现代医院人力资源管理实务培训课件

课程内容招聘选才培训管理人才发展绩效反馈胜任力模型课程内容招聘培训人才绩效胜任力1人力资源管理是人力资源部的事情你们对此怎么看？人力资源管理是人力资源部的事情你们对此怎么看？2什么是管理管理就是有效地运用各种资源以适当的方法，达成组织目标的各项活动。什么是管理管理就是有效地运用各种资源以适当的方法，3非人力资源经理可以运用哪些资源狭义（3种):人、财、物广义（5种):人、财、物、时、地非人力资源经理可以运用哪些资源狭义（3种):人、财、物4人力资源是管理者的第一资源，也是最重要的资源！人力资源是管理者的第一资源，也是最重要的资源！5人力资源管理并不仅仅是人力资源部门的事！人力资源管理并不仅仅是人力资源部门的事！6非人力资源经理

学习人力资源管理的好处吸引好的员工到你的部门营造一个良好的工作氛围自己不被累死自己更能出业绩自己更快的升职非人力资源经理

学习人力资源管理的好处吸引好的员工到你的部门7一、胜任力模型一、胜任力模型8胜任能力

工作的基本需求

角色/工作分析的结果

胜任一份工作所需的知识、行为及动力

胜任能力工作的基本需求胜任一份工作所需的知识、行为及动力9胜任力范畴技术/专业知识工作行为工作动力胜任力范畴技术/专业知识10胜任力要素

胜任力名称

胜任力定义

主要行为指标

具体工作事例

胜任力要素胜任力名称11胜任力要素胜任力范畴技术知识工作行为工作动力名称名称名称名称定义定义定义定义主要行为知识类型行为指标激发因素具体事例知识示例具体工作行为激发因素实例胜任力要素胜任力范畴技术知识工作行为工作动力名称名称名称名称12医生胜任力模型

医学专业知识医患关系技巧专业沟通技巧学习能力

管理能力医生胜任力模型医学专业知识13医院的胜任力模型除了各岗位的专业知识和技术外，医院共同的胜任力有哪些？医院的胜任力模型除了各岗位的专业知识和技术外，医院共同的胜任14二、招聘选材招聘选材培训管理人才发展绩效反馈胜任力二、招聘选材招聘培训人才绩效胜任力15招聘人才使用胜任力模型优点

提供明确的焦点确保资料搜集完整并以相同的标准来评估避免面谈者将时间浪费在询问不相关的问题上界定出工作所需的成功因素招聘人才使用胜任力模型优点提供明确的焦点16招聘流程资料搜集面谈管理资料分析

作出决定招聘流程资料搜集17应征者的资料来源

工作/学历/认可资格/技能具体工作经验兴趣及喜好应征者的资料来源工作/学历/认可资格/技能18招聘选才的目标

为了搜集应征者实际说的话或做的事-他们的行为-与工作所需的职能相比较招聘选才的目标为了搜集应征者实际说的话或做的事19行为事件工作背景/任务应征者面对的情况/任务(why)行动应征者做了什么(what/how)结果应征者采取行动后的结果行为事件工作背景/任务20假行为事件

含糊的叙述主观意见

理论性或有关未来的叙述

假行为事件含糊的叙述21追踪问题理论性引导性针对行为

追踪问题理论性22行为事件和跟进问题

1.不完整行为事件

进一步追问取得完整的行为事件

2.假行为事件

进一步追问取得正确的行为事件

3.完整的行为事件

再继续追问第二个行为事件

行为事件和跟进问题1.不完整行为事件 进一步追问取得23不完整的行为事件

找出是那一部份缺乏了再问另一个跟进问题以便继续发掘不明确的部份

不完整的行为事件找出是那一部份缺乏了24假行为事件含糊的叙述

理论或未来性的叙述

主观意见

明确问清楚

要求给予实例

要求给予一个实际的情况

假行为事件含糊的叙述 明确问清楚要求给予实例要求给予一25以同样的问题取得更多行为事件每个职能取得至少2-3个行为事例可帮助我们达到预期的目标越多的行为模式越能显露更多讯息帮助我们用应征者的对比行为事例取得较平衡的观点

以同样的问题取得更多行为事件每个职能取得至少2-3个行为事例26专心聆听

用心回应

就对方的感受及当时的情境给予适当回应建立和谐关系专心聆听用心回应就对方的感受及当时的情境给予适当回应27工作动力适配性

工作内容工作地点组织(医院)

工作动力适配性工作内容28何时/什么/为什么技巧

倾听其喜欢及不喜欢的事物何时发生?请应征者提出曾经满意/不满意工作内容的……内容?厘清应征者喜欢或不喜欢的对象或内容为何……原因?请问应试者不喜欢/喜欢的理由?……何时/什么/为什么技巧倾听其喜欢及不喜欢的事物29有效／无效的行为事件

将应征者的行为事例与胜任力下的行为标准比较分辨采取／或缺乏某些主要行为是否妥当

确认其表现有效或不及

有效／无效的行为事件将应征者的行为事例与胜任力下的行为标准30胜任力程度评量

5

远超乎职位要求4

超乎职位要求3

符合职位要求2

未达到职位要求1

远不及职位要求胜任力程度评量5 远超乎职位要求31做出决策胜任力相关重要性

胜任力是否可经训练而得

胜任力相互之间的关系

做出决策胜任力相关重要性32三、培训管理招聘选材培训管理人才发展绩效反馈胜任力三、培训管理招聘培训人才绩效胜任力33培训是什么？当员工被招聘、提升或调整时为了达到岗位对员工技能的要求而对员工实施的在职的学习过程为了保证组织业务发展而对人力资源发展的培养培训是什么？当员工被招聘、提升或调整时为了达到岗位34培训流程需求分析设计课程实施培训效果评估培训流程需求分析35培训需求与培训计划培训需求：胜任力模型与实际状况之间的差距时间胜任力实际的成绩差距-弥补-培训培训需求与培训计划培训需求：胜任力模型与实际时间胜任力实际的36如何培养员工的学习能力激发员工具有学习的愿望辅导员工掌握学习的技能和方法如何培养员工的学习能力激发员工具有学习37成年人学习的特点明显的企图心学而时忘之过去的经验影响学习现学现卖耐久性差成年人学习的特点明显的企图心38成功培训的保证高层领导的参与和支持中层主管的大力支持和配合培训内容与实际密切相关必要的时间、精力和资金投入卓越的培训组织管理成功培训的保证高层领导的参与和支持39四、人才发展招聘选材培训管理人才发展绩效反馈胜任力四、人才发展招聘培训人才绩效胜任力40非人力资源经理的主要角色经理在组织中扮演着非常关键的人才发展角色.必需具备辅导和督导的技巧.通过这些技巧的运用，经理在培养医护人员方面投入的时间／精力能够得到最佳的回报非人力资源经理的主要角色经理在组织中扮演着非常关键的人才发展41医护人员发展阶段指标能力跟工作有关的知识和技能承诺完成某件工作或目标的动机、信心医护人员发展阶段指标能力42情景领导与辅导诊断透过察看员工情况与发展需求的能力与意愿，来决定最适合的辅导方式，去配合员工的目标和工作辅导按照情形采用不同辅导方式情景领导与辅导诊断43员工的四种发展阶段D4D3D2D1能力承诺员工发展热情的初始者梦醒的学习者勉强的贡献者巅峰的表现者员工的四种发展阶段D4D3D2D1能力承诺员44医护人员的四个发展阶段高中中低高能力高承诺中上能力不稳定的承诺中下能力低承诺低能力高承诺3-5年1-2年6月-1年0-6个月医护人员的四个发展阶段高中中低高能力中上能力中下能力低能力45灵活的管理与辅导行为指示告知员工“做什么，何时做，如何做”指出员工的角色，设定目标密切注意绩效，和对进度支持鼓励双向沟通，解释原因倾听和提供支持，听取员工的问题员工参与决策，要求建议鼓励独立解决问题灵活的管理与辅导行为指示46四种领导及辅导方式指示行为支持行为（低）（高）（高）低支持低指示行为低支持高指示行为高支持低指示行为高支持高指示行为S1S4S3S2四种领导及辅导方式指示行为支持行为（低）（高）（高）低支持低47领导风格的灵活性

支持指导辅导授权

指示低

低高

高支持

民主型

专制型

参与型

权威型互动型商议12345领导风格的灵活性支持指导辅导48如何指导（告知性辅导）任务具体化以身作则示范直接辅导如何指导（告知性辅导）任务具体化49如何辅导共同商量、达成共识听取医护人员的建议，保留最终决定权共同分析及时鼓励给予资源支持如何辅导共同商量、达成共识50如何支持鼓励医护人员自己作行动放手一些具体事情了解事情的进程在决策的方向性问题上给予意见给予医护人员适当的地位如何支持鼓励医护人员自己作行动51如何授权基于对医护人员的信任：“你办事我放心”循序渐进，逐级扩大建立在双方有共识的基础上授权不授责，不可通过授权逃避责任要充分与明确、具体化如何授权基于对医护人员的信任：“你办事我放心”52

建立长期辅导计划

建立长期辅导计划53调查情况观察部属制订辅导部属计划与执行程序结束开始制订计划沟通计划执行评估实施计划仔细倾听想法工作报告业绩评估报告明确辅导重点------------目标---------方法---------时间---------场合讲明辅导缘由---------目的听取对计划意见达成辅导前共识实施前讲解计划要点按计划预演执行计划评估辅导效果明确改进方面明确有待改进方面准备下期辅导计划调查情况制订辅导部属计划与执行程序结束开始制订沟通执行实施仔54医护人员长期发展计划________________________________________________________________________________________________________3.

_______________________________________

_________________________________________________________________2._______________________________________

_________________________________________________________________1._____________自己的行动步骤详情时间医护人员行动步骤详情时间辅导项目目前的熟练程度评价的例证计划情况医护人员长期发展计划_____________55实施跟进必须定期为医护人员的进展作跟进工作。贯彻承诺必须贯彻承诺，消除借口完成自己的行动步骤，为医护人员树立好榜样。实施跟进56辅导对话的结构第一部分：诊断引言讨论情况确定对问题达成共识第二部分：计划行动引言讨论计划确定对行动计划达成共识辅导对话的结构第一部分：诊断57诊断面谈结构三步骤引言说明辅导对话的讨论主题讨论情况寻问以了解医护人员的观点(详情、原因)表达你的观点(详情、原因)，并请对方回应确定对问题达成共识寻问以确定意见一致诊断面谈结构三步骤58如何做引言内容：告诉医护人员你想讨论的问题目的：简单的介绍讨论的主题，鼓励大家自由开放的讨论举例:我想跟你谈谈你平时的某项,有哪些做得不错,哪些地方需要改进的如何做引言内容：59如何与员工讨论情况目的：建立开放、互相合作的讨论气氛，以便对诊断问题能与医护人员达成共识两步骤：寻问以了解医护人员的观点(详情、原因)表达你的观点(详情、原因)，并请对方回应如何与员工讨论情况目的：60如何与医护人员--达成共识目的：和医护人员就诊断问题及需要改进的行为达成共识要解决的问题何时确定达成共识？(达成共识的信号？)为什么在谈论行动计划之前要对诊断达成共识？当你发现医护人员与你的想法不一致时,你应该怎么办?如何与医护人员--达成共识目的：61

引言准备讨论行动计划讨论计划寻问以了解医护人员的观点(详情、原因)表达你的观点(详情、原因)，并请对方回应确定对计划达成共识对同意的步骤要求或作出总结，并确定意见一致

辅导对话第二部分：行动计划

辅导对话第二部分：行62对照表1及表2，比较两部分的不同表1--诊断引言说明辅导对话讨论主题讨论情况寻问以医护人员的观点(详情、原因)表达你的观点(详情、原因)，并请对方回应确定对问题达成共识寻问以确定意见一致表2--行动计划引言准备讨论行动计划讨论计划寻问以了解医护人员的观点(详情、原因)表达你的观点(详情、原因)，并请对方回应确定对计划达成共识对同意的步骤要求或作出总结，并确定意见一致对照表1及表2，比较两部分的不同表1--诊断表2--行63如何提出（行动计划）--引言目的：为制定行动计划确立新的方向方法：顺接第一部分所取得的共识提出问题“做好引言(行动计划的)有什么意义？”如何提出（行动计划）--引言目的：64如何展开--讨论(研究)计划两个步骤：寻问以了解医护人员的观点(详情、原因)表达你的观点(详情、原因)，并请对方回应提及你对意见的优点及你的顾虑？如何展开--讨论(研究)计划两个步骤：65对行动计划达成共识问题第二部分的达成共识与第一部分有何不同？当达成共识时，你是倾向自己为行动步骤作总结还是倾向叫代表为行动步骤作出了总结，两者有何不同？为什么？对行动计划达成共识问题66练习：长期辅导计划每个小组将针对一个特定的医护人员制定长期辅导计划。时间：10分钟完成长期辅导计划后进行共访前面谈，面谈的对象由本组的人员扮演面谈时间10分钟、各小组分别就共访前面谈的不同方面进行记录和反馈练习：长期辅导计划每个小组将针对一个特定的医护人员制定长期辅67激励的定义激励是主管人员通过做一些其属下所希望做的事来满足其愿望或动力从而引导其医护人员人员按被要求的方法和目标去行动激励是指引导员工在工作中的努力程度、努力方向和努力的持续性的驱动因素。激励的定义激励是主管人员通过做一些其68你在工作中激励员工有哪些挑战？你在工作中激励员工有哪些挑战？69激励的重要性在正面引导之下，员工的努力程度会得以提高和维持。授权是必要的，员工完全可以在宏观激励环境下进行自我激励。倍受激励的员工是竞争优势的源泉，这样他们会为客户满意而努力。激励的重要性在正面引导之下，员工的努力程度会得以提高和维持。70需求层次理论byAbrahamMaslowSelf-actualization;Self-esteem;Socialneeds;Safetyneeds;Physiologicalneeds.生理需求自我实现尊重需求社交需求安全需求需求层次理论生理需求自我实现尊重需求社交71保健因素激励因素不满意满意工资奖金明确的岗位职责工作条件与上司的关系医院的规章制度福利工作内容丰富化职业发展一定的工作挑战上级的关怀、指导工作成就感保健因素激励因素不满意满意工资福利72公平理论亚当斯Op/Ip=Or/IrO:结果，分配中所获，包括物质，精神I:投入，付出的贡献，包括物质，精神p:感受公正或不公正的当事人r:比较中的参照对象认知的心理感觉Op/Ip<Or/Ir，感觉吃亏Op/Ip>Or/Ir，占了便宜公平理论亚当斯73激励的常用手法一致意见、表扬和嘉许；信任、尊重和高期望值；视员工为忠诚的；工作的丰富化；良好的沟通；金钱奖励。激励的常用手法一致意见、表扬和嘉许；74当工作本身就是激励的时候员工热爱自己的工作他们看到了工作的价值他们根据自己的主张和所敬佩之人的建议很好地完成工作REWARD:

满足感Satisfaction 成就感Asenseofaccomplishment当工作本身就是激励的时候员工热爱自己的工作75使生产力提高的激励因素金钱 30%设定目标 16%工作丰富化 8-16%员工参与决策 1%使生产力提高的激励因素金钱 30%76工资短期奖励长期奖励福利津贴REWARDSHOULDBEMEANINGFUL；REWARDSHOULDVARYWITHPERFORMANCE金钱奖励工资REWARDSHOULDBEMEANINGFUL；77工作辅导与员工激励为他们完成，则工作变成了你的。帮助他们自己解决问题，工作依然是他们的，除此以外，他们还在正确地、恰当地完成任务的同时，获得了自豪感、满足感和长久的激励。工作辅导与员工激励为他们完成，则工作变成了你的78为激励而承诺是一种短期行为超前激励的高代价激励的恰当性过度激励激励的负效应为激励而承诺是一种短期行为激励的负效应79走向授权布置工作协助员工工作验收走向授权布置工作80管理者管辖工作的五个层次必须躬亲必须躬亲，可借员工帮忙管理者可以履行，员工也可代行必须由员工履行，紧急关头管理者协助必须员工履行管理者管辖工作的五个层次必须躬亲81为什么要授权时间限制有效利用医护人员授权的工作医护人员执行更胜任，如文书类发挥各自的优势会使医护人员获得成长为什么要授权时间限制82权利主义者担心丧失对医护人员的控制工作主义倾向阻碍授权的心理因素权利主义者阻碍授权的心理因素83授权的三要素工作指派让医护人员获悉工作性质/范围/绩效要求权利授予调动完成工作所需的人、财、物、信息的权利责任创造授权不授责授权的三要素工作指派84授权流程授权准备确认任务选择授权者授权发布进入工作监察进度工作验收、兑现奖惩授权控制反馈授权流程授权准备确认任务选择授权者授权发布进入工作监察进度工85一、授权准备扫清授权障碍，明确授权意识，创造授权气氛，制定授权计划组织的革新任务标准化树立正确的授权态度转移心态准备承担责任一、授权准备扫清授权障碍，明确授权意识，创造授权气氛，制定授86制定授权计划-授权计划单任务细节任务职责范围、完成任务关键点、特殊目的、时间要求等人员详情能力、兴趣和主动性水平、时间可能性、与以往培训的经验有关的内容培训要求性质、方法、时间、成本权利需求完成工作所需的对人、财、物、信息等组织资源调用的权限反馈方式反馈的方法、频率主管职责职责是什么，实现手段制定授权计划-授权计划单任务细节任务职责范围、完成任务关键点87二、确认授权任务

——授权程度领导保留自行处理之权利经领导批准后才能自行处理之权利同领导商量后才能自行处理之权利可以自行处理，但应向领导汇报之权利可完全由自己决定处理之权利二、确认授权任务

——授权程度领导保留自行处理之权利88二、确认授权任务

——选取授权任务必须授权的工作不该亲自去做，但习惯作、喜欢做应该授权的工作医护人员例行的日常工作可以授权的工作有一定的难度和挑战性不能授权的工作二、确认授权任务

——选取授权任务必须授权的工作89二、确认授权任务

——不能授权的工作领导或推动一个项目/机构奖励定制并维持工资和奖金制度控制使工作取得最佳业绩人事控制、人力资源事物和规章制度关键客户利用、维持重要关系策略制定、关键目标与达到目标的方法沟通-确保信息在机构内得到有效传递评估结果与吸取经验教训二、确认授权任务

——不能授权的工作领导或推动一个项目/机构90三、选择适当的人授权专业技能强的人忠实执行上司命令的人知道自己权限的人勇于承担责任的人提供情报给上司的人上司不在时能负起留守职责的人准备随时回答上司提问的人三、选择适当的人授权专业技能强的人91四、授权的实施（1）明确任务对任务的执行给与明确而具体要求确定目标布置工作时提出目标员工执行更加有效做些解释经理做些说明将员工的积极性调动起来四、授权的实施（1）明确任务92四、授权的实施（2）提供帮助根据医护人员能力出点子、想办法责权同授授予医护人员完成任务的责任和权利帮助员工总结工作在工作中进行帮助，不“秋后算账”四、授权的实施（2）提供帮助93五、授权的控制（1）放手≠放弃：控制是必要的管理学上的控制确立标准对照标准衡量进展和业绩纠正偏差监督是关心而非监视监督事先讲明、设定监督制度、保证公平监督内容：检查进度和完成质量，提供意见和帮助，确认业绩给与鼓励五、授权的控制（1）放手≠放弃：控制是必要的94五、授权的控制

——控制技巧命令追踪有效的反馈反馈应具体化而非一般化反馈依赖数据说话反馈对事不对人把握反馈良机监督进度监督进展，避免干涉医护人员具体工作却有必要时提出意见或提醒五、授权的控制

——控制技巧命令追踪95五、授权的控制

——合适的监控方法参与所有的通信联系备忘录、发票等文件须由你签发书面报告下级书面报告行动、结果、更新数据直接汇报开放政策开会通过电脑了解情况五、授权的控制

——合适的监控方法参与所有的通信联系96六、工作验收论功行赏感谢团队赏识努力表演被授权者奖励出色表现者六、工作验收论功行赏97五、绩效反馈招聘选材培训管理人才发展绩效反馈胜任力五、绩效反馈招聘培训人才绩效胜任力98绩效管理有什么好处对医院对中层对员工对员工:能给员工一个公正的说法

对医院:保证医院实现目标对中层:帮助建立与医护人员之间绩效伙伴绩效管理有什么好处对医院对中层对员工对员工99建立绩效管理系统的关键领导的承诺评估工具说明和培训公平有效建立绩效管理系统的关键领导的承诺100绩效管理中人力资源部门的职责建立绩效管理系统提供培训指导绩效管理系统的实施规划员工职业发展绩效管理中人力资源部门的职责建立绩效管理系统101绩效管理中非人力资源经理的职责设定绩效目标对员工进行绩效反馈实施绩效面谈与评估参与规划员工职业发展提供系统实施情况反馈及改进建议绩效管理中非人力资源经理的职责设定绩效目标102如何进行绩效反馈客观描述员工工作行为表达事实对工作的影响征求员工意见着眼未来的工作改进如何进行绩效反馈客观描述员工工作行为103绩效面谈的关键关注工作本身承认员工对组织做出的贡献解决员工完成绩效时存在的问题着眼未来绩效的改进提高绩效面谈的关键关注工作本身104总结招聘选才培训管理人才发展绩效反馈胜任力总结招聘培训人才绩效胜任力105谢谢！欢迎提问谢谢！欢迎提问106课程内容招聘选才培训管理人才发展绩效反馈胜任力模型课程内容招聘培训人才绩效胜任力107人力资源管理是人力资源部的事情你们对此怎么看？人力资源管理是人力资源部的事情你们对此怎么看？108什么是管理管理就是有效地运用各种资源以适当的方法，达成组织目标的各项活动。什么是管理管理就是有效地运用各种资源以适当的方法，109非人力资源经理可以运用哪些资源狭义（3种):人、财、物广义（5种):人、财、物、时、地非人力资源经理可以运用哪些资源狭义（3种):人、财、物110人力资源是管理者的第一资源，也是最重要的资源！人力资源是管理者的第一资源，也是最重要的资源！111人力资源管理并不仅仅是人力资源部门的事！人力资源管理并不仅仅是人力资源部门的事！112非人力资源经理

学习人力资源管理的好处吸引好的员工到你的部门营造一个良好的工作氛围自己不被累死自己更能出业绩自己更快的升职非人力资源经理

学习人力资源管理的好处吸引好的员工到你的部门113一、胜任力模型一、胜任力模型114胜任能力

工作的基本需求

角色/工作分析的结果

胜任一份工作所需的知识、行为及动力

胜任能力工作的基本需求胜任一份工作所需的知识、行为及动力115胜任力范畴技术/专业知识工作行为工作动力胜任力范畴技术/专业知识116胜任力要素

胜任力名称

胜任力定义

主要行为指标

具体工作事例

胜任力要素胜任力名称117胜任力要素胜任力范畴技术知识工作行为工作动力名称名称名称名称定义定义定义定义主要行为知识类型行为指标激发因素具体事例知识示例具体工作行为激发因素实例胜任力要素胜任力范畴技术知识工作行为工作动力名称名称名称名称118医生胜任力模型

医学专业知识医患关系技巧专业沟通技巧学习能力

管理能力医生胜任力模型医学专业知识119医院的胜任力模型除了各岗位的专业知识和技术外，医院共同的胜任力有哪些？医院的胜任力模型除了各岗位的专业知识和技术外，医院共同的胜任120二、招聘选材招聘选材培训管理人才发展绩效反馈胜任力二、招聘选材招聘培训人才绩效胜任力121招聘人才使用胜任力模型优点

提供明确的焦点确保资料搜集完整并以相同的标准来评估避免面谈者将时间浪费在询问不相关的问题上界定出工作所需的成功因素招聘人才使用胜任力模型优点提供明确的焦点122招聘流程资料搜集面谈管理资料分析

作出决定招聘流程资料搜集123应征者的资料来源

工作/学历/认可资格/技能具体工作经验兴趣及喜好应征者的资料来源工作/学历/认可资格/技能124招聘选才的目标

为了搜集应征者实际说的话或做的事-他们的行为-与工作所需的职能相比较招聘选才的目标为了搜集应征者实际说的话或做的事125行为事件工作背景/任务应征者面对的情况/任务(why)行动应征者做了什么(what/how)结果应征者采取行动后的结果行为事件工作背景/任务126假行为事件

含糊的叙述主观意见

理论性或有关未来的叙述

假行为事件含糊的叙述127追踪问题理论性引导性针对行为

追踪问题理论性128行为事件和跟进问题

1.不完整行为事件

进一步追问取得完整的行为事件

2.假行为事件

进一步追问取得正确的行为事件

3.完整的行为事件

再继续追问第二个行为事件

行为事件和跟进问题1.不完整行为事件 进一步追问取得129不完整的行为事件

找出是那一部份缺乏了再问另一个跟进问题以便继续发掘不明确的部份

不完整的行为事件找出是那一部份缺乏了130假行为事件含糊的叙述

理论或未来性的叙述

主观意见

明确问清楚

要求给予实例

要求给予一个实际的情况

假行为事件含糊的叙述 明确问清楚要求给予实例要求给予一131以同样的问题取得更多行为事件每个职能取得至少2-3个行为事例可帮助我们达到预期的目标越多的行为模式越能显露更多讯息帮助我们用应征者的对比行为事例取得较平衡的观点

以同样的问题取得更多行为事件每个职能取得至少2-3个行为事例132专心聆听

用心回应

就对方的感受及当时的情境给予适当回应建立和谐关系专心聆听用心回应就对方的感受及当时的情境给予适当回应133工作动力适配性

工作内容工作地点组织(医院)

工作动力适配性工作内容134何时/什么/为什么技巧

倾听其喜欢及不喜欢的事物何时发生?请应征者提出曾经满意/不满意工作内容的……内容?厘清应征者喜欢或不喜欢的对象或内容为何……原因?请问应试者不喜欢/喜欢的理由?……何时/什么/为什么技巧倾听其喜欢及不喜欢的事物135有效／无效的行为事件

将应征者的行为事例与胜任力下的行为标准比较分辨采取／或缺乏某些主要行为是否妥当

确认其表现有效或不及

有效／无效的行为事件将应征者的行为事例与胜任力下的行为标准136胜任力程度评量

5

远超乎职位要求4

超乎职位要求3

符合职位要求2

未达到职位要求1

远不及职位要求胜任力程度评量5 远超乎职位要求137做出决策胜任力相关重要性

胜任力是否可经训练而得

胜任力相互之间的关系

做出决策胜任力相关重要性138三、培训管理招聘选材培训管理人才发展绩效反馈胜任力三、培训管理招聘培训人才绩效胜任力139培训是什么？当员工被招聘、提升或调整时为了达到岗位对员工技能的要求而对员工实施的在职的学习过程为了保证组织业务发展而对人力资源发展的培养培训是什么？当员工被招聘、提升或调整时为了达到岗位140培训流程需求分析设计课程实施培训效果评估培训流程需求分析141培训需求与培训计划培训需求：胜任力模型与实际状况之间的差距时间胜任力实际的成绩差距-弥补-培训培训需求与培训计划培训需求：胜任力模型与实际时间胜任力实际的142如何培养员工的学习能力激发员工具有学习的愿望辅导员工掌握学习的技能和方法如何培养员工的学习能力激发员工具有学习143成年人学习的特点明显的企图心学而时忘之过去的经验影响学习现学现卖耐久性差成年人学习的特点明显的企图心144成功培训的保证高层领导的参与和支持中层主管的大力支持和配合培训内容与实际密切相关必要的时间、精力和资金投入卓越的培训组织管理成功培训的保证高层领导的参与和支持145四、人才发展招聘选材培训管理人才发展绩效反馈胜任力四、人才发展招聘培训人才绩效胜任力146非人力资源经理的主要角色经理在组织中扮演着非常关键的人才发展角色.必需具备辅导和督导的技巧.通过这些技巧的运用，经理在培养医护人员方面投入的时间／精力能够得到最佳的回报非人力资源经理的主要角色经理在组织中扮演着非常关键的人才发展147医护人员发展阶段指标能力跟工作有关的知识和技能承诺完成某件工作或目标的动机、信心医护人员发展阶段指标能力148情景领导与辅导诊断透过察看员工情况与发展需求的能力与意愿，来决定最适合的辅导方式，去配合员工的目标和工作辅导按照情形采用不同辅导方式情景领导与辅导诊断149员工的四种发展阶段D4D3D2D1能力承诺员工发展热情的初始者梦醒的学习者勉强的贡献者巅峰的表现者员工的四种发展阶段D4D3D2D1能力承诺员150医护人员的四个发展阶段高中中低高能力高承诺中上能力不稳定的承诺中下能力低承诺低能力高承诺3-5年1-2年6月-1年0-6个月医护人员的四个发展阶段高中中低高能力中上能力中下能力低能力151灵活的管理与辅导行为指示告知员工“做什么，何时做，如何做”指出员工的角色，设定目标密切注意绩效，和对进度支持鼓励双向沟通，解释原因倾听和提供支持，听取员工的问题员工参与决策，要求建议鼓励独立解决问题灵活的管理与辅导行为指示152四种领导及辅导方式指示行为支持行为（低）（高）（高）低支持低指示行为低支持高指示行为高支持低指示行为高支持高指示行为S1S4S3S2四种领导及辅导方式指示行为支持行为（低）（高）（高）低支持低153领导风格的灵活性

支持指导辅导授权

指示低

低高

高支持

民主型

专制型

参与型

权威型互动型商议12345领导风格的灵活性支持指导辅导154如何指导（告知性辅导）任务具体化以身作则示范直接辅导如何指导（告知性辅导）任务具体化155如何辅导共同商量、达成共识听取医护人员的建议，保留最终决定权共同分析及时鼓励给予资源支持如何辅导共同商量、达成共识156如何支持鼓励医护人员自己作行动放手一些具体事情了解事情的进程在决策的方向性问题上给予意见给予医护人员适当的地位如何支持鼓励医护人员自己作行动157如何授权基于对医护人员的信任：“你办事我放心”循序渐进，逐级扩大建立在双方有共识的基础上授权不授责，不可通过授权逃避责任要充分与明确、具体化如何授权基于对医护人员的信任：“你办事我放心”158

建立长期辅导计划

建立长期辅导计划159调查情况观察部属制订辅导部属计划与执行程序结束开始制订计划沟通计划执行评估实施计划仔细倾听想法工作报告业绩评估报告明确辅导重点------------目标---------方法---------时间---------场合讲明辅导缘由---------目的听取对计划意见达成辅导前共识实施前讲解计划要点按计划预演执行计划评估辅导效果明确改进方面明确有待改进方面准备下期辅导计划调查情况制订辅导部属计划与执行程序结束开始制订沟通执行实施仔160医护人员长期发展计划________________________________________________________________________________________________________3.

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_________________________________________________________________2._______________________________________

_________________________________________________________________1._____________自己的行动步骤详情时间医护人员行动步骤详情时间辅导项目目前的熟练程度评价的例证计划情况医护人员长期发展计划_____________161实施跟进必须定期为医护人员的进展作跟进工作。贯彻承诺必须贯彻承诺，消除借口完成自己的行动步骤，为医护人员树立好榜样。实施跟进162辅导对话的结构第一部分：诊断引言讨论情况确定对问题达成共识第二部分：计划行动引言讨论计划确定对行动计划达成共识辅导对话的结构第一部分：诊断163诊断面谈结构三步骤引言说明辅导对话的讨论主题讨论情况寻问以了解医护人员的观点(详情、原因)表达你的观点(详情、原因)，并请对方回应确定对问题达成共识寻问以确定意见一致诊断面谈结构三步骤164如何做引言内容：告诉医护人员你想讨论的问题目的：简单的介绍讨论的主题，鼓励大家自由开放的讨论举例:我想跟你谈谈你平时的某项,有哪些做得不错,哪些地方需要改进的如何做引言内容：165如何与员工讨论情况目的：建立开放、互相合作的讨论气氛，以便对诊断问题能与医护人员达成共识两步骤：寻问以了解医护人员的观点(详情、原因)表达你的观点(详情、原因)，并请对方回应如何与员工讨论情况目的：166如何与医护人员--达成共识目的：和医护人员就诊断问题及需要改进的行为达成共识要解决的问题何时确定达成共识？(达成共识的信号？)为什么在谈论行动计划之前要对诊断达成共识？当你发现医护人员与你的想法不一致时,你应该怎么办?如何与医护人员--达成共识目的：167

引言准备讨论行动计划讨论计划寻问以了解医护人员的观点(详情、原因)表达你的观点(详情、原因)，并请对方回应确定对计划达成共识对同意的步骤要求或作出总结，并确定意见一致

辅导对话第二部分：行动计划

辅导对话第二部分：行168对照表1及表2，比较两部分的不同表1--诊断引言说明辅导对话讨论主题讨论情况寻问以医护人员的观点(详情、原因)表达你的观点(详情、原因)，并请对方回应确定对问题达成共识寻问以确定意见一致表2--行动计划引言准备讨论行动计划讨论计划寻问以了解医护人员的观点(详情、原因)表达你的观点(详情、原因)，并请对方回应确定对计划达成共识对同意的步骤要求或作出总结，并确定意见一致对照表1及表2，比较两部分的不同表1--诊断表2--行169如何提出（行动计划）--引言目的：为制定行动计划确立新的方向方法：顺接第一部分所取得的共识提出问题“做好引言(行动计划的)有什么意义？”如何提出（行动计划）--引言目的：170如何展开--讨论(研究)计划两个步骤：寻问以了解医护人员的观点(详情、原因)表达你的观点(详情、原因)，并请对方回应提及你对意见的优点及你的顾虑？如何展开--讨论(研究)计划两个步骤：171对行动计划达成共识问题第二部分的达成共识与第一部分有何不同？当达成共识时，你是倾向自己为行动步骤作总结还是倾向叫代表为行动步骤作出了总结，两者有何不同？为什么？对行动计划达成共识问题172练习：长期辅导计划每个小组将针对一个特定的医护人员制定长期辅导计划。时间：10分钟完成长期辅导计划后进行共访前面谈，面谈的对象由本组的人员扮演面谈时间10分钟、各小组分别就共访前面谈的不同方面进行记录和反馈练习：长期辅导计划每个小组将针对一个特定的医护人员制定长期辅173激励的定义激励是主管人员通过做一些其属下所希望做的事来满足其愿望或动力从而引导其医护人员人员按被要求的方法和目标去行动激励是指引导员工在工作中的努力程度、努力方向和努力的持续性的驱动因素。激励的定义激励是主管人员通过做一些其174你在工作中激励员工有哪些挑战？你在工作中激励员工有哪些挑战？175激励的重要性在正面引导之下，员工的努力程度会得以提高和维持。授权是必要的，员工完全可以在宏观激励环境下进行自我激励。倍受激励的员工是竞争优势的源泉，这样他们会为客户满意而努力。激励的重要性在正面引导之下，员工的努力程度会得以提高和维持。176需求层次理论byAbrahamMaslowSelf-actualization;Self-esteem;Socialneeds;Safetyneeds;Physiologicalneeds.生理需求自我实现尊重需求社交需求安全需求需求层次理论生理需求自我实现尊重需求社交177保健因素激励因素不满意满意工资奖金明确的岗位职责工作条件与上司的关系医院的规章制度福利工作内容丰富化职业发展一定的工作挑战上级的关怀、指导工作成就感保健因素激励因素不满意满意工资福利178公平理论亚当斯Op/Ip=Or/IrO:结果，分配中所获，包括物质，精神I:投入，付出的贡献，包括物质，精神p:感受公正或不公正的当事人r:比较中的参照对象认知的心理感觉Op/Ip<Or/Ir，感觉吃亏Op/Ip>Or/Ir，占了便宜公平理论亚当斯179激励的常用手法一致意见、表扬和嘉许；信任、尊重和高期望值；视员工为忠诚的；工作的丰富化；良好的沟通；金钱奖励。激励的常用手法一致意见、表扬和嘉许；180当工作本身就是激励的时候员工热爱自己的工作他们看到了工作的价值他们根据自己的主张和所敬佩之人的建议很好地完成工作REWARD:

满足感Satisfaction 成就感Asenseofaccomplishment当工作本身就是激励的时候员工热爱自己的工作181使生产力提高的激励因素金钱 30%设定目标 16%工作丰富化 8-16%员工参与决策 1%使生产力提高的激励因素金钱 30%182工资短期奖励长期奖励福利津贴REWARDSHOULDBEMEANINGFUL；REWARDSHOULDVARYWITHPERFORMANCE金钱奖励工资REWARDSHOULDBEMEANINGFUL；183工作辅导与员工激励为他们完成，则工作变成了你的。帮助他们自己解决问题，工作依然是他们的，除此以外，他们还在正确地、恰当地完成任务的同时，获得了自豪感、满足感和长久的激励。工作辅导与员工激励为他们完成，则工作变成了你的184为激励而承诺是一种短期行为超前激励的高代价激励的恰当性过度激励激励的负效应为激励而承诺是一种短期行为激励的负效应185走向授权布置工作协助员工工作验收走向授权布置工作186管理者管辖工作的五个层次必须躬亲必须躬亲，可借员工帮忙管理者可以履行，员工也可代行必须由员工履行，紧急关头管理者协助必须员工履行管理者管辖工作的五个层次必须躬亲187为什么要授权时间限制有效利用医护人员授权的工作医护人员执行更胜任，如文书类发挥各自的优势会使医护人员获得成长为什么要授权时间限制188权利主义者担心丧失对医护人员的控制工作主义倾向阻碍授权的心理因素权利主义者阻碍授权的心理因素189授权的三要素工作指派让医护人员获悉工作性质/范围/绩效要求权利授予调动完成工作所需的人、财、物、信息的权利责任创造授权不授责授权的三要素工作指派190授权流程授权准备确认任务选择授权者授权发布进入工作监察进度工作验收、兑现奖惩授权控制反馈授权流程授权准备确认任务选择授权者授权发布进入工作监察进度工191一、授权准备扫清授权障碍，明确授权意识，创造授权气氛，制定授权计划组织的