促进个人发展，包括积极追求发挥职业潜质所需的重要经历。询问员工对于职业抱负、发展需求和达成目标所需措施的意见。询问下一个潜在职位。判断该员工是否乐于迎接更多挑战、执行各种任务，以便在将来承担责任更重、更为复杂的领导角色考虑其他发展机会。确定有针对性的经历和活动，以实现与业务优先性和潜在未来职位相一致的发展。最后，表达对该员工的贡献和潜能的重视。第一步>收集客观数据职业抱负第2部分：客观审视员工的核心能力，以此来评估您作为经理对该员工的信心。

评估员工是否展现了辉瑞核心能力，可帮助您对其树立无偏见的信心。所有经理都必须了解哪些因素会影响其评估。在客观数据的三个因素中，经理对职业潜质的判断是最主观的。在审视对员工职业发展潜能的评估时，请务必衡量一下您的评估在多大程度上是客观公正的。如果您想判断自己对该员工的信心是否客观，可审视和评定该员工所展现出的辉瑞核心能力。第一步>收集客观数据职业抱负1.收集客观数据2.完成人才评估（包括六宫格定位）3.准备参加人才评审会议4.参加人才评审会议5.提供发展反馈6.执行发展计划该课程可帮助您了解：如何完成六宫格定位如何完成全面的人才评估，包括离职风险和

下一个职位及职务。如何评估人才组合的整体合理性，包括多元

化、关键职位和继任者如何用人才评估结果来更新GTP辉瑞人才规划流程>第二步完成人才评估（包括六宫格定位）持续高绩效职业潜质评级高潜质员工优秀员工/重要人才关键员工/规则变革者绩效：业绩记录出色，被公认为是优秀的员工。一位对组织具有极大影响力的重要人才，拥有组织所重视的各种技能和知识。适应能力：学习能力极强；在学习能力的多个维度（思维敏捷度、人际情商、应变能力、结果敏锐度、自知之明）中表现优异职业潜质：管理人员根据其能力和抱负，认为其还具备其他职业潜质和影响力。通过拓展目前职务或

横向/垂直调动来实现职业发展；可以帮助其他员工发展绩效：业绩记录出色，善于应对极具挑战性、较复杂或全新的情况。适应能力：学习能力堪称典范；在学习能力的所有五个维度（思维敏捷度、情商、轻松应变、结果敏锐性、自知之明）中都表现优异。职业潜质：管理人员根据其能力和抱负，认为其可以快速显著地发展领导潜质。加速发展和调动：紧张型、挑战型和拓展型职务；积极进行水平或垂直调动绩效稳定的员工崭露头角的员工绩效：业绩表现符合预期，并能取得可靠的结果适应能力：拥有一般水平的学习能力职业潜质：领导潜质稳步提高；管理人员认为其可以胜任当前职位或同级类似职位通过拓展

当前或类似职务的范围或责任来获得成长绩效：在挑战性较小的职务中表现出色，或在新职务（可能是职业变换）中出色的业绩并不持久适应能力：拥有较强的学习能力。职业潜质：管理人员目前对该员工的信心还不足以确定其最终潜质；需要时间来进行更深入的评估。继续评估并调整调动速度；12-18个月后确定是关键员工还是优秀员工表现欠佳的员工过渡期员工绩效：达不到预期绩效。需要努力提高绩效和/或改善行为方式。提高绩效最近4-5个月内刚刚加入辉瑞的员工所有其他新进员工也需要进行六宫格定位。支持与发展第二步>完成人才评估员工六宫格定位类别业绩记录适应能力职业潜质含义过渡期员工新进员工（不超过5个月）不适用不适用经理不够了解员工，无法进行评估。表现欠佳的员工达不到预期目标；必须改善结果和/或行为方式。不适用不适用着重提升绩效。关键员工/规则变革者在挑战型或创新型职务中拥有多年的出色绩效优秀拥有远大的抱负，而且经理相信其能够快速显著地发展领导潜质。加速发展，担任紧张型、挑战型和拓展型职务；积极横向或垂直调动崭露头角的员工在挑战性较小的职务中表现出色，或在新职务（可能是职业变换）中出色的业绩记录并不持久优秀，良好经理比较相信该员工能够快速提高领导潜质，但仍需深入评估才能断定。该员工拥有快速发展的抱负继续评估，12-18个月后确定是关键员工还是优秀员工优秀员工/重要人才业绩记录出色；被认为是某方面的专家。优秀，良好一般经理相信该员工具有其他领导潜质；而且该员工拥有远大抱负，希望获得进一步的职业成长。通过拓展目前职务或相邻职位调动来实现职业发展；可以帮助其他员工发展绩效稳定的员工业绩表现符合预期，并能取得可靠的结果良好一般经理相信该员工能够胜任同级别或限定范围内的职务，而且/或者该员工也心怀抱负，希望稳步推进个人职业发展。通过拓展当前或类似职务的范围来获得成长判定职业潜质评估持续绩效评估适应能力思考后续步骤和含义第二步>完成人才评估完成评估所需的客观数据辉瑞的高潜质员工（关键员工）是我们学习能力最强的员工。他们在学习能力的五个维度上都表现优异，包括思维敏捷度、人际情商、应变能力、结果敏锐性和自知之明。除了学习能力之外，辉瑞的高潜质员工还拥有远大的抱负，渴望接受具有挑战性的复杂任务，以便将来担当起更重要、更复杂的领导职务。如果经理评定某位员工是高潜质人才，则说明其坚信该员工有能力胜任更高级别的长期领导职务。思考以下因素：员工在哪一级组织领导方面具有潜质（和影响力）员工的多方面才能和经验丰富程度跨级经理对于未来职务预期的意见在未来职务中的核心优势和不足对于我们的高潜质员工，经理应着重处理以下事项：加速发展和调动：紧张型、挑战型和拓展型职务积极进行横向或垂直调动第二步>完成人才评估辉瑞的高潜质员工评审每位员工的数据，并为其选择适当的六宫格定位。第二步>完成人才评估六宫格定位练习优秀员工/重要人才关键员工/规则变革者绩效稳定的员工崭露头角的员工表现欠佳的员工过渡期员工Louisa，营销经理担任该职务的时间：4年

持续绩效：在过去三年中，她都获得了“高于预期”的评级，她的职务是公认的战略性职务，但是并没有很大的挑战性或复杂性。适应能力：她的学习能力评估得分为“良好”，五个因素中有三个得到了“优秀”评级职业潜质：Louisa很喜欢她目前在辉瑞的职务。她一直希望增强自己在部门和公司中的业务能力。但是，在最近的职业探索对话中，她表示希望在营销组织中获得职业发展。她的目标是担任某个战略产品的营销主管，进而担任辉瑞的业务单位领导。作为她的经理，您注意到Louisa始终努力提高经理核心能力，她去年尤其重视“组建高效团队”。即使考虑到她的不断成长，您也无法确定她是否已能迎接积极快速的职业发展。评审每位员工的数据，并为其选择适当的六宫格定位。第二步>完成人才评估六宫格定位练习优秀员工/重要人才关键员工/规则变革者绩效稳定的员工崭露头角的员工表现欠佳的员工过渡期员工James，高级总监担任该职务的时间：2年

可持续绩效：在过去几年中，他都获得了“显著高于预期”的评级，他担任的职务极具复杂性和挑战性。适应能力：他的学习能力评估得分为“优秀”，五个因素全都得到了“优秀”评级职业潜质：James衷心希望能在辉瑞获得职业发展。他积极担当各种具有挑战性的职务，包括外派任务和职务借调。他在财务部门和整个公司内交游甚广，人际关系很好。在最近几次有关终极职业目标的对话中，他表示希望进入最高管理层来领导财务部门乃至整个公司。您非常欣赏他在经理核心能力方面的快速发展，您与他进行了几次交谈，让他阅读《辉瑞高层管理者优秀品质》以了解上级职务所需的能力。在您看来，他是一颗冉冉升起的新星，您想助他一臂之力，希望他能快速提高对辉瑞的贡献。评审每位员工的数据，并为其选择适当的六宫格定位。第二步>完成人才评估六宫格定位练习优秀员工/重要人才关键员工/规则变革者绩效稳定的员工崭露头角的员工表现欠佳的员工过渡期员工Ron，销售经理担任该职务的时间：4年可持续绩效：在过去几年中，他获得的评级主要是“符合预期”，有一次是“高于预期”。适应能力：他的学习能力评估得分为“一般”，五个因素中有一个得到了“优秀”评级职业潜质：Ron在过去四年中一直没有得到晋升，他近来有些灰心丧气。他认为自己拥有良好的业绩记录和管理头脑，足以在更高职位中为公司做出贡献。（他的原话）他经常询问能否在销售组织中担任更高的职位。当前，您对Ron担任更高职位的能力，并不像他自己那样有信心。您发现，他并未努力培养任何一种经理核心能力。在建议他担任更高职位之前，您希望他能够更加注重提升自己的能力。评审每位员工的数据，并为其选择适当的六宫格定位。第二步>完成人才评估六宫格定位练习优秀员工/重要人才关键员工/规则变革者绩效稳定的员工崭露头角的员工表现欠佳的员工过渡期员工Rachel，研究员担任该职务的时间：3年持续绩效：在过去两年中，她都获得了“高于预期”的评级。她在同事中逐渐获得了“专家”的名声。适应能力：她的学习能力评估得分为“一般”，五个因素中有两个得到了“优秀”评级职业潜质：Rachel对当前的职务十分满意，而且在不断磨练自己的专业技能。她似乎非常喜欢得到其他经理和团队成员的认可，喜欢被他们称为“专家”。她十分热衷于增强自己的本职工作能力。在职业发展讨论中，她表示希望继续担任目前的职务。作为她的经理，您注意到Rachel在当前职位上表现出色，而且能够帮助他人培养技能。在您看来，她有能力获得快速的职业发展。但是她的职业抱负却具有局限性。因此，作为她的经理，您并不建议她进行快速的职业提升。空缺危险关键职位继任者提名候选人多元化要进行有效的员工评估，应从确定六宫格定位开始。另外，您作为经理，还需要评估其他几项人才资料特征。继任者就绪度第二步>完成人才评估团队人才评估的要素第二步>完成人才评估多元化：评估所有员工在评估团队的多元化程度时，请考虑以下重要事项：您是否对所有员工都采用了一致的评估标准？您是否为领导团队和关键职位准备了合格的继任人选，即拥有RN/R1/R2/R3等多种类型的继任者；没有为多个职务选择同样的多元化员工，或者每年都为同样的多元化员工提供相同的就绪度评估结果？您是否已为所有员工制定了发展计划？您是否需要加速培养多元化人才，为未来构筑一个更为稳固的人才库？积极确定关键职位，以了解战略性关键职务的领导链之间出现了哪些严重缺口。关键职位仅限于特定工作级别，具体为：

第21级及以上，或全球工作级别第JL120级及以上。什么是关键职位？对于达成四大目标来说至关重要如果没有合适人选及时出任，就会对业务产生巨大影响确保领导团队的集体监督第二步>完成人才评估确定关键职位积极从直属组织内外寻找潜在继任者，以补充战略性关键职务的领导链。确定提高就绪度需要哪些关键发展经历，努力帮助潜在继任者获得胜任关键职务所需的能力。要评估就绪度，就必须确定提高就绪度需要多少关键经历。您可以借此确定要在员工的职业计划中加入哪些经历。RN=已经就绪R1=缺少1项关键经历R2=缺少2项关键经历R3=缺少3项关键经历评估任何已经就绪，却因“妨碍因素”而未能获得重要经历或职业发展机遇，进而未能担任期望职位的候选人评估在您组织内外确定/提名为关键职位继任者的关键候选人查找严重的继任缺口：没有已经就绪的候选人，或只有极少数候选人的职位*调查显示，组织深层继任规划的ROI十分有限。第二步>完成人才评估确定高级职务的继任者关键经历是可以转变的职务、任务和/或项目，可以显著推进员工成长为优秀业务领导的发展历程。它们可以分为三种：丰富的业务经历：可以提供丰富业务运作知识和经验的职务和项目：全球工作经历，如参与辉瑞全球健康伙伴项目跨部门工作经历，如担任总经理或国家/地区经理关注外部活动的职务和项目，如在外部非盈利部门工作，最好是与医疗保健相关的部门多样化的业务情况：可以提供应对各种业务挑战经验的职务和项目：接触多个市场或业务模型解决问题或扭转局面，如在成熟市场中为非专利产品开发新用途、构建新型战略业务同盟的职务；业务初始或发展阶段，如在新兴市场中发展业务/产品，或在业务增长地区建设新团队的职务逐渐增强的领导力挑战；不断扩大和日趋复杂、可以培养领导能力的职务和项目领导不断扩展的团队，如领导与惠氏合并的团队不以职权影响他人，如领导一个员工自愿参加的项目任务组第二步>完成人才评估继任者就绪度：关键经历概览在评估职务空缺风险时，可以应用以下技巧评估该职位近期是否存在空缺风险（较高、中度或较低）以及该职位是否缺少准备就绪

的候选人这可能是因为现任在职者……调动到了新的辉瑞职务上有离开公司的风险不同于离职风险（即员工离开辉瑞的风险）如果您确定某个职位有较高或中度风险，就应该制定相应计划来缓解风险第二步>完成人才评估空缺职位风险提名候选人：人才评估的一大关键原则即在整个组织中促进人才的共享。凭借GTP的“NominatedCandidates”（提名候选人）功能，组织内的各位领导可以相互提名候选人如果A领导为某位直接下属确定了“NextPotentialPosition”（下一个潜在职位），而该职位位于B领导的组织内该员工的姓名将出现在B领导GTP中继任者计划的“NominatedCandidatesforthisPosition”（本职位提名候选人）部分B领导可以选择是否将该员工添加至继任者计划中根据他们对职务的就绪度来添加或移除候选继任者确定在您所属组织内外的适当人选（考虑提名候选人）保证您的评估实事求是……不要为了填满表格而随便输入姓名，只能输入您认真考虑过的人员的姓名及时更新您的继任者表格…移除不再适任的候选人，而且/或者如果您刚刚到任，您可以更改上任领导做出的推荐第二步>完成人才评估提名候选人您可以按照以下步骤，根据六宫格定位和每名员工的全面人才评估来更新GTP。转到P（辉瑞网站）>HRSource（人力资源）选择Tools&Actions（工具与措施）>GlobalTalentPlanning（全球人才规划）选择TalentAssessment（人才评估）下面的View/Edit（查看/编辑）更新六宫格定位对于关键员工和崭露头角的员工，请说明具备哪方面的潜质（水平、就绪度和工作范围）、离职风险和下一个潜在职位。请注意：下一个潜在职位可使用继任计划报告

第二步>完成人才评估根据您的评估在GTP中修改员工信息第二步>根据您的评估在GTP中修改员工信息访问HRSource（人力资源）>

选择Tools&Actions（工作与措施）>GlobalTalentPlanning

（全球人才规划）第二步>根据您的评估在GTP中修改员工信息单击LearningAgility（学习能力）下面的View/Edit（查看/编辑）第二步>根据您的评估在GTP中修改员工信息更新六宫格定位职位1234512第二步>根据您的评估在GTP中修改员工信息对于关键员工和崭露头角的员工，请说明……具备哪方面的潜质（水平、就绪度和工作范围）第二步>根据您的评估在GTP中修改员工信息对于关键员工和崭露头角的员工，请说明……离职风险第二步>根据您的评估在GTP中修改员工信息对于关键员工和崭露头角的员工，请说明……下一个潜在职位请注意：下一个潜在职位可以使用继任计划报告职位名称1.收集客观数据2.完成人才评估（包括六宫格定位）3.准备参加人才评审会议4.参加人才评审会议5.提供发展反馈6.执行发展计划该课程可帮助您了解：如何组织您的六宫格定位以便进行讨论参与者需要携带哪些文件去开会主导者需要携带哪些文件去开会如何准备有关您的下属的特定话题如何与您的领导一起审视您的演讲辉瑞人才规划流程>第三步准备参加人才评审会议您可以在参加会议之前查看一下六宫格衡量报告，它可以帮助您评估关键人才是否达到了占公司10-15%的目标。这份报告有助于您分析各种数据，并确定哪些领域需要改进。六宫格衡量报告示例分部分部分部分部分部第三步>准备参加人才评审会议查看GTP中提供的六宫格衡量报告第三步>准备参加人才评审会议为每名员工打印人才资料JohnDoeMike经理Cindy员工Sue样品JohnDoeMike经理Cindy员工Sue样品JohnDoeMike经理Cindy员工Sue样品JohnDoeMike经理Cindy员工Sue样品JohnDoeMike经理Cindy员工Sue样品JohnDoeMike经理Cindy员工Sue样品JohnDoeMike经理Cindy员工Sue样品JohnDoeMike经理Cindy员工Sue样品第三步>准备参加人才评审会议打印GTP中提供的六宫格评估报告为每名员工准备支持材料，作为您确定六宫格定位的依据。记录您的观察结果，避免听信传闻或他人的主观评价，包括：六宫格定位展现出的职业潜质，包括抱负、优势、发展需求和达成目标所需的措施每名直接下属的优势和发展机遇您为每名关键员工或崭露头角的员工安排下一任职位、职务、经历和/或特殊项目或任务的依据。任何可能从在其他业务单位分部工作和/或执行跨部门任务中获益的直接下属第三步>准备参加人才评审会议为人才评审会议准备支持材料准备讨论您的人才组合是否合理，包括团队中存在的任何差距、缺陷和/或风险，以及您打算如何解决这些问题：您的组织中任何具有离职风险的优秀人才。优秀人才的离职风险，以及没有确定继任者时，如何减少因优秀人才离职而带来的风险任何具有离职风险的个人您的团队的整体多元化：根据统计数据描述您团队的多元化特点明确团队内外有哪些人可以促进优秀人才的发展对于高级职务，确定关键职位（随机）和潜在继任者第三步>准备参加人才评审会议总结您的人才组合的合理性离职风险可以评估员工在近期或中期内离开辉瑞的可能性。在应对离职风险时，请思考以下问题……您要怎样提高员工的敬业度，和/或他们对自己职务的满意度？团队成员的技能和资质是否得到了充分认可和发挥？他们的职务与公司的要求一致吗？他们的职务与客户的要求一致吗？我们是否充分发掘了该员工的能力？有什么发展机遇能够激励该员工继续在辉瑞工作？有哪些行动、职务和关键经历可以有效降低离职风险？我们应当努力降低失去高绩效员工，以及那些掌握着关键技术、难以替代的员工的风险第三步>准备参加人才评审会议准备讨论离职风险积极确定关键职位，以了解战略性关键职务的领导链之间出现了哪些严重缺口。关键职位仅限于特定工作级别，具体为：

第21级及以上，或全球工作级别第JL120级及以上。什么是关键职位？对于达成四大目标来说至关重要如果没有合适人选及时出任，就会对业务产生巨大影响确保领导团队的集体监督第三步>准备参加人才评审会议确定关键职位积极从直属组织内外寻找潜在继任者，以补充战略性关键职务的领导链。确定提高就绪度需要哪些关键发展经历，努力帮助潜在继任者获得胜任关键职务所需的能力。要评估就绪度，就必须确定提高就绪度需要多少关键经历。您可以借此确定要在员工的职业计划中加入哪些经历。RN=已经就绪R1=缺少1项关键经历R2=缺少2项关键经历R3=缺少3项关键经历评估任何已经就绪，却因“妨碍因素”而未能获得重要经历或职业发展机遇，进而未能担任期望职位的候选人评估在您组织内外确定/提名为关键职位继任者的关键候选人查找严重的继任缺口：没有已经就绪的候选人，或只有极少数候选人的职位*调查显示，组织深层继任规划的ROI十分有限。第三步>准备参加人才评审会议确定高级职务的继任者关键经历是可以转变的职务、任务和/或项目，可以显著推进员工成长为优秀业务领导的发展历程。它们可以分为三种：丰富的业务经历：可以提供丰富业务运作知识和经验的职务和项目：全球工作经历，如参与辉瑞全球健康伙伴项目跨部门工作经历，如担任总经理或国家/地区经理关注外部活动的职务和项目，如在外部非盈利部门工作，最好是与医疗保健相关的部门多样化的业务情况：可以提供应对各种业务挑战经验的职务和项目：接触多个市场或业务模型

解决问题或扭转局面，如在成熟市场中为非专利产品开发新用途、构建新型战略业务同盟的职务；业务初始或发展阶段，如在新兴市场中发展业务/产品，或在业务增长地区建设新团队的职务逐渐增强的领导力挑战；不断扩大和日趋复杂、可以培养领导能力的职务和项目领导不断扩展的团队，如领导与惠氏合并的团队不以职权影响他人，如领导一个员工自愿参加的项目任务组第三步>准备参加人才评审会议关键经历概览在参加人才评审会议之前，请与您的领导讨论六宫格定位和依据，以及任何重要发现和风险/缺陷。请注意：如果没有计划召开人才评审会议，请参考下一张幻灯片上的指南。审视六宫格定位的依据：六宫格定位和依据，包括职业抱负、优势和发展需求等等。所需经历、附加项目、现任职务中的发展机遇、下一个潜在职位等等。总结您的人才组合和领导链高潜质员工和优秀/重要人才离职风险多元化分析结果绩效问题第三步>准备参加人才评审会议与您的领导讨论您的人才评审会议结果如果没有召开人才评审会议来校正评审，您需要准备直接下属的人才材料，并在最终确定前与您的领导共同讨论。为您的团队打印GTP报告六宫格名称报告人才评审报告-如有要求准备六宫格定位的依据，可能对此次会议有益的信息包括：六宫格的依据：持续绩效、适应能力和职业潜质。职业抱负、优势和发展需求等。请将任何需要提前阅读的材料提供给您的领导以供参考。您的领导会努力确保组织中10-15%的关键员工保持最佳实践，以确保人才评审流程的严谨性。根据额外的数据，如果您直接下属的最终六宫格定位发生变化，您需要更新GTP。第三步>准备参加人才评审会议人才评审会议的替代方案：人才积累流程1.收集客观数据2.完成人才评估（包括六宫格定位）3.准备参加人才评审会议4.参加人才评审会议5.提供发展反馈6.执行发展计划该课程可帮助您了解：人才评审会议的目的“校正”对于人才评审会议的重要性将职务与职责分开的最佳实践，以及人才评审会议的议程辉瑞人才规划流程>第四步参加人才评审会议人才评审会议的目的是使经理及其他管理者能够：在六宫格定义上达成一致。评估和校正六宫格定位结果，以确保同类职务员工的定位结果一致。发掘其他人才。获得并给予反馈。确保在制定发展计划时保持严谨性。明确缺点、不足和计划解决方案。人才评审会议的成功有赖于参与者的充分准备，以及参与者客观公正地评价员工的潜力。第四步>参加人才评审会议人才评审会议的目的第四步>参加人才评审会议什么是校正？校正是审查和对比同类职务员工六宫格定位的过程。在定义上达成一致。确保采用统一的方法对员工进行评估。校正的目的是确保评估贡献、影响力和达成目标方式时的一致性，以及制定发展计划时的严谨性。校正的目的并非：强制性分布让经理尽可能使报告获得更高评分作为经理向中心传达评分的命令领导者指定组织者介绍会议及背景信息确保所有校准标准均一致确认核心人才占全体员工人数10-15%的要求确保严格实施发展计划确保及时跟进行动计划在团队会议/大型会议中分享最佳实践将人才规划纳入常规业务流程组织者安排会议日程和后勤服务明确角色与责任设定人才评审会议的架构确保六宫格定位的严谨性管理会议进程，包括处理冲突发布后续安排，确保下次会议能按照整体议程进行参与者做好充分准备，包括任何必要的支持材料根据等级和六宫格优先顺序来组织员工全面严谨地介绍相关信息，包括六宫格定位的依据全程认真参加会议，为所有相关员工提供客观有效的反馈积极接受反馈跟进行动计划将人才规划纳入常规业务流程人力资源部会协助最高层、国家/地区主管级别的校正会议。对于没有人力资源部参与的人才评审会议，我们会指定与会角色，以确保人才评审会议顺利召开。这样可以确保校正会议富有成效，并确保整个公司在结果方面保持一致。这些角色及其相应的职责包括：第四步>参加人才评审会议人才评审会议中的角色要确保人才评审会议成功召开，组织者需要做到：向参与者发送邀请函安排后勤事宜整理并分发相关员工的

信息材料（提供初步评级和报告以供讨论）准备会议介绍介绍会议和会议准则管理整体议程，包括处理冲突监督会议的流畅性，发起对话并参与讨论，确保与会者积极参与。确保讨论侧重于过往的绩效表现和具体信息，而不是宽泛的概括性内容。将最终的六宫格结果告知相关员工宣布后续步骤与主导者联系，确保下一次会议中包含人才规划第四步>参加人才评审会议组织者在人才评审会议中的职责要确保人才评审会议成功召开，参与者需要做到：在GTP中完成六宫格评审根据职位等级（经理、主管等）将讨论对象进行分组，然后根据六宫格定位进行分组验证所有过渡期员工担任当前职务的时间少于6个月准备为表现欠佳的员工讲解绩效改进计划如果组织者有要求，请携带以下材料：六宫格名称和人才评审在参与人才评审会议之前向您的领导简要汇报情况全面严谨地介绍组织相关信息提出相关的个人观察，积极参与全体员工的讨论（强调模式或趋势，而不是个别行为）支持会议准则合理质疑他人的观点积极接受其他团队成员对其直接下属的反馈评估团队的整体行动，并确定该员工的职责负责调整个人发展计划，并及时跟进员工的发展情况第四步>参加人才评审会议参与者在人才评审会议中的职责要确保人才评审会议成功召开，主导者需要做到：确保已指定会议组织者

指导讨论，确保校正结果与整个人才库相一致在关键人才定位方面争取达到占公司10-15%的目标关键员工能够制定充满活力的计划，提高个人技能并充分发挥潜能，为下一个领导角色做准备提出与人才相关的意见和反馈合理质疑他人的观点，以确保标准一致，包括对多元化员工的评分标准一致确保经理能采取协商一致的行动更新IDP。确保追踪记录和完成集体和个人行动在更宽泛的团队会议或大型会议中开展激烈的人才讨论，并分享人才发展承诺。第四步>参加人才评审会议主导者在人才评审会议中的职责第一组织检讨六宫格位置所有天赋的校准第二所有人才的发展计划跟进和后续步骤第四步>参加人才评审会议人才评审会议-议程示例议程项目与会人物计划时间开场致辞组织者上午9:00–9:10议程和目标组织者上午9:10–9:20（年）组织回顾组织回顾：策略、达成目标所需的能力和关键差距关键人才：在过去几年中的发展调动多元化：展示和目标组织者上午9:20–9:45审查所有六宫格定位领导者上午9:45–10:15休息上午10:15–10:30校正关键员工和崭露头角的员工领导者上午10:30–下午12:00午餐下午12:00–1:00校正表现欠佳的员工领导者

下午1:00–1:30校正优秀员工领导者

下午1:30–2:30校正绩效稳定的员工领导者

下午2:30–3:30校正过渡期员工领导者

下午3:30–4:00第四步>参加人才评审会议人才评审会议-议程示例，第一部分议程项目与会人物计划时间开场致辞总结校正结果/先前会议的行动项目介绍全天的讨论目标/顺序组织者上午9:00–9:15查看和调整现有的IDP：关键员工领导者上午9:15–10:15休息上午10:15–10:30查看和调整现有的IDP：崭露头角的员工领导者上午10:30–11:30查看和调整现有的IDP：优秀员工领导者上午11:30–下午12:00午餐下午12:00–1:00查看和调整现有的IDP：绩效稳定的员工、表现欠佳的员工以及过渡期员工这几大类人才的IDP主要由经理负责，因此审查的时间较短。领导者下午1:00–2:00审查整体多元化情况领导者下午2:00-2:30制定行动计划和后续步骤领导者下午2:30–3:00第四步>参加人才评审会议人才评审会议-议程示例，第二部分校正定位的行动步骤-请按照以下步骤校正每个六宫格中的人员：查看类别定义：确保辉瑞员工都理解人员分类的定义：关键员工-组织中的最佳高潜质员工，占全部人数的10-15%。这并非强制性的分类，而只是为六宫格中最佳员工分类提供参考崭露头角的员工-需要进一步观察和评估，12-18个月后确定是关键员工还是优秀员工过渡期员工-该员工必须是新近担任当前职务的（少于6个月）表现欠佳的员工-该员工未能达到绩效要求，应关注改善结果和/或行为方式优秀员工-业绩记录出色，有潜力从事其他领导工作绩效稳定的员工-绩效表现稳定，职业抱负和/或经理信心有限。第四步>参加人才评审会议校正定位-审查类别校正定位的行动步骤-请按照以下步骤校正每个六宫格中的人员：邀请经理简要介绍定位的依据背景简介–介绍该员工的基本情况（避免涉及私人信息）当前职位–描述该员工当前在做什么工作职业抱负–简要介绍该员工的职业发展目标学习能力–根据学习能力五个因素，以及您自己的观察来描述该员工的潜质持续绩效–描述该员工对业务的影响，以及达成目标的方式经理信心–描述您对该员工担任更高职务能力的信心及原因发展计划–明确当前的发展机遇/不足，以及您的计划（弥补不足的措施和后续步骤），并询问他人的想法第四步>参加人才评审会议校正定位-提供依据校正定位的行动步骤-请按照以下步骤校正每个六宫格中的人员：质疑定位的依据评估学习能力因素的使用团队是否足够严谨？评分人是否存有偏见？是否整个团队都对定位表示赞同？如果不同意，是什么原因？是否有某个员工的定位让您感到惊讶？为什么？第四步>参加人才评审会议校正定位-质疑依据1.收集客观数据2.完成人才评估（包括六宫格定位）3.准备参加人才评审会议4.参加人才评审会议5.提供发展反馈6.执行发展计划该课程可帮助您了解：提供额外发展反馈的重要性如何与员工讨论其个人发展计划行动辉瑞人才规划流程>第五步提供发展反馈您的同事可以为您团队成员的发展重点提供宝贵意见。让员工了解根据人才评审会议确定的额外发展机遇，可以确保：我们根据六宫格定位获取动力，并了解正确的发展重点我们帮助员工准备好担任下一个职务公司建立和维持一个健康的管理链如果没有讨论额外发展机遇，人才评审会议就会失去其作为核心业务流程的意义。请根据最终六宫格定位更新您的员工IDP。第五步>提供发展反馈探讨额外发展机遇的重要性第五步>提供发展反馈关键员工的发展策略目标：加速发展和调动：紧张型、挑战型和拓展型职务；积极进行水平或垂直调动

发展策略指导（自己和他人）为下一任职务积累经验、提升知识和技能参与拓展型工作项目，接触更广泛的网络/高级管理层特殊/具有重大影响的发展项目第五步>提供发展反馈崭露头角员工的发展策略目标：继续评估和挑战调动的速度；12-18个月后确定是关键员工还是优秀员工发展策略为下一任职务做好准备，并能增强当前职务能力的特殊项目或工作调动指导（被指导者）或辅导适当参与继续教育/特殊发展计划360°全面反馈第五步>提供发展反