建筑项目管理组织和项目经理

建筑工程项目管理建筑与机械工程系主讲：王丽ConstructionProjectManagement第二章

建筑工程项目管理组织本章教学目的：了解建筑工程项目组织、管理组织的基本概念；掌握建筑工程项目组织方式的特点与选择方法；掌握项目经理部5种组织形式的特点与选择方法；了解项目经理的重要作用及其挑选与培养。基本概念初识1、组织2、建筑工程项目组织3、建筑工程项目管理组织组织有两重含义：第一层含义：各生产要素相结合的形式和制度。具体表现为组织结构和组织的工作规则。第二层含义：为达到一定目标，运用组织所赋予的权力，对所需的资源进行合理配置。具体表现为组织行为。基本概念初识1、组织组织与目标的关系目标组织人方法和工具生产方法和工具管理方法和工具生产人员管理人员目标决定组织，组织是目标能否实现的决定性因素组织机构的作用（1）组织机构是施工项目管理的组织保证；（2）形成一定的权力系统以便进行集中统一指挥；（3）形成责任制和信息沟通体系基本概念初识1、组织

建筑工程项目组织——是指建筑工程项目的参加者、合作者按照一定的规则或规律构成的整体，是建筑工程项目的行为主体构成的协作系统。2、建筑工程项目组织项目的参加者、合作者主要包括：1、项目业主——投资人、最终决策者2、项目管理者——社会监理3、项目专业承包商——设计、施工、供贷方等4、与项目相关的政府5、项目驻地环境业主专业承包商社会监理合同合同监督管理内部系统外部环境系统政府机构驻地图2-1建筑工程项目组织结构图基本概念初识

建筑工程项目组织——是指建筑工程项目的参加者、合作者按照一定的规则或规律构成的整体，是建筑工程项目的行为主体构成的协作系统。2、建筑工程项目组织基本概念初识

建筑工程项目组织方式——是指建筑工程项目采用的承发包方式。§2.1建筑工程项目组织方式1）定义：建筑工程项目管理组织——是指在建筑工程项目组织内，由完成各种项目管理工作的人、单位、部门按照一定的规则或规律组织起来的临时性的组织机构。3、建筑工程项目管理组织2）根据工程项目管理主体的不同，建筑工程项目管理组织可分为：业主的项目管理组织与专业承包商的项目管理组织。3）通常，建筑工程项目管理组织的核心是：项目经理部或项目管理小组。注意区别与建筑工程项目组织的不同基本概念初识§2.2建筑工程项目经理部§2.3建筑工程项目经理项目管理最为重要的是如何最佳地实现项目目标。目标决定组织，组织是目标能否实现的决定性因素。任何一个组织都是为完成一定的使命和实现一定的目标而设立的，由于每个组织的使命、目标、资源、条件和所处的环境不同，导致他们的组织结构也会不同。§2.1建筑工程项目组织方式2.1.1建设单位自自管方式（基建办、、筹建处））历史与发展展：计划经经济时期惯惯用的组织织方式弊端：人员员多为临时时性的、专专业人员少少、管理经经验不能积积累PM在低水平上上重复、典典型的封闭闭式、小生生产管理模模式。建设单位设计单位施工单位供货单位§2.1建筑工程项项目组织方方式2.1.2设计—建造方方式（（设计计、施施工分分离式式）§2.1建筑工工程项项目组组织方方式项目业主设计单位施工总承包单位承包商（施工总承包合同）（施工分包合同）承包商承包商监理工程师----------工作关关系————合同关关系1、施工工总承承包方方式2.1.2设计—建造方方式（（设计计、施施工分分离式式）§2.1建筑工工程项项目组组织方方式项目业业主设计单单位承包商商承包商商承包商商监理工工程师师-----工作关关系————合同关关系2、分项项直接接承包包方式式…承包商商承包商商承包商商…（1）业主主有大大量的的管理理工作作，项项目前前期需需要比比较充充裕的的时间间和作作各种种准备备。（2）在工工程中中，业业主必必须负负责各各承包包商之之间的的协调调。（3）业主主管理理和控控制比比较细细，必必须具具备较较强的的项目目管理理能力力。（4）在大大型工工程项项目中中，业业主将将面对对很多多承包包商，，直接接管理理承包包商的的数量量太多多，管管理跨跨度太太大，，容易易造成成项目目协调调的困困难，，造成成工程程中的的混乱乱和项项目失失控现现象。。（5）业主可以以分阶段进进行招标，，可以通过过协调和项项目管理加加强对工程程的干预。。承包商之之间存在着着一定的制制衡。（6）项目的计计划和设计计必须周全全、准确、、细致，责责任界限清清楚。分项直接承承包方式的的特点：§2.1建筑工程项项目组织方方式2.1.2设计—建造方式（（设计、施施工分离式式）2.1.3设计—施工（连贯贯式）总承承包管理模模式（统包，一一揽子承包包，“设设计—建造—供应总承包包”）§2.1建筑工程项项目组织方方式总承包模式式的特点：：（1）通过全包包可以减少少业主面对对的承包商商的数量，，这给业主主带来很大大的方便。。（2）这使得承承包商能将将整个项目目管理形成成一个统一一的系统，，降低管理理费用；使使得信息沟沟通方便快快捷、不失失真；有利利于施工现现场的管理理，缩短工工期。（3）项目的责责任体系是是完备的。。（4）在全包工工程中业主主必须加强强对承包商商的宏观控控制，选择择资信好、、实力强、、适应全方方位工作的的承包商。。§2.1建筑工程项项目组织方方式2.1.3设计—施工（连贯贯式）总承承包管理模模式（统包，一一揽子承包包，“设设计—建造—供应总承包包”）建设单位设计单位施工单位材料设备供应单位项目管理公司1、项目管理理承包型建设单位将将整个工程程项目的全全部工作委委托给专门门的项目管管理公司去去做。项目目管理公司司主要负责责项目管理理，而且工工程设计、、施工单位位也可以把把他们承担担任务范围围内的组织织管理工作作委托给专专门的项目目管理公司司去做。§2.1建筑工程项项目组织方方式2.1.4项目管理模模式••:业业主主分包商1CMCM...设计单位分包商2供货商1供货商2合同关系协调关系2、项目管理理咨询型§2.1建筑工程项项目组织方方式2.1.4项目管理模模式§2.1建筑工程项项目组织方方式2.1.5一体化项目目管理模式式§2.1建筑工程项项目组织方方式2.1.6BOT模式Build：东道国政政府开放本本国基础设设施建设和和运营市场场，吸收国国外资金，，授予项目目公司特许许权，由该该公司负责责项目融资资和组织项项目建设；Operate：项目公司司负责项目目建成后的的运营及项目债务务的偿还；；Transfer：在特许期期满项目公公司将工程程移交给东道国政政府。BOT（build－operate－transfer）即建设－－经营－移移交;BOOT（build－own－operate－transfer）即建设－－拥有－经经营－转让让;BOO（build－own－operate）即建设－－拥有－经经营;以上三种方方式一般统称为BOT方式。§2.1建筑工程项项目组织方方式2.1.7业主选择项项目组织方方式时考虑虑的因素1、概念项目经理部部是由项目目经理在企企业的支持持下组建并并领导的进进行项目管管理的组织织机构。特点：一次次性；动态态管理组成：项目目经理+各种专业技技术人员+相关管理人人员设置：要根根据工程项项目的规模模、复杂程程序和专业业特点设置置项目经理理部。例如如大型项目目经理部可可以设职能能部、处；；中型项目目经理部可可以设处、、科，小型型项目经理理部一般只只需设职能能人员即可可。如果项项目的专业业性强，便便可设置专专业性强的的职能部门门，如水电电处、安装装处、打桩桩处等等。。§2.2建筑工程项项目经理部部2.2.1项目经理部部概述2、项目经理理部的地位位它是施工项项目管理的的核心；对企业来讲讲，它是企企业的下属属，又是企企业的利益益代表；对业主来讲讲，它是建建设成果目目标的直接接责任者，，是业主直直接监督控控制的对象象。§2.2建筑工程项项目经理部部2.2.1项目经理部部概述3、施工项目目经理部的的作用项目经理部部是代表企企业履行工工程承包合合同的主体体，对最终终建筑产品品和业主全全面、全过过程负责的的管理实体体；通过履行主主体与管理理实体地位位的体现，，使每个工工程项目经经理部成为为市场竞争争的主体成成员。§2.2建筑工程项项目经理部部2.2.1项目经理部部概述项目经理部部的组织形形式——施工项目管管理组织中中处理管理理层次、管管理跨度、、部门设置置和上下级级关系的组织结构的的类型。常用的项目目组织有以以下几种结结构形式，，它们各有有其适用范范围、使用用条件和特特点，可根根据工程项项目的性质质、规模及及复杂程度度选择合适适的项目组组织形式组组建项目管管理机构（（项目经部部）。§2.2建筑工程项项目经理部部2.2.2项目经理部部的组织形形式1、直线式§2.2建筑工程项项目经理部部2.2.2项目经理部部的组织形形式项目总经理职能部门A项目经理职能部门B项目经理…….项目团队成员项目团队成员项目团队成员管理跨度(幅度)项目团队成员项目团队成员项目团队成员特点：注重项目和和客户；每个工作人人员只有唯唯一上级。。2、工作队式式（职能型型）§2.2建筑工程项项目经理部部2.2.2项目经理部部的组织形形式总经理营销部生产部研究与开发部财务部人事部项目组A项目组B项目组C特点：成员员在项目工工作过程中中，由项目目经理领导导，原单位位领导只负负责业务指指导，不能能干预其工工作或调回回人员。3、部门控制制式§2.2建筑工程项项目经理部部2.2.2项目经理部部的组织形形式职能部门职能部门职能部门职能部门职能部门职能部门施工队施工队(项目经理)工程部班组班组班组班组§2.2建筑筑工工程程项项目目经经理理部部公司司职能能部部门门1职能能部部门门2职能能部部门门3职能能部部门门4项目目甲甲项目目乙乙项目目丙丙矩阵阵式式组组织织形形式式示示意意图图4、矩矩阵阵式式2.2.2项目目经经理理部部的的组组织织形形式式-----项目目组组织织关关系系———专业业/人事事组组织织关关系系PM组织织项目目矩矩阵阵形形组组织织结结构构是是职职能能型型组组织织结结构构和和项项目目型型组组织织结结构构的的混混合合。。它它既既有有项项目目型型组组织织结结构构注注重重项项目目和和客客户户的的特特点点，，也也保保留留了了职职能能型型组组织织结结构构的的职职能能特特点点。。既既发发挥挥职职能能部部门门的的纵纵向向优优势势，，又又发发挥挥项项目目组组织织的的横横向向优优势势。。职能能部部门门领领导导对对项项目目组组织织中中本本部部门门人人员员负负有有组组织织调调配配、、业业务务指指导导、、业业绩绩考考察察责责任任。。职责责是是决决定定如如何何完完成成分分配配的的任任务务，，每每项项任任务务由由谁谁负负责责。。项目目经经理理是是公公司司与与客客户户之之间间的的媒媒介介，，确确定定做做什什么么（（工工作作内内容容、、何何时时完完成成、、进进度度计计划划））、、费费用用（（预预算算））等等问问题题。。成员员在在工工作作内内容容上上服服从从项项目目团团队队的的安安排排。。成员员受受双双重重领领导导。。明确确项项目目经经理理和和职职能能经经理理任任务务和和管管理理职职能能分分工工很很重重要要。。§2.2建筑工程项目目经理部4、矩阵式2.2.2项目经理部的的组织形式§2.2建筑工程项目目经理部5、事业部式2.2.2项目经理部的的组织形式施工企业××项目综合事业部××地区事业部××专业事业部…项目甲项目乙项目A项目B项目Ⅰ项目Ⅱ在企业内部按按地区或工程程类型而设立立事业部,有利于延伸的的经营职能，，提高企业应应变能力。但但要求企业具具有较强的约约束机制和综综合管理能力力。因此，主主要适用于大大型施工企业业在一个地区区有长期的市市场或拥有多多种专业施工工能力。组织形式组织形状优点缺点使用对象直线式直线排列组织机构简单、隶属关系明确，权力集中、命令统一、职责分明、决策迅速对项目经理的综合素质要求较高比较适合于中小型项目工作队式充分发挥了职能机构的专业管理作用容易产生矛盾的指令大型项目，复杂项目，工期紧的项目部门控制式直线状既保持了直线式的统一指挥、职责明确等优点，又体现了职能式的目标管理专业化易产生矛盾、信息传递线路较长小型项目，简单项目，只涉及个别少数部门的项目矩阵式矩阵状加强了横向联系，体现了职能原则与项目原则的有机结合，组织具有弹性、应变能力强纵向、横向的协调工作量大，可能产生矛盾指令，对于管理人员的素质要求较高主要适用于大型复杂项目或多个同时进行的项目多工种、多部门、多技术配合的项目事业部式有利于延伸企业的经营职能，提高企业应变能力要求企业具有较强的约束机制和综合管理能力大型企业在一个地区有长期的市场或拥有多种专业施工能力§2.2建筑工工程项项目经经理部部6、项目经经理部部组织织形式式的选选择2.2.2项目经经理部部的组组织形形式人员员素素质质高高、、管管理理基基础础强强，，可可以以承承担担复复杂杂项项目目的的大大型型综综合合企企业业，，宜宜采采用用矩阵阵式式、、事事业业部部式式组织织形形式式；；简单单项项目目、、小小型型项项目目、、承承包包内内容容单单一一的的项项目目，，宜宜采采用用部门控制制式或直直线式组织形式式；在同一企企业内部部，可以以根据具具体情况况将几种种不同的的组织形形式结合合使用，，如事业业部式与与矩阵式式、部门门控制式式与事业部式，但但不能将工工作队式式与矩阵阵式混用用，以免免造成混混乱。建设有效效的组织织是项目目经理的的首要职职责，它它是一个个持续的的过程，，需要领领导技巧巧，以及及对组织织结构、、组织界界面、权权力结构构和激励励的理解解。§2.2建筑工程程项目经经理部2.2.3项目经理理部的运运行§2.2建筑工程程项目经经理部2.2.3项目经理理部的运运行设立施工工项目经经理部时时，一般般应遵循循以下原原则：⑴根据据管理组组织形式式进行设设置⑵根据据项目的的规模、、复杂程程度和专专业特点点进行设设置。⑶建立立有弹性性的一次次性组织织机构。。⑷人员的的配备要要满足施施工现场场管理的的需要1、项目经理理部的设设立原则则一、项目目经理部部的设立立§2.2建筑工程程项目经经理部2.2.3项目经理理部的运运行设立施工工项目经经理部时时，一般般应按以以下程序序进行：：2．项目经经理部的的设立程程序确定项目经理理部的管理任任务和组织形形式确定项目经理理部的层次，，设立职能部门门与工作岗位位确定人员及其其职责、权限限由项目经理根根据

进行目目标分解以书面形式通通知发包人和和项目监理机机构制定规章制度度和目标责任任考核、奖惩惩制度§2.2建筑工程项目目经理部2.2.3项目经理部的的运行施工项目经理理部通常应设设置以下几个个部门：⑴经营核算算部门，主要要负责预算、、合同、索赔赔、资金收支支、成本核算算、劳动力的的配置与分配配等工作。⑵工程技术术部门，主要要负责生产调调度、文明施施工、技术管管理、施工组组织设计、计计划统计等工工作。⑶物质设备备部门，主要要负责材料的的询价、采购购、计划供应应与管理，以以及运输工具具管理、机械械设备的租赁赁配套使用等等工作。⑷监控管理理部门，主要要负责工程质质量、安全管管理、消防保保卫、环境保保护等工作。。⑸测试计量量部门，主要要负责计量、、测量、试验验等工作。3．项目经理部部的职能部门门§2.2建筑工程项目目经理部2.2.3项目经理部的的运行一是贯彻国家家和企业与施施工项目有关关的法律、法法规、方针、、政策、标准准、规程等；；二是以指导导本施工项目目的管理，规规范施工项目目组织及职工工的行为，使使之按规定的的方法、程序序、要求、标标准进行施工工和管理活动动，从而保证证施工项目组组织按正常秩秩序运转，避避免发生混乱乱，保证各项项工作的质量量和效率，防防止出现事故故和纰漏。3、项目经理部部的规章制度度§2.2建筑工程项目目经理部2.2.3项目经理部的的运行管理制度是为为保证组织任任务的完成和和目标的实现现,一般应包括以以下内容：二、项目经理理部的管理制制度项目管理人员员岗位责任制制度；项目技术管理理制度；项目质量管理理制度；项目安全管理理制度；项目计划、统统计与进度管管理制度；项目成本核算算制度；项目材料、机机械设备管理理制度；项目现场管理理制度；项目分配与奖奖励制度；项目例会及施施工日志制度度；项目分包及劳劳务管理制度度；项目组织协调调制度；项目信息管理理制度。§2.2建筑工程项目目经理部2.2.3项目经理部的的运行施工项目经理理部是一次性性的具有弹性性的现场生产产组织机构三、项目经经理部的解解体在工程建设设活动中，，项目经理理部是项目目组织的核核心、而项项目经理领领导着项目目经理部（（项目团队队）工作，，所以项目目经理居于于整个项目目的核心地地位，他对对整个项目目经理部以以及对整个个项目起着着举足轻重重的作用。。§2.3建筑工程项项目经理2.3.1建筑工程项项目经理涵涵义1．项目经理理(ProjectManager):受企业法人人委托对工工程项目施施工过程全全面负责的的项目管理理者，是建建设施工企业法定代表人人在工程项项目上的代代表人。2．项目经理理的地位、、作用项目经理是是项目实施施的最高领领导者、组组织者和责责任者，在在项目管理理中起决定定性作用。。在组织结构构中，项目目经理是协协调各方面面关系，使使之相互紧紧密协作、、配合的桥桥梁和纽带带。§2.3建筑工程项项目经理2.3.1建筑工程项项目经理涵涵义§2.3建筑筑工工程程项项目目经经理理2.3.2项目目经经理理责责任任制制1．项项目目经经理理责责任任制制的的主主体体和和重重点点项目目经经理理责责任任制制是是以以项项目目经经理理为为责责任任主主体体的的施施工工项项目目管管理理目目标标责责任任制制度度。。(1)项目目经经理理责责任任制制的的主主体体是是项目经经理个个人全全面负负责、、项目目经理理部集集体承承包。。(2)项目经经理责责任制制的重点是是管理理。§2.3建筑工工程项项目经经理2.3.2项目经经理责责任制制2．项目目经理理责任任制的的特点点对象的的终一一性：：建筑产产品形形成过过程的的一次次性承承包主体的的直接接性：：“经理理负责责、全全员管管理、、集体体承包包、风险抵抵押、、单独独核算算、自自负盈盈亏””内容的的全面面性：：“三管管理、、三控控制、、一协协调””责任的的风险险性：：“目标标突出出、责责任明明确、、利益益直接接、考考核严严格””§2.3建筑工工程项项目经经理2.3.2项目经经理责责任制制3．项目目经理理责任任制的的条件件实行项目目经理责责任制应应当具备备以下条条件：⑴项目目任务落落实、开开工手续续齐全，，具有切切实可行行的施工工组织设设计；⑵各种种工程技技术资料料、施工工图纸、、劳动力力配备、、主要材材料等已已经落实实，可以以保证按按计划供供应；⑶拥有有相当数数量的懂懂技术、、会管理理、敢负负责并具具有施工工项目管管理经验验的人才才，可以以组织一一个精干干、得力力、高效效的项目目管理班班子；⑷实现现企业业业务工作作系统化化管理，，形成良良好的内内外部环环境，具具有为项项目经理理部提供供劳务、、材料、、机械设设备及生生活设施施等服务务的功能能。项目经理理在项目目管理中中的地位位和在企企业中的的地位，，决定了了他的职职责。《建筑施工工企业项项目经理理资质管管理办法法》第七条规规定了项项目经理理的职责责。§2.3建筑工程程项目经经理2.3.3建筑工程程项目经经理的责责、权、、利⑴代表企业业实施施施工项目目管理，，贯彻执执行国家家法律、、法规、、方针、、政策和强强制性标标准，执执行企业业的管理理制度，，维护企企业的合合法权益益；⑵履行“项项目管理理目标责责任书””规定的的任务；；⑶组织编制制项目管管理实施施规划；；⑷对进入现现场的生生产要素素进行优优化配置置和动态态管理；；⑸建立质量量管理体体系和安安全管理理体系并并组织实实施；⑹在授权范范围内负负责与企企业管理理层、劳劳务作业业层、各各协作单单位、发发包人、、分包人人和监理理工程师师等的协协调，解解决项目目中出现现的问题题；⑺按“项目目管理目目标责任任书”处处理项目目经理部部与国家家、企业业、分包包单位以以及职工工之间的的利益分分配；⑻进行现场场文明施施工管理理，发现现和处理理突发事事件；⑼参与工程程竣工验验收，准准备结算算资料和和分析总总结，接接受审计计；⑽处理项目目经理部部的善后后工作；；⑾协助企业业进行项项目的检检查、鉴鉴定和评评奖申报报。项目经理理的责、、权、利利1．项目经经理的责责任2．项目经经理的权权利⑴参与企业业进行的的施工项项目投标标和签订订施工合合同；⑵经授权组组建项目目经理部部确定项项目经理理部的组组织结构构，选择择、聘任任管理人人员，确确定管理理人员的的职责，，并定期期进行考考核、评评价和奖奖惩；⑶在企业财财务制度度规定的的范围内内，根据据企业法法定代表表人授权权和施工工项目管管理的需需要，决决定资金金的投入入和使用用，决定定项目经经理部的的计酬办办法；⑷在授授权权范范围围内内，，按按物物资资采采购购程程序序性性文文件件的的规规定定，，行行使使采采购购权权；；⑸根据据企企业业法法定定代代表表人人授授权权或或按按照照企企业业的的规规定定，，选选择择、、使使用用作作业业队队伍伍；；⑹主持持项项目目经经理理部部工工作作，，组组织织制制定定施施工工项项目目的的各各项项管管理理制制度度；；⑺根据据企企业业法法定定代代表表人人授授权权，，协协调调、、处处理理与与施施工工项项目目管管理理有有关关的的内内部部与与外外部部事事项项。。项目目经经理理的的责责、、权权、、利利3．项项目目经经理理的的利利益益一般般来来讲讲，，项项目目经经理理应应当当享享有有以以下下利利益益：：⑴获得得基基本本工工资资、、岗岗位位工工资资和和绩绩效效工工资资；；⑵除按按““项项目目管管理理目目标标责责任任书书””可可获获得得物物质质奖奖励励外外，，还还可可获获得得表表彰彰、、记记功功、、优优秀秀项项目目经经理理等等荣荣誉誉称称号号；；⑶经考考核核和和审审计计，，未未完完成成““项项目目管管理理目目标标责责任任书书””确确定定的的项项目目管管理理责责任任目目标标或或造造