房地产开发全流程运营计划管理考核T

房地产开发全流程运营计划管理考核2内容房地产计划运营概述影响快速运营的关键因素计划运营体系的整体思路如何进行有效的计划管理3在关注公司目标的完成中，最多的往往是进度说法一：或者我们不能按时完成进度、或者我们虽然完成了进度，但是用日夜赶工换来的、或者我们虽然按时完工了，可是留下了很多隐患说法二：在进度和质量、成本的选择中，我优先考虑的一定是进度为什么房地产企业会关注进度？---进度本质上是现金流的问题由于建设工期的拖长，房地产投资机会风险加大进度时间，决定管理费和财务费用的增加——“一天一辆奥迪？”影响公司的IRR，而它作为大部分房地产企业项目投资决策的重要依据，如：金地测算低于15%的不考虑拿地，万科测算要求16％以上，龙湖测算低于19%不考虑拿地；所以三边工程是一个常态内外部接口多，“协同”与“协调”非常复杂计划管理是管理人员的必备工具产品做得好又如何，错过了最佳的出货时间点，项目不只是失败而已6进度本质上是现金流的问题—从碧桂园的选择中看到的：代表关键里程碑：代表某个阶段的主导的专业任务，即其输出会成为本阶段其他专业开展活动的输入条件。：配合专业的任务。项目论证阶段项目策划阶段设计管理阶段工程管理阶段项目立项主体结构开工开盘销售入伙竣工销售管理阶段客户关系管理阶段拓展营销设计工程组织项目论证初步产品定位规划要点/规划草案组织项目策划/产品、市场及客户定位研究概念规划设计营销策划、项目推广方案策划、项目前期推广及销售前准备方案设计扩初设计施工图设计设计配合、供应商考察及招标、施工准备及桩基等工程施工主体结构施工至具备预售条件工程施工至竣工验收销售及入伙配合工程施工配合、销售配合及入伙配合销售事务管理成本估算测算预算、标底、合同价进度款、工程变更、招标采购结算入伙事务管理客服报建建设用地规划许可证、签订土地使用合同设计方案及施工图报建、初步设计报建、基础提前开工报建

办理房地产预售许可证产权初始登记合同备案、按揭办理工程施工配合设计配合销售配合采购管理土地获取7进度本质上是现金流的问题—提速带来的价值■内部收益率提高5个百分点，销售净利率提高0.7个百分点■集团净资产每年多周转0.2次，净资产收益率提高3个百分点■同等资金峰值条件下，集团平均开发规模可提高20%■项目平均占用降低25%，资金成本降低60元/平米某公司提速6个月带来的收益8然而，单纯的计划管理并不能解决从战略到执行的问题从战略到执行本身就存在战略与目标之间的脱节问题计划本身不能解决业务模式和流程的问题影响进度计划的原因中，相当一部分是因为工作的成果质量原因计划解决不了激励的问题。。。。。。9所以，更多的企业开始关注综合运营管理世茂运营中心：综合计划管理（含战略规划、进度计划和证照管理）、流程管理、知识管理龙湖：最早提出运营概念之一的企业万科：总经办最早设立运营管理岗更多中小企业开始关注运营。。。。。。10所以，更多的企业开始关注综合运营管理

计划管理体系－计划管理

管理型运营体系－营运绩效管理－运营计划管理－阶段成果管理－关键决策管理－信息与知识管理－流程管理

专业型运营体系－投资决策管理－运营绩效管理－运营计划管理－阶段成果管理－关键决策管理－资金预算管理－目标成本管理－信息与知识管理－流程管理1411内容容房地地产产计计划划运运营营概概述述影响响快快速速运运营营的的关关键键因因素素计划划运运营营体体系系的的整整体体思思路路如何何进进行行有有效效的的计计划划管管理理12影响响公公司司快快速速周周转转的的因因素素组织织与与项项目目管管理理模模式式----决策策速速度度与与决决策策方方式式是是影影响响效效率率的的关关键键因因素素业务务流流程程的的合合理理性性----是否否高高效效合合理理的的主主流流程程、、部部门门间间接接口口是是否否清清晰晰、、作作业业标标准准是是否否明明确确决决定定工工作作的的质质量量；；计计划划运运营营体体系系产品品与与管管理理的的标标准准化化程程度度项目目本本身身的的因因素素----政府府关关系系、、项项目目自自然然条条件件和和主主动动性性的的政政府府博博弈弈（（偷偷面面积积、、改改规规划划））是否否业业绩绩导导向向的的文文化化与与有有无无清清晰晰的的责责任任机机制制13案例例：：客客观观原原因因背背后后的的因因素素案例例：：某某项项目目A区桩桩基基础础选选型型与与施施工工某项项目目A区别别墅墅去去年年12月开开始始招招标标，，基基础础形形式式（（设设计计定定））钻钻孔孔桩桩3月份份初初施施工工单单位位进进场场施施工工发现现钻钻孔孔桩桩做做不不了了，，应应该该改改成成冲冲孔孔桩桩但是是设设计计建建议议尽尽量量不不改改，，成成本本会会增增加加60%，但但由由于于无无法法施施工工，，经经成成控控部部门门同同意意3月底底改改成成用用冲冲孔孔桩桩，，其其他他边边坡坡的的地地方方就就用用人人工工挖挖孔孔桩桩，，（（2周时时间间，，成成控控才才同同意意））4月份已已经开开始施施工4月底发发现有有4栋别墅墅土质质特殊殊，无无法进进行人人工开开挖，，其他他器械械（冲冲孔、、钻孔孔）也也不行行，后后来就就改成成钢管管桩（（设计计要重重新出出施工工图，，用了了1个月的的时间间），，招标标又用用了1个月的的时间间7月份开开始进进场，，采用用的钢钢管比比较特特殊，，要重重新订订货（（20天）9月份设设计增增加800多米钢钢管，，完成成了钢钢管桩桩部分分的施施工另外3栋别墅墅，原原设计计是天天然基基础（（直接接做在在土上上），，5月份开开挖后后土质质达不不到设设计要要求，，改成成了人人工挖挖孔桩桩，6月又遇遇到与与刚才才4栋一样样的情情况，，3栋楼讨讨论到到现在在还没没有确确定最最终的的施工工方案案，6月份开开始讨讨论方方案，，反复复试用用钢护护筒、、水泥泥管护护筒、、绣阀阀管加加固、、悬喷喷桩加加固等等方案案，8月份最最终确确定此此部分分桩采采用绣绣阀管管加固固后再再开挖挖的方方案，，10月初绣绣阀管管施工工完毕毕，挖挖孔桩桩进场场继续续开挖挖，但但是桩桩内土土质仍仍达不不到预预想效效果本来今今年希希望今今年年年底达达到预预售条条件，，但由由于以以上问问题，，也只只能拖拖到明明年开开售，，竣工工也只只能到到明年年年底底。14从万科科均好好中加加速所所看到到的－－难的的不是是快，，而是是又快快又好好案例：：万科科“在均好好中加加速”15我们为为什么么有流流程还还是会会效率率低？？公司流流程框架业务模模型人力资资源策划定位规划设计工程管理营销管理客户服务业务主主流程程及子流流程操作指指导及及表格格概念设计方案设计初步设计施工图图设计施工过过程配合合主流程程:一级子子流程程:二级流流程:行政财务ＩＴ主流程程决定定总体体效率率部门流流程决决定协协同效效率作业标标准决决定工工作质质量16首先应应关注注公司司的整整体业业务流流程的的效率率，它它关系系到资资产周周转率率某公司司专业业集成成流程程图17建设工工程施施工许许可证证方案报报建营销设计项目成本工程可行性性研究究报告告土地出出让合合同建设用用地规规划许许可证证概念设设计产品建建议书书规划设设计单体设设计施工图图设计计工程总总包招招标施工图图报建建建设工工程规规划许许可证证工程形形象进进度销售开开盘项目听听证会会市场定定位国有土土地使使用权权证开工销售许许可证证第二阶段:开发决策？月技术决策？月第一阶段:土地决策第三阶段:技术实施？月生产施工？月总周期？月自有资金银行贷款18某公司司示范范区加加速19其次关关注业业务流流程的的协调调性，，这是是影响响流程程效率率的第第二个个关键键因素素很多时时候，，我们们只关关注业业务流流程的的审批批顺序序，往往往忽忽略业业务流流程间间的协协调性性20案例：：某项项目标标高错错误的的产生生和业业务流流程的的关注注点场地竖竖向标标高设设计原因分分析:土建设设计、、市政政设计计与景景观设设计系系三个个不同同的单单位，，分别别完成成后施施工以以最后后的景景观设设计为为依据据进行行控制制标高高。经验及及教训训：各专业业设计计提前前介入入是好好事，，但各各自完完成后后须进进行综综合竖竖向设设计汇汇总。。绘制制综合合竖向向设计计图并并进行行严格格的综综合评评审。。如何避避免？？21如何确保保业务流流程完成成节点的的质量，，这也是是影响流流程效率率的重要要原因之之一由于时间间比较紧紧和人员员熟练程程度等原原因，节节点质量量达不到到要求返返工而导导致流程程效率降降低成为为了影响响流程效效率的主主要因素素22能否快速速决策和和在合适适的时间间决策是是快速运运营的关关键23内容房地产计计划运营营概述影响快速速运营的的关键因因素计划运营营体系的的整体思思路如何进行行有效的的计划管管理24计划运营营管理的的架构---谁来管战略型集集团总部部—万科25计划运营营管理的的架构---谁来管地区PMO型—龙湖26计划运营营管理的的架构---谁来管权威推动动型—金地27计划运营营管理的的架构---谁来管职能型--中小企业业总经理财务副总财务管理部运营发展部人力资源部工程副总设计副总设计管理部工程管理部董事长营销管理部合同预算部景观装饰部材料设备部投资副总会计核算税务筹划审计监察财务分析投资融资战略规划报批报建项目拓展法律事务人力资源企业文化行政后勤客户服务营销策划产品定位销售管理高层部门主要职能合同管理商务谈判甲供材料分包总包景观设计景观施工成本管理计划运营资产运营部资产管理招商运营产品研究市场研究市场策划品牌管理营销副总行政管理部行政副总人事行政28目的：1、及时和和充分掌掌握集团团所属项项目的动动态运行行状况；；2、及早判判断公司司及项目目运行的的风险和和影响，，提前做做出相关关预警和和应对策策略；2、有效提提高公司司资金、、资产的的运行效效率；4、为集团团的绩效效考核提提供依据据5、推进业业务流程程的实施施，提高高集团精精细化管管理水平平。管理对象象：针对集团团下属的的所有项项目管理方式式：以目标管管理为工工具，以以动态监监控手段段，并通通过结果果评价体体系，有有效将运运营管控控纳入绩绩效考核核体系，，使得整整体的管管控方案案有据、、有察、、有效。。计划运营营管理的的架构---如何管(整体思路路）29一体化运运营的概概念系统的一一体化一体化的的运营管管理是一一个完整整的系统统，包含含目标设设定、过过程监控控、结果果评估，，形成一一个PDCA的有效循循环体系系；专业的一一体化一体化的的运营管管理涵盖盖了项目目运营管管理的各各个重要要专业环环节，保保证集团团对各项项目动态态监控的的全面性性和科学学性，并并且能够够通过报报表管理理系统地地反映项项目的重重要经营营指标；；管理的一一体化一体化的的运营管管理通过过与考核核的有效效链接，，运营管管理将纳纳入公司司绩效考考核体系系，使得得运营管管理和人人力资源源形成良良好的互互动，实实现的管管理的一一体化，，使得运运营管理理有效可可控；30通过目标标规划、、过程监监控、结结果评价价紧密整整合，形形成一套套全面科科学的管管控体系系运营目标标设定计划管理理成果管理理决策管理理目标规划划过程监控控结果评价价项目评估成本管理理资金预算算管理—————知识管理理————————信息报表表管理———31目标管理理是保证证公司目目标实现现的全程程工具收益目标标进度目标标成本目标标成果跟踪踪表计划跟踪踪表动态成本本表滚动资金金计划表表季度评估估年度评估估项目周期期评估目标设定定运营监控控结果评估估通过表单单对目标标及成果果进行跟跟踪设计基于于关键目目标的评评估体系系，优化评估估结果的的应用方方式32运营目标标设定为为明确了了项目开开发的方方向项目运营营目标战略目标标品牌目标标经营目标标进度目标标土地、合合作方及及可持续续发展具体对项项目开发发周期等等的要求求品牌承担担在细分分市场地地位的责责任对现金流和利利润的取舍和和要求等33过程监控包含含计划管理、、成本管理、、资金管理、、知识信息管管理四条主线线计划管理（计划编制及及跟踪监督、、动态调整））成果管理（关键成果管管理）决策管理（决策会议管管理）成本管理（目标成本、、动态成本管管理）资金预算管理理（预算编制及及滚动资金计计划）————知识管理————计划管理线线成本管理线线知识信息线线———信息报表管管理-——-资金管理线线34基于WBS的计划运营营管理思路路计划管理指指导思想：：基于业务务活动分析析，以目标标结果位导导向WBS分析计划管理成果管理决策管理基于WBS的计划运营营管理：逻辑严密：：依靠一套严严谨的分析析方法，而不是靠““经验”收收集；系统解决：：基于一个内内核构建项项目计划运运营管理的各各个体系，，以保证各各个体系的系统性和和匹配性个性定制：基于上述述两个个条条件，才可可以保证“针针对公司个个性，量身身定制，并且符合行行业规律””；35四大要素的的设定是计计划运营管管理的核心心（流程总图图）梳理项目从从获取到竣竣工交付过过程中关键键活动环节，，通过合理理搭接和工工作前置，，提高了项目目开发的总总体效率；；（提炼企业覆盖企业业全业务的的流程清单单）流程策划计划管理设定关键活活动环节的的标准工期期，提高项项目管理计划的可可控及可实实施性，同同时通过标标准工期设定，也也便于多项项目及异地地项目管控控变得有效；计划管理计划管理通过关键活活动环节的的成果标准准统一化，，评价运营质量，，标志阶段段完成，提提高会议决决策效率，积累管管理经验；；关键活动环环节的成果果决策方式式标准化，，明确决策层级，，降低决策策风险，提提高侧决策策效率成果管理决策会议管管理关联任务工作周期确认方式输出成果36一体化运营营管理体系系搭建思路路37根据企业需需求及关注注点，一般般将项目开开发阶段划划分为5-8个STEP1划分项目开开发阶段某标杆企业业划分方案案：1、土地投资资分析阶段段；2、项目启动动阶段；3、方案设计计及初设指指导阶段；；4、初设验算算及施工图图指导阶段段；5、施工准备备阶段；6、营销开盘盘阶段；7、竣工交房房阶段；8、项目后评评估阶段；；38根据企业项项目特点建建立分级计计划管理体体系39里程碑节点点计划项目开发及及产品化1.项目获取2.项目策划5.项目销售3.项目设计4.工程建设6.产品交付立项可研报告项目取得项目定位规划方案单体方案初步设计施工图设计计总包/监理开工达预售条件件结构封顶竣工集中入住开盘拓展报建营销设计工程采购客服成本运营40没有标准的的项目节点点，但应该该有设置的的思路原则则和工具项目1级节点项目里程碑碑依据公司/项目特点的的关键活动动进度——过程控制点点投资/财务/资金产品品质客户导向管理精细化化41某标杆企业业12里程碑42需要创造哪哪些价值活活动43增加的项目目节点，体体现了项目目管理或公公司管理的的“需求””和“思想想”44计划的拆分分案例45设定标准工工期46计划监控与与计划预警警是计划执执行的保证证47通过明确节节点的前置置节点、后后置节点为为编制流程程总图提供供依据STEP3编制项目开开发流程总总图48流程总图示示意49关键成果总总图示意STEP4根据项目开开发计划梳梳理重要节节点的关键键成果50龙湖节点成成果管理体体系51项目成果管管理是运营营管理的主主要内容52项目成果管管理是运营营管理的主主要内容53关键决策会会议示意STEP5根据关键成成果规划项项目决策会会议体系54内容房地产计划划运营概述述影响快速运运营的关键键因素计划运营体体系的整体体思路如何进行有有效的计划划管理房地产企业业的三级计计划管理体体系56房地产企业业项目管理理的三级计计划管理体体系公司年度经经营目标项目关键节节点计划项目现金流流计划配套工程计计划一级计划营销推广计计划施施工进度控控制计划承建商、材材料进场计计划用用图图、样板确确认计划承建商、材材料分判计计划出图、样板板封样计划划售楼卖场计计划各专业部门门计划需要的其它它计划（比比如：精装修修）二级计划三级计划3~5年战略人力资源配配置报建计划57施工营销推广计计划计划公司年度经经营目标项目关键节节点计划项目现金流流计划一级计划承建商、材材料分判计计划售楼卖场计计划各专二级计划三级计划项目总体开开发计划剖剖析以及建建议1.项目关键节节点计划行行业现状分分析2.房地产项目目总体开发发计划编制制要求3.编制建议案案例4.在不同管控控模式下的建议3~5年战略人力资源配配置582010.10版权所有不不得拷贝贝项目关键节节点计划行行业现状:在行业中，，各个房地地产企业因因经营差异异、背景区区别、阶段段不同等原原因，对于于房地产项项目关键节节点计划的的定义和控控制关注点点不尽相同同，有营销销导向型、、有法务导导向、有承承建导向等等，各企业业也难以统统一，因为为项目关键键节点计划划体现的是是一个企业业的经营思思想。项目关键节节点计划行行业现状分分析59以营销销为导导向的的计划划管理理安排排1.土地使使用证证2.交地3.方案4.初步设设计5.施工图图设计计6.开工7.售楼处、样样板房区开开放8.预售许可证证9.开盘10.完成销售额额45％11.完成销售额额70％12.完成销售额额95％13.景观施工进进场14.竣工15.交房16.交房95％房地产企业业以营销为为导向的项项目关键节节点计划案案例60龙湖：集团团关注的关关键节点14个关键节点点：（1）取得国土土使用权证证（2）交地（3）完成方案案设计（4）完成初步步设计（5）完成施工工图设计（（6）取得施工工许可证（7）项目开工工（8）售楼处、、样板区开开放（9）取得预售售许可证（10）开盘（11）景观施工工进场（12）竣工备案案（13）交房（14）交房完成成率95％不影响集团团管控的14个关键节点点，地区公公司可自行行调整计划划，只需将将结果抄送送集团运营营中心；影响上述14个节点中红红色的5个节点，地地区总经理理应进行书书面解释，，并经集团团总裁审批批，以引起起关注；剩余9个关键节点点的变化由由集团运营营中心审批批；集团只考核核项目关键键节点的按按时达成率率。61房地产项目目关键节点点计划编制制要求建议议：1.公司经营资资金进出关关键节点（（经营进度度）2.项目融资节节点（比如如:四证）3.考虑各专业业关键节点点的协调关关系4.重大的费用用节点5.上市公司的的财务节点点6.报建法律手手续关键节节点7.集团对项目目专业管理理监控点8.人力资源授授权管理节节点9.适当的时候候，要考虑虑供方资源源配置项目总体开开发计划体体现项目经经营思想、、统领项目目各专业计计划，是项项目进入实实施阶段最最核心的计计划。房地产项目目关键节点点计划编制制要求62房地产项目目总体开发发计划编制制建议案例例1.土地确权（（项目第一一笔付款））——完善法律手手续、重大大费用节点点2.场地拆迁完完毕——完善法律手手续3.项目经营实实施策划报报告——经营监控、、专业监控控与公司授授权4.概念性方案案设计任务务书——专业节点5.概念性方案案设计任务务书集团确确认——专业监控与与公司授权权6.营销方案——专业节点7.营销方案集集团确认——专业监控与与公司授权权8.《项目投资分分析模型（（概念版））》——项目专业风风险控制、、专业监控控与公司授授权9.规划及建筑筑方案集团团确认——专业监控与与公司授权权10.详规批复——完善法律手手续11.建筑用地规规划许可证证——完善法律手手续12.土地证——完善法律手手续13.建筑方案征征询及批复复——完善法律手手续14.园林景观方方案设计集集团确认——专业监控与与公司授权权15.扩初征询及及批复——完善法律手手续16.“示范区”策划方案集团确认——专业监控与与公司授权权17.施工图报建建、会审——专业节点18.建设工程规规划许可证证——完善法律手手续19.签订总承包包合同——专业监控与与公司授权权20.建筑工程施施工许可证证——专业节点21.四证取得——融资节点22.基础工程开开工——专业节点23.“示范区”完工开放——专业节点24.预售许可证证办理——完善法律手手续25.开盘——公司经营资资金关键节点点26.完成销售额额30％——公司经营资资金关键节节点27.完成销售额额45％——公司经营资资金关键节节点28.完成销售额额70％——公司经营资资金关键节节点29.完成销售额额85％——公司经营资资金关键节节点30.主体工程结结构完工——重大费用节节点31.外立面落架架——重大费用节节点32.市政配套工工程及室外外工程——重大费用节节点33.竣工备案——完善法律手手续34.交楼入伙——专业节点35.办理房产证证——完善法律手手续63房地产项目目总体开发发计划在不不同管控模模式下的精精度建议1.2.集团公司控控制区域总总部，计划划控制节点点建议20～30个；区域总部控控制项目公公司，计划划控制节点点建议45～50个；我们的关键键节点控制制多少个合合适？64项目现金流流分析计划划剖析及建建议承建商、材材料进场计计划公司年度经经营目标项目关键节节点计划项目现金流流计划营销推广计计划施施工一级计划承建商、材材料分判计计划售楼卖场计计划二级计划三级计划1.项目现金流流分析计划划行业现状状：此计划各企业业都有，但但是一般比较较粗糙，没有成成本部门、、工程部门门参与，仅仅由由财务根据据经验估算算出来2.建议：对项项目前期时时间管理、、项目工程管理进进行优化，，有效提高高资金利用效率。。各专业部门门计划需需要的其它它计划3~5年战略人力资源配配置65公司年度经经营目标项目关键节节点计划项目现金流流计划配套工程计计划一级计划售楼卖场计计划各专业部门门计划需要的其它它计划二级计划三级计划营销推广计计划施施工进度控控制计划报报建计计划承建商、材材料进场计计划施工进度控控制计划剖剖析及建议议1.施工进度控控制计2.施工进度控控制行业现现状施工进度控控制编制要要求3.3~5年战略人力资源配配置66房地产项目目施工进度度控制计划划的本质意意义经营目标行动计划转化•房地产项目目施工进度度控制计划划的本质意意义就是：：把公司的经经营目标转转化为工程程管理的行行动计划。。•这是房地产产工程项目目管理最关关键的计划划！67房地产项目目施工进度度控制计划划的现状分分析房地产项目目施工进度度控制计划划疑问?此计划与总总包施工组组织设计中中提供的计计划有何区区别？为什什么甲方要要编制？此计划由谁谁编制？什什么时候编编制？此计划设置置的控制节节点多少合合适？由什什么要素决决定？682010.10公司年度经经营目标项目总体开开发计划项目现金流流计划一级计划出图、样板板封样计划划售楼卖场计计划各专业部门门计划版权所有不不得拷贝贝需要的其它它计划二级计划三级计划承建商、材材料分判计计划剖析及及建议1.分包模式对对经营进度度控制的影影响节后付款的的必要性3~5年战略人力资源配配置2.承销商、材材料分判计计划69分包模式对对经营进度度控制的影影响承建单位位和甲供供材料招招标计划划探讨：分判越细细，要求求甲方介介入越深深，经营营进度的的量化可可能更难难。分判模式式的影响响要素：：公司管管理（包包括成本本和工程程）习惯惯、三边边工程程度、总总包选择择、供方方资源稳稳定性、、当地供供方资源源质量、、甲方管管理能力配置等等。工程范围围划分探探讨分判数量量建议。。701.2.现金流计计划配套工程程计划出图、样样板封样样计划售楼卖场场计划各专业部部门计划划需要的其其它计划划三级计划出图、样样板封样样计划剖剖析及建建议出图、样样板封样样计划需需要前置置设计管理理程序优优化承建商、、材料分分判计划划71施工图出出图与样样板确认认计划分分析施工图出出图与样样板确认认计划施工图出出图与样样板确认认计划要要求：施工图出出图与样样板确认认计划随随着设计计深入，，尽快不不断细化化；二次委托托设计和和选材用用料，尽尽量提前前；设计部保保持与成成本部、、工程部部的及时时沟通配配合；关于施工工图阶段段具体工工作跟踪踪计划，，还要细细化72房地产设设计管理理程序优优化：设设计前置置、售楼楼卖场争争取时间间、支持持招标采采购土建扩初建筑、规划方案 结构、设备初步方案施工图设计

建筑、规划方案

部品设计及 定板概念规划草案概念规划方案施工图概念规划草案概念规划方案方案设计施工图设计景观概念方案设计景观施工图设计设备选型

实施方案设计阶段

销售配合资料产品、技术创新研发论证阶段拿地节点

策划阶段方案报建设计管理阶段

扩初设计工程管理

景观方案设计销售示范区设计部品材料调研部品材料清单部品材料定板封样产品配置建议

施工图设计指引模型研究结构设计建筑平面73一级计划承建商出图、样样板封样