房地产公司计划管理与项目快速开发思考

计划管理与项目快速开发的思考集团工程管理部项目开发计划编制要点项目开发的周期分析项目计划管理存在的问题标准工期与绩效指标介绍效率提升与工作改进的思考计划管理与项目快速开发的思考与同行的比较旭辉集团现状项目开发的周期分析项目开发周期构成与同行的比较旭辉集团现状项目开发的周期分析项目开发周期构成设计与报批报建工程施工验收、交付项目开发涵盖的阶段：设计与报批报建、工程施工、验收与交付与同行的比较旭辉集团现状项目开发的周期分析项目开发周期构成设计报批报建议标/招标“四证”获取土地设计与报批报建工程施工验收、交付项目开发涵盖的阶段：设计与报批报建、工程施工、验收与交付与同行的比较旭辉集团现状项目开发的周期分析项目开发周期构成设计报批报建议标/招标“四证”获取土地设计与报批报建工程施工验收、交付项目开发涵盖的阶段：设计与报批报建、工程施工、验收与交付大面积开工办理预售证开盘主体封顶与同行的比较旭辉集团现状项目开发的周期分析项目开发周期构成设计报批报建议标/招标“四证”获取土地设计与报批报建工程施工验收、交付项目开发涵盖的阶段：设计与报批报建、工程施工、验收与交付大面积开工办理预售证开盘主体封顶竣工备案交房与同行的比较XX集团现状项目开发的周期分析项目开发周期构成设计报批报建议标/招标“四证”获取土地样板段提前实施，是目前实现快速销售的途径之一大面积开工开盘主体封顶竣工备案交房提前办理预售证样板段实施开盘提前实施与同行的比较XX集团现状项目开发的周期分析项目开发周期构成设计报批报建议标/招标“四证”获取土地大面积开工开盘主体封顶竣工备案交房提前办理预售证样板段实施开盘项目前期研究（在拿地前完成产品定位及方案研究）是加速开发的重要手段与同行的比较旭辉集团现状项目开发的周期分析项目开发周期构成开盘主体封顶“四证”获取土地设计与报批报建工程施工竣工备案交房验收与交付开盘1、拿地到开工3、开工到方案批复5、开工到开盘2、开工到竣工4、方案批复到取得施工许可证与同同行行的的比比较较旭辉辉集集团团现现状状项目目开开发发的的周周期期分分析析项目目开开发发周周期期构构成成447集团团大大多多项项目目拿拿地地到到开开工工周周期期5————20个月月（（平平均均约约447天，，约约14个月月））与同同行行的的比比较较旭辉辉集集团团现现状状项目目开开发发的的周周期期分分析析项目目开开发发周周期期构构成成723集团团已已竣竣工工项项目目开开工工到到竣竣工工周周期期约约两两年年（（平平均均723天））与同同行行的的比比较较旭辉辉集集团团现现状状项目目开开发发的的周周期期分分析析项目目开开发发周周期期构构成成478项目目拿拿地地到到方方案案批批复复周周期期5————23个月月（（平平均均478天，，约约15个月月））与同同行行的的比比较较旭辉辉集集团团现现状状项目目开开发发的的周周期期分分析析项目目开开发发周周期期构构成成144项目目方方案案批批复复到到取取得得施施工工许许可可证证周周期期4————9个月月（（平平均均144天））与同同行行的的比比较较旭辉辉集集团团现现状状项目目开开发发的的周周期期分分析析项目目开开发发周周期期构构成成305项目目开开工工到到开开盘盘周周期期6————10个月月（（平平均均305天））与同同行行的的比比较较旭辉辉集集团团现现状状项目目开开发发的的周周期期分分析析项目目开开发发周周期期构构成成314478旭辉辉：：拿地地到到方方案案批批复复工期期6————20个月月（平平均均约约478天））万科科：：拿地地到到方方案案批批复复实际际工工期期6————15个月月（平平均均约约314天））与同同行行的的比比较较旭辉辉集集团团现现状状项目目开开发发的的周周期期分分析析项目目开开发发周周期期构构成成435447旭辉辉：：拿地地到到开开工工工期期5————28个月月（平平均均约约447天））万科科：：拿地地到到开开工工实际际工工期期9——17个月月（平平均均约约435天））与同同行行的的比比较较旭辉辉集集团团现现状状项目目开开发发的的周周期期分分析析项目目开开发发周周期期构构成成159305旭辉辉：：开工工到到开开盘盘工期期5————10个月月（平平均均约约305天））万科科：：开工工到到开开盘盘实际际工工期期5——6个月月（平平均均约约159天））与同同行行的的比比较较旭辉辉集集团团现现状状项目目开开发发的的周周期期分分析析项目开开发周周期构构成旭辉：：实体施施工周周期较较长。。万科：：实体施施工周周期较较短。。与同行行的比比较旭辉集集团现现状项目开开发的的周期期分析析项目开开发周周期构构成旭辉：：工程实实体竣竣工后后，短期内内交房房。万科：：工程实实体竣竣工后后，交房前前预验验、整整改周期较较长。。与同行行的比比较旭辉集集团现现状项目开开发的的周期期分析析项目开开发周周期构构成旭辉：：物业介介入时时间较较晚，，对客户户感受受环节节关注注不足项目计计划管管理存存在的的问题题08年项目目计划划管理理问题题项目计计划管管理存存在的的问题题08年项目目计划划管理理问题题计划管管理专专岗人人员不不到位位或岗岗位职职责界界定模模糊，，项目目计划划实施施缺乏乏系统统支持持与强强有力力的组组织保保障；；苏州项项目一一度出出现计计划管管理空空白；；08年9月——10月期间间不能能完成成正常常的计计划信信息反反馈。。北京事事业部部计划划管理理人员员经过过几次次调整整，目目前由由两人人分工工管理理两个个项目目项目计计划管管理存存在的的问题题08年项目目计划划管理理问题题以项目目为中中心的的团队队协作作意识识不足足，计计划跟跟踪、、协调调的管管理机机制、、手段段还不不成熟熟；项目样样板段段策划划书编编制、、提交交过程程反应应的问问题按照管管控流流程要要求，，新开开发项项目提提前编编制样样板段段策划划书，，工程程管理理部于于09年1月7日发出上报报样板段策策划书的通通知，各地行动效效率不同。。区域项目通知日期上报日期协调时间上海依云湾二期2009-1-72009-1-92天北京高尔夫2009-2-1034天长沙旭湘09-1-90提前编制重庆尚北郡2009-1-1912天合肥

方案未最终敲定镇江霞飞坊2009-1-81天嘉兴旭辉广场2009-2-2044天廊坊、嘉兴兴项目启动动、工作准准备不足，，协调时间间过长。项目计划管管理存在的的问题08年项目计划划管理问题题计划实施受受外界影响响，后续计计划的评估估、优化、、调整等工工作被动。。项目运营计计划、开发发计划上报报过程不严严谨案例：廊坊坊-高尔夫花园园项目计划划调整过程程原计划08-8-31完成方案批批复，因项项目容积率率调整，整整体方案调调整，重新新办理规划划用地许可可证等报建建手续，整整体报建工工作从8月起已经无无法按计划划实施；9月份报：等等待方案批批复10月份报：等等待方案批批复11月份报：等等待方案批批复重新办理建建设用地规规划许可证证12月份报：等等待方案批批复项目计划管管理存在的的问题08年项目计划划管理问题题计划实施受受外界影响响，后续计计划的评估估、优化、、调整等工工作被动。。项目运营计计划、开发发计划上报报过程不严严谨案例：廊坊坊-高尔夫花园园项目计划划调整过程程08年12月事业部上上报财务管管理部09年经营计划划，经核实实，项目开开发计划节节点出现变变更08年12月,上报财务经经营计划，，经核对，，计划节点点变更项目计划管管理存在的的问题08年项目计划划管理问题题计划实施受受外界影响响，后续计计划的评估估、优化、、调整等工工作被动。。项目运营计计划、开发发计划上报报过程不严严谨案例：廊坊坊-高尔夫花园园项目计划划调整过程程09年1月，工程管管理部根据据计划版本本问题要求求各单位重重新核对项项目开发计计划，并说说明计划变变更原因。。项目计划管管理存在的的问题08年项目计划划管理问题题计划实施受受外界影响响，后续计计划的评估估、优化、、调整等工工作被动。。项目运营计计划、开发发计划上报报过程不严严谨案例：廊坊坊-高尔夫花园园项目计划划调整过程程09年2月，北京事事业部上报报核对后的的24节点计划，，计划节点点再次变更更09年2月,重新上报计计划，再次次调整计划划节点计划编制与与责任落实实工作不完完善计划工作简简单罗列，，逻辑性不不强项目计划管管理存在的的问题08年项目计划划管理问题题项目计划编编制基础工工作不严谨谨对项目评估估、计划编编制能力不不足项目开发总总体计划编编制反应的的问题计划编制与与责任落实实尚未完整整结合计划工作简简单罗列，，缺少必要要的逻辑关关系项目计划管管理存在的的问题08年项目计划划管理问题题项目计划编编制基础工工作不严谨谨对项目评估估、计划编编制能力不不足项目开发总总体计划编编制反应的的问题缺少工作责任人的对应信息计划编制与与责任落实实尚未完整整结合计划工作简简单罗列，，缺少必要要的逻辑关关系项目计划管管理存在的的问题08年项目计划划管理问题题项目计划编编制基础工工作不严谨谨对项目评估估、协调计计划编制能能力不足项目开发总总体计划编编制反应的的问题缺少工作前后的逻辑关联，对任务实施者的指导作用不强项目计划管管理存在的的问题08年项目计划划管理问题题缺乏项目运运营体系支支持，项目目全生命周周期的开发发计划难以以确定，影影响后续开开发效率。。廊坊项目、、重庆朗香香郡项目首首期计划确确定后，后后续开发计计划无法确确定。后期开发工工作不能及及时开展，，整体经营营效率受到到影响。项目计划管管理存在的的问题08年项目计划划管理问题题缺乏信息平平台的支持持，计划管管理效率较较低，计划划管理深度度不够；项目开发总总体计划涵涵盖的工作作内容多、、涉及专业业跨度大，，一旦24节点计划调调整，换版版工作量较较大；无法法短期完成成审核工作作。计划编制原原则原则说明关注点目的性项目是一个或几个确定的目标。分析目标，弄清任务系统性项目计划本身是由一系列子计划组成，各个子计划彼此之间相对独立，又紧密相关．分析关联因素，明确交接任务经济性项目计划的目标不仅要求项目有较高的效率，而且要有较高的效益。经过多种方案优化分析动态/预测性项目环境常处于变化之中，使计划的实施会偏离项目基准计划，因此项目计划要随着环境和条件的变化而不断调整和修正加强预测，修正计划，以适应不断变化的环境，从而保证完成项目目标。相关性构成项目计划的任何了计划的变化都会影响到其他子计划的制定和执行，进而最终影响到项目计划的正常实施。制定、调整项目计划要充分考虑各子计划间的相关性。职能性不是以某个组织或部门内的机构设置为依据，而是以项目和项目管理的总体及职能为出发点，涉及到项目管理的各个部门和机构。领导决策，专岗协调，部门协作项目开发计计划编制要要点计划编制过过程计划编制模模版介绍按照合理工工期预排计计划——适用于没有有强制期限限的计划编编制（理想条件下的合理工期）（特殊因素影响的附加工期）（计划工期）从任务起点点开始编制制全过程计计划，需要要对未来事事件合理预预期；任务务结束时间间无强制性性其合理性有有赖于过程程经验的积积累项目开发计计划编制要要点分期项目后后期计划的的编制计划编制原原则计划编制过过程计划编制模模版介绍按照任务目目标倒排计计划——适用于已经经确定经营营计划的项项目（任务完成目标日期）（任务消耗周期）（任务开始日期）任务结束束时间已已经确定定，据此此确定任任务起点点及过程程；对过程的的可控性性要求较较高；项目开发发计划编编制要点点计划编制制原则计划编制制过程计划编制制模版介介绍兼顾目标标与合理理工期优优化计划划——计划评估估、风险险预测项目开发发计划编编制要点点通常计划划编制程程序：1）倒排计计划：经经营目标标计划→任务结结束点→→过程控制节点点；2）评估计计划：执执行过程程的合理理周期评评估，特特殊影响响因素预预测计划编制制原则计划编制制过程计划编制制模版介介绍计划由近近期到远远期逐步步深化的的过程远期目标标简捷、、清晰近期计划划周密、、合理近期远期项目开发发计划编编制要点点计划编制制原则计划编制制过程计划编制制模版介介绍充分估计计整体工工作量根据个人人能力分分配任务务自上而下下的任务务分解过过程对整体的的工作量量估计，，估计项项目每一一个模块块的工作作量及难难度，制制定初步步计划，，确定任任务的时时间段。。根据项目目成员的的职能分分工分配配任务（（需要考考虑到个个人能力力问题））。因人人而异，，发挥专专长。项目开发发计划编编制要点点计划编制制原则计划编制制过程计划编制制模版介介绍计划编制制模版介介绍007行动系列列——里程碑节节点确定定，发出出A级指令自上而下下的任务务分解过过程主要节点点目标的的控制分分工A1A2A3A6A7A8A9项目开发发计划编编制要点点计划编制制原则计划编制制过程计划编制制模版介介绍007行动系列列——里程碑节节点确定定，发出出A级指令自上而下下的任务务分解过过程主要节点点目标的的控制分分工007行动系列列——关键工作作节点确确定，发发出B级指令B1B2B3B8B7B10B14B15项目开发发计划编编制要点点计划编制制原则计划编制制过程007行动系列列——关键工作作节点确确定，发发出B级指令007行动系列列——里程碑节节点确定定，发出出A级指令自上而下下的任务务分解过过程主要节点点目标的的控制分分工007行动系列列——我的作业业起止点点以节点目目标为期期限的作作业计划划深化项目开发发计划编编制要点点计划编制制原则计划编制制过程计划编制制模版介介绍007行动系列列——里程碑节节点确定定，发出出A级指令自上而下下的任务务分解过过程主要节点点目标的的控制分分工007行动系列列——关键工作作节点确确定，发发出B级指令007行动系列列——我的执行行计划以节点目目标为期期限的作作业计划划深化探险寻宝宝系列——谁会影响响我的工工作？本专业任任务加入入其他专专业应提提供的成成果或条条件，将将其内化化为计划划中的关关联任务务项目开发发计划编编制要点点计划编制制原则计划编制制过程计划编制制模版介介绍收集各专专业、各各岗位的的深化作作业计划划从分散到到集中的的计划系系统整合合汇总各专专业、岗岗位深化化的作业业计划，，核对关关键节点点的控制制期限要要求。审核、完完善横向协作的的关联任任务将专业之之间相互互关联的的任务纳纳入重要要监控点点。项目开发发计划编编制要点点计划编制制原则计划编制制过程计划编制制模版介介绍管理边缘缘区域的的任务多项目计计划管理理：项目目任务同同其他项项目中的的任务有有相关性性——在项目计计划中显显示出外外部关联联任务（（影子任任务），，明确各各方的合合作、协协同关键键点。明确分工工、协同同的焦点点。建立立对关联联任务的的预警机机制和事事后责任任追究依依据。项目开发发计划编编制要点点计划编制制原则计划编制制过程计划编制制模版介介绍项目开发发总体计计划编制制参考模模版模块一模块二模块三根据项目目开发基基本流程程与工作作性质划划分三个个模块计划编制制原则计划编制制过程计划编制制模版介介绍项目开发发计划编编制要点点计划编制制原则计划编制制过程计划编制制模版介介绍项目开发发总体计计划编制制参考模模版模块一模块一：：报批报报建与样样板段实实施（获取““四证””、积蓄蓄客户、、首段开开盘）项目开发发计划编编制要点点项目开发发总体计计划编制制参考模模版模块二模块二：：工程全全面实施施（平衡资资源、服服从销售售、优化化成本））计划编制制原则计划编制制过程计划编制制模版介介绍项目开发发计划编编制要点点项目开发发总体计计划编制制参考模模版模块三模块三：：工程验验收与交交付实施施（控制风风险、面面向客户户）计划编制制原则计划编制制过程计划编制制模版介介绍项目开发发计划编编制要点点项目开发发计划编编制模版版主体封顶开盘模块一：：报批报报建与样样板段实实施获取土地设计办理预售证议标/招标报批报建“四证”样板段实施开盘1报批报建与样板段实施主要工作节点配合工作节点设计配套成本采购工程营销物业1.1设计控制

1.2报建与配套

1.3成本控制节点

1.4采购招标/订货

1.5工程控制节点

1.6营销控制节点

1.7物业控制节点

1.8首期销售开盘

模版使用用要点：：1）确定主主要工作作节点2）补充配配合工作作节点3）整体平平衡、优优化4）落实责责任主体体计划编制制原则计划编制制过程计划编制制模版介介绍项目开发发计划编编制要点点项目开发发计划编编制模版版主体封顶开盘设计办理预售证议标/招标报批报建“四证”样板段实施开盘模块二：：工程全全面实施施计划编制制原则计划编制制过程计划编制制模版介介绍项目开发发计划编编制要点点项目开发发计划编编制模版版模块二：：工程全全面实施施2工程全面实施施工控制节点**期/段/栋号**期/段/栋号控制时间配合工作控制时间配合工作开始完成内容时限开始完成内容时限2.1.现场准备，五通一平

2.2桩基与基础施工

2.3土建主体结构施工

2.4屋面工程

2.5外墙工程

2.6外架拆除

2.7室内工程

2.8精装修工程

2.9外网工程

2.10.室外土建工程

2.11.安装工程

2.12.室外硬景工程

2.13.室外水景工程

2.14.室外光景

2.15.室外绿化工程

模版使用用要点：：1）确定工工程管理理区、段段2）初排控控制节点点3）权衡配配合工作作4）平衡、、协调、、优化计划编制制原则计划编制制过程计划编制制模版介介绍项目开发发计划编编制要点点项目开发发计划编编制模版版竣工备案主体封顶开盘模块三：：工程验验收与交交付实施施计划编制制原则计划编制制过程计划编制制模版介介绍项目开发发计划编编制要点点项目开发发计划编编制模版版模块三：：工程验验收与交交付实施施3工程验收与交付实施控制节点**期/段/栋号**期/段/栋号控制时间配合工作控制时间配合工作开始完成内容时限开始完成内容时限3.1.竣工验收、备案过程

3.2交付准备

3.3开始交房

模版使用用要点：：1）确定交交付区、、段2）根据里里程碑节节点确定定主要工工作节点点3）安排配配合工作作4）平衡、、协调、、优化、、落实责责任人计划编制制原则计划编制制过程计划编制制模版介介绍项目开发发计划编编制要点点标准工期期与绩效效指标介介绍标准工期期的作用用与目的的旭辉集团团标准工工期指标标计划管理理绩效指指标探讨讨标准工期期与绩效效指标介介绍标准工期期的作用用与目的的旭辉集团团标准工工期指标标计划管理理绩效指指标探讨讨通过推行行标准工工期有利利于优化化资源的的合理调调配；标准工期期是通过过对已实实施项目目的积累累、统计计归纳的的结果，，对一般般项目有有指导意意义；通过对标标准工期期的长期期应用、、修正，，有利于于企业的的决策管管理；推行标准准工期管管理，有有利于挖挖掘管理理潜力，，使资源源效率最最大化标准工期期与绩效效指标介介绍标准工期期的作用用与目的的旭辉集团团标准工工期指标标计划管理理绩效指指标探讨讨投资决策土地合同50100150200250扩初设计施工图设计征询4050审图总包单位招标、定标中标通知书工程清单50用地规划证755050252525方案设计方案批复可研批复工程规划许可证施工证扩初批复征询2560规划设计规划前置报批报建建阶段的的标准工工期指标标标准工期期与绩效效指标介介绍标准工期期的作用用与目的的旭辉集团团标准工工期指标标计划管理理绩效指指标探讨讨土地合同同规划设计计605050100150200250扩初设计计施工图设设计征询4050审图总包单位位招标、、定标中标通知知书工程清单单用地规划划证755050252525方案设计计方案批复复可研批复复工程规划划许可证证施工证扩初批复复征询25规划前置置关键路径投资决策标准工期期与绩效效指标介介绍标准工期期的作用用与目的的旭辉集团团标准工工期指标标计划管理理绩效指指标探讨讨土地合同规划设计605050100150200250扩初设计施工工图图设设计计征询询4050审图图总包包单单位位招招标标、、定定标标中标标通通知知书书工程程清清单单用地地规规划划证证755050252525方案案设设计计方案案批批复复可研研批批复复工程程规规划划许许可可证证施工工证证扩初初批批复复征询询25规划划前前置置关键路径投资决策样板段提前实施（单体达到预售条件）预售证开盘暂定60天标准准工工期期与与绩绩效效指指标标介介绍绍标准准工工期期的的作作用用与与目目的的旭辉辉集集团团标标准准工工期期指指标标计划划管管理理绩绩效效指指标标探探讨讨abcdef桩基/土方地下结构主体施工外立面施工落脚手架室内、外作业普通基础2030①3层以下：12天/层；②4层以上6天/层；③顶层外加10天①材料、现场准备50天；②外立面施工4天/层①18层以下单体，3天/层；②19层以上单体，2天/层；③底层外加5天①雨、污水施工40天；②配套管线施工60天；③景观绿化施工60天；④19层以上项目，上述工期缩短20天；⑤别墅雨、污水施工外加10天；1层地下室30452层地下室55603层地下室8075工程程全全面面实实施施阶阶段段施施工工工工期期参参照照指指标标基础础开开工工到到室室外外总总体体完完工工总总工工期期=a+b+c+d+e+f标准准工工期期与与绩绩效效指指标标介介绍绍标准准工工期期的的作作用用与与目目的的旭辉辉集集团团标标准准工工期期指指标标计划划管管理理绩绩效效指指标标探探讨讨工程程验验收收、、交交房房工工期期控控制制指指标标室外总体完工到竣工备案完成30天专项验收，竣工备案竣工备案完成到开始集中交房40天办理交付使用许可证，风险检查、模拟入住、发出入住通知标准准工工期期与与绩绩效效指指标标介介绍绍标准准工工期期的的作作用用与与目目的的旭辉辉集集团团标标准准工工期期指指标标计划划管管理理绩绩效效指指标标探探讨讨基础开工3层别墅联排/洋房6-8层9-11层12-18层19-25层26-30层主体封顶121139151169211253283落脚手架197236262301374458518室外总体337396422461534598658竣工备案407426452491564628688开始交房447466492531604668728总工期说明：以上工期是按照1层地下室类型测算的数值，根据具体情况、类型的不同可进行适当调整。工程程全全面面实实施施阶阶段段施施工工工工期期指指标标标准准工工期期与与绩绩效效指指标标介介绍绍标准准工工期期的的作作用用与与目目的的旭辉辉集集团团标标准准工工期期指指标标计划划管管理理绩绩效效指指标标探探讨讨基础开工3层别墅联排/洋房6-8层旭辉万科旭辉万科旭辉万科主体封顶12190139110151140落脚手架197215236235262260室外总体337396422竣工备案407365426385452420开始交房447450466450492480总工期15月15月16月施工工工工期期指指标标与与标标杆杆企企业业比比较较标准准工工期期与与绩绩效效指指标标介介绍绍标准准工工期期的的作作用用与与目目的的旭辉辉集集团团标标准准工工期期指指标标计划划管管理理绩绩效效指指标标探探讨讨基础开工9-11层12-18层旭辉万科旭辉万科主体封顶169170211205落脚手架301290374325室外总体461534竣工备案491450564480开始交房531510604540总工期17月18月施工工工工期期指指标标与与标标杆杆企企业业比比较较标准准工工期期与与绩绩效效指指标标介介绍绍标准准工工期期的的作作用用与与目目的的旭辉辉集集团团标标准准工工期期指指标标计划划管管理理绩绩效效指指标标探探讨讨绩效指标指标要求计算期计算说明标准工期偏差率（施工许可证、首次开盘、结构封顶、竣工备案）V≤10%一年V=｛（实际工期-标准工期）÷标准工期｝×100%

进度节点完成率V≥80%一年V=（统计期间实际完成节点数÷统计期间计划完成节点数）×100%按时交房（开始入伙）达成率100%一年V=（按时开始交房节点数÷计划开始交房节点数）×100%标准准工工期期偏偏差差率率评评估估区区间间：：1）方方案案批批复复→→取取得得施施工工许许可可证证；；2）取取得得施施工工许许可可证证→销售售开开盘盘；；（根根据据各各地地制制定定的的样样板板段段施施工工计计划划与与开开盘盘计计划划按按工工期期计计算算规规则则综综合合测测算算））3）基基础础开开工工→主体体结结构构封封顶顶；；4））基基础础开开工工→完成成竣竣工工备备案案标准准工工期期与与绩绩效效指指标标介介绍绍标准准工工期期的的作作用用与与目目的的旭辉辉集集团团标标准准工工期期指指标标计划划管管理理绩绩效效指指标标探探讨讨进度度节节点点完完成成率率：：通过过统统计计当当年年已已经经完完成成的的节节点点数数，，与与当当年年年年初初第第一一版版批批准准计计划划完完成成的的节节点点数数对对比比按时时交交房房达达成成率率：：统计计当当年年按按照照年年初初计计划划交交房房时时间间完完成成的的节节点点数数，，与与当当年年年年初初第第一一版版批批准准的的交交房房节节点点数数对对比比推进进协协作作机机制制提提升升计计划划管管理理专注注前前期期、、服服务务后后期期通过过组组织织提提供供有有力力保保障障计划划———为了了避避免免失失控控；；为了了快快速速的的应应对对外外界界变变化化外部风险——不确定性生存竞争——整体快速反应为了了应应对对外外界界风风险险而而快快速速应应变变，，计计划划多多变变是是特特定定时时期期的的必必然然结结果果；；提高高整整体体协协作作效效率率是是决决定定快快速速应应变变的的前前提提儿童童游游戏戏———老鹰鹰抓抓小小鸡鸡效率率提提升升与与工工作作改改进进的的思思考考C.个体工作A.整体目标

B.团队成果效率率提提升升与与工工作作改改进进的的思思考考专注注前前期期，，服服务务后后期期推进进协协作作机机制制提提升升计计划划管管理理通过组组织提提供有有力保保障任务类类型划划分项目计计划层层次作业计划项目开发控制计划经营目标计划效率提提升与与工作作改进进的思思考专注前前期，，服务务后期期推进协协作机机制提提升计计划管管理通过组组织提提供有有力保保障专注前前期，，服务务后期期通过组组织提提供有有力保保障里程碑碑目标标建设用地规划许可证土地权证建设工程规划许可证施工许可证桩基与围护桩工程（开工）样板区工程销售开盘竣工备案交房（开始）关键工工作节节点推进协协作机机制提提升计计划管管理项目计计划层层次工作计计划分分解效率提提升与与工作作改进进的思思考效率提提升与与工作作改进进的思思考专注前前期，，服务务后期期推进协协作机机制提提升计计划管管理通过组组织提提供有有力保保障计划类别编制负责检查、回顾集中、复核调整申请审核批准集团经营节点集团总裁一级计划（24节点）项目负责人部门职能负责人项目/工程部职能负责人集团计划专员项目负责人（影响集团关键节点）各地计划专员专项会议集团总裁二级（部门）计划部门职能负责人部门职能负责人项目负责人工程部计划专员部门职能负责人（影响集团关键节点）各地计划专员专项会议地区总经理三级（个人）计划个人或小组个人或小组部门职能负责人——部门职能负责人项目职能负责人——落实责责任主主体明确计计划专专员的的管理理职能能，打打破部部门边边界，，围绕绕项目目管控控点组组建横横向跨跨部门门协作作团队队，使使整体体工作作效率率提高高通过项项目开开发计计划的的分层层管理理，消消除上上、下下层配配合工工作脱脱节现现象；；通过组组建横横向协协作团团队，，促进进专业业配合合环节节的效效率提提升专注前前期，，服务务后期期通过组组织提提供有有力保保障推进协协作机机制提提升计计划管管理里程碑节点关键环节专项工作里程碑节点关键环节专项工作协调管管理的的目标标效率提提升与与工作作改进进的思思考专注前前期，，服务务后期期通过组组织提提供有有力保保障推进协协作机机制提提升计计划管管理项目开开发计计划编编制模模版竣工备案主体封顶开盘获取土地设计办理预售证议标/招标报批报建“四证”样板段实施开盘按照房房地产产项目目开发发流程程与工工作属属性，，确定定三大大运营营模块块模块一一：报报批报报建与与样板板段实实施（获取取“四四证””、积积蓄客客户、、首段段开盘盘）模块二二：工工程全全面实实施（平衡衡资源源、服服从销销售、、优化化成本本）模块三三：工工程验验收与与交付付实施施（控制制风险险、面面向客客户））效率提提升与与工作作改进进的思思考计划执执行与与反馈馈决策准确的的信息息传递递、沟沟通是是计划划管理理过程程中不不可缺缺少的的前提提总结、、分析析信息决策、、计划划专注前前期，，服务务后期期通过组组织提提供有有力保保障推进协协作机机制提提升计计划管管理效率提提升与与工作作改进进的思思考执行、、控制制控制预期——关键在在于对对未来来的判判断；——对任务务了解解，对对未来来合理理预期期，及及时采采取正正确的的行动动——对过去去总结结，对对现状状分析析；日跟踪踪、周周检查查关键节节点——日跟踪踪；聚聚焦重重点工工作，，避免免个性性事件件对整整体计计划的的影响响。专注前前期，，服务务后期期通过组组织提提供有有力保保障推进协协作机机制提提升计计划管管理效率提提升与与工作作改进进的思思考计划执执行与与反馈馈政府审审批事事务受受主办办者个个人行行为影影响，，一发发牵动动千钧钧，时时间相相隔一一天可可能会会有重重大的的影响响，是是项目目跟踪踪、反反馈的的重点点。如：关关键时时期主主办者者出差差，一一天之之差政政策突突变，，风险险剧增增项目进进展——周检查查；了了解项项目难难度，，分析析各类类影响响因素素，及及时调调整下下一周周工作作重点点个体问问题，，系统统解决决——计划实实施过过程中中，个个体问问题会会影响响整个个项目目的进进展，，处理理个体体问题题要兼兼顾对对整个个系统统的影影响。。计划信信息分分层反反馈——准确反反映计计划实实施中中的问问题，，不忽忽视任任何影影响环环节信息集集中，，系统统解决决专注前前期，，服务务后期期通过组组织提提供有有力保保障推进协协作机机制提提升计计划管管理效率提提升与与工作作改进进的思思考计划执执行与与反馈馈项目管管理的的系统统化、、复杂杂化决决定了了任何何细微微因素素都有有可能能无限限扩大大，因因为受受经验验因素素的影影响，，会使使判断断发生生失误误导致致没有有想到到的事事情会会影响响计划划的实实施，，关注注个体体问题题是避避免系系统问问题的的基础础；面对个个体问问题，，依靠靠团队队的共共同面面对、、分析析、判判断，，是减减少失失误的的有效效途径径；团团队成成员的的协调调会、、沟通通会是是系统统解决决问题题的较较好形形式万科沟通会案例计划管管理的的手段段1）沟通通例会会：专注前前期，，服务务后期期通过组组织提提供有有力保保障推进协协作机机制提提升计计划管管理效率提提升与与工作作改进进的思思考根据任任务的的轻重重缓急急确定定公司司、项项目采采用不不同的的频次次，通通过沟沟通例例会定定期检检讨计计划进进展，，及时时形成成新的的决议议，支支持关关键计计划的的落实实。常见形形式：：月度协协调会会、周周例会会、专专题例例会常见规规模：：小组会会议、、部门门会议议、跨跨部门门会议议、横横向协协作团团队会会议、、全体体会议议2）工作作、计计划表表公示示：专注前前期，，服务务后期期通过组组织提提供有有力保保障推进协协作机机制提提升计计划管管理效率提提升与与工作作改进进的思思考用通常常的管管理软软件，，将任任务列列表，，备忘忘、纠纠正、、提醒醒。计划管管理的的手段段采用通通用的的工作作表，，按照照统一一的格格式并并在一一定范范围内内共享享，可可以提提高信信息沟沟通效效率。。3）分级级、分分层次次预警警专注前前期，，服务务后期期通过组组织提提供有有力保保障推进协协作机机制提提升计计划管管理效率提提升与与工作作改进进的思思考设定任任务的的边界界点，，首尾尾相接接的任任务，，后续续作业业管理理人对对紧前前任务务预警警。计划管管理的的手段段根据任任务的的重要要程度度确定定预警警信息息传递递的途途径、、范围围；预警的目的是是促使问题在在有效期内得得到及时解决决4）重要管理环环节建立标准准动作专注前期，服服务后期通过组织提供供有力保障推进协作机制制提升计划管管理效率提升与工工作改进的思思考合理固化工作作流程，使管管理过程成为为习惯计划管理的手手段根据管理要求求同时考虑工工作习惯，针针对需要加强强管理的关键键环节建立标标准动作。即：指定按照照月、旬、周周的固定频率率完成相关工工作。1）梳理工作流流程，建立项项目开发全周周期的工作流流程指引效率提升与工工作改进的思思考专注前期，服服务后期通过组织提供供有力保障推进协作机制制提升计划管管理计划管理的方方向2）关注横向协协作，系统监监控工作上下下游配合环节节效率提升与工工作改进的思思考专注前期，服服务后期通过组织提供供有力保障推进协作机制制提升计划管管理监控工作线路路交叉处的工工作成果及移移交标准计划管理的方方向通过优秀管理理软件促进各各专业协同，，提升项目运运营效率信息化平台区域/城市计划项目开发控制计划集团经营计划专业工作标准模块标准提升流程改进效率提升与工工作改进的思思考专注前期，服服务后期通过组织提供供有力保障推进协作机制制提升计划管管理计划管理的方方向效率提升与工工作改进的思思考专注前期，服服务后期通过组织提供供有力保障推进协作机制制提升计划管管理前期工作配合合设计主体封顶办理预售证开盘议标/招标报批报建“四证”获取土地竣工备案样板段实施开盘1）传统工序前前置:产品研发、规规划设计工作作从获取土地地之前开始；；获取土地后后即开始规划划、方案报建建2）方案设计与与详规批复并并行；效率提升与工工作改进的思思考专注前期，服服务后期通过组织提供供有力保障推进协作机制制提升计划管管理前期工作配合合设计主体封顶办理预售证开盘议标/招标报批报建“四证”获取土地竣工备案样板段实施开盘1）传统工序前前置:产品研发、规规划设计工作作从获取土地地之前开始；；获取土地后后即开始规划划、方案报建建2）方案设计与与详规批复并并行；3）扩初设计与与方案批复并并行；效率提升与工工作改进的思思考专注前期，服服务后期通过组织提供供有力保障推进协作机制制提升计划管管理前期工作配合合设计主体封顶办理预售证开盘议标/招标报批报建“四证”获取土地竣工备案样板段实施开盘1）传统工序前前置:产品研发、规规划设计工作作从获取土地地之