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销售经理管理技能提升课程介绍营销基本概念销售经理的角色认知积极心态区域销售管理创建高绩效销售团队有效沟通技巧市场营销基本概念营销管理哲学生产观念产品观念推销/销售观念营销观念社会营销观念讨论：营销与推销的区别什么是市场营销？市场营销就是做生意。市场营销是一种理念。市场营销是一个过程。市场营销是通过满足客户的需求来实现组织目标。市场营销就是运用一切手段打动顾客。需要、欲望和需求需要是指没有得到某些基本满足的感受状态（马斯洛）；欲望是指对具体满足物的愿望；需求是指有能力购买并且愿意购买的某个具体产品的欲望。营销者并不创造需要，但能影响需求。什么是市场营销市场营销是发现客户未被满足的需要，引发购买欲望并使其变成明确的需求，影响其观点和行为使其选择我们的产品而不是竞争对手的产品。市场营销过程市场调研细分与定位战略制定计划制定产品促销渠道价格销售经理的角色认知销售经理的角色在达成管辖区域销售目标的过程中起领导作用.能够创造利于员工学习和成长的环境.是能够适应市场变化，走在市场发展前面的带头人.销售经理的职责充分挖掘和创造市场最大需求，以最低成本创造最高的销售额和市场份额，实现和超越区域销售目标.完成所辖区域人员的聘用，培训，不断对他们进行有效的指导，激励与沟通，充分发挥区域人员的工作热情和干劲，使他们表现出最好的工作绩效.A销售工作执行公司的推广计划判断市场容量和客户需求，协助制定市场策略；根据市场策略，协助区域人员制定和实施区域行动计划制定部属的销售目标，至少完成既定的区域销售目标和市场份额目标保证区域销售的持续增长制定区域管理计划，管理关键客户和经销商创造新的销售活动，组织好各种形式的推广活动A销售工作定期与部属协同拜访，监督部属的工作进程，及时辅导（绩效面谈）及时提出改善方法，完成协同拜访报告保证市场策略及区域行动计划的顺利实施参与区域内较重大的销售活动，以保证每次销售活动的最大成功参与部属的奖金分配B人事工作新代表的入公司手续(体检报告，单位辞职证明，学历证书，人才交流中心存档证明)新代表销售目标分配及日常工作的开展(前一个月适应期的关心)定期陪同部属外勤，做部属绩效评估，修订改善计划，对仍无改善者及违纪者警告或免职等相关建议，建议提升绩效优秀的部属提出人员扩编计划对成绩突出的部属给予奖励C领导工作通过公正，诚实，果断，一致的领导来指导，控制，认同和激励销售代表的工作.以身作则树立领导权威.D行政管理按要求及时提供所有的计划、预算及报告负责检查部属的工作和费用报告，确保费用报告的准确性，完整性和及时性随时审查，更新部属和地区的行动计划按照最低投入最大产出的原则，计划管理区域内各项活动的费用预算考核，记录部属出勤情况落实公司及主管要求部属执行的事项E沟通工作及时从公司总部获得有关产品及销售的信息，并传达给区域人员.鼓励与加快销售和市场信息向总部的传递，并提出合理的建议对部属的工作成绩和差错给与及时的反馈及时了解部属的问题，需求和想法鼓励诚实、公平的相互沟通.定期主持地区会议，检讨/增进区内目前及将来的业务情况，并改进沟通技巧F培训工作给与销售代表适当的培训，以开发其最大的生产力.确保销售代表理解所有的报告程序，并严格执行.G辅导友好，明智，一致、有力地指出机会，赞扬其成就和功绩，随时辅导并纠正不良行为确保工作中随时提供指导以改进部属的销售技巧，产品知识和良好的工作习惯对涉及到个人问题的部属提供帮助保证部属对其职责范围内的工作的理解和有效的执行H激励工作在区域内建立一个积极互助的环境鼓励销售代表制定切实可行的工作目标，特别是其区域的行动计划激励销售代表离开舒适区，在成功的完成新的挑战时，建立信心和动力销售经理的工作重点与代表一起制定区域行动计划并保证实施计划，协调，参与地区重要的销售活动，保证活动质量及时了解并掌握销售进度保证销售指标的完成辅导代表共同讨论工作的成绩和失误掌握并控制地区活动费用，谋求最好的投入产出比及时招聘人员，发挥代表的最大工作热情和潜力，保证区域人员的稳定性把团队建设成勇于接受挑战的、最有竞争力的、充满活力的、团结协作的销售团队地区经理的基本功能

设定目标计划工作执行跟踪决策与解决问题沟通运用权威利用权力影响部属促进合作激励给予命令和指示维持纪律评估业务代表训练代表选择代表设定行程表及划定区域市场调查客户的筛选与分类分析区内社会经济发展状况管理技巧整合区域管理人力资源发展团队领导统御业务管理角色转换业务代表成功有赖于他的产品解说和推广技巧他对客户的筛选和分类遵循公司的推广计划与客户之间的关系他所属地区的良好管理地区经理成功有赖于对他所辖业务代表团队的指导和激励对他们工作的规划（每日、每周和推广周期计划）为他的业务代表设定目标协助所辖团队成员达到业务目标为团队安排持续的训练在问题严重化之前先找出问题所在优秀的地区经理应有的观念和技巧领导统御——担任团队的领袖管理——为其管辖地区的团队经理业务技巧——负责在其所属地区行销计划的执行发展其团队的人力资源招募并训练代表他还应该经常吸收新的知识和技巧适应变化循著旧有的方式与习惯生活是很容易的事情，一位好的经理应接受变化并且迎合变化。变化会使人忧虑，因为它总是不确定，会导致不安全和不稳定。只要你了解为什么要改变的理由。了解那些变化是必要的，而且该如何应对这些变化。当改变付诸实施时，保持对上对下之间良好的沟通。利用机会尝试新的事物以增加本身的信心。接受“人应该求变，应新环境”的观念并且在改变的过程中，该协助他人。地区业务管理的目的有效的地区业务管理的基本目标是：增加团队生产力为达到此目标，地区经理应该：决定何事该做（设定工作目标）决定该事应该如何完成（规划工作）确定生产力的增加（必要时修正方法解决问题）使团体中每一名成员句均能了解所达目标（沟通）地区经理的发展目标一、做一个有效率的经理

——发展管理技巧告诉他们做什么（指导）确定他们愿意去做（激励、取得合作）确定他们把工作做得更好（协助、引导、提供建议）保持善意（建立良好的人际关系）鼓励良好的行为（用以作为模范、发挥影响和设定规律）二、做一个好的团队领袖指导他的业务代表权力激励尽量去了解你业务代表的想法、感觉、期望和问题激发主动合作的精神培养团队精神以及良好的人际关系必要时影响、指引并引导他们改变习惯使自己成为一个模范，以身作则帮助他们解决问题，最重要的是，协助他们自动给予奖励，或报请奖励关切部属的合法权益必要时，给予处罚四、发展人力资源选择适当人选正确地训练他们经常评估他们的表现经常激励他们最佳的表现好的地区经理应该将监督指导的工作与四项主要的管理目标合而为一，以期达到高水准的表现。地区经理的工作内容身为地区经理，应该：设定特定目标准备计划细节追踪和评估纠正与改进保持良好的沟通身为团队领袖，地区经理应该：将代表分配至最适合的区域，考虑他的个人的特性、经验、技巧、居家位置等等务必要使每一位代表了解他的职责、义务和目标命令、指示和建议一定要清晰、明确且容易了解协助每一位代表作时间管理分配，使之更有效率以受人尊敬和能让人接受的方式在代表之中行使权力，使部属心悦诚服地接受指示鼓励代表以热诚朝着公司和团体的目标前进；无论何时何地，使代表的工作目标和个人目标吻合在你地区管理中的责任执行行销调查你区域的市场状况根据销售潜力，设定及修正销售责任区客户的选择与分类规划区域与重要客户保持良好的关系地区经理，你应该参与：人员的选择持续的训练人事的评估尽量去了解你业务代表的想法、感觉、期望和问题激发主动合作的精神培养团队精神以及良好的人际关系必要时影响、指引并引导他们改变习惯使自己成为一个模范，以身作则帮助他们解决问题，最重要的是，协助他们自动给予奖励，或报请奖励关切部属的合法权益必要时，给予处罚不愿接受别人的提议时定期陪同部属外勤，做部属绩效评估，修订改善计划，对仍无改善者及违纪者警告或免职等相关建议，建议提升绩效优秀的部属向对方提问，同时想双方的目的团队精神-------中层经理的关键职责之一是传递信任M-Measurable可衡量的能够更轻松地处理未料到的问题和危机不懂纪律和服从，主观自负、蛮干；鼓励与加快销售和市场信息向总部的传递，并提出合理的建议控制面谈---掌握面谈的方向与节奏比较实际销售数字与指标，了解有什么变化显然具有明确的问题解决程序销售指标、活动指标、费用指标、奖励指标务必要使每一位代表了解他的职责、义务和目标别人讲话时，你在想自己的事鹰雁团队的角色积极心态持续成熟模式SPRP/PC维持/发展关切/影响情感银行心态与销售：目标、手段、资源人生三味：富、贵、雅关于“朴素”的思考35岁俱乐部积极心态与销售的关系态度改变命运!思想决定行为；行为决定习惯；习惯决定品格；品格决定命运！技巧品格区域销售管理区域管理导论目标解释“区域管理”的含义懂得做为“销售代表”与成为“地区业务经理”有何不同了解“通过计划与组织达到最大程度提高区域销售与利润”的重要性以你自己地区内的业务业标为焦点，根据你的优势设立一个完成此目标的任务陈述区域管理的定义P-D-C-A循环P-Plan区域检核、市场细分、了解客户、以客户为目标D-Do资源分配、制定并执行目标、监测结果C-Check检查战术成果、估价战略结果A-Action校正活动你是最重要的资源了解你的地区目标指导你的地区审计分析已收集的资料建立业务计划中的地区审计部分收集资料请思考你的信息从何来？总部、客户、同事、竞争者、地方资料、顾客或病人收集有用的资料SWOT分析S-Strengths优势W-Weaknesses劣势O-Oppertunities机会T-Threats威胁请以你所销售的产品为例做SWOT分析帕雷脱分析请分析你区域的80%的销售来自哪里？请记住80:20法则可以帮你找到谁是重要的客户请以你熟悉的区域为例分析80%的销售来自哪里？了解你的客户收集客户资料以单一客户为例说明需要收集哪些资料以单位客户为例说明需要收集哪些资料制作客户卡客户分类以职业特征分析你的客户以客户性格特征分析你的客户了解你的产品产品知识产品说明书、产品资料临床试验讯息价值-利益、经济学资料、价格与价值的关系洽谈、折扣、商业策略包装、库房、生产、运输联系客户需要与产品信息相关联了解竞争者的活动传递有针对性的信息目标管理目标设定的原则—SMARTS-Specific明确的M-Measurable可衡量的A-Ambitions挑战的R-Relistic可达成的T-Timelimitted时限性的设举例说明你的目标

资源管理资源的概念，你拥有什么资源5M1TM-Manpower人力资源M-Money金钱M-Material资料M-Method方法M-MarketT-Time时间时间+金钱=？时间管理与目标相关的内容销售指标、活动指标、费用指标、奖励指标时间管理的方法请按行政、个人、拜访、在途四方面的情况分析你一天的活动找出时间管理的最佳方法执行工作目标针对每一个客户决定最好的推广策略认同以客户为中心的销售的重要性以业务计划作战术性总结推广策略针对不同客户群的策略和战术以客户为中心的销售业务计划的战术总结业务活动记录目标了解记录的重要性掌握良好的客户记录方法掌握良好的个人记录方法客户记录客户记录应包含的信息个人记录应包含的信息结果分析目标比较实际销售数字与指标，了解有什么变化比较实际活动与指标，了解有什么变化比较实际花费与指标，了解有什么变化分析销售数据分析业务活动数据分析费用分析业务检核目标了解业务审计包含的内容重新检验你的现状分析比较你的业绩与预定目标更新计划依据P-D-C-A循环的程序来修正你的计划业务计划是成功的有力工具区域检核（审计）客户检核（审计）执行改变总结P-D-C-A循环用所了解的知识制定你的行动计划销售计划课程目的了解做销售计划的重要性学习做销售计划的方法学习运用销售计划管理员工目标的种类量化的目标定性目标改善辖下所有代表的训练标准改善区内所拜访客户的选择及分类标准改善责任区内公司的形象目标的次序公司总体目标销售经理目标业务经理目标地区经理目标个别代表目标目标与次目标清楚，容易和可达到目标须具有挑战性使代表能力能够发挥，并且足够诱因促使其发展技能、技巧以达成之必须与较高层次的目标一致经常竟目标写下来，如此日后较不会有争议及怀疑销售代表目标的建立成功的要决在于确定每一代表：必须让代表参与自己目标的设定，如此才感觉自己有参与感并有责任促其达成步骤地区经理必须对他所辖销售人员解释在X期间内他及公司的目标必须征求销售人员的意见代表们必须考虑公司和其所属团队的目标，并考虑能帮助总目标达成较容易完成的次目标你必须与每一代表个别会谈，讨论其辖区的目标你必须对整个团队和每一代表在确认最后的目标及次目标，并以书面方式确立地区经理必须定期与其业务代表及所辖团队成员会面，以检视目标达成的进展情形，澄清任何误解或混淆工作计划工作计划告诉我们5W2H那些是要达成成果所必须做的事(WHAT)谁做这些工作(who)如何完成这些工作(HOWto)所需之资源成本条件（Howmany)工作何时完成(WHEN)在何处工作(WHERE)为何要达到此目标(WHY)如何衡量所达成结果计划的好处

所欲达到的目标会更明确，更使部属了解计划使得目标设定更为实际计划能激发出一套有次序和有系统的做事方法好的计划能够减少不可预见的阻或危机出现的可能性能够更轻松地处理未料到的问题和危机突发状况会减少，绩效表现和结果更可预测使工作更有效率，因为每一个人员都能直接投入工作，不需浪费时间或因不同状况而作个别决策圆满达成预期目标的可能性大为提高计划的种类

长期计划一段固定时间内的日常工作计划具有特殊目的的之特殊计划固定时间内的日常工作计划

市场计划推广计划产品解说地区计划业务代表计划（整个公司业务目标所需执行的行动指南）销售计划主要内容什么是销售计划为什么做计划计划的分类学习做一份销售计划什么是销售计划计划是管理的四项职能之一计划的目的是明确相应行动方案和活动销售计划要预先决定：4W1T所追求的目标为什么要做销售计划？？？？？为什么要做销售计划计划可以给出方向减少变化的冲击，减低风险设立标准以利于控制减少浪费关于计划的误解不准确的计划是在浪费时间计划可以消除变化计划降低灵活性计划的类型长期战略性战术性短期指导性具体性广度时间框架明确性组织等级结构中的计划战略计划作业计划总经理中层管理者基层管理者如何做一份销售计划关于计划的内容制定销售目标分析区域所处环境发现机会及威胁分析组织资源识别优势劣势关键问题分析制定销售策略制定行动计划明确责任人及监控方法优秀的计划必须有明确的目标明确销售目标达到销售额指标提高产品覆盖扩大市场覆盖理顺销售渠道请写下你的销售目标发现机会和威胁机会：促进区域发展的外部环境因素威胁：阻碍区域发展的外部环境因素分析区域的资源资源条件从内部影响我们的销售，形成优势与劣势我们的资源有：产品特性销售费用人员配备产品结构市场策划培训质量市场覆盖管理水平客户关系员工素质识别优势与劣势优势：促进区域发展的内部因素劣势：影响区域发展的内部因素请分析你的区域制定销售策略策略是总的行动方案，是为实现总目标而做的重点部署和资源安排策略是建立在SWOT分析的基础上好的策略应包括：预期什么时候发生什么结果制定销售计划根据策略，制定行动计划来支持我们的策略行动计划应围绕策略来制定行动计划是具体的行动方案，说明的是我们要在什么时候做什么事情明确责任人及监控方法谁来执行行动计划什么时候及如何来检讨执行情况请制定你的行动计划让你的下属了解你的计划他们为什么要了解目标你的下属了解你的目标后……达成共识，形成整体工作的一致性制定代表个人的计划使代表了解你在支持他使代表了解他要做什么一些无法授权工作的理由有地区经理不放心业务代表能把事情做好他认为他的业务代表并不情愿去做这些事情他认为业务经理希望他亲自去做他认为他的团队中没有人有充分的时间能做事情他认为他做得比其他人好他不敢授权让业务代表去做，因为他怕他的业务代表会做得比他更好成功地授权，地区经理应该：

先确定那些是他必须做的工作，那些是需要授权给业务代表去做确定他要授权给业务代表的工作，业务代表是否有能力执行鼓励他们主动接受工作，并使他们愿意对结果负责（记住！地区经理只能分派工作，但责任缺乏是每位业务代表负责的）教导他们计划工作，并监督执行如果他们训练，训练他们良好沟通的好处

团队人员知道自己的目标以及对他们的期望因为知道该做什么，计划得以顺利执行。个人之间有合作协调的关系。在不失控制的情况下责任的授与简化。更能激励业务代表。地区经理得以容易地影响及管理其业务代表。地区经理可以得到改进效率的必要资讯（事实及问题）；这些资讯无法以任何其他方法获得。更能充分利用他的知识、经验、以及意见等。他能得到更多来自公司其他人员及部门的协助。地区经理的沟通沟通事项目标工作计划工作技巧/方法客户/中间商状况市场/竞争状况工作问题个人问题沟通对象管理阶层代表其他地区经理支援部门职员客户中间商媒体沟通工具/媒介报告备忘录/信函委员会/会议大会面谈非言语的指示良好的沟通原则避免过度的沟通。沟通不要太快。考虑别人的心理状态及观点。避免语音混淆。以重覆的方式，加强讯息的力量。不要失去他们的注意力。注意衍生的意义。创造互信的气氛。以行为强化沟通。在沟通的时候，保持“回馈”。学习聆听。学习以更佳的方式，提出问题。学习更有效地主持会议。公司之内的正式沟通：

地区经理在一个组织之内工作，他的业务人员向他报告，他向业务经理报告，业务经理向营销经理报告，而营销经理则向总经理报告，这是一个规范明确的指挥系统。其他部门及人员则直接或间接地提供业务人员服务，即使不提供服务，这些部门也有本身必须和业务人员协调的份内工作。这些部门像：产品总监、公关部门、市场研究部、信用及收款部门、仓储部门、训练部门等。总经理销售总监业务经理地区经理高级代表代表产品总监人事部训练部市场研究部信用及收款部仓库部其他与下属沟通原则：何种沟通必须一定透过你如果有照会你的话，你的业务员可与其他人的直接沟通的事情。业务员不需知会地区经理，即可与他人进行沟通事项须向业务经理报告事项如果你可以直接和其他部门及人员报告时。如果你有义务这么做的话。如果你必须透过他传达这项资讯的话。公司内非正式的沟通：遥言流传的很快谣言都是夸大的，歪曲事实的。越是冲动的事情，越容易流传，其他则不会。较不客观，仅流传容易传达者。地区经理必须知道：知道目前正在流传的谣言，并预知它对业务员之行为的影响。扑灭遥言，并提供正确的资讯。不必尝试：非口语的沟通：沟通就象冰山一样沟通的方法：

个人对谈会议信，备忘录经常的报告标准化格式目标选才企业成功与否的关键人育留用选培训目标掌握目标选才的技巧练习目标选才招聘方法讨论目标选才现场使用问题课题

Ⅰ“目标选才”概览Ⅱ.各项能力，资料与行为事例Ⅲ.面谈技巧Ⅳ.工作与个人动力的匹配Ⅴ.技巧练习有效的选才制度准确公平双方共同认可的价值选拔人才过程中的常见问题降低选拔要求填补空缺过分依赖面谈以偏概全忽视工作与工人动力的匹配资料欠完整急于作出判断有效的选才方法目标选才准确公平共同认可的价值选拔人才的标准均基于工作要求清晰界定了要考核的各项能力，一致的标准应征者均获公平对待选拔决定基于收集的资料系统、专业选拔人才的方法目标选才的重要性缺乏有效的选拔制度，对公司的危害：费用提高客户服务受影响流失率高士气低落目标选才的重要性选错人给公司造成的经济损失：招聘广告费用培训费用面谈成本费用行政费用支出损失的机会目标选才的重要元素（步骤）1.各项能力3.搜集资料(完整的行为事例)资料和行为事例面谈技巧模拟测验4.工作与个人动力的匹配资料分析资料整合作出选拔决定重要元素之一:各项能力胜任某项职位的能力要求:学识与技能---会做行为---做的成功工作动力---愿做重要元素之二:目标选才制度“制度”:用于搜集资料及作出选拔决定的统一和循序渐近的程序.目标选才的可信性、在于其系统化的设计：目标选才漏斗目标选才系统5050505050被聘用重要元素之三:搜集资料资料和行为事例（STAR）面谈技巧模拟测试三种类型的资料1、教育或工作履历、专业资格、技能2、实际工作经验3、兴趣、期望搜集行为事例STAR过去的行为预测将来的表现情况/任务（S/T）=因为什么发生？行动（A）=做了什么？说了什么？结果（R）=行动的成效当专列只有三个床位，该如何解决？固定时间内的日常工作计划C-Check检查战术成果、估价战略结果通过询问确认异议种类及真实原因清楚地陈述绩效表现良好与不好的不同后果数据，工作起来很慢节省时间重要元素之三:搜集资料需要是指没有得到某些基本满足的感受状态（马斯洛）；采取主动，使事情做得更好；他认为他的业务代表并不情愿去做这些事情判断能力决定能力-------以客户性格特征分析你的客户面谈技巧运用面谈评估表提出跟进问题做笔记建立和谐融洽的面谈氛围控制面谈，集中讨论主题摸拟测验适用于：转职的应征者面谈中难于考核的能力补充关键资料应征者缺乏工作经验老练的应征者模拟测试展开面谈审阅背景对各项能力提问题结束面谈模拟测试模拟测验步骤重要元素之四:工作与动力的匹配工作的性质及责任机构的运行模式及价值观工作的环境及气氛工作个人重要元素之五:评估次料找出面谈所得的完整行为事例(STAR)将所找到的行为事例适当归纳在有关能力分析行为事例的有效性,有效记(+)无效记(-)考虑每一行为事例与申请职位的关系,影响程度及发生时间的远近以评估其重要性运用重要的行为事例,对每项能力作出评分在资料整合评分表上填上你个人评分对每项能力作出一致的评分根据一致评分作出选拔决定分析资料的评分表格各项能力分数销售的说服力-------团队精神-------毅力-------压力耐受性应变能力-------判断能力决定能力-------适应能力-------建立人际关系的能力-------工作的主动性-------工作动力的配合-------沟通能力-------影响力-------总平均分-------资料整合评分表应征者:_________应征职位/地区:___________各项能力协议评分销售能力团队精神毅力应变能力沟通能力影响力目标选才的重要元素1.各项能力3.搜集资料(完整的行为事例)资料和行为事例面谈技巧模拟测验4.工作与个人动力的匹配资料分析资料整合作出选拔决定课题Ⅰ.“目标选才”概览Ⅱ.各项能力、资源与行为事项Ⅲ.面谈技巧Ⅳ.工作与个人动力的配合Ⅴ.技巧练习各项能力各项能力销售代表应具备：销售的说服力（推销能力）团队精神毅力压力耐受性、应变能力判断能力、决定能力适应能力建立人际关系的能力工作的主动性工作动力的配合沟通能力影响力各项能力毅力——面对困难积极努力直到事情解决。主动性——积极和自发地采取行动，以达到目标，超越所需的要求。积极进取，不依赖指示。推销能力——用适当的人际关系和沟通方法使对方同意或接受意见行为分类练习题目所表现的能力根据各项能力选才的好处集中考虑与工作有关的资料，可以预测其后的工作能力避免以偏盖全确保用相同及公平的方法，获取了应征者的资料资料和行为事例应征者资料的类别工作教育履历专业资格技能实际经验兴趣期望行为事例面谈者经常问的一个问题？“请你描述一下你自己”我是……的人搜集行为事例STAR情况任务（S/T）=为什么发生？去年二月，销售队伍组织结构发生了变化以后，我的目标医院及目标医生发生了很大的变化----，行动（A）=怎样做的？作出了什么实际行动？“我首先将我的目标医院的各科室及处方医生、科室主任名单拿到，然后通过各种途径了解了他们情况，制定了针对性的拜访计划，然后逐个拜访----“结果（R）=行动的成效“结果在两周之内，在我拜访的医生中就有十名医生开始为华大的药品开处方”假行为事例含糊的叙述主观意见理论性和不切实际的叙述不完整的不完整的行为事例（缺S/T，A或R）判断行为事例练习判断完整，不完整或假不完整的星星指出不完整的部分搜集行为事例选才的好处减少对应征者工作经验的误解避免主观避免应征者提供含糊空洞的资料过去的行为预测将来的行为课题Ⅰ、“目标选才”概览Ⅱ、各项能力，资源与行为事例Ⅲ、面谈技巧Ⅳ、工作与个人动力的配合Ⅴ、技巧练习面谈技巧面谈评估表---包括的有面谈的需准备的资料及针对各项能力特别设计的问题跟进问题---搜集完整的行为事例作笔记---详尽记下面谈所取得的资料与应征者建立良好的关系---面谈轻松自然控制面谈---掌握面谈的方向与节奏面谈评估表面谈说明:开声场白评分标准备景资料一览针对各项能力的问题面谈后指示评分表格应用面谈评估表提问为每项能力搜集三个完整的行为事例(3个STAR)每项能力5分钟在面谈前修订及增加问题可改变问题的用语，适合自己的风格使用面谈评估表的好处针对职位的问题——有助于搜集有关各项能力的事例面谈集中讨论与职位有关的问题跟进问题行为事例的问题就过去的经历提供具体的资料“请举例”“讲述一次经历”“你怎么做的？”“后来结果如何”理论性问题：“一般来说”“会”引导性问题：“是否”、多项选择跟进问题的练习判断行为事例的问题，引导性问题，理论性问题理论性问题行为事例的问题你为什么觉得自己具有团队精神请举例说明你最近一次与同事一起举行院内会的情形？一般来说，你怎么计划一天的工作的？你怎么寻找新的商业客户一般你怎么做销售缔结引导性的问题行为事例的问题作为销售专员，你一定很满足吧？作为销售专员，你最喜欢和不喜欢的是哪些工作看来你喜欢拜访分析型的医生你宁可减薪也不愿换地区工作，是你最难做的饿决定吧？当你发现那个客户很难对付，你是放弃了，还是继续？需要跟进的情况不完整行为势力需要跟进完整行为事例假行为事例需要跟进真行为事例完整行为事例需要跟进下一个行为事例提出跟进问题的好处益与搜集完整的行为事例减少应征者假装的机会减少理论性的回应避免过早下结论做笔记公开做笔记做记录适当的资料记录会谈中观察到的行为谨慎记录敏感或负面的资料建立良好气氛主要原则：满足个人要求1、维护或加强自尊给予真诚且具体的称赞尽量减少负面信息2、自己聆听并善解人意对方的感受的情形做出反应控制面谈程序指南：控制面谈1、作出程序建议2、澄清资料：自己和应征者课题Ⅰ、“目标选才”概览Ⅱ、各项能力，资源与行为事例Ⅲ、面谈技巧Ⅳ、工作与个人动力的配合Ⅴ、技巧练习工作与个人动力的匹配工作性质和责任机构的运行模式和价值观工作环境与个人动力的匹配工作与个人动力的匹配工作具备的特征匹配匹配讨厌喜好工作不具备的特征课题Ⅰ、“目标选才”概览（重要元素）Ⅱ、各项能力，资源与行为事例Ⅲ、面谈技巧Ⅳ、工作与个人动力的配合Ⅴ、技巧练习目标选才的重要元素1、各项能力2、目标选才制度3、搜集资料（完整的行为事例）资料和行为事例面谈技巧模拟测验4、工作动力的配合5、资料评估资料分析资料整合/作出选拔决定课题Ⅰ、“目标选才”概览Ⅱ、各项能力，资源与行为事例Ⅲ、面谈技巧Ⅳ、工作与个人动力的配合Ⅴ、技巧练习目标选才的重要元素（步骤）1、各项能力2、目标选才制度3、搜集资料（完整的行为事例）资料和行为事例面谈技巧模拟测验4、工作动力的匹配5、资料评估资料分析资料整合/作出选拔决定做反馈的基本原则正面回馈-赞赏对方表现表现出色的谈话或行为有哪些？表现出色的原因何在？提出对方表现有待改善的地方有待改善的谈话和行为有哪些？改善建议是什么？建议能帮助改善的原因何在？接受反馈的原则将别人的意见视为难得的学习机会向别人询问具体的事例，以了解表现出色及待改善的地方聆听别人的意见，请勿讨论“应征者”的行为避免为自己的行为辩护分组面谈技巧练习步骤拟定面谈次序，分配角色准备面谈（二分钟）进行面谈（五十分钟）观察者提出反馈（三分钟）更换面谈者，重复上述步骤座位安排招聘者应征者观察者目标选才的重要元素（步骤）1、各项能力2、目标选才制度3、搜集资料（完整的行为事例）资料和行为事例面谈技巧模拟测验4、工作动力的匹配5、资料评估资料分析资料整合/作出选拔决定有效的选才制度准确公平双方共同认可的价值绩效面谈技巧分析表绩效面谈技巧分析表一、观察项目

销售目标各种必要的活动地区内的管理事务销售技巧产品知识1、向销售代表解释目标规划面谈或绩效面谈的目的2、根据销售代表的工作职责，陈述清楚而合理的要求，如：以SMART来表达主管的要求听取销售代表有关绩效的个人意见适时称赞销售代表的表现4、针对绩效的偏差，向销售代表提出个别的改善方案3、请销售代表自我评定绩效5、使用有效的沟通技巧6、使用有效的激励技巧清楚地陈述绩效表现良好与不好的不同后果引申绩效表现对公司目标的影响强调绩效表现对个人前程规划的影响要求与取得销售代表对同意事项的承诺创建高绩效销售团队鹰—个人能力强团队能力弱团队中的每个人都很聪明，但是对组织的决策总是持怀疑态度，反复讨论而不执行，一遇到困难就改变主意，缺少一种无论如何要坚持到底的决心和勇气；不懂纪律和服从，主观自负、蛮干；总是从自己个人或本部门的利益出发，不能与他人很好地沟通与合作。团队成员没有激情、主动性和创新精神，不愿意承担责任，总是把失败归于客观环境；惰性强、不愿变革和面对挑战，心态消极。常说：“不能”、“不会”、“不可能”、“我们一直这样做”、“差不多就行了”。不愿学习，不思上进。观念难以改变，固有的思维方式和习惯难以打破，应变速度慢。缺乏目标管理、沟通、时间管理、解决问题等专业技能。不能独立完成有挑战性的任务，无法承担更大的责任。雁—团队能力强个人能力弱大雁的启示大雁按队形飞行的距离比独自飞行的距离至少可以增加71％；某只大雁脱离了队形，它会突然感到增大的飞行阻力，这使它立即返回原位以借助其团队的力量；当头雁体力不支时，它将退到队尾。另外一只大雁担当头雁。后面大雁的叫声是在鼓励前面的大雁保持速度。当某只大雁生病或因受枪伤而掉队时，就会有两只大雁离开队形来帮助或保护这只伤病雁。它们会跟随其它的大雁一同飞行直至赶上它们自己的队伍。你以后有机会看到大雁的队形时，你将记住：这是鼓励，挑战和作为有价值团队成员的责任。鹰一样的个人，雁一样的团队

Capableindividualsaseaglesandcollaborativeteamlikewildgeese

鹰雁团队®建设过程组建冲突成功成长稳定升级征招接触梦想竞争成长负责执行接纳角色成型观测内斗文化惊喜超越完美庆贺影响确立目标建立信任角色认知核心领导相互沟通文化塑造团队合作

关键问题执行力与核心领导（人的问题）信任精神动力沟通与跨部门沟通问题一：执行力核心领导执行力的重要性战略与战略实施—100人想到，1个人做到狮子与绵羊高智商、高科技群体的通病—用功执行军事化—四渡赤水共同信条和语言新型国有企业成功的秘诀问题二信任信任与领导力信任是沟通的基础中层经理的关键职责之一是传递信任信任才能默契专业能力与影响力要匹配理解角色有缺点用人之长、容人之短团队角色实干者 协调者推进者 创新者信息者 监督者凝聚者 完善者类型典型特征积极特性能容忍的弱点实干者保守；顺从；务实可靠有组织能力、实践经验；工作勤奋；有自我约束力缺乏灵活；对没有把握的主意不感兴趣;缺乏主动性。协调者沉着；自信；有抑制力对各种有价值的意见不带偏见地兼容并蓄，甚为客观在智能及创造力方面并非超常；推进者思维敏捷；开朗；主动探索有干劲，随时准备向传统、向低效率、向自满自足挑战好激起争端，爱冲动，易急燥。创新者有个性；思想深刻；不拘一格才华横溢；富有想象力；智慧；知识渊博高高在上；不重细节；不拘礼仪类型典型特征积极特性能容忍的弱点信息者性格外倾；热情；好奇；联系广泛；消息灵通有广泛联系人的能力，不断探索新的事物；勇于迎接新的挑战事过境迁，兴趣马上转移；不能说到做到监督者清醒；理智；谨慎判断力强；分辨力强；讲求实际缺乏鼓动力和激发他人的能力；怀疑别人凝聚者擅长人际交往；温和；敏感有适应周围环境及人的力；能促进团队的合作在危急时刻优柔寡断；在意别人评价完善者勤奋有序；认真；有紧迫感持之以恒；理想主义追求完美常拘泥于细节，不洒脱世间万物各有功用创新者首先提出观点；信息者及时提供炮弹；实干者开始运筹计划；推进者希望立即实施；协调者在想谁干合适？监督者开始泼冷水；完美者吹毛求疵！凝聚者润滑调适。

团队中能缺少哪类角色？实干者会乱协调者领导力弱信息者封闭监督者大起大落凝聚者人际关系紧张完美者太粗推进者效率不高创新者思维会受局限团队缺乏将会怎样？鹰雁团队的角色一个人不可能完美，但团队可以每个角色都是优点缺点相伴相生，领导者要学会用人之长，容人之短尊重角色差异，发挥个性特征合作能弥补能力不足问题三：精神动力中美经济军事实力对比（1950年）中国美国军队数550万150万钢产量60万吨8785万吨发电量45亿度3880亿度军舰吨位4万300万国民收入426亿（150亿美元）2400亿美元人均收入78元（24美元）1600美元国防开支28亿（10亿美元）150亿美元个人素养与精神动力如何接受批评—说不得承受压力—自己调整忍耐力－身处逆境、别人如何评价你问题四：沟通与跨部门沟通

为了设定的目标，把信息，思想和情感在个人或群体间传递，并达成共同协议的过程。沟通的定义有效沟通原则

有明确的沟通目标重视每一个细节至少达成一个目标适应主观和客观的变化-谈行为不谈个性行为：是指一个人所说的及所做的

这件事从计划中看是由你来负责个性：是对某人的观点和感受

你这人就是怕担责任对事不对人造成沟通困难的因素缺乏自信，主要因为知识和信息掌握不够重点强调不足或条理不清不能积极聆听，有偏见，先入为主，判断错误按自己的思路思考，忽略他人的需求失去耐心，造成争执准备不充分，没有慎重思考就发表意见时间不充分情绪不好语言不通大脑过滤记忆力不行高效工作沟通的

基本步骤与技巧步骤一 事前准备步骤二 确认需求步骤三 阐述观点步骤四 处理异议步骤五 达成协议步骤六 共同实施步骤一：事前准备设定沟通目标制定行动计划预备可能的争执进行SWOT分析SWOT分析Strength优势Weakness劣势Opportunity机会Threat威胁自身环境步骤二：确认需求第一步：有效提问第二步：积极聆听第三步：及时确认第一步：有效提问沟通前准备好要提的问题不断练习提问技巧沟通后总结反馈，取长补短特定情况下，你只能通过问问题来进行沟通封闭式问题

答案只有两种选择：“是”、“不是”开放式问题

What?什么？When?什么时候？Who?谁？Where?什么地方？Why?为什么？How?怎么？封闭式问题开放式问题会议结束了吗？你喜欢你的工作吗？你还有问题吗？你有什么问题？你喜欢你的工作的哪些方面？会议是如何结束的？问题举例问题的优势和风险封闭式开放式优势

风险节省时间控制谈话内容收集信息不全谈话气氛紧张收集信息全面谈话氛围愉快浪费时间谈话不容易控制有效运用开放式和封闭式的问题用开放式问题开头，一旦谈话跑题,用封闭性问题提问，如果发现对方有些紧张,再给予开放式问题。讨论：我们为什么要提问收集信息和发现需求开始和结束谈话控制谈话方向制止别人滔滔不绝的谈话征求意见不明白或不相信提出建议处理异议？掌握提问技巧－用问题解决问题当专列只有三个床位，该如何解决？有效提问－养成提问习惯当你遇到任何为难的情况，记得问问题！第二步：积极聆听是暂时忘掉自我的思想，期待，成见和愿望。全神贯注地理解讲话者的内容，与他一起去体验，感受整个过程。这是一种管理技巧，可以通过学习和锻炼得到提高。反省自己是否做过：别人讲话时，你在想自己的事边听边与自己的不同观点对照经常打断别人的谈话为演讲者结束他的演讲忽略过程只要结果仅听自己想听或愿听的东西精力不集中，易被其它东西干扰积极聆听的技巧倾听回应提示问题重复内容归纳总结表达感受第三步：及时确认目的澄清双方的理解是否一致强调重要内容表达对所讨论内容的重视确认是非常重要，又是我们常常忽略的。仔细确认有的你可能没听到有的你可能没听懂如何及时确认

重要沟通要书面记录KISS原则---使用短词短句突出重要信息对涉及时间，地点，人物的加重语气步骤三：阐述观点

阐述计划

简单描述符合既定需求的建议

描述细节

阐述你的建议的原因和实施方法信息转化描述特点(Features)转化作用(Advantages)强调利益(Benefits)步骤四：处理异议柔道法：不花费自己的力气而战胜对方出现异议的好处

表明他们对话题感兴趣他们想获得更多的信息出现异议的原因对方需要更多信息他们只是在敷衍异议的形式

当我的提议被别人反对的时候别人的提议我不愿意接受

提议被别人反对时

永远不要表示焦虑！通过询问确认异议种类及真实原因给自己争取准备的时间根据原因发表自己的观点不愿接受别人的提议时

友好平和地直接说“不”立场坚定，不轻易改口有条件让步

向对方提问，同时想双方的目的发表自己的观点步骤五：达成协议

感谢

善于发现别人的支持，并表达感谢对别人的结果表示感谢愿和合作伙伴、同事分享工作成果积极转达内外部的反馈意见对合作者的杰出工作给以回报赞美庆祝步骤六：共同实施

积极合作的态度按既定方针处理发现变化及时沟通关键原则激发原则KP原则：建立信任连续肯定原则万一原则：冲击试探引证原则：移情说服KISS原则柔道原则：处理异议基本原则：问题集中在状况、问题和行为上，并非针对个人；维护别人的