战略与业务计划课件

战略与业务计划战略与业务计划战略是什么战略是什么战略是企业基于外部环境分析与内部资源能力分析,对企业如何有效地分配资源以建立持久的竞争优势等一系列商业活动作出的协调的选择战略是取舍战略是划定界限战略为企业建立竞争优势战略是资源分配活动战略是…战略是智力创造活动战略是制定目标与达成目标的路径战略是企业基于外部环境分析与内部资源能力分析,对企业如何有战略就是企业实现业务经营目标的路径选择企业现状企业2008目标三20042005200620072008行动计划生产销售市场人事财务…企业2008目标一企业2008目标二战略选择一战略选择二战略就是企业实现业务经营目标的路径选择企业现状企业20042战略到底有什么用清晰描述企业要达到的目标是什么通过对战略设计的讨论回答是否有机会达到目标企业的战略将清楚地描绘如何达到目标企业的成功不是一天练就的达成一致的战略将帮助企业有效分配资源达成一致的战略将帮助各个部门确定高度一致工作重点战略到底有什么用清晰描述企业要达到的目标是什么通过对战略设计远景目标公司业务单元研发、销售、营销、采购…使命企业战略公司的业务组合业务战略运营战略业务如何发展各职能如何做业务实际运作战略的层次…远景目标公司业务单元研发、销售、营销、采购…使命企业战略公司远景目标公司业务单元研发、销售、营销、采购…使命企业战略公司的业务组合业务战略运营战略业务如何发展各职能如何做业务实际运作战略的层次…远景目标公司业务单元研发、销售、营销、采购…使命企业战略公司战略目标的组成战略目标使命愿景短期目标战略目标的组成战略目标使命愿景短期目标企业的使命定义企业存在的主要目的与意图设立的目的为本企业组织和合作伙伴提供明确的发展方向.让组织里的每一个人都清楚地了解到自己应完成的工作使命、客户需求、企业目标、业务及技术环境等诸方面重要性决策的参考背景激励成功的动力公司员工的信念、向心力、步调一致之根本企业的使命定义企业存在的主要目的与意图设立的目的为本企业组织企业的使命为企业内所有决策提供前提描述一个持久的事实可以是一个无限时期的解答（而没有时间限制）为内部和外部人员提供指导企业的使命为企业内所有决策提供前提举例:惠普公司惠普公司的企业使命(宗旨)创造信息产品以便加速人类知识的进步,并且从本质上改进个人及组织的效能举例:惠普公司惠普公司的企业使命(宗旨)举例:宝洁公司我们生产和提供世界一流的产品,以美化消费者的生活.作为回报,我们将会获得领先的市场销售地位和不断增长的利润,从而令我们的员工、股东以及我们生活和工作所处的社会共同繁荣举例:宝洁公司我们生产和提供世界一流的产品,以美化消企业的愿景定义愿望的景象.实现了所定下的使命以后的那一幅激动人心的、无比美好的未来远景.也即你的长远理想及将会达到境界.主要强调的是达到理想后的境界.设立的目的鼓舞人们把愿景变为现实正如米歇尔.西尔瓦在“创造卓越”中所说:“只要人们具有共享的远景,共同的目标和使命感,就能取得真正巨大的成果.”企业的愿景定义愿望的景象.实现了所定下的使命以后的那一幅激举例:宝洁(中国)2020愿景展望2020年,宝洁产品进入大中国的家家户户,遍布各式各样的销售网络.我们将成为大中国首屈一指的消费者用品公司,销售额突破350亿美元,赶上1998年全球销售总额！举例:宝洁(中国)2020愿景展望2020年,宝洁产品进练习:描述你的公司(部门)的使命与愿景我的公司究竟是什么样的公司?公司最强的能力是什么?当公司....,我感到真正的快乐在众人心目中,公司想成为什么样的公司?有哪些品格是公司想拥有的?有哪些东西是公司觉得重要并想拥有的?在中长期,我的公司(部门)希望达到什么目标?是否可以量化这些目标?这些目标是否是清晰,一致和有吸引力?这些目标是否是有挑战性,有难度达到的?这些目标是否是能够在一定的时间内达到?使命的考虑问题愿景的考虑问题练习:描述你的公司(部门)的使命与愿景我的公司究竟是什么样短期工作目标短期工作目标是达成愿景的过程中的阶段性目标短期工作目标是对愿景的分解和细化短期工作目标关注于1-3年的时间短期工作目标短期工作目标是达成愿景的过程中的阶段性目标设定短期工作目标财务目标品牌目标销售网络目标组织目标技术目标…设定短期工作目标财务目标远景目标公司业务单元研发、销售、营销、采购…使命企业战略公司的业务组合业务战略运营战略业务如何发展各职能如何做业务实际运作战略的层次…远景目标公司业务单元研发、销售、营销、采购…使命企业战略公司行业选择矩阵…行业吸引力经营优势弱强大小行业1行业2行业3行业4行业1是企业首选进入行业行业2为企业最后考虑进入行业行业2,3等待行业演变与发展决定是否进入该行业行业选择矩阵…行业吸引力经营优势弱强大小行业1行业2行业3行波斯顿矩阵分析…名星业务企业加大投入的行业,培育为企业业务未来的主要增长点金牛业务停止或减少业务投入,以从该业务获取利润为主要目的问题业务审视导致业务市场份额不大的原因,加以解决,推动其成为名星业务痩狗业务企业选择退出行业增长速度市场份额低高大小金牛业务问题业务明星业务痩狗业务波斯顿矩阵分析…名星业务企业加大投入的行业,培育为企业业举例:方太电器业务组合相对战略重要地位可预期的相对业务增长速度高低低高厨具电器业务集成厨房业务海外业务战略重点业务继续投入资源关注短期的销售与利润产出战略增长业务加大投入资源关注业务增长机会增长业务继续投入资源关注短期销售与利润产出方太企业愿景:国际化的厨房专家举例:方太电器业务组合相对战略重要地位可预期的相对业务增长业务的关联性业务价值链上下游关系业务共享较多的资源业务互补性销售营销生产设计研发客户服务ITHR业务的关联性与可协同性分析…业务关联性业务协同性弱强大小业务1业务4业务2业务3业务的关联性销售营销业务的关联性与可协同性分析…业务关联性业市场产品旧新新旧CBDA企业增长战略…市场产品旧新新旧CBDA企业增长战略…远景目标公司业务单元研发、销售、营销、采购…使命企业战略公司的业务组合业务战略运营战略业务如何发展各职能如何做业务实际运作战略的层次…远景目标公司业务单元研发、销售、营销、采购…使命企业战略公司整体业务战略设计模型…整体业务战略设计目标顾客群的选择目标顾客群细分顾客群的需求与“潜在”需求竞争战略核心能力战略控制手段业务范围目标顾客与需求价值创造与盈利模式竞争战略与战略控制手段业务范围/产品战略与定位为顾客创造价值的模式盈利模式选择定价策略产品战略与定位业务外包/外购选择整体业务战略设计模型…整体业务战略设计目标顾客群的选择竞争集成厨房业务价值链分析客户价值企业的基础运作体系IT生产运作销售运作后续服务人力资源管理财务与会计实地安装客户化设计物流配送品牌营销技术/开发/概念设计业务支持流程业务核心流程集成厨房业务价值链分析客户企业的基础运作体系IT生产销售后续举例:方太集成厨房利润区选择盈利区间盈利区间盈利区间盈利区间非主要盈利区间通过经销商管理盈利区间非主要盈利区间通过经销商管理非主要盈利区间通过经销商管理非主要盈利区间通过经销商管理零售渠道盈利区间盈利区间盈利区间非主要盈利区间通过经销商管理盈利区间零售工程项目销售采购/制造品牌营销后续服务产品开发/概念设计实地安装客户化设计销售运作举例:方太集成厨房利润区选择盈利区间盈利区间盈利区间盈利区业务绩效行业的相对位置(竞争优势)行业结构(竞争规则)优秀运作独特的竞争地位业务战略选择:业务绩效是如何决定的业务绩效行业的相对位置行业结构优秀运作独特的竞争地位业务战略波特竞争战略成本领先差异化聚焦集中波特竞争战略成本领先差异化聚焦集中大前研一竞争战略旧的/已有的新的/创造的直接竞争避开正面竞争聚焦关键成功要素突破传统大胆创新发展相对竞争优势实现产品价值延伸大前研一竞争战略旧的/已有的新的/创造的直接竞争避开正面竞核心竞争能力给企业带来显著竞争优势与行业关键成功要素一致竞争对手难以模仿少数几项核心竞争能力给企业带来显著竞争优势远景目标公司业务单元研发、销售、营销、采购…使命企业战略公司的业务组合业务战略运营战略业务如何发展各职能如何做业务实际运作战略的层次…远景目标公司业务单元研发、销售、营销、采购…使命企业战略公司举例:渠道战略…狭窄与单薄的渠道现状销售渠道发展低高经销商渠道工程渠道专卖店渠道渠道资源投入低高渠道销售收入渠道资源投入低高低高渠道销售收入?举例:渠道战略…狭窄与单薄的渠道现状销售渠道发展低高经销商品牌战略管理市场分析战略制定市场营销执行流程回顾消费者研究竞争态势分析渠道分析业务目标制定界定目标消费者界定品牌价值定位品牌沟通战略品牌媒介制作品牌媒体推广与代理商合作及管理业务跟踪管理控制回顾产品推广价格渠道品牌战略管理市场分析战略制定市场营销执行流程回顾消费者研究界战略误区…完美主义多元化抓着一切发展机会东方不亮西方亮做大必须多元发展通用电器就是一个多元化成功的企业泛客户主义客户是上帝客户越多越好传统思维的错误:利润导向vs.客户导向弃强补弱把一件事情做得完美,而不是做正确事情相信管理细节,而不知管理瓶颈“科学管理”发挥人的积极性企业应该追求完美,因此要消灭弱点勤奋致胜/投入致胜独占的想法战略最好明天就产生效果急功近利战略误区…完美主义多元化抓着一切发展机会泛客户主义客户是上帝行业聚焦利润区战略选择轻资产导向目标客户导向品牌致胜差异化创新成功战略…行业聚焦利润区战略选择轻资产导向目标客户导向品牌致胜差异化创可持续的销售与利润的增长企业资源业务发展战略组织能力发展业务运作流程信息技术系统建立可持续发展的现代企业管理模式…可持续的企业资源业务发展战略组织能力发展业务运作流程信息技术如何制定战略如何制定战略正式的战略管理流程…企业的远景与使命定义战略分析内部分析外部分析战略制定以理性分析为基础创造性业务目标、预算与计划的制定战略管理的定期回顾与控制正式的战略管理流程…企业的远景战略分析内部分析外部分析战略制年度战略与业务计划流程123456789101112长期的承诺与计划战略预测制定3-5年的各业务单元的战略,销售与利润目标短期承诺制定目标与各部门工作达成下一财政年度战略,销量与利润的一致短期计划确立预算与各部门确立下一财政年度销量,利润与各项费用的预算短期管理月度/季度更新预测与预算每月跟踪业务的实际与预测预算的差距,分析差距原因,调整更新销量,利润与费用的预测预算年度战略与业务计划流程123456789101112长期的承战略总是基于理性分析的结果O外部分析内部分析宏观经济分析行业分析市场分析竞争对手分析机会分析TSW挑战分析强势分析弱势分析销售分析财务分析成本分析资源分析组织分析流程分析界定行业关键成功要素界定核心竞争能力业务战略业务目标业务计划战略总是基于理性分析的结果O外部分析内部分析宏观经济行业分析SWOT分析…外部市场企业内部市场机遇市场挑战企业弱势企业优势…………SWOT分析…外部市场企业内部市场机遇市场挑战企业弱势企业优举例:方太业务SWOT分析外部市场企业内部市场机遇市场挑战企业弱势企业优势总体消费市场的增长房地产与家居装饰市场增长厨具市场增长,消费者对高品质厨具的需求增长整体厨房市场的兴起家电与家居连锁卖场的发展国际市场机会更多的市场进入者,尤其是大家电业巨头,如海尔,美的的市场进入,竞争日益激烈市场总体产能过剩,导致行业价格下滑,利润被侵蚀更加缩短的产品周期传统渠道的萎缩财务能力知识型管理层油烟机业务产品研发与设计能力生产运作能力企业文化灶具与集成厨房业务人力资源市场营销管理持续提升的能力管理系统举例:方太业务SWOT分析外部市场企业内部市场机遇市场挑战内部分析的内容销售分析利润分析产品分析市场分析渠道分析客户分析组织分析流程分析内部分析的内容销售分析内部分析的方法数据收集内部标杆历史比较财务分析内部讨论会分析工具应用(产品客户矩阵,价值链描述)内部分析的方法数据收集外部分析的内容宏观环境分析市场分析行业分析竞争分析渠道分析客户分析外部分析的内容宏观环境分析外部分析的方法数据收集内部讨论会行业专家访谈客户访谈问卷调查行业标杆比较分析工具应用(竞争5力分析,行业价值链)外部分析的方法数据收集外部分析的数据来源行业协会各地统计局,统计年鉴剪报Internet中国资讯网()专业网站(建材网等)专业调查报告专业服务机构…外部分析的数据来源行业协会宏观分析的内容对本行业造成

影响因素分析人口文化生态环境经济技术政策/法律宏观分析的内容对本行业造成

影响因素分析人口文化生态环境经济行业竞争五力分析进入障碍■经济规模■销售渠道■产品的差异■绝对成本优势■品牌的认知度■适应/学习曲线■成本的转移■必须的原材料渠道■资本需求■低成本产品的设计■政府政策替代威胁■替代品的价格特征■成本的转移■买方对替代品的偏好供应商地位■原料的独特性■供应商的成本向产销企业的转移■原材料有无替代品■供应商的集中程度■批量对供应商的影响■采购总成本对价值链的影响■原材料成本或差异的影响■行业中上下游企业的联合客户地位■客户的独特性■客户的成本向上游企业的转移■客户的集中程度■批量对客户的影响■业务在客户业务中的比重■客户与上下游企业的联合新进入者替代品供应商客户既有竞争者行业竞争五力分析进入障碍■经济规模举例:不同价格产品的市场份额市场份额’01‘02‘03’01‘02‘03’01‘02‘032%4%6%1%2%2%6%8%39%30%28%39%22%27%45%83%9%77%10%68%17%90%6%87%7%89%7%25%11%20%6%9%9%3％4%2％20％40％60％80％重点城市BCD城市农村1KG<60元60-100100-150>150举例:不同价格产品的市场份额市场份额’01‘02‘03’0举例:翻盖手机的市场份额分布价格区间总型号数翻盖手机型号数所占百分比-1000RMB9644%1000~1500RMB1123128%1500~2000RMB783545%2000~3000RMB793747%3000+RMB311961%总计39612632%举例:翻盖手机的市场份额分布价格区间总型号数翻盖手机型号数举例:不同品牌在不同地域的市场份额11%24%39%16%38%27%27%38%46%8%12%SH7.1%E19.7%E215.5%BJ3.9%N17.6%N215%CD2.8%W19.1%W23.9%GZ2%PRD4.4%BOG5.5%S16.8%S26.7%各地区销量占全国份额各品牌在不同地区销量份额中小品牌伊利完达山三鹿雀巢惠氏,多美滋,美赞臣,森永,雅培23%20%21%举例:不同品牌在不同地域的市场份额11%24%39%16%举例:战略模式设计品类延伸选择高低端定位市场纵深选择区域市场拓展核心竞争力现家电卖场模式大家电音响小家电手机IT数码产品照相器材家庭办公/健身器材模型玩具家用小五金视听产品高端产品高端顾客中档产品高中低顾客低端产品中低端顾客主要城市地级城市县级城市/镇华东全国顾客关系营销供应链管理能力低成本优势顾客体验营销门店运营标准江苏举例:战略模式设计品类延伸选择高低端定位市场纵深选择区域市营运规模财务绩效战略实施路线图…20032004200520062007企业2008愿景企业现状2003年度计划产品与服务地域组织系统…营运规模战略实施路线图…200320042005200620在设计企业战略时还需要考虑的重要因素企业的核心竞争能力行业的成功关键要素在设计企业战略时还需要考虑的重要因素企业的核心竞争能力核心竞争能力企业或部门所具备的,能够带来在竞争中占优的能力

一般关注于行业成功要素难于被竞争对手模仿不会太多核心竞争能力企业或部门所具备的,能够带来在竞争中占优的能力核心能力的评判我们的技能真的很优秀吗？

这种优势能够持久多长时间？

与其它经济手段比较,这一核心能力能够产生多大价值？核心能力的评判我们的技能真的很优秀吗？创造核心能力的途径循序渐进的演化方式:公司试图建立一项核心能力,同时相关人员也从事他们的日常工作培育的方式:成立一个小组专门从事所选择的能力的开发收购的方式:公司通过购买另一个公司以获得所需的技能创造核心能力的途径循序渐进的演化方式:公司试图建立一项核心行业成功关键要素是指在本行业中象水和空气一样的基本条件.只有满足了，才会有一个取胜的基础.一般不超过3—4个.可从技术和技能、人员、生产、销售、市场、服务、政府关系等方面考虑行业成功关键要素是指在本行业中象水和空气一样的基本条件.只行业成功关键要素的确定技术研发造型设计生产能力质量管理销售能力市场推广售后服务人力资源原料采购政府关系技术研发造型设计生产能力质量管理销售能力市场推广售后服务人力资源原料采购政府关系合计1-----------1-----------1-----------1-----------1-----------1-----------1-----------1-----------1-----------1-行业成功关键要素的确定技术研发造型设计生产能力质量管理销售能战略与业务计划战略与业务计划战略是什么战略是什么战略是企业基于外部环境分析与内部资源能力分析,对企业如何有效地分配资源以建立持久的竞争优势等一系列商业活动作出的协调的选择战略是取舍战略是划定界限战略为企业建立竞争优势战略是资源分配活动战略是…战略是智力创造活动战略是制定目标与达成目标的路径战略是企业基于外部环境分析与内部资源能力分析,对企业如何有战略就是企业实现业务经营目标的路径选择企业现状企业2008目标三20042005200620072008行动计划生产销售市场人事财务…企业2008目标一企业2008目标二战略选择一战略选择二战略就是企业实现业务经营目标的路径选择企业现状企业20042战略到底有什么用清晰描述企业要达到的目标是什么通过对战略设计的讨论回答是否有机会达到目标企业的战略将清楚地描绘如何达到目标企业的成功不是一天练就的达成一致的战略将帮助企业有效分配资源达成一致的战略将帮助各个部门确定高度一致工作重点战略到底有什么用清晰描述企业要达到的目标是什么通过对战略设计远景目标公司业务单元研发、销售、营销、采购…使命企业战略公司的业务组合业务战略运营战略业务如何发展各职能如何做业务实际运作战略的层次…远景目标公司业务单元研发、销售、营销、采购…使命企业战略公司远景目标公司业务单元研发、销售、营销、采购…使命企业战略公司的业务组合业务战略运营战略业务如何发展各职能如何做业务实际运作战略的层次…远景目标公司业务单元研发、销售、营销、采购…使命企业战略公司战略目标的组成战略目标使命愿景短期目标战略目标的组成战略目标使命愿景短期目标企业的使命定义企业存在的主要目的与意图设立的目的为本企业组织和合作伙伴提供明确的发展方向.让组织里的每一个人都清楚地了解到自己应完成的工作使命、客户需求、企业目标、业务及技术环境等诸方面重要性决策的参考背景激励成功的动力公司员工的信念、向心力、步调一致之根本企业的使命定义企业存在的主要目的与意图设立的目的为本企业组织企业的使命为企业内所有决策提供前提描述一个持久的事实可以是一个无限时期的解答（而没有时间限制）为内部和外部人员提供指导企业的使命为企业内所有决策提供前提举例:惠普公司惠普公司的企业使命(宗旨)创造信息产品以便加速人类知识的进步,并且从本质上改进个人及组织的效能举例:惠普公司惠普公司的企业使命(宗旨)举例:宝洁公司我们生产和提供世界一流的产品,以美化消费者的生活.作为回报,我们将会获得领先的市场销售地位和不断增长的利润,从而令我们的员工、股东以及我们生活和工作所处的社会共同繁荣举例:宝洁公司我们生产和提供世界一流的产品,以美化消企业的愿景定义愿望的景象.实现了所定下的使命以后的那一幅激动人心的、无比美好的未来远景.也即你的长远理想及将会达到境界.主要强调的是达到理想后的境界.设立的目的鼓舞人们把愿景变为现实正如米歇尔.西尔瓦在“创造卓越”中所说:“只要人们具有共享的远景,共同的目标和使命感,就能取得真正巨大的成果.”企业的愿景定义愿望的景象.实现了所定下的使命以后的那一幅激举例:宝洁(中国)2020愿景展望2020年,宝洁产品进入大中国的家家户户,遍布各式各样的销售网络.我们将成为大中国首屈一指的消费者用品公司,销售额突破350亿美元,赶上1998年全球销售总额！举例:宝洁(中国)2020愿景展望2020年,宝洁产品进练习:描述你的公司(部门)的使命与愿景我的公司究竟是什么样的公司?公司最强的能力是什么?当公司....,我感到真正的快乐在众人心目中,公司想成为什么样的公司?有哪些品格是公司想拥有的?有哪些东西是公司觉得重要并想拥有的?在中长期,我的公司(部门)希望达到什么目标?是否可以量化这些目标?这些目标是否是清晰,一致和有吸引力?这些目标是否是有挑战性,有难度达到的?这些目标是否是能够在一定的时间内达到?使命的考虑问题愿景的考虑问题练习:描述你的公司(部门)的使命与愿景我的公司究竟是什么样短期工作目标短期工作目标是达成愿景的过程中的阶段性目标短期工作目标是对愿景的分解和细化短期工作目标关注于1-3年的时间短期工作目标短期工作目标是达成愿景的过程中的阶段性目标设定短期工作目标财务目标品牌目标销售网络目标组织目标技术目标…设定短期工作目标财务目标远景目标公司业务单元研发、销售、营销、采购…使命企业战略公司的业务组合业务战略运营战略业务如何发展各职能如何做业务实际运作战略的层次…远景目标公司业务单元研发、销售、营销、采购…使命企业战略公司行业选择矩阵…行业吸引力经营优势弱强大小行业1行业2行业3行业4行业1是企业首选进入行业行业2为企业最后考虑进入行业行业2,3等待行业演变与发展决定是否进入该行业行业选择矩阵…行业吸引力经营优势弱强大小行业1行业2行业3行波斯顿矩阵分析…名星业务企业加大投入的行业,培育为企业业务未来的主要增长点金牛业务停止或减少业务投入,以从该业务获取利润为主要目的问题业务审视导致业务市场份额不大的原因,加以解决,推动其成为名星业务痩狗业务企业选择退出行业增长速度市场份额低高大小金牛业务问题业务明星业务痩狗业务波斯顿矩阵分析…名星业务企业加大投入的行业,培育为企业业举例:方太电器业务组合相对战略重要地位可预期的相对业务增长速度高低低高厨具电器业务集成厨房业务海外业务战略重点业务继续投入资源关注短期的销售与利润产出战略增长业务加大投入资源关注业务增长机会增长业务继续投入资源关注短期销售与利润产出方太企业愿景:国际化的厨房专家举例:方太电器业务组合相对战略重要地位可预期的相对业务增长业务的关联性业务价值链上下游关系业务共享较多的资源业务互补性销售营销生产设计研发客户服务ITHR业务的关联性与可协同性分析…业务关联性业务协同性弱强大小业务1业务4业务2业务3业务的关联性销售营销业务的关联性与可协同性分析…业务关联性业市场产品旧新新旧CBDA企业增长战略…市场产品旧新新旧CBDA企业增长战略…远景目标公司业务单元研发、销售、营销、采购…使命企业战略公司的业务组合业务战略运营战略业务如何发展各职能如何做业务实际运作战略的层次…远景目标公司业务单元研发、销售、营销、采购…使命企业战略公司整体业务战略设计模型…整体业务战略设计目标顾客群的选择目标顾客群细分顾客群的需求与“潜在”需求竞争战略核心能力战略控制手段业务范围目标顾客与需求价值创造与盈利模式竞争战略与战略控制手段业务范围/产品战略与定位为顾客创造价值的模式盈利模式选择定价策略产品战略与定位业务外包/外购选择整体业务战略设计模型…整体业务战略设计目标顾客群的选择竞争集成厨房业务价值链分析客户价值企业的基础运作体系IT生产运作销售运作后续服务人力资源管理财务与会计实地安装客户化设计物流配送品牌营销技术/开发/概念设计业务支持流程业务核心流程集成厨房业务价值链分析客户企业的基础运作体系IT生产销售后续举例:方太集成厨房利润区选择盈利区间盈利区间盈利区间盈利区间非主要盈利区间通过经销商管理盈利区间非主要盈利区间通过经销商管理非主要盈利区间通过经销商管理非主要盈利区间通过经销商管理零售渠道盈利区间盈利区间盈利区间非主要盈利区间通过经销商管理盈利区间零售工程项目销售采购/制造品牌营销后续服务产品开发/概念设计实地安装客户化设计销售运作举例:方太集成厨房利润区选择盈利区间盈利区间盈利区间盈利区业务绩效行业的相对位置(竞争优势)行业结构(竞争规则)优秀运作独特的竞争地位业务战略选择:业务绩效是如何决定的业务绩效行业的相对位置行业结构优秀运作独特的竞争地位业务战略波特竞争战略成本领先差异化聚焦集中波特竞争战略成本领先差异化聚焦集中大前研一竞争战略旧的/已有的新的/创造的直接竞争避开正面竞争聚焦关键成功要素突破传统大胆创新发展相对竞争优势实现产品价值延伸大前研一竞争战略旧的/已有的新的/创造的直接竞争避开正面竞核心竞争能力给企业带来显著竞争优势与行业关键成功要素一致竞争对手难以模仿少数几项核心竞争能力给企业带来显著竞争优势远景目标公司业务单元研发、销售、营销、采购…使命企业战略公司的业务组合业务战略运营战略业务如何发展各职能如何做业务实际运作战略的层次…远景目标公司业务单元研发、销售、营销、采购…使命企业战略公司举例:渠道战略…狭窄与单薄的渠道现状销售渠道发展低高经销商渠道工程渠道专卖店渠道渠道资源投入低高渠道销售收入渠道资源投入低高低高渠道销售收入?举例:渠道战略…狭窄与单薄的渠道现状销售渠道发展低高经销商品牌战略管理市场分析战略制定市场营销执行流程回顾消费者研究竞争态势分析渠道分析业务目标制定界定目标消费者界定品牌价值定位品牌沟通战略品牌媒介制作品牌媒体推广与代理商合作及管理业务跟踪管理控制回顾产品推广价格渠道品牌战略管理市场分析战略制定市场营销执行流程回顾消费者研究界战略误区…完美主义多元化抓着一切发展机会东方不亮西方亮做大必须多元发展通用电器就是一个多元化成功的企业泛客户主义客户是上帝客户越多越好传统思维的错误:利润导向vs.客户导向弃强补弱把一件事情做得完美,而不是做正确事情相信管理细节,而不知管理瓶颈“科学管理”发挥人的积极性企业应该追求完美,因此要消灭弱点勤奋致胜/投入致胜独占的想法战略最好明天就产生效果急功近利战略误区…完美主义多元化抓着一切发展机会泛客户主义客户是上帝行业聚焦利润区战略选择轻资产导向目标客户导向品牌致胜差异化创新成功战略…行业聚焦利润区战略选择轻资产导向目标客户导向品牌致胜差异化创可持续的销售与利润的增长企业资源业务发展战略组织能力发展业务运作流程信息技术系统建立可持续发展的现代企业管理模式…可持续的企业资源业务发展战略组织能力发展业务运作流程信息技术如何制定战略如何制定战略正式的战略管理流程…企业的远景与使命定义战略分析内部分析外部分析战略制定以理性分析为基础创造性业务目标、预算与计划的制定战略管理的定期回顾与控制正式的战略管理流程…企业的远景战略分析内部分析外部分析战略制年度战略与业务计划流程123456789101112长期的承诺与计划战略预测制定3-5年的各业务单元的战略,销售与利润目标短期承诺制定目标与各部门工作达成下一财政年度战略,销量与利润的一致短期计划确立预算与各部门确立下一财政年度销量,利润与各项费用的预算短期管理月度/季度更新预测与预算每月跟踪业务的实际与预测预算的差距,分析差距原因,调整更新销量,利润与费用的预测预算年度战略与业务计划流程123456789101112长期的承战略总是基于理性分析的结果O外部分析内部分析宏观经济分析行业分析市场分析竞争对手分析机会分析TSW挑战分析强势分析弱势分析销售分析财务分析成本分析资源分析组织分析流程分析界定行业关键成功要素界定核心竞争能力业务战略业务目标业务计划战略总是基于理性分析的结果O外部分析内部分析宏观经济行业分析SWOT分析…外部市场企业内部市场机遇市场挑战企业弱势企业优势…………SWOT分析…外部市场企业内部市场机遇市场挑战企业弱势企业优举例:方太业务SWOT分析外部市场企业内部市场机遇市场挑战企业弱势企业优势总体消费市场的增长房地产与家居装饰市场增长厨具市场增长,消费者对高品质厨具的需求增长整体厨房市场的兴起家电与家居连锁卖场的发展国际市场机会更多的市场进入者,尤其是大家电业巨头,如海尔,美的的市场进入,竞争日益激烈市场总体产能过剩,导致行业价格下滑,利润被侵蚀更加缩短的产品周期传统渠道的萎缩财务能力知识型管理层油烟机业务产品研发与设计能力生产运作能力企业文化灶具与集成厨房业务人力资源市场营销管理持续提升的能力管理系统举例:方太业务SWOT分析外部市场企业内部市场机遇市场挑战内部分析的内容销售分析利润分析产品分析市场分析渠道分析客户分析组织分析流程分析内部分析的内容销售分析内部分析的方法数据收集内部标杆历史比较财务分析内部讨论会分析工具应用(产品客户矩阵,价值链描述)内部分析的方法数据收集外部分析的内容宏观环境分析市场分析行业分析竞争分析渠道分析客户分析外部分析的内容宏观环境分析外部分析的方法数据收集内部讨论会行业专家访谈客户访谈问卷调查行业标杆比较分析工具应用(竞争5力分析,行业价值链)外部分析的方法数据收集外部分析的数据来源行业协会各地统计局,统计年鉴剪报Internet中国资讯网()专业网站(建材网等)专业调查报告专业服务机构…外部分析的数据来源行业协会宏观分析的内容对本行业造成

影响因素分析人口文化生态环境经济技术政策/法律宏观分析的内容对本行业造成

影响因素分析人口文化生态环境经济行业竞争五力分析进入障碍■经济规模■销售渠道■产品的差异■绝对成本优势■品牌的认知度■适应/学习曲线■成本的转移■必须的原材料渠道■资本需求■低成本产品的设计■政府政策替代威胁■替代品的价格特征■成本的转移■买方对替代品的偏好供应商地位■原料的独特性■供应商的成本向产销企业的转移■原材料有无替代品■供应商的集中程度■批量对供应商的影响■采购总成本对价值链的影响■原材料成本或差异的影响■行业中上下游企业的联合客户地位■客户的独特性■客户的成本向上游企业的转移■客户的集中程度■批量对客户的影响■业务在客户业务中的比重■客户与上下游企业的联合新进入者替代品供应商客户既有竞争者行业竞争五力分析进入障碍■经济规模举例:不同价格产品的市场份额市场份额’01‘02‘03’01‘02‘03’01‘02‘032%4%6%1%2%2%6%8%39%30%28%39%22%27%45%83%9%77%10%68%17%90%6%87%7%89%7%25%11%20%6%9%9%3％4%2％20％40％60％80％重点城市BCD城市农村1KG<60元60-100100-150>150举例:不同价格产品的市场份额市场份额’01‘02‘03’0举例:翻盖手机的市场份额分布价格区间总型号数翻盖手机型