房地产全程全面计划管理培训115

目录1、项目计划的目的2、计划的框架和概念3、项目计划的原则4、项目计划的体系5、计划编制流程6、计划操作指引7、计划执行与评估8、计划管理发展项目计计划和和控制制的管管理框框架P12发展规划经营计划

投资决策项目总控制计划项目群计划和职能计划业务和专项计划工具

战略规划流程管理工具

WBS

OBS

市场定位概念设计

规划设计

工程制造

销售推广

售后服务计划实施控制计划管理的人员和组织配置时间计划成本计划资源计划工作分解结构组织分解结构设计三三级评评审和和项目目实施施计划划八个个部分分设计三三级评评审：：一级评评审：：1、概念念设计计；2、规划划设计计；二级评评审：：3、详细细规划划；4、单体体户型型；三级评评审：：5、立面面确定定；6、示范范区（（综合合控制制）；；7、景观观方案案确认认；8、材料料部品品部件件确定定。项目实实施计计划八八个部部分：：1、项目目描述述；2、项目目目标标（包包含验验收计计划））；3、工作作分解解图；；4、项目目成本本预算算表；；5、项目目工作作职责责和负负责人人；6、项目目关键键路径径图；；7、项目进展展图（甘特特图）；8、风险控制制和创造机机遇计划。。P13、P16关注项目各各种信息的的整合项目计划：：关注项目各各种信息的的整合案例：四种月报：：工程月报报、成本月月报、采购购月报、营营销月报P14项目计划的的分类房地产公司司的计划分分类中期发展规规划项目经营计计划项目业务计计划房地产三年年发展规划划中期、短期期发展计划划的管理要要点服务的组织织：计划名名称：三年年发展规划划；集团、、分公司；；定义组织织的目标计划涉及的的内容：明明确公司发发展中期战战略和策略略；规划公公司的经营营目标（（业绩、品品牌与客户户、内部管管理、可持持续发展））计划划的的模模版版：：企企业业发发展展规规划划书书；；三三年年发发展展规规划划---业绩绩目目标标的的细细化化；；利利润润\销售售面面积积、、销销售售收收入入\资金金控控制制性性计计划划\土地地储储备备控控制制性性计计划划\人力力资资源源控控制制性性计计划划\个项项目目开开发发控控制制性性计计划划P15项目目计计划划的的分分类类不同同企企业业对对于于计计划划的的分分类类有有区区别别计划划分分类类一一：：项项目目→子项项目目→任务务→工作作包包→活动动计划划分分类类二二：：项项目目→项目目总总控控制制计计划划→活动动计计划划→工作作包包案例例：：某企企业业的的计计划划分分类类：：三三年年发发展展规规划划→经营营计计划划→业务务和和职职能能计计划划某企企业业计计划划体体系系P15房地产产项目目经营营计划划项目经经营计计划的的管理理要点点服务的的组织织：业务部部门、、计划划名称称计划涉涉及的的内容容：项目经经营目目标、、项目目里程程碑计计划等等；质质量管管理要要求、、风险险管理理要求求、成成本管管理要要求计划的的模版版：项目经经营规规划书书、里里程碑碑计划划、土土地计计划、、成本本规划划、营营销规规划、、人力力资源源规划划P15房地产产项目目业务务计划划项目业业务计计划的的管理理要点点服务的的组织织：计划名名称：：施工工计划划、设设计计计划等等；业务部部门：：定义部部门的的具体体行动动计划涉涉及的的内容容：各部门门的工工作计计划、、专项项的计计划；；资源源、成成本方方面的的要求求计划的的模版版：干特图图P15计划编编制流流程项目计计划执执行步步骤分分解确定目目标编制计计划实施控控制制定项项目目目标注注意事事项非常重重要：：领导导和项项目成成员认同项项目问题：：如何何使大大家认同项项目？P17计划编编制流流程计划编编制的的工作作内容容设置置要求求：计划项项需划划分重重要类类、一一般类类计划划项，，重要要类计计划包包括且且不限限于：：一级发发展规规划直直接涉涉及项项及其其分解解的关关键或或必备备节点点各部门门主要要职责责，公公司认认为有有必要要加入入重要要类计计划项项的任任务；；相关工工作成成果是是其他他部门门承担担的公公司重重点工工作内内容的的必备备条件件的工工作项项；本部门门的日日常工工作内内容属属于一一般类类计划划案例：：周计计划示示范P17计划编编制流流程分解工工作结结构是是目标标细化化的通通用工工具WBS使用指指南：：通过WBS分层分分解，，直到到获得得被认认可的的最底底层工工作任任务，，工作作任务务是可可以由由部门门单独独完成成的操操作将将项目目依照照等级级分解解，每每个WBS结构层层都是是一个个有逻逻辑的的计划划不应为为了结结构分分解，，生成成众多多反复复和太太过细细化的的层级级一般情情况下下，4～6层的分分解足足够简单的的设计计、采采购等等工作作计划划，有有两层层分解解足够够了，，如果果需要要提供供有用用的目目的，，只需需再细细分一一层；；所有涉涉及成成本的的项目目都应应包括括在WBS中所有涉涉及政政府报报批报报建的的工作作都应应包括括在WBS中P18计划编编制流流程工作包包进一一步细细化--任务定定义任务：：指需需要一一定时时间、、资金金、资资源来来完成成的一一项活活动。。这类类活动动一般般需要要的时时间较较短，，不能能或不不需要要进一一步分分解任务定定义的的好处处：WBS分解的的工作作报可可能仍仍然显显得过过于模模糊和和缺乏乏最终终的操操作性性，需需要任任务定定义使使之细细化明确焦焦点取得时时间、、费用用、任任务三三要素素的平平衡P18计划编编制流流程任务排排序编制项项目进进度计计划的的步骤骤和任任务间间的逻逻辑关关系进度计计划编编制常常用的的技术术进度计计划的的编制制步骤骤任务逻逻辑关关系分析任任务间间逻辑辑关系系时需需要考考虑的的因素素项目活活动存存在的的规律律施工工工序的的要求求场地限制资源、材料料部品、成成本的限制制任务作业方方式的要求求(依次作业、、水平作业业、流水作作业）核算资源和和成本每项任务都都会花费费费用，确定定资源需求求，帮助今今后分配职职责和控制制成本成本分解解结构（（CBS)应遵循结结构构建建方法P20计划编制制流程工期估算算的注意意事项工期估算算的注意意事项：：开始、、中间、、结尾案例要点点：结尾尾阶段按按计划完完成最难难。经统统计，任任务的最最后10%的工作量量需要约约20%的时间。。所以，，排时间间计划时时，应把把通常的的结尾估估计时间间加倍。。工期经验验值是编编制计划划的基础础之一案例：P21计划编制制流程分配职责责参与人员员未能完完成工作作的原因因（3U原则）不清楚，，占70%能力不够够，占20%不愿意，，占10%注意的问问题完整的项项目成员员列表不要忽视视潜在成成员如何得到到成员的的承诺参与授授权沟沟通通P22计划编制制流程分配职责责案例：职责表述述：进度度管理权限：总总经办工作要求求：工程程按计划划竣工具体工作作：编制项目目施工总总进度控控制计划划；编制施工工图交付付计划、、分包进进场计划划、甲供供材料进进场计划划、资金金使用计计划以及及相关的的工程报报批报建建计划，，敦促相相关部门门按计划划和工地地实际情情况及时时完成有有关工作作；审查施工工单位编编制并经经监理审审核通过过的施工工组织设设计和施施工进度度计划，，监督进进度计划划的完成成情况，，做好进进度计划划的动态态管理。。P22计划编制制流程分配职责责使人们负负责的十十种方法法让真正拥拥有职权权的人参参加；具体说明明最终结结果、时时间框架架、期望望的努力力水平；；得到承诺诺；书面落实实；强调任务务的紧急急性和重重要性；；告诉他人人此人作作出的承承诺；协商通过一份份计划来监控控此人的工作作；监控此人工作作；总要感谢好的的成绩；要像拥有职权权那样行事。。P22计划编制流程程风险控制项目管理讨论论澄清和解决问问题营造良好的工工作环境（站站着开例会））与人的沟通技技巧；塑造自我形象象善待客户从善善待员工做起起；员工的敬业度度案例：住宅项项目常见风险险分类清单P24计划编制流程程风险控制案例：失败的项目经经理计划性差；质量无保证；；超出预算；拖延进度；眼睁睁看着风风险变成了事事实而无所作作为；团队无凝聚力力，矛盾无法法解决；客户/用户关系不好好；滥用/浪费资源P24项目论证阶段段部门分工项目论证阶段段，一线公司司多部门配合合主要体现在在各专业部门门对项目可行行性的分析。。相关公司主管领导主持制定工作计划项目发展部宗地现状调研及预期发展情况物业部门/指定部门物业管理经营测算及物业管理可行性分析营销部市场调研分析产品定位财务部资金分析经营计划分析物业经营分析项目发展部制定合作协议框架、明确合作方式、要点设计部设计工作控制计划规划设计草案工程部技术经济分析工程进度计划营销部销售收入及进度预测项目发展部相关法律风险意见征询财务部分析报告相关公司主管领导审批项目发展部主持编制《项目可行性研究报告》项目发展部与土地方协调沟通相关公司主管领导审批设计部项目可行性研究报告规划设计部分成本部建安成本分析相关公司主管领导审批P25计划编制操作作指引编制计划必须须明确时间编制三年规划划：三年规划于每每年月份开始，通通过组织相关关部门进行公公司内外部环环境分析总结结，以广泛征征求各专业及及其领导的意意见，组织各各相关协调会会讨论等方式式编制未来三三年公司发展展规划；编制经营计划划：三年规划分部部后月内编制完成成并发布经营营计划。P25计划编制操作作指引计划编制的沟沟通要求：提前知会：各部门应在计计划发布（更更新）前明确确需其他部门门配合的前提提工作，与配配合部门沟通通并努力达成成一致意见；；及时回复：各部门收到工工作计划配合合要求，应在在2个工作日内回回复是否同意意，逾期视为为同意。接受受配合要求的的，配合部门门应将该项工工作加入本部部门工作计划划；升级裁决：双方部门沟通通后无法达成成一致的，提提出工作计划划配合的部门门应在2个工作日内向向本部门的分分管领导或者者对方部门分分管领导召开开会议形式提提请协调。经经双方部门分分管领导协调调后仍不能达达成一致的工工作项，应由由工作计划配配合的提出部部门在1个工作日内召召开会议或邮邮件形式提交交公司总经理理裁决；及时沟通：重大、紧急工工作的协调过过程可以由提提出部门视情情况进行知会会相关领导。。案例：P25计划编制操作作指引项目目标的制制定原则（SMART原则）项目目标的制制定结合质量量、安全、成成本以及风险险管理综合考考虑。案例：某房地产企业业项目目标的的设定：保证项目质量量目标完成率率100%，进度目标完完成率100%；交付前房间检检查率100%，发现问题的的处理率100%；项目无重大质质量、安全事事故发生；项目总成本控控制在公司批批准的成本要要求范围内；；质量投诉的的处理率100%P26计划编制操操作指引三年发展规规划：是中中长期战略略计划，涉涉及BSC（平衡积分分卡）发展展策略，表表现形式不不是具体项项目开发计计划。发展规划：：区域布局；；内部能力分分析（财务务能力分析析、专业能能力分析、、人力资源源能力分析析、土地储储备能力分分析等）；；发展目标；；发展策略（（推出具体体工作计划划）。BSC（平衡积分分卡）：根据公司愿愿景从财务务、客户、、内部流程程、学习和和成长四个个维度帮助助组织把愿愿景转化成成驱动业绩绩的目标和和指标。十步法：应用工具：：波特的““五种力量量”分析、、SWOT分析法案例例：：万科科中中长长期期战战略略万科科中中长长期期三三大大策策略略———客户户细细分分策策略略万科中长长期三大大策略——城市经济济圈聚焦焦策略万科中长长期三大大策略——产品创新新与工厂厂化策略略P32三年发展展规划是是中长期期战略的的落实途途径案例：万万科中长长期战略略万科将在在保持高高速成长长的同时时，追求求有质量量增长：：净利润润30%有质量增增长的衡衡量标准准：占用资源源回报率率资本资源源回报率率人力资源源回报率率客户忠诚诚度产品与服服务创新新率P32三年发展展规划是是中长期期战略的的落实途途径案例：万万科中长长期三大大策略——客户细分分策略在完全竞竞争市场场中，只只有对客客户的准准确理解解与把握握，才是是企业可可以持续续的竞争争优势家庭生命周期房屋价值值家庭收入入彰显地位位的成功功家庭注重自我我享受的的职业新新锐家庭庭关心健康康的幸福福晚年家家庭注重家庭庭的望子子成龙家家庭价格敏感感的务实实家庭P32三年发展展规划是是中长期期战略的的落实途途径案例：万万科中长长期三大大策略——城市经济济圈聚焦焦策略万科未未来十十年，，业务务将聚聚焦在在城市市经济济圈环渤海海湾经经济圈圈长江三三角洲洲经济济圈珠江三三角洲洲经济济圈P32三年发发展规规划是是中长长期战战略的的落实实途径径案例：：万科科中长长期三三大策策略——产品创创新与与工厂厂化策策略在客户户细分分基础础上，，建立立万科科住宅宅体系系及住住宅技技术标标准；；加强工工厂化化生产产方式式的研研究与与应用用，推推动行行业产产业化化进程程；加强技技术创创新，，提供供更加加和谐谐、自自然、、生态态的住住宅产产品。。P32计划编编制操操作指指引案例：：其他标标杆企企业的的发展展战略略规划划：P32计划编编制操操作指指引经营计计划包包含的的主要要计划划说明明：项目经经营目目标、、项目目总控控制计计划、、项目目资金金计划划、项项目目目标成成本规规划、、人力力资源源指导导书、、土地地储备备规划划（当当年开开发的的2.5倍）项目经经营目目标：：明确年年度销销售目目标与与计划划（销销售、、签约约口径径），，重要要开盘盘节点点和推推盘节节奏；；汇款款目标标与计计划；；年度度结算算面积积、结结算收收入、、单位位成本本、项项目利利润等等。项目总控制制计划：明确项目基基本规划指指标、规划划方案，开工、开盘盘、竣工和和入伙等集团规定定和公司要要求的重要要工程节点点。项目资金计计划：明确年度资资金流出、、资金流入入、净现金金流量、累累计净现金金流量目标标与计划等等（月度计计划每月滚滚动，需分分拆类别、、部门）项目目标成成本规划：：项目的总目目标成本和和分期分项项目标成本本，包括个个项目费用用的责任部部门及其主主要职责的的说明。人力资源指指导书：人力资源现现状分析、、策略和目目标、年度度重点工作作、部门绩绩效指标。。土地储备规规划：储备土地的的基本数据据（面积、、位置、地地块特征、、地质状况况、规划及及经济指标标等）P34计划编制操操作指引经营计划的的审核和批批复的管理理要点经营计划的的审核要求求：从不同的专专业角度，，对计划的的可行性进进行评估；；从企业经营营计划目标标和利润体体现要求，，对计划进进行平衡；；涉及到融资资项目资金金变化的安安排；对于集团性性公司、集集团应每月月定期举行行会议，审审核新项目目的经营计计划，并经经集团总经经理审核签签批，以下下达（项目目运营KPI指导书）。。P36计划编制操操作指引全过程成本本控制准确测算、、亦步亦趋趋、事前定定价、动态态反馈、及及时结算可行性研究究—进行成本估估算七对眼—进行成本测测算合约分判与与招标—成本落实签证预结算算—成本控制准确测算及时结算亦步亦趋可行性研究事前定价动态反馈七对眼合约分判与招标签证变更预结算

投资决策

市场定位概念设计

规划设计

工程制造

销售推广

售后服务P36计划编制操操作指引从开发业务务认识项目目经营计划划作用：P38市场定位项目经营指指导书产品定位设计指导书规划、实施施方案营销前期阶阶段设计部概念设计工程、成本本、物业等等部门研究究测绘计划编制操操作指引编制项目经经营计划（（项目成本本测算经验验值）案例：土地信息：：占地面积10万平方米，，容积率1.0，多层成熟熟产品，建建筑覆盖率率20%，小区绿化化率为40%，可售比90%，非经营公公建为建筑筑面积的10%，其余均为为可售住宅宅；项目地价：：获取价格8000万元人民币币，一次性性支付；主体建安成成本：2400元/平米（总建建筑面积））社区管网成成本：100元/平米（总建建筑面积））园林环境成成本：软景观100元/平米（绿化化面积），，硬景观150元/平米（绿化面面积）配套设施：2000元/平米（非经营营共建面积））前期成本：30元/平米（总建筑筑面积）开发间接费（（不含利息））：100万/季（从开工到到竣工）利息费用：按实际发生计计算，全部列列入当期费用用销售费用：50元/平米，管理费费用100万/季销售均价：5000元/平米P38计划编制操作作指引项目总控制计计划的作用是项目总高层层的计划，属属于策略层级级项目总控制计计划又称“里程碑计划”反映了项目开开发过程和重重要节点要求求是项目实现和和控制的基准准P39计划编制操作作指引项目总控制计计划包含的主主要内容项目总控制计计划概要编制说明项目章程总体经营要求求资金质量项目组织架构构工作职责分解解成本控制项目开发控制制性里程碑未决事项专业计划编制制时间案例：P39计划划编编制制操操作作指指引引项目目总总控控制制计计划划案例例：：编制制说说明明：：1、本本计计划划属属于于公公司司二二级级计计划划；；2、本本计计划划涵涵盖盖范范围围为为公公司司业业务务流流程程中中的的项项目目开开发发阶阶段段，，与与计计划划体体系系其其他他计计划划的的关关系系及及起起始始点点如如下下：：P39三年经营计划土地储备计划人力资源计划项目开发计划项目资金计划项目利润计划设计计划报批报建计划项目工程进度计划施工报建计划项目分包计划项目材料设备计划项目配合销售计划项目竣工验收计划营销销售计划售后服务计划计划划编编制制操操作作指指引引项目目总总控控制制计计划划包包含含的的主主要要内内容容案例例：：某某房房地地产产企企业业主主要要流流程程节节点点（（流流程程怎怎么么做做？？））P39土地协议签订实施方案完成规划方案完成产品定位完成基础开工施工图完成清单招标完成主体开工开盘销售许可证取得建设工程施工许可证取得建设工程规划许可证取得建设用地规划许可证取得国有土地使用权证取得银行贷款计划划编编制制操操作作指指引引项目目总总控控制制计计划划—责任任矩矩阵阵案例例：：某某企企业业工工作作责责任任分分解解表表P40P：管理和控制进度G：共同做出决定L：履行工作T：提供指导A：提供配合D：移交做出决定C：总协调J：进度监督评价Z：质量监督评价X：效益监督评价总经理、副总经理项目部项目事务部营销中心工程管理部成本管理部物业管理处总经办财务管理部人力资源部客户服务中心编号工作内容SC市场定位P/TAP/LAJXLZ方案可行性论证TLP/LJLFA确定方案P/TP/LAAJASJ设计出图TAP/LJXAL计划划编编制制操操作作指指引引项目目总总控控制制计计划划—责任任分分解解案例例：：某某企企业业：：专专业业计计划划编编制制时时间间表表具体体专专业业计计划划及及管管理理部部门门、、责责任任人人P40序号专业计划管理部门责任人要求完成时间现状1项目设计作业计划万创刘军2项目报批报建计划项目事务部陈德才未完3项目工程计划项目经理部陆荣秀01/12/15编制完成已完成4项目工程报建计划工程管理部王卫峰02/01/20编制完成未完5项目分包计划工程管理部涂征已完成6项目材料设备计划工程管理部李勇已完成7项目配合销售计划项目经理部毛建平已完成8项目竣工验收计划项目经理部毛建平已完成9项目入伙及房产证计划营销中心项目事务部练志军陈德才10项目销售计划营销中心张海民计划划编编制制操操作作指指引引职能能计计划划任任务务的的来来源源职能能计计划划涉涉及及的的内内容容：：一一般般来来自自以以下下计计划划和和管管理理要要求求职能能计计划划项项来来源源：：公司司发发展展规规划划中中涉涉及及的的工工作作项项（（计计划划中中务务虚虚类类指指标标实实现现步步骤骤尽尽量量分分解解，，需需标标明明成成果果标标志志））；；公司司经经营营计计划划中中设设定定的的目目标标（（务务虚虚类类指指标标如如上上））；；涉及及本本部部门门的的需需要要列列入入计计划划的的本本部部门门职职责责范范围围内内必必须须的的工工作作项项；；本部部门门各各岗岗位位职职位位说说明明书书上上列列明明的的常常规规工工作作项项；；公司司临临时时提提出出的的工工作作任任务务。。案例：：P42计划编编制操操作指指引工程业业务计计划的的编制制工程管管理规规划书书案例：：P45万科工工程管管理规规划书书示范范文本本讲解解一、项目概概况二、项目的的组织架构构三、项目发发展计划四、设计工工作计划五、项目前前期计划六、工程招招标方案七、材料设设备供应方方案八、项目总总控制进度度计划及保保证措施九、项目质质量控制措措施十、项目成成本控制措措施十一、现场场及环境管管理十二、项目目信息管理理《万科工程管管理规划书书编制指引引》计划编制操操作指引工程业务计计划的编制制工程管理规规划书—质量管理体体系规划的的五个环节节案例：1、合理工期期五申2、天正标准准工期制定定P45一申：以标标准工期指导施施工标准工期：：考虑正常的的技术间歇歇、组织间间歇、特殊殊季节（农农忙、梅雨雨）和自然然条件影响响而编制出出的正常施施工周期五申：坚持持合理工期期要求三申：合理理施工间歇歇是质量保保证二申：关键键线路是工工期管理的的核心四申：以大大局为重，，配合销售售关键线路：：把控关键线线路合理穿插搭搭接施工间歇：：工序之间应应该依照工工序的质量量要求，留留有必要的的间歇时间间，以确保保质量配合销售：：销售配合是是公司经营营需要，必必须服从大大局必须安倍昭昭合理最短短工期排定定增加必要的的成本以保保证质量必须安排相相应技术措措施和后期期整改维护护坚持合理工期要求：：前期工作延延误、销售售配合、经经营压力登登对工期的的压缩计划编制操操作指引工程业务计计划的编制制工程管理规规划书—质量管理体体系规划的的五个环节节P45工程管理规规划（1）总体目标标（2）重要分项项质量目标标（3）工程管理理符合度工程质量规规划书分项工程标标准防渗防裂体体系全面策划项项目如何开开展工程管理的的系统文件件项目开工前前编制完成成应经过一定定的流程批批准成为设计参参考、合同同附件以及及施工指导导书，从而而能够避免免出现系统统性的偏差差，同时也也保证公司司个项目的的防水质量量能够得到到稳定的提提高规范分项工工程质量标标准和工艺艺过程计划编制操操作指引采购业务计计划—采购管理策策划书案例1：星河丹堤堤—采购管理策策划书主要要内容项目概况项目发展计计划和项目目总控制计计划合约规划划招标配合合及设备备材料招招标计划划制定采购策划划的保证证措施案例2：材料设设备采购购计划表表单制定定案例3：项目材材料计划划协作表表单P46计划编编制操操作指指引设计业业务计计划—设计成成果文文件标标准说说明案例1：施工工图阶阶段成成果标标准本阶段段工作作重点点完成施施工图图设计计任务务书、、指导导书审查并并确认认施工工图条条件图图督促协协助施施工图图设计计单位位完成成施工工图设设计，，保证证图纸纸及时时及设设计质质量组织重重要节节点的的专家家评审审和内内部评评审完成营营销设设计交交底P47计划编编制操操作指指引设计业业务计计划—如何何确确定定技技术术标标准准技术术研研究究：：掌握握国国家家标标准准、、行行业业标标准准市场场调调研研了解解企企业业标标准准了解解生生产产工工艺艺分析析比比较较、、确确定定技技术术标标准准P47计划划编编制制操操作作指指引引营销销业业务务计计划划营销销关关键键节节点点划划分分、、主主要要工工作作、、完完成成时时间间、、工工作作指指引引等等案例例：：某某企企业业营营销销关关键键节节点点的的划划分分1、项项目目定定位位；；2、编编制制项项目目销销售售指指导导书书；；3、选选择择广广告告公公司司；；4、新新公公司司集集团团品品牌牌导导入入；；5、项项目目推推广广主主题题和和方方向向；；6、项项目目销销售售/营销销计计划划；；7、开开盘盘前前产产品品/宣传传导导入入；；8、开开盘盘准准备备工工作作；；9、开开盘盘总总结结和和下下阶阶段段策策略略调调整整；；10、日日常常销销售售报报表表；；11、销销售售检检讨讨和和下下阶阶段段策策略略调调整整；；12、销销售售总总结结营销销费费用用计计划划案例例：：某某企企业业06年营营销销费费用用计计划划P48计划划编编制制操操作作指指引引入伙伙和和验验收收业业务务计计划划案例例：：项目目交交付付模模拟拟验验收收整整体体计计划划表表P49计划划执执行行与与评评估估执行行中中常常出出现现的的问问题题在计计划划执执行行中中应应该该避避免免的的错错误误项目目经经理理事事必必躬躬亲亲，，授授权权和和分分工工没没做做好好中技技术术任任务务的的完完成成，，轻轻项项目目管管理理角色色、、责责任任不不清清：：有有事事无无人人管管、、大大家家都都要要管管、、有有人人无无事事做做强制制执执行行执行行与与计计划划、、控控制制分分离离有计计划划无无执执行行有执执行行无无计计划划有执执行行无无控控制制P51计划划执执行行与与评评估估项目目计计划划执执行行要要点点执行行是是项项目目的的执执行行，，必必须须完完成成项项目目的的目目标标除了了按按计计划划实实施施并并完完成成技技术术性性任任务务外外，，还还应应进进行行一一下下工工作作：：实现现公公司司经经营营目目标标确保保质质量量目目标标客户和和项目目团队队满意意；供应商商管理理在这一一管理理过程程中需需要项项目经经理和和项目目管理理层积积极协协调和和领导导项目目中的的各种种技术术界面面和组组织界界面，，项目目管理理者应应具备备相应应的协协调能能力P51计划执执行与与评估估项目计计划监监控方方法—控制措措施执行及及日常常监控控各职能能部门门细化化执行行（分分解到到周计计划））管理层层关注注重要要计划划（三三年发发展规规划、、项目目控制制计划划）月度评评估分部门按按完成率率进行评评估在计划评评分中扣扣分，也也可在月月度经营营计划会会议上指指出年度评估估P52计划执行行与评估估项目计划划监控方方法—控制措施施不同的计计划遵守守不同的的变更程程序发展规划划：一般情况况下只有有年初和和年终可可以修订订和更新新经营计划划：公司审核核发布后后不能轻轻易更改改，其中中项目总总控制计计划关键键节点、、经营计计划、资资金计划划、人力力资源指指导书、、目标成成本指导导书等变变更需填填写计划划报审备备案表报报公司、、集团审审批核评评估业务和职职能计划划：变更（添添加）在在每月更更新前由由各部门门自行把把握，计计划变更更在申请请更新时时抄送计计划管理理部门；；当月计划划更新后后需变更更（添加加）则填填写计划划反馈备备案表报报分管领领导批准准；公司级会会议决议议可作为为各级计计划修订订的依据据，修订订时履行行计划变变更手续续（月中中会议决决议自动动加入计计划中且且决议自自动为A类计划，月月末计划反反馈完成情情况时需计计算此部分分完成率））P52计划执行与与评估项目计划监监控方法—控制措施依照交付成成果的常用用的措施交付物检验验通过月报采采集信息正式阶段评评审项目的验收收P52计划执行与与评估项目计划监监控方法—计划反馈要要求发展规划：：使用POM流程将三年年发展规划划中指标分分解至各部部门职能计计划二级大大节点，计计划评估体体系每月评评估大节点点完成情况况经营计划：：运营、资金金、成本、、营销计划