房地产开发公司组织绩效诊断报告-非常全面经典

1.1绩效管理的相关定义绩效：

是组织及个人依据企业发展需要主动工作取得的成效与结果，能够以准确客观的方法进行记录或评定；绩效考核：

为衡量部门或员工为实现企业目标或期望做出的努力和实现的目标而开展的信息收集、汇总和分析等方法及过程；绩效管理：

是通过对企业战略的建立、目标分解、业绩评价，并将绩效成绩用于企业日常管理的活动中，以激励员工业绩持续改进并最终实现组织战略以及目标的一种正式管理活动。

一、绩效管理浅析1第1页，共27页。1.2企业绩效管理的架构：企业使命和愿景企业战略目标与计划分解/绩效计划制定绩效承诺绩效计划实施/绩效风险预防绩效考核绩效奖惩年度经营目标和计划绩效沟通绩效改进绩效考核只是绩效管理中的一个敏感的环节一、绩效管理浅析2第2页，共27页。1.3绩效考核与绩效管理的区别事后评价事先的沟通与承诺关注于判断和评估关注信息沟通与绩效提高只出现在特定时期伴随管理活动的全过程管理过程中的局部环节一个完整的管理过程绩效考核绩效管理一、绩效管理浅析3第3页，共27页。2绩效管理实践中的十大关系:理清如下十个常见关系对推动新城房产的绩效管理工作优化将至关重要。2.1组织绩效和员工绩效的关系组织绩效员工绩效提供依据归宿企业资源配置的合理性企业资源使用的有效性企业成长性员工行为合规化人员与岗位的适配性员工工作的效能性员工发展的持续性经营计划和管理提升计划：目标制定分解计划执行监督计划调整纠偏计划完成情况考核员工行为规范考核员工工作过程与结果考核员工周边绩效考核员工能力和技能考评员工发展潜力考评关注点运用方法绩效管理已经不是一个人力资源管理系统下面的分支，而是公司运营管理不可缺少的管理功能，是每一个管理者的基本责任与义务。4第4页，共27页。1.8中国企业绩效管理方法的演进一、绩效管理浅析大锅饭无考核计件考核承包制考核360度德能勤绩效廉考核计划与任务完成率考核BSC+KPI考核EVA考核7780879295010105对公司财务规范化、透明化管理要求较高对公司管理规范化要求较高忽视了企业基础设施建设和后备力量培养考核成本高，容易滋生“老好人”现象一切向钱看，导致组织失控、涸泽而渔现象发生人事管理时代人力资源管理时代人力资源管理时代静态管理规范化管理精细化管理精益化管理不能计件的就没法考5第5页，共27页。2绩效管理实践中的十大关系2.2目标管理与绩效管理的关系：应按照业务逻辑直观清晰地分解各级机构和管理人员的绩效目标，以目标的合理性保障计划制定和任务设计的合理性。公司战略和远景适合战略的组织部门/机构使命/职责岗位职责月度目标部门月度目标员工月度目标目标实施月度绩效考核指标分解指标分解年度目标部门年度目标岗位年度目标指标分解指标分解年度绩效考核季度绩效小结绩效兑现公司级绩效部门（子分机构）级绩效员工级绩效6第6页，共27页。2绩效管理实践中的十大关系2.3计划管理与绩效管理的关系：对于房地产企业要高度保证绩效计划与房地产开发计划（通常是跨年度的）的高度一致，将房地产开发计划的各重要节点达成率落实于各公司/部门绩效计划，并在考核权重上占据统治性地位。土地获取9月10月11月12月1月2月3月4月5月6月策划设计采购销售入伙工程项目发展工程设计成本采购工程建设客户服务营销推广资金保障物业管理分项计划考核节点项目考核节点年度考核节点示例7第7页，共27页。2绩效管理实践中的十大关系2.4职能部门和业务部门在绩效管理中的关系：职能部门（行政、人事、财务管理部门）：对企业基础资源配置的供给及时性、合理性承担责任，并对业务部门资源使用的合理性承担监督责任。考核职能部门的四类核心指标：

a.资源到位及时率:如融资计划达成率、人员到位及时率

b.资源品质改善率：如人员年度考核优良率

c.资源获取成本降低率：如万元薪酬利润率（人均利润贡献率）、财务费用控制率

d.资源保持能力：如核心岗位人员流失率业务部门（设计、工程、销售管理部门）：对企业基础资源使用的有效性和产出数量、质量、交期承担责任：

考核业务部门的四类核心指标：

a.生产任务及时完成率:节点延误率

b.品质优良率：如客户评价满意率、（分项工程）一次验收合格率c.资源使用合理性：成本控制目标达成率

d.不良风险控制率：百万元产值重大安全事故率、百万元产值重大质量事故率、8第8页，共27页。2绩效管理实践中的十大关系2.5绩效考核的主体与客体关系

理清考核主体和客体即站在谁的角度考核谁的问题，绩效管理体系应进一步当澄清如下主客体关系，要按照业务逻辑进行主动积极的绩效管理：站在客户角度考企业：以市场发展趋势和客户对产品服务品质诉求为导向进行绩效计划制定和考核，避免内部导向；站在全局考局部：以公司经营计划和项目总体计划的进度、成本控制、经营收益目标为标尺考核各部门/子分机构的工作；站在一线考二线：站在项目开发的角度考总部部门主动支持和服务贡献；站在下游考上游：以项目开发价值链下游角色的满意度考核上游角色；站在被服务方考服务方：以项目和员工对工作成果满意度为标尺进行考评。

总之，部门和子分机构的日常绩效管理工作必须及时体现对各开发项目的贡献，以对项目开发工作的支持的产品服务质量、服务及时性、服务满意度作为核心评价指标。其他考核必须服从于项目绩效考核，而决不能冲淡这一核心主题。9第9页，共27页。2绩效管理实践中的十大关系2.6业务部门与人事管理部门间的关系企业中真正的绩效管理责任人是公司、项目和部门各级管理人员，绩效考核的首要目的是为完成本部门的经营任务，而不是为了计划管理部门和人事管理部门做计划、做考核。只有各级业务部门成为绩效的主人，自觉承担起绩效规划、计划、监控、评价和改进的责任，绩效管理才能真正发挥应有的作用：计划管理部门组织制定公司业务绩效目标和绩效计划；监控业务绩效计划执行情况；发现绩效计划执行偏差，提出调整、改进措施；监督调整、措施的执行情况。各业务部门负责根据公司目标和计划分解，结合部门工作计划制定绩效计划；负责监控本部门的绩效实现情况；对本部门内团队及个人的绩效实现情况进行主动考核和评价；负责根据绩效考核结果开展绩效沟通和绩效改进活动；主动优化绩效考核指标体系和考核方法。人事管理部门根据业务部门绩效考核结果，审核员工绩效考核结果；根据既定方法计算各部门和员工考核得分；根据绩效考核结果有针对性地开展人员选拔、配置、培训和晋升工作。10第10页，共27页。2绩效管理实践中的十大关系2.7考核层级与考核周期的关系职业行为考评：基于BPI工作任务考核：基于KPI目标计划考核：PPI和部门建设价值贡献考核：基于BSC管理层级高管团队部门/子分机构级管理人员主管/工程师等短期（月度）中期（月度/季度）长期（年度/战略周期）考核周期业务素质考评：基于任职资格经营管理素质考评：基于胜任力ABCDE月考季核半/年度总评11第11页，共27页。2绩效管理实践中的十大关系2.8业绩考核与人员考评的关系（考核与员工激励的关系）绩效考核业绩考核人员考评专业知识技能考评述职/周边考评基础素质考评管理能力考评经营目标考核部门建设考核职业行为考核计划任务考核广义的绩效考核狭义的绩效考核与岗位及薪酬级别对应与绩效工资对应与年终奖金对应业绩考核——客观性、及时性、准确性、均衡性、持续改进，强调价值诉求；人员考评——全面性、发展性、谨慎性，带有一定的主观性，强调素质要求。以事观人12第12页，共27页。2绩效管理实践中的十大关系高层中层基层任务考核计划考核贡献考核10%40%50%20%40%40%70%20%10%2.8业绩考核与人员考评的关系（考核结果与薪酬总额的对应关系）示例13第13页，共27页。2绩效管理实践中的十大关系2.9考核指标与权重的关系考核指标体现的绩效的维度，权重体现企业在不同时期的价值倾向、策略导向下对绩效的关注点和重要改进点。应尽量避免和预防中基层在考核指标权重上设置的偏差所导致的价值取向的扭曲。数量质量成本工期14第14页，共27页。2绩效管理实践中的十大关系2.10基本指标与衍生指标间的关系基本指标体现当前业绩，衍生指标体现企业竞争性和均衡性要求，选择适当的衍生指标将推动企业资源利用率的提高和竞争力的提高。基本指标年度销售额衍生指标与销售费用相比销售收入/费用比与上年度销售额相比销售额同比增长率与市场容量相比市场占有率基本指标：主要用于评价当期的、执行性的、基础性活动便于及时发现问题、采取校正措施。衍生指标：主要用于对比历史、宏观、竞争对手等，反映管理提示活动改善、绩效改进成果。15第15页，共27页。3新城地产绩效体系的改进建议3.1强调年度绩效计划与年度经营计划的高度一致性制定下年度集团及下属公司年度经营目标各下属公司根据目标制定下年度经营计划和预算质询/协商/修正各下属公司的经营计划及预算批准集团及各下属公司各下年度经营计划及预算季度/年度经营业绩考核及半年度经营计划/预算修订9月10月11月12月季度/半年集团及下属公司战略规划（修订修订）234561（时间要求仅作参考）PDCA

循环通过简化流程做到：a.各级管理人员的绩效目标和本部门的绩效目标高度统一；b.年度绩效制定与经营计划制定高度统一；c.管理人员业绩考核与各周期业绩考核高度统一。战略地图平衡计分卡价值树（分解年度绩效目标）全面预算管理绩效承诺示例16第16页，共27页。3新城地产绩效体系的改进建议3.2根据不同层级人员设定不同的考核周期和考核方式示例17第17页，共27页。3新城地产绩效体系的改进建议3.3进一步梳理和优化绩效指标结构示例a.结合2010年年度经营计划和绩效计划制定对现有指标采用BSC+价值树法重新进行梳理，逐级明确KPI。销售收入其他收入制造成本生产数量营销销售费用行政费用折旧库存应付款培训费服务费销售数量价格投资资本回报率利润投资资本营业收入产品成本费用营运资金固定资产÷––+贸易收入管理费用+xb.对各项考核指标进行筛选优化，KPI应满足敏感度高、采集成本低和可管理性好的要求。重要性可衡量性4-很重要3-较重要2-不太重要1-很不重要1-难以衡量2-较难衡量3-较易衡量4-容易衡量关键指标发展指标监控指标其他指标18第18页，共27页。3新城地产绩效体系的改进建议3.4明确考核指标权重设置的原则a.上级可对下级绩效考核指标权重做强制约定和扣分原则。如要求工程类部门和岗位“一、二级节点（按时）达成率在月度绩效考核中权重不得低于40%，每延误2天扣5%”。b.要求对已经出现预警或未按预期完成阶段性任务，加重考核权重，权重的设置原则可按下列方法约定。≥45%KPI<10%较重要较不重要正常/不易出问题异常

已出问题19第19页，共27页。3新城地产绩效体系的改进建议3.5强制排序的方法改进建议（一）建议将部门绩效考核等级的强制排序与公司季度/年度绩效达成情况强制挂钩，员工考核等级的强制排序与所在部门的季度/年度绩效达成情况强制相关。公司绩效考核未达到A级时，各部门等级均不得超过A级，且达到A级的部门比例不得超过30%；公司绩效未达到B级时，各部门等级均不得超过B级，且达到B级的部门比例不得超过30%；公司年度绩效未达到C时，各部门等级均不得超过C级，且达到C的部门比例不得超过30%。部门绩效考核未达到A级时，员工个人达到A级的员工比例不得超过30%；部门绩效未达到B级时，员工等级均不得超过B级，且达到B级的员工比例不得超过30%；部门年度绩效未达到C时，员工等级均不得超过C级，且达到C的部门比例不得超过30%。示例20第20页，共27页。3新城地产绩效体系的改进建议3.6强制排序的方法改进建议（二）为校正业务部门绩效考核成绩因风险因素较多容易低于职能部门（通常而言），建议对业务部门和职能部门、核心岗位和非核心岗位采用两种考核等级划分方式。业务部门/核心岗位A级（优秀）≥85B级（良好）75-84C级（合格）65-74D级（基本合格）60-64E级（需改进）<60职能部门/非核心岗位A级（优秀）≥95B级（良好）85-94C级（合格）75-84D级（基本合格）65-74E级（需改进）<6521第21页，共27页。3新城地产绩效体系的改进建议3.7关于职业行为考核：1）建议聚焦因环境变化、工作压力变化和员工本人情绪、心态变化导致的对工作结果最直接的行为变化，而非社会公民道德优劣的评价；2）引进行为锚定法对职业行为等级进行更加明确的分级定义。责任心服务意识纪律性主动性协作性普通员工职业行为考核员工表率计划管理团队管理业务指导跨部门协作管理人员职业行为考核级别给分定义A级4分能够制定清晰的工作计划，合理安排，提前完成，即使在出现环境变化时也能及时调整。B级3分能够制定清晰的工作计划，并指导部门人员按时完成，没有出现大的意外。C级2分基本能够按要求制定计划，但周密性和操作指导性一般，调整须上级领导提醒。D级1分部门计划出现问题，不能及时调整，造成一定延误。E级0分部门重要工作计划失控，导致工作严重延误和损失。示例22第22页，共27页。3新城地产绩效体系的改进建议3.8关于对副职考核的建议1）公司副总裁、副总经理按分管领域部门绩效考核加权得分做为个人的绩效考核得分；2）部门副职、助理按设置类型进行考核方法设计：

a.属正副联合制的副职人员（正副职有长期明确的分工、并有职位说明书加以明确的），按本人责任领域计划、任务达成情况进行考核；b.属主从配合制的副职人员（正副职不需明确的分工、无法以职位说明书确定），以部门绩效结合正职及本部门员工对副职的评价进行考核；

c.属见习、后备人才的副职，以能力成长考核为主，绩效考核为辅。23第23页，共27页。3新城地产绩效体系的改进建议3.9关于绩效考核结果的应用月/季度绩效考核结果年度绩效考核结果核发绩效工资制定落实改进计划形势与经营策略培训岗位技能提高培训兑现于薪酬兑现于常规改进兑现于理念提升兑现于素质提升核发年度奖金/特别贡献奖任职资格晋升战略形势培训/述职培训需求分析与策划兑现于薪酬（1）兑现于员工成长激励兑现于素质提升兑现于理念提升薪资晋升兑现于薪酬（2）24第24页，共27页。3新城地产绩效体系的改进建议3.10关于绩效文化的强化传递压力、聚焦公司目标：通过绩效管理系统，使公司的战略目标在各级组织和员工中上下沟通、达成共识、层层分解、传递，引导全体员工为整体目标的实现和公司的可持续发展作贡献。强化责任、塑造职业行为：通过持续的绩效管理循环，使公司每个员工，特别是各级领导能够自觉有效地承担起各自的责任，按职业化要求尽职尽责地完成任务。科学评价、提供公正待遇：即科学、公正地评价员工的绩效和贡献，为薪资调整、绩效薪资发放、职务晋升等人事决策提供依据，激发员工的士气。改进绩效，促进员工发展：通过员工绩效评价和沟通反馈，为员工的绩效改进、培训计划制定提供参照，同时强化各级管理者指导、教育、帮助、约束与激励下属的责任，不断提升员工的价值。

要使每一名员工都明白，绩效考核不是为了扣工资、发奖金，而是为了不断提升组织绩效，为企业和员工赢得更广阔的空间。

建议结合市场形势变化、公司战略制定开展绩效文化的教育活动（包括市场竞争形势、公司经营战略、员工观念与行为改善培训等）：25第25页，共27页。3新城地产绩效体系的改进建议3.11关于绩效文化的强化容易出现的问题改进与优化方向管理者的角色运动员、收割机、捕鱼者教练员、播种机、织网者管理规则高层在前面替中基层做事中基层在私下里议论企业