2022年注册会计师CPA《战略》复习资料讲义

目录目录TOC\o"1-5"\h\z\o"CurrentDocument"第一章战略与战略管理 1\o"CurrentDocument"第二章战略分析 7\o"CurrentDocument"第三章战略选择 19\o"CurrentDocument"第四章战略实施 51\o"CurrentDocument"第五章公司治理 69\o"CurrentDocument"第六章风险与风险管理 77第一章战略与战略管理知识点考查统计：首先我们以图表的形式将本章内容在2013年以来的考核情况汇总如下知识点考点201320142015201620172018201920202021战略定义传统概念现代概念多选多选使命与目标公司使命单(B)单选综合单选单选综合目标彭选战略层次总体战略多选单选单选业务单位战略职能战略战略管理内涵战略管理特征战略管理过程战略分析战略选择单选战略实施多(B)战略创新管理概念重要性创新类型

创新方面创新情境单选主要过程单选权力与利益相关者利益相关者利益矛盾与均衡单选简答权力与战略过程单选单选单选单选单选知识点1;公司战略的定义传统概念现代概念代表人物波特：战略是公司为之奋斗的一些终点与公司为达到它们而寻求的途径的结合物明茨伯格：一系列或整套的决策或行动方式，包括刻意安排（或计划性）的和任何临时出现（或非计划性）的年代背景20由己60年代和70年代20世纪80年代以来战略属性计划性、全局性和长期性应变性、竞争性和风险性逻辑基点以计划为基点将企业战略视为理性计划的产物以组织的有限理性为基点复习提示：1.总体来说，该知识点的考查概论较低，即使考查，以客观题为主，难度也不高。2.复习时主要是抓住传统概念和现代概念的区别即可。

知识点2：公司的使命与目标（★）公司使命公司目的公司目的是企业组织的根本性质和存在理由的直接体现组织按其存在理由可以分为两大类：营利组织和非营利组织。营利组织首要的目的是为其所有者带来经济价值，非营利组织的目的是提高社会福利、促进政治和社会变革公司4匕zK日公司宗旨旨在阐述公司长期的战略意向，其具体内容主要说明公司目前和未来所要从事的经营业务范围公司的业务范围应包括企业的产品（或服务）、顾客对象、市场和技术等几个方面经营哲学经营哲学是公司为其经营活动方式所确立的价值观、基本信念和行为准则，是企业文化的高度概括经营哲学主要通过公司对利益相关者的态度、公司提倡的共同价值观、政策和目标以及管理风格等方面体现出来经营哲学同样影响着公司的经营范围和经营效果公司目标财务目标市场占有率、收益增长率、投资回报率、股利增长率、股票价格评价、良好的现金流以及公司的信任度，等等战略目标获取足够的市场竞争优势、在产品质量、客户服务或产品革新等方面压倒竞争对手，使整体成本低于竞争对手的成本、提高公司在客户中的声誉、在国际市场上建立更强大的立足点，建立技术上的领导地位、获得持久的竞争优势，抓住诱人的成长机会，等等复习提示：1.该知识点的考查概率较高，属于常考知识点。近年来开始尝试考查主观题，要特别注意答题的规范。.具体来说，公司使命是考查的重点，必须掌握公司使命包括的三个方面：公司目的公司宗旨和经营哲学的具体含义，能够从具体表述中区分出这三个方面。.公司目标注意区分两类目标体系的不同指标内容。知识点3：公司战略的层次战略层次定义主要任务战略特点总体战略又称公司层战略，是企业最高层次的.选择企业可以竞争的经营领域.合理配置企业经营所必涉及整个企业的财务结构和组织结构方面的问题

战略需的资源3.使各项经营业务相互支持、相互协调业务单位战略公司的二级战略常常被称作业务单位战略或竞争战略.主要任务是将公司战略所包括的企业目标、发展方向和措施具体化，形成本业务单位具体的竞争与经营战略.为了保证企业的竞争优势，各经营单位要有效地控制资源的分配和使用涉及各业务单位的主管以及辅助人员对于一家单业务公司来说，总体战略和业务单位战略只有一个，即合二为一；只有对业务多元化的公司来说，总体战略和业务单位战略的区分才有意义职能战略又称职能层战略，就是各职能部门的战略.更好地配置企业内部资源.为各级战略服务，提高组织效率主要涉及企业内各职能部门。各职能部门的主要任务不同，关键变量也不同，因而难以归纳出一般性的职能战略在职能战略中，协同作用具有非常重要的意义复习提不：该知识点曾多次考查过，但近年来已经销声匿迹。从以往考查情况来看，必须能够准确区分三个战略层次的主:要任务和特点即可顺利答题知识点4：战略管理的内涵、特征和过程总的来说，该知识点的考查概率非常低，复习时可以稍微注意一下几个内容即可：一是战略管理的三个特征要能够准确把握，二是战略选择过程中的制订战略方案的三种形式要清楚，三是评估战略备选方案的三个标准的具体含义需要掌握。知识点5：战略创新管理（★）一、创新类型类型含义产品创新产品创新是指组织提供的产品和服务的变化流程创新流程创新是指产品和服务的生产和交付方式的变化定位创新定位创新是指产品和服务进入市场的环境的变化，即通过在特定用户情境

下重新定位对既有产品和流程的感知来实现的创新范式创新范式创新是指影响组织业务的潜在思维模式的变化二、创新的不同方面创新方面新颖程度渐进性创新和突破性创新持续性基础产品和产品家族创新层面组件层面和架构层面创新时机创新生命周期：流变阶段/过渡阶段/成熟阶段三、创新情境建立创新组织共同使命、领导力和创新的意愿合适的组织结构关键个体全员参与创新有效的团队合作创造性的氛围跨越边界制定创新战略四、创新过程创新过程搜索阶段如何找到创新的机会选择阶段要做什么以及为什么实施阶段如何实现创新获取阶段如何获取利益复习提示：1.该知识点是近年教材重新编写的内容，属于本章的重点内容，也是难点内容。2.从知识点的可考性来说，该知识点的可考性非常强，既可以客观题考查，也可以主观题考查，因此务必全面掌握知识点6：战略管理中的权力与利益相关者（★）一、企业主要利益相关者内部利益相关者股东与机构投资者经理阶层企业员工外部利益相关者政府

购买者和供应者债权人社会公众二、企业利益相关者的利益矛盾与均衡投资者与经理人员的矛盾与均衡鲍莫尔的“销售最大化”模型马里斯的增长模型威廉姆森的管理权限模型企业员工与企业之间的矛盾与均衡列昂惕夫模型企业利益与社会效益的矛盾与均衡.保证企业利益相关者的基本利益要求.保护自然环境.赞助和支持社会公益事业三、权力与战略过程企业利益相关者的权力来源对资源的控制与交换的权力在管理层次中的地位个人的素质和影响参与或影响企业战略决策与实施过程利益相关者集中或联合的程度权力运用对抗和解协作折中规避复习提示：I.总的来说，该知识点是本章的重点内容，可考性强，考查概率大。2.权力运用中的对抗模式是一个难点，务必注意与和解的区别。对抗是以坚定的不合作迫使对方彻底就范，如果对方就范，则对抗一方就会停止对抗。但停止对抗不是对抗方的和解，而是就范方的和解。3.权力运用中的折中也是一个难点，需要注意的是，折中必须是双方都做出让步。

第二章战略分析知识点考查统计：首先我们以图表的形式将本章内容在2013年以来的考核情况汇总如下:知识点考点201320142015201620172018201920202021宏观环境分析政治和法律简答综仆综(B)综(B)单选综(B)简答经济环境社会和文化技术环境产业环境分析产品生命周期单选多选'T'-Jit简答单选单选单选单选五种竞争综合单选综合综(B)不选单选综合综(B)单选多选单选多选多选多选成功关键因素多选单(B)多选单选单选竞争环境分析竞争对手分析单选单选单选单选综合战略群组多选单选简(B)简答简答多选单选综(B)资源与能力分析企业资源分析多选单选单选单选多选简答单选筒(B)多(B)简答单选简答综(B)综合企业能力综合综合简答

分析核心能力单选综(B)5选综(B)单(B)综合综合5选多(B)综合多选钻石模型小选多选简答综(B)单选多选多选而答简答价值链分析两类活动多选简答综(B)多选单选单选多(B)综(B)单选单选价值链确定价值链分析简答综(B)简答综(B)综合综(B)简答业务组合分析波士顿矩阵单选单综合单选筒(B)单选单选综(B)单选多选单选通用矩阵SWOT分析基本原理应用多选多选多选单选单选单选单选单选单选知识点1:宏观环境分析(★)政治和法律环境指那些制约和影响企业的政治要素和法律系统，以及其运行状态经济环境指构成企业生存和发展的社会经济状况及国家经济政策社会和文化环境指企业所处的社会结构、风俗和习惯、信仰和价值观、行为规范、生活方式、文化传统、人口规模与地理分布等因素。技术环境指企业所处环境中的科技要素及与该要素直接相关的各种社会现象的集合，包括国家科技体制、科技政策、科技水平和发展趋势等复习提示：该知识点的考查概率很高，但难度不大，主:要以主观题形式考查。复习时要准确掌握四个要素的名称，考试时能够提炼相关材料信息与四个要素匹配是关键

知识点2：产品生命周期（★）L1销量阶段 导人期 成长期成熟期衰退期客户（数量与行为）用户很少，高收入者购买；客户必须说服其购买该产品正在扩大的消费者会接受参差不齐的质量，对质量要求不高新客户减少，主要靠老客户的重复购买客户是对该产品非常精明的买主，对性价比要求很高产品质量有待提高；产品类型、特点、性能变化频繁产品在技术和性能方面有较大差异；产品销售量节节攀升是成长期的标志产品逐步标准化，差异不明显，技术和质量改进缓慢产品差别小，产品质量可能出现问题市场营销很高的营销成本广告费用较高，但单位销售收入分担的广告费下降单位销售收入分担的广告费进一步下降单位销传收入分担的广告费继续下降制造与分销产能过剩，生产成本高：专门渠道生产能力不足，需要向大批量生产转换，并建立大宗分销渠道局部生产能力过剩，生产过程的稳定性增强，维持大宗分销渠道产能严重过剩，大批量生产并有自己销售渠道的企业才有竞争力战略目标扩大市场份额，争取成为“领头羊”争取最大市场份额，坚持到成熟期的到来在巩固市场份额的同时提高投资报酬率首先是防御，获取最后的现金流战略路径投资于研发和技术改造市场营销，改变产品价格和质量形象提高效率，降低成本控制成本，维持正现金流竞争环境竞争对手很少进入许多竞争者：会出现许多兼并和意外事件市场饱和导致出现挑衅性的价格竞争，此乃成熟期开始的标志少数竞争者退出风险经营风险非常高经营风险有所下降，因为产品本身的不确定性在降低经营风险进一步降低，中等水平经营风险继续降低，直至完全退出市场毛利与净利价格弹性小，采用高价格、此时产品价格最高，单位产品净利产品价格/毛利率和净利率都下产品价格、毛利都很低，在衰退高毛利、低净利政策最高降，利润空间适中后期，价格可能上扬复习提示：1.产品生命周期的复习一定要利用图表进行比较学习，牢记各阶段的主要特征，解题就是依据这些特征作为关键词迅速锁定准确答案。2.该知识点的考查主要以选择题的形式考查，难度不大。如以简答题或综合题形式考查，回答时切记只给结论，必须要联系该阶段特征，在结合材料信息一起回答.知识点3：产业五种竞争力（★）1.潜在进入者的进入威胁。进入障碍结构性障碍波特规模经济、产品差异、资金需求、转换成本、分销渠道、其他优势及政府政策贝恩规模经济现有企业对关键资源的控制（资金、专利、原材料供应、分销渠道、学习曲线）现有企业的市场优势（品牌优势、政策优势）行为性障碍限制进入定价进入对方领域2.替代品的替代威胁。.供应者、购买者讨价还价的能力。供应者和购买者讨价还价的能力大小，取决于它们各自以下几个方面的实力。①买方（或卖方）的集中程度或业务量的大小。②产品差异化程度与资产专用性程度.③纵向一体化程度。④信息掌握的程度。.产业内现有企业的竞争。产业内现有企业的竞争在下面几种情况下可能是很激烈的：①产业内有众多的或势均力敌的竞争对手。②产业发展缓慢。③顾客认为所有的商晶都是同质的.④产业中存在过剩的生产能力。⑤产业进人障碍低而退出障碍高。复习提示，购买者讨价还价能力互朴的程度1 霸翳T替代品的威胁供应者讨价还价能力图2-3影响产业利润的六个要案复习提示：.该知识点内容简单，基本以选择题形式考杳，但考题都比较偏。内容均选自教材第50页到底52页的三个表格，即表2-1、2-2、2-30复习时要格外注意这点。.该知识点如果以主观题形式考查，要注意表2T的内容，主要是要熟悉答题的几个方面即可。知识点5:竞争对手分析（★）未来目标假设现行战略能力1.财务目标1.公开言论、领导层和销售分析的重点在于，1.核心能力2.对于风险的态度队伍的宣传及其他暗示其战略选择的类2.成长能力3.价值观2.由于历史、感情或文化上型和战略实施的3.快速反应4.组织结构的原因，在诸如产品设计方效果如何，其竞争能力5.会计系统、控制与激法、产品质量要求、制造场地位是否会发生4.适应变化励系统所、推销方法、分销渠道等变化以及发生怎的能力.领导阶层的情况.各种政府或社会限制方面，竞争对手强烈坚持哪些方面.根深蒂固的价值观和观察、分析事物的方法是什么.对产品的未来需求和产业发展趋势持何种看法.对其竞争者们的目标和能力的看法如何，是否高估或低估样的变化，竞争对手改变其战略的可能性及这种改变对本企业的影响5.持久力

复习提示：.该知识点一直以选择题的形式重点考杳竞争对手的5种能力，尤其要区分快速反应能力和适应变化能力。.值得注意的是2021年首次以主观题形式考查了竞争对手能力的优势与劣势分析框架属于教材第55页表2-4的内容。和对成功关键因素的考查一个套路，典型的偏题。知识点6:产业内的战略群组（★）含义与划分战略群组分析的作用一个战略群组是某一1.有助于很好地了解战略群组间的竞争状况，主动地发现近处和个产业中在某一战略远处的竞争者，也可以很好地了解某一群体与其他群组间的不同方面采用相同或相似2.有助于了解各战略群组之间的“移动障碍”。移动障碍即一个战略，或具有相同战略群组转向另一个群组的障碍特征的各公司组成的3.有助于了解战略群组内企业竞争的主要着眼点集团4.有助于预测市场变化或发现战略机会复习提示该知识点的一个特点就是不论是选择题还是主观题都是围绕着战略群组分析的作用来考查。选择题多针对四个有利于内容的具体表述或者准确理解出题。主观题形式考杳，一是要会根据给定群组特征划分战略群组，二是对战略群组分析的四个“有助于”要达到能够根据材料信息进行具体分析的程度。知识点7：企业资源分析（★）企业资源的主要类型有形资源是指可见的、能用货币直接计量的资源，主要包括物质资源和财务资源具有稀缺性的有形资源能使公司获得竞争优势无形资源是指企业长期积累的、没有实物形态的，甚至无法用货币精确度量的资源，通常包括品牌、商誉、技术、专•利、商标、企业文化及组织经验等无形资源是一种十分重要的企业核心竞争力的来源人力资源人力资源时指组织成员向组织提供的技能、知识以及推理和决策能力企业资源竞稀缺性拥有稀峡性资源的企业能获得竞争优势

争优势的判断标准不可模仿性①物理上独特的资源②具有路径依赖性的资源③具有因果含糊性的资源④具有经济制约性的资源不可替代性拥有不可替代性资源的企业能获得竞争优势持久性资源的贬值速度越慢，就越有利于形成核心竞争力复习提示：I.该知识点以往多以选择题的形式考查，近年来加大了主观题的考查力度，总体来说难度不大。.资源的不可模仿性是选择题出题重点，也有一定的难度，要求能够准确区分知识点8：企业能力分析.研发能力。.生产管理能力。.营销能力。.财务能力。.组织管理能力。复习提示：该知识点主要以主观题的形式考查，总体来说难度不大知识点9：企业的核心能力（★）核心能力辨别企业的能力应同时满足以下3个关键测试才可称为核心能力：.它对顾客是否有价值.它与企业竞争对手相比是否有优势.它是否很难被模仿或复制基准类型内部基准即企业内部之间互为基准进行学习与比较竞争性基准即直接以竞争对手为基准进行比较过程或活动基准即以具有类似核心经营的企业为基准进行比较，但是二者之间的产品和服务不存在直接竞争的关系一般基准即以具有相同业务功能的企业为基准进行比较顾客基准即以顾客的预期为基准进行比较复习提示:

.该知识点主要考杳核心能力的3个关键性测试和基准类型两个内容，核心能力的3个关键性测试以主观题考杳为主，基准类型以选择题为主。.基准类型中的竞争性基准、过程或活动基准和一般基准的区分遵循两步分析法做题即可：一问同行？二问直接竞争？知识点10:钻石模型（★）生产要素生产要素划分为初级生产要素和高皴生产要素，初级生产要素重要性越来越低，高级生产要素对获得竞争优势具有不容置疑的重要性。从另一个角度，生产要素被分为一般生产要素和专业生产要素。越是精致的产业越需要专业生产要素，而拥有专业生产要素的企业也会产生更加精致的竞争优势需求条件国内需求市场是产业发展的动力。另一个重要方面是预期性需求。如果本地的顾客需求领先于其他国家，这也可以成为本地企业的一种优势相关与支持性产业对形成国家竞争优势而言，相关和支持性产业与优势产业是一种休戚与共的关系。“产业集群”这种现象表明一个优势产业不是单独存在的，它一定是同国内相关强势产业一同崛起企业战略企业结构同业竞争推进企业走向国际化竞争的动力很重要。这种动力可能来自国际需求的拉力，也可能来自本地竞争者的压力或市场的推力。创造与持续产业竞争优势的最大关联因素是国内市场强有力的竞争对手复习提示:该知识点的考查与考查形式密切相关，总体来说，难度不大。以主观题考查，要牢记四个因素以及相关研究结论，即四个要素的优势与劣势，能够提炼材料中的关键信息。以选择题考查，务必记住一点就是政府政策因素不属于钻石模型四要素的任何一个。知识点11：价值链分析（★）价值链的两类活动基本活动内部后勤又称进货物流，是指与产品投入有关的进货、仓储和分配等活动生产经营是指将投入转化为最终产品的活动外部后勤又称出货物流，是指与产品的库存、分送给购买者有关的活动市场销售是指与促进和引导购买者购买企业产品的活动服务是指与保持和提高产品价值有关的活动支持采购管理是指采购企业所需投入品的职能，而不是被采购的投入品本身

活动技术开发是指可以改进企业产品和工序的一系列技术活动人力资源管理是指企业职工的招聘、雇用、培训、提拔和退休等各项管理活动基础设施是指企业的组织结构、惯例、控制系统以及文化等活动。企业高层管理人员也被视作基础设施的一部分企业资源能力的价值链分析.确认那些支持企业竞争优势的关键性活动.明确价值链内各种活动之间的联系.明确价值系统内各项价值活动之间的联系复习提示：1.该知识点从以往考杳情况看，价值链两类活动的区分多以客观题考杳。区分的标准就是是否是企业经营的实质性活动，即是否与商品实体的加工流转直接有关.如果考主观题，要求能够准确复述两大类9小类活动名称。.该知识点的企业资源能力的价值链分析多以主观题形式考查。知识点12:波士顿矩阵（★）1.基本概念。明星业务oO问题业务OO现金牛业务°o瘦狗业务OOO高 1.0 低相对市场占有率图2-13波士顿矩阵2.基本原理。业务类型矩阵定位业务特征战略选择组织结构类型明星业务高增长一强竞争这类业务具有很大的市场份额。积极扩大经济规模和市场机会，最好采用事业部形式，由对生产技术和销售

但它们是企业资源的主要消费者,，需要大量的投资提高市场占有率，加强竞争地位两方面都很内行的经营者负责问题业务高增长一低竞争这类业务通常处于最差的现金流量状态对问题业务应采取选择性投资战略最好是采取智囊团或项目组织等形式，选拔有规划能力、敢于冒风险、有才干的人负责现金牛业务低增长一强竞争这类业务盈利率高，本身不需要投资，反而能为企业提供大量资金可采用收获战略，即投入资源以达到短期收益最大化为限适合于用事业部制进行管理，其经营者最好是市场营销型人物瘦狗业务低增长一弱竞争这类业务可获利润很低，不能成为企业资金的来源应采用撤退战略最好将瘦狗产品与其他事业部合并，统一管理3.波士顿矩阵的运用战略适应业务目标发展想尽快成为明星的“问题”业务以提高经营单位的相对市场占有率为口标，甚至不惜放弃短期收益保持较大的“现金牛”业务保持业务单位现有的市场占有率收割处境不佳的“现金牛”类业务没有前途的“问题”类业务“瘦狗”类业务在短期内尽可能地得到最大限度的现金收入放弃适用于无利可图的“瘦狗”类和“问题”类业务清理和撤销某些业务，减轻负担，以便将有限的资源用于效益较高的业务复习提示:.该知识点多以选择题形式考杳，其出题范围既涉及基本概念、基本原理，也涉及波士顿矩阵的运用、启示以及局限，内容非常丰富，复习时务必全面复习。近年来的考杳趋势是围绕波士顿矩阵各象限的业务类型出题，即根据材料确定业务类型，再判断相应的主要特征，综合性的考查特点非常明显。.该知识点可以主观题的形式考查，因此必须对这种考查形式有心理准备。.该知识点与产品生命周期理论有一定的联系，复习时要有意识加强对比学习。知识点13：SWOT应用（★）外部环境机会 威胁增氏型战略（SO） 多种经营战略（ST）（I） （IV）扭转型战略（W0） 防御型战略（WT）图2-16SWOT分析复习提示:该知识点主要以选择题形式考查，考查形式分为两类:一类是从题干表述判断组合分析，即SO、WO、WT,ST四种字母组合。另一类是从题干表述判断组合名称，即四种战略类型。总体来说，难度不大.

第三章战略选择知识点考查统计：首先我们以图表的形式将本章内容在2013年以来的考核情况汇总如下知识点考点201320142015201620172018201920202021发展战略一体化战略多选简答简(B)多选单选多(B)综(B)单选单(B)综合单选多选简答综(B)简答简答综合密集型战略单选多选综(B)多选单(B)单选简答综(B)多选综介多元化战略综合综合综合综合综(B)稳定战略收缩战略收缩原因简答收缩方式单选综合多选简答5选退出障碍多选多选多选发展战略的主要途径途径综合简答综合综合综(B)简答综(B)筒答综合并购战略简答简答多选多选多选综合单选多选单选内部发展战略综(B)企业战略联盟综合综合综(B)多选综(B)多选简(B)单选简答综(B)多选多选基本竞成本简答简答综合简答综(B)

争战略领先战略综(B)差异化战略简答多(B)多选综合综(B)简(B)简答综(B)综合集中化战略单选多选综(B)5选战略钟单(B)”选单选综合单选单选中小企业竞争战略零散产业单选简(B)初选单选多选简(B)多选单选简答多选新兴产业综合综合单选蓝海战略内涵简(B)简答简答综(B)多选原则基本法则单选简答简答简答综(B)综合综<B)简答市场营销战略市场细分单选然(B)简答多选简答单选简答简答目标市场选择综(B)市场定位设计营销组合简答多选综(B)综合综(B)简答综合多选简答综(B)多选综(B)多选研发战略研发类型综合综合综(B)综合综

(B)研发动力综合综合综合研发作用综合研发定位综合综合综(B)简(B)综合研发政策生产运营战略上要W素和阶段单(B)多选内容竞争'1产能计划单选采购战略货源策略多选单选多(B)多选单-选交易策略采购模式人力资源战略作用规划单选获取单选培训与开发绩效评估薪酬单选

激励财务战略概念战略的确立单选单选战略的选择甲.选多选多选多选单选多(B)单选单选多选企业国际化经营动因单选'T'-.i简答简答单选综(B)多选综合简(B)多选多选综合国际化经营方式出口贸易简(B)综(B)综(B)对外直接投资简(B)综(B)非股权形式多选简(B)综(B)全球价值链中的企业国际化经营理论与概念全球价值链构建发展中国家企业升级国际化经营的国际战略单选

战略类型多国本1:化战略全球化战略单选单选单选综（B）单选单选跨国战略单选单选新兴市场企业战略配置资源战略选择防御吊战略综(B)单选扩张者战略综(B)综(B)躲闪吊校略单选综(B)单选抗衡忆底略单选单选综(B)综合小选知识点1:一体化战略（★）（1）纵向•体化战略含义优点缺点风险分类是指企业沿着①节约交易成本增加企①不熟悉新业务领域产品或业务链②控制稀缺资源业的内所带来的风险①前向一体化向前或向后，延③保证关键投入部管理②一般涉及的投资数②后向一体化伸和扩展企业的质量成本额较大且资产专用性

现有业务的战略④获得新客户较强，增加了企业在该产业的退出成本名称含义优点适用条件前向一体化是指获得分销商或零售商的所有权或加强对他们的控制权的战略①有利于企业控制和掌握市场②增强对消费者需求变化的敏感性③提高企业产品的市场适应性和竞争力①企业现有销售商的销售成本较高或者可靠性较差而难以满足企业的销售需要②企业所在产业增长潜力较大③企业具备所需的资金、人力资源等④销售环节的利润率较高后向一体化是指获得供应商的所有权或加强对其控制权有利于企业有效控制关键原材料等投入的成本、质量及供应可靠性，确保企业生产经营活动稳步进行①企业现有的供应商供应成本较高或者可靠性较差而难以满足企业对原材料、零件等的需求②供应商数量较少而需求方竞争者众多③企业所在产业的增长潜力较大④企业具备所需的资金、人力资源等⑤供应环节的利润率较高⑥企业产品价格的稳定对企业而言十分关键，后向一体化有利于控制原材料成本，从而确保产品价格的稳定(2)横向一体化战略名称含义目的适用条件指企业向产业①企业所在产业竞争较为激烈价值链相同阶实现规模②企业所在产业的规模经济较为显著横向一经济以获③企业的横向一体化符合反垄断法律法规，能够在局部体化段方向扩张的战略取竞争优地区获得一定的垄断地位势④企业所在产业的增长潜力较大⑤企业具备横向一体化所需的资金、人力资源等复习提示该知识点是发展战略中的主要类型，必须全面掌握。从历年考试的情况来看，考试的出题规律基本是根据材料判断所属战略类型。因此，复习本知识点时必须熟记各种战略的概念、适用条件、优缺点等内容。

知识点2：密集型战略（★）产品-市场战略组合矩阵（安索夫矩阵）市场产品现有产品新产品现有市场市场渗透产品开发新市场市场开发多元化复习提示：该知识点是发展战略中的主要类型，必须全面掌握。本知识点主要以选择题形式考查解题时只有抓住组合关系即可迅速答题。知识点3：多元化战略（★）含义原因优点风险多元化战略指企业进入与现有产品和市场不同的领域①在现有产品或市场中持续经营并不能达到目标②企业资金超过了其在现有产品或市场中的财务扩张所需要的资金③意味着更高利润①分散风险②易于融资③在企业无法增长的情况下找到新的增长点④利用未被充分利用的资源⑤运用盈余资金⑥获得资金或其他财务利益⑦企业形象和声誉至关重要①来自原有经营产业的风险②市场整体风险③产业进入风险④产业退出风险⑤内部经营整合风险多元化类型含义优点适用情况相关多元化也称同心多元化，指企业以现有业务或市场为基础进入相关产业或市场的战略有利于企业利用原有产业的产品知识、制造能力、营销渠道、营销技能等优势来获取融合优势，即两种业务或两个市场同时经营的盈利能力大于各自经营时的盈利能力之和当企业在产业或市场内具有较强的竞争优势，而该产业或市场成长性或吸引力逐渐下降时非相关多元化也称离心多元化，指企业进入与当前产业和市场均不相关的领域的战略①从财务上考虑平衡现金流②获取新的利润增长点③规避产业或市场的发展风险如果企业当前产业或市场缺乏吸引力，而企业也不具备较强的能力和技能转

向相关产品或市场复习提示：该知识点是发展战略中的主要类型，必须全面掌握。从历年考题来看，该知识点主要以主观题形式考杳。因此，复习时必须熟记多元化战略的含义、原因、优点与风险等内容，并且能够准确区分多样化的两种类型。知识点4：稳定战略含义适用情况优点风险又称为维持战适用于对①可以充分利用原有生①一旦企业外部环境发生较大略，是指限于经战略期环产经营领域中的各种资变动，企业战略目标、外部环营环境和内部境的预测源境、企业实力三者之间就会失条件，企业在战变化不大，②减少开发新产品和新去平衡，将会使企业陷入困境；略期所期望达而企业在市场所必需的巨大资金②容易使企业减弱风险意识，到的经营状况前期经营投入和开发风险甚至会形成惧怕风险、回避风基本保持在战相当成功③避免资源重新配置和险的企业文化，降低企业对风略起点的范围的企业组合的成本险的敏感性和适应性和水平上的战④防止由于发展过快、过略急造成的失衡状态复习提示：该知识点内容较简单，一直未曾考查过，复习把握三点即可：含义、使用情况、优势及风险知识点5：收缩战略（★）原因主动原因大企业战略重组的需要被动原因外部原因：产业走下坡路内部原因：企业（或企业某业务）失去竞争优势方式紧缩与集中战略集中于短期效益，主要涉及采取补救措施制止利润下滑，以期立即产生效果①机制变革②财政和财务战略③削减成本战略

转向战略更多地涉及企业经营方向或经营策略的改变①重新定位或调整现有的产品和服务②调整营销策略放弃战略涉及企业（或子公司）产权的变更，与前面两种战略相比，是比较彻底的撤退方式①特许经营；②分包；③卖断；④管理层与杠杆收购；⑤拆产为股/分拆退出障碍①固定资产的专用性程度②退出成本③内部战略联系④感情障碍⑤政府与社会约束复习提示：该知识点内容丰富，近年来加大了考查力度，其中收缩战略的方式是考查的重点，复习时要准确区分不同方式的具体做法知识点6：发展战略可选择的途径（★）外部发展（并购）外部发展是指企业通过取得外部经营资源谋求发展外部发展的狭义内涵是并购，并购包括收购与合并，收购指一个企业（收购者）收购和吸纳了另一个企业（被收购者）的股权。合并指两个或两个以上的企业之间的重新组合内部发展（新建）内部发展指企业利用自身内部资源谋求发展内部发展的狭义内涵是新建，新建与并购相对应，是指建立一个新的企业战略联盟战略联盟是指两个或两个以上经营实体之间为了达到某种战略口的而建立的一种合作关系复习提示：该知识点可考性特别强，几乎成为历年考试中主观题的标配，因此复习时必须全面掌知识点7：并购战略（★）按并购双方所处的产业横向并购并购方与被并购方处于同一产业。横向并购可以消除重复设施，提供系列产品或服务，实现优势互补，扩大市场份额

分类纵向并购在经营对象上有密切联系，但处于不同产销阶段的企业之间的并购。按照产品实体流动的方向，纵向并购又可分为前向并购与后向并购多元化并购处于不同产业、在经营上也无密切联系的企业之间的并购按被并购方的态度分类友善并购并购方与被并购方通过友好协商确定并购条件，在双方意见基本一致的情况下实现产权转让的一类并购敌意并购又叫恶意并购，通常是指当友好协商遭到拒绝后，并购方不顾被并购方的意愿强行收购对方企业的一类并购按并购方的身份分类产业资本并购一般由非金融企业进行，即非金融企业作为并购方，通过一定程序和渠道取得目标企业全部或部分资产所有权的并购行为。并购的具体过程是从证券市场上取得目标企业的股权证券，或者向目标企业直接投资，以便分享目标企业的产业利润金融资本并购一般由投资银行或非银行金融机构进行。金融资本并购有两种形式：一种是金融资本直接与目标资本谈判，以一定的条件购买目标企业的所有权，或当目标企业增资扩股时，以一定的价格购买其股权；二是由金融资本在证券市场上收购口标企业的股票从而达到控股的目的按收购资金来源分类杠杆收购收购方在实施企业收购时，如果其主体资金来源是对外负债，即是在银行贷款或金融市场借贷的支持下完成的非杠杆收购收购方的主体资金来源是自有资金并购动机(1)避开进入壁垒，迅速进入，争取市场机会，规避各种风险(2)获得协同效应(3)克服企业负外部性，减少竞争，增强对市场的控制力并购失败原因(1)决策不当(2)并购后不能很好的进行企业整合(3)支付过高的并购费用(4)跨国并购面临政治风险复习提示：1.该知识点内容丰富，可考性较强，建议大家对该知识点全面掌握。2.对于并购类型的划分，要注意的是同一个并购案，可以同时以四种标准划分不同的类型。因此，只要案例信息充分就必须同时考虑知识点8：内部发展(新建)战略内部发展，也称内生增长，是企业在不收购其他企业的情况下利用自身的规模、利润、活动等内部资源来实现扩张。1.企业采取内部发展的动因。(1)开发新产品的过程使企业能最深刻地了解市场及产品；(2)不存在合适的收购对象；(3)保持同样的管理风格和企业文化；(4)为管理者提供职业发展机会；⑸代价较低，因为获得资产时无须为商誉支付额外的金额；⑹收购通常会产生隐藏的或无法预测的损失，而内部发展不太可能产生这种情况；(7)这可能是唯一合理的、实现真正技术创新的方法：(8)可以有计划地进行，很容易从企业资源获得财务支持，并且成本可以按时间分摊；(9)风险较低。而在收购中，购买者可能还需承担以前业主所做的决策而产生的后果.(10)内部发展的成本增速较慢。.内部发展的缺点.⑴与购买市场中现有的企业相比，在市场上增加了竞争者，这可能会激化某一市场内的竞争；⑵企业并不能接触到另一知名企业的知识及系统，可能会更具风险；(3)从一开始就缺乏规模经济或经验曲线效应；(4)当市场发展得非常快时，内部发展会显得过于缓慢；(5)可能会对进入新市场产生非常高的障碍。.内部发展战略的应用条件。(1)产业处于不均衡状况，结构性障碍还没有完全建立起来。(2)产业内现有企业的行为性障碍容易被制约。(3)企业有能力克服结构性壁垒与行为性障碍，或者企业克服隙碍的代价小于企业进入后的收益。复习提示：该知识点考杳概率很低，复习时把握三点：动因、缺点及应用条件。知识点9：企业战略联盟(★).企业战略联盟的基本特征。(D从经济组织形式来看，战略联盟是介于企业与市场之间的一种“中间组织”。⑵从企业关系来看，组建战略联盟的企业各方是在资源共享、优势相长、相互信任相互独立的基础上通过事先达成协议而结成的一种平等的合作伙伴关系。主要表现为：①相互往来的平等性。②合作关系的长期性。③整体利益的互补性。④组织形式的开放性。⑶从企业行为来看，联盟是一种战略性的合作行为。.企业战略联盟形成的动因。⑴促进技术创新。（2）避免经营风险。（3）避免或减少竞争。（4）实现资源互补。（5）开拓新的市场。（6）降低协调成本。3.企业战略联盟的主要类型类型含义主要特点合资企业是指将各自不同的资产组合在一起进行生产，共担风险和共享收益它更多地体现了联盟企业之间的战略意图，而并非仅仅限于寻求较高的投资回报率相互持股投资通常是联盟成员之间通过交换彼此的股份而建立起一种长期的相互合作的关系不需要将彼此的设备和人员加以合并，这种投资性的联盟仅持有对方少量的股份，联盟企业之间仍保持着其相对独立性，而且股权持有往往是双向的功能性协议主要是指企业之间决定在某些具体的领域进行合作这是一种契约式的战略联盟，与前面两种有股权参与的方式明显不同，有人称为无资产性投资的战略联盟4.战略联盟的管控。（1）订立协议。（2）建立合作信任的联盟关系。复习提示：该知识点内容丰富，知识点可考性强，必须全面掌握。其中战略联盟的动因考查主观题的概率最高。

知识点10：成本领先战略（★）优势实施条件风险.形成进入障碍.增强讨价还价能力.降低替代品的威胁.保持领先的竞争地位市场情况资源和能力.技术的变化可能使过去用于降低成本的投资（如扩大规模、工艺革新等）与积累的经验一笔勾销.产业的新加入者或追随者通过模仿或者以高技术水平设施的投资能力，用较低的成本进行学习.市场需求从注重价格转向注重产品的品牌形象，使得企业原有的优势变为劣势.产品具有较高的价格弹性，市场中存在大量的价格敏感用户.产业中所有企业的产品都是标准化的产品，产品难以实现差异化.购买者不太关注品牌，大多数购买者以同样的方式使用产品.价格竞争是市场竞争的主要手段，消费者的转换成本较低.在规模经济显著的产业中建立生产设备来实现规模经济.降低各种要素成本.提高生产率.改进产品工艺设计.提高生产能力利用程度.选择适宜的交易组织形式.重点集聚复习提示：1.该知识点主要以主观题的形式考杳，因此要求全面掌握。2.特别提示：该部分内容一定要结合五种竞争力模型和内外部环境分析两部分内容复］知识点11:差异化战略（★）优势实施条件风险1.形成进入市场情况资源和能力1.企业形成障碍1.产品能够充分地实现1.具有强大的研发能力和产品产品差别化2.降低顾客差异化，且为顾客所认设计能力，具有很强的研究开发的成本过高敏感程度可管理人员2.市场需求3.增强讨价2.顾客的需求是多样化2.具有很强的市场营销能力，具发生变化还价能力的有很强的市场营销能力的管理3.竞争对手4.防止替代3.企业所在产业技术变人员；3.有能够确保激励员工创的模仿和进品威胁革较快，创新成为竞争造性的激励体制、管理体制和良攻使已建立的焦点好的创造性文化的差异缩小

4.具有从总体上提高某项经营业务的质量、树立产品形象、保持先进技术和建立完善分销渠道的能力甚至转向复习提示：1.该知识点主要以主观题的形式考查，因此要求全面掌握。2.特别提示：该部分内容一定要结合五种竞争力模型和内外部环境分析两部分内容复习。知识点12：集中化战略优势实施条件风险1.由于采用集中化战略是企业在一个特定的1.购买者群体之间在需求1.狭小的目标市场上实施成本领先或差异化战略，所上存在着差异目标市场以，成本领先和差异化战略抵御产业五种竞争2.目标市场在市场容量、成导致的风力的优势也都能在集中化战略中体现出来长速度、获利能力、竞争强险2.由于集中战略避开了在大范围内与竞争对度方面具有相对的吸引力2.购买者手的直接竞争，所以，对于一些力量还不足以3.在目标市场上，没有其他群体之间与实力雄厚的大公司抗衡的中小企业来说，集竞争对手采用类似的战略需求差异中战略的实施可以增强它们相对的竞争优势4.企业资源和能力有限，难变小3.对于大企业来说，采用集中战略也能够避免以在整个产业实现成本领3.竞争对与竞争对手正面冲突，使企业处于一个竞争的先或差异化，只能选定个别手的进入缓冲地带细分市场与竞争复习提示：该知识点多以选择题形式考查，复习时务必深刻理解其战略类型成立的条件就是“细分市场”.第三章战略选择该知识点内容丰富，可考性强，必须全面掌握。知识点13：“战略钟”(★)顾客认可价值图3-3“战略钟”一竞争战略的选择复习提示:该知识点是对波特三种基本竞争战略的综合补充，可以作为加深理解的内容复习。同时要特别注意“混合战略”的独特性。高值(差异化)▲4高价高值5(集中差异化)低价(成本领先)失败战略低价低值(集中成本领先)知识点14：零散产业中的竞争战略(★)造成产业零散的原因(1)进入障碍低或存在退出障碍(2)市场需求多样导致高度产品差异化(3)不存在规模经济或难以达到经济规模零散产业的战略选择(1)克服零散一获得成本优势(2)增加附加价值一一提高产品差异化程度(3)专门化一一目标集聚谨防潜在的战略陷阱(1)避免寻求支配地位(2)保持严格的战略约束力(3)避免过分集权化(4)了解竞争者的战略口标与管理费用(5)避免对新产品做出过度反应复习提示:知识点15：新兴产业中的竞争战略（★）新兴产业共同的结构特征①技术的不确定性②战略的不确定性③成本的迅速变化④萌芽企业和另立门户⑤首次购买者新兴产业的发展障碍（1）专有技术选择、获取与应用的困难（2）原材料、零部件、资金与其他供给的不足（3）顾客的困惑与等待观望（4）被替代产品的反应（5）缺少承担风险的胆略与能力新兴产业的战略选择（1）塑造产业结构<2）正确对待产业发展的外在性（3）注意产业机会与障碍的转变，在产业发展变化中占据主动地位（4）选择适当的进入时机与领域复习提示：该知识点内容丰富，可考性强，近年来加大了考查力度，要求全面掌握知识点16：蓝海战略（★）（-）蓝海战略的内涵红海战略蓝海战略在已经存在的市场内竞争拓展非竞争性市场空间参与竞争规避竞争争夺现有需求创造并攫取新需求遵循价值与成本互替定律打破价值与成本互替定律根据差异化或低成本的战略选择，把企业行为整合为一个体系同时追求差异化和低成本，把企业行为整合为一个体系（二）重建市场边界的基本法则肉搏式竞争开创蓝海战略产业专注于产业内的竞争者审视他择产业战略群体专注于战略群体内部的竞争地位跨跃产业内不同的战略群体看市场买方群体专注于更好地为买方群体服务重新界定产业的买方群体

产品或服务范围专注于在产业边界内将产品或服务的价值最大化放眼互补性产品或服务功能一情感导向专注于产业既定功能•情感导向下性价比的改善重设产业的功能与情感导向时间专注于适应外部发生的潮流跨跃时间参与塑造外部潮流复习提示：该知识点内容丰富，可考性强，近年来连续以主观题形式考查，要求全面掌握知识点17：市场营销战略（★）（一）市场细分1消费者市场细分细分变量含义地理细分企业按照消费者所在的地理位置以及其他地理变量（包括城市农村、地形气候、交通运输等）来细分消费者市场人口细分企业按照人口变量（包括年龄、性别、收入、职业、教育水平、家庭规模、家庭生命周期阶段、宗教、种族、国籍等）来细分消费者市场心理细分按照消费者的生活方式、个性等心理变量来细分消费者市场行为细分企业按照消费者购买或使用某种产品的时机、消费者所追求的利益、使用者情况、消费者对某种产品的使用率、消费者对品牌（或商店）的忠诚程度、消费者待购阶段和消费者对产品的态度等行为变量来细分消费者市场2.产业市场细分①用户的行业类别。②用户规模。③用户的地理位置。④购买行为因素。（二）目标市场选择。目标市场选择战略含义优点缺点无差异市场营销企业把整个市场作为自己的目标市场，只考虑市场需求的共性，不考虑其差异，运用一种产品、一种价格、一种推销方法，尽可能吸引更多的消费品种单一，适合大批量生产和销售，发挥规模经济优势可以降低生产、存货、运输和各应变能力差，一旦市场需求发生变化，难以及时调整生产和营销策略，风险较大

昔种营销费用差异市场营销企业选择两个或以上，直至所有的细分市场作为目标市场，并根据不同细分市场的需求特点，分别设计生产不同的产品，制定不同的营销组合策略，有针对性地满足不同细分市场顾客的需求面向广阔的市场，满足不同消费者需要，有利于扩大销量，增强竞争力企业适应性强，富有回旋余地，不依赖一个市场一种产品小批量多品种生产，要求企业具有较高的经营管理水平由于品种、价格、销售渠道、广告、推销收到的多样化，增加相应成本，降低经济效益集中市场营销企业由于受到资源等条件限制，以一个或少数儿个性质相似的子市场作为目标市场，试图在较少的子市场上占领较大的市场份额适合于资源有限的小企业或刚进入某个新领域的企业企业得以集中运用有限资源，实行专业化生产和销售，节省费用，提高知名度对单一和窄小的目标市场依赖性太大，一旦市场发生突然变化，企业回旋余地小，风险大当强有力的竞争者打入目标市场时，企业会受到严重影响企业选择口标市场需要考虑的主要因素①市场相似性。②产品同质性。③企业实力。④产品生命周期阶段。⑤竞争者策略。（三）市场定位初次定位企业确定目标市场后，对产品进行第一次市场定位。一般新产品投入市场均属于初次定位二次定位（再次定位）.当本企业产品定位附近出现强大竞争者，导致产品销量及市场占有率下降.顾客消费观念、偏好发生变化，转向竞争者产品.当本企业产品在目标市场已逐步走向衰退期市场定位策略抢占或填补市这种策略将企业产品定位在目标市场的空白处，生产销售市场上没有的特

场空位策略色产品，避开与竞争者直接对抗，以增强竞争优势，获取更好的经济效益与竞争者并存和对峙的市场定位策略这种策略将企业产品定位在目标市场上现有竞争者的产品旁，相互并存对峙前提：（1）市场有很大的未被满足的需求；（2）产品有自己的特色好处（1）仿制竞争者的产品，销售自己品牌产品；（2）可以节省研发费用（3）可以节省推广费用，减少不适销风险取代竞争者的市场定位策略这种策略将竞争者赶出原有位置并取而代之。实施这种策略，需要比对手更有优势，产品更具特色，加大推广宣传力度（四）设计市场营销组合产品策略产品组合策略品牌与商标策略产品开发策略价格策略基本定价方法主要定价策略新品定价策略分销策略独家分销选择性分销密集分销促销策略广告促销营业推广公关宣传人员直销复习提示：该知识点内容丰富，可考性强，是职能战略中最重要的内容，必须全面掌握知识点18：研究与开发战略（★）研发类型产品研究流程研究研发动力来源需求拉动技术推动研发战略作用波特的基本战略波特的价值链

安索夫矩阵产品生命周期研发定位成为向市场推出新技术产品的企业成为成功产品的创新模仿者成为成功产晶的低成本生产者成为成功产品低成本生产者的模仿者复习提示：该知识点内容较丰富，以往考试主要以主观题的形式考查，要求全面掌握知识点19：生产运营战略（-）生产运营战略所涉及的主要因素和阶段运营流程的4个要素批量较高产出批量--工作专门化-一单位成本较低较低产出批量--专权化无法实现一单位产出成本较高种类种类繁多--具有灵活性一-工作复杂--单位成本较高种类有限--灵活性较差--标准化一-单位成本较低需求变动需求变动较大--产能利用率低-一单位成本比较高需求稳定--产能利用率高-一单位成本较低可见性可见性高-一员工技巧要求高且数量更多--运营费用较高可见性低-一员工技巧要求低且数量更少--运营费用较低（二）生产运营战略的内容.产品（服务）的选择.自制或外购选择.生产与运营方式选择.供应链与配送网络选择（三）生产运营战略的竞争重点交货期指比竞争对手更快地响应顾客的需求，体现在新产品的推出、交货期等方面。对交货期的要求表现在两个方面：快速交货和按约交货质量指产品的质量和可靠性，主要依靠顾客的满意度来体现成本包括生产成本、制造成本、流通成本和使用成本等制造柔性指企业面临市场机遇时在组织和生产方面体现出来的快速而又低成本地适应市场需求，反映了企业生产运作系统对外部环境做出反应的能力

(四)产能计划产能计划的类型领先策略根据对需求增长的预期增加产能。领先策略是一种进攻性策略，其目标是将客户从企业的竞争者手中吸引过来。这种策略的潜在劣势在于其通常会产生过量的产能，生产能力不能充分利用而导致企业成本上升滞后策略仅当企业因需求增长而满负荷生产或超额生产后才增加产能。该策略是一种相对保守的策略，它能降低生产能力过剩的风险但也可能导致潜在客户流失匹配策略少量地增加产能来应对市场需求的变化。这是一种比较稳健的策略平衡产能与需求的方法资源订单式生产当需求不确定时，企业仅在需要时才购买所需材料并开始生产所需的产品或提供所需的服务订单生产式生产企业可能对未来需求的上涨非常有信心，从而持有为满足未来订单所需的一种或多种资源的存货，但企业会在实际收到订单之后才开始生产产品或提供服务库存生产式生产企业在收到订单之前或在知道需求量之前就开始生产产品或提供服务复习提示：该知识点内容较丰富，从考试情况来看，主要是以选择题的形式予以考查知识点20：采购战略(★)(-)货源策略少数或单一货源策略优点缺点(1)能与供应商建立较为稳固的关系(2)便于信息的保密⑶能产生规模经济⑷随着与供应商的关系的加深，采购方更可能获得高质量的货源⑴若无其他供应商，则该供应商的议价能力就会增强⑵采购方容易受到供应中断的影响多货源少批量策略⑴保证稳定的供应(2)能够获得更多的知识和技术⑶供应商之间的竞争使企业议价能(D与供应商联系不稳固，相互信任度低⑵不利于产生规模经济，无法获得价

力增强格优惠(3)不利于企业获得质量和性能不断提高的供应品平衡货源策略平衡货源策略就是在以上两种货源策略之间寻求一个比较均衡的点，使企业既能获得集中于少数货源的好处，又充分利用多货源的优点(二)交易策略市场交易策略短期合作策略功能性联盟策略创新性联盟策略.供应品的技术含量低或生产就是相对成熟.供应品在企业产品的生产和销售中不具有重要性.企业不需要供应商提供售后服务.供应商所处的市场较为成熟.供应商数量较多.竞争比较激烈.企业的产品往往面临急剧变化的市场机会和变化很灵活的客户需求.供应品的供给具有较高的适应性.有的供应品技术含量较高，对企业产品的设计、生产、销售都有重要影响.供应品在企业产品的生产经营中起着重要作用.企业对供应品的需求量比较大.供应品的生产技术成熟，可替代性较高.供应商拥有较强的生产能力和实现规模经济的能力企业从某种新产品概念的提出就开始与供应商合作，其产品的设计、试制、改进、定型、生产与供应商的产品和技术创新基本上同步进行、相互契合。为了创新的最终成功和取得双赢的效果，双方需要进行紧密和持久的合作，包括双方发展战略的相互配合以及资金、人员等重要资源的协调使用，必要时双方还可建立共同基金、合资企业或进行股权式合作(三)采购模式1.传统采购模式含义特点采购部门在每个月末或者每个季末，根据库存情况制定下个月或下个季的采购计划，经主管经理或企业负责人审批后，向供应商发出采购信息，供应商接收后向企业报价，再经过双方谈判、协商，最终签订交易合同。必要时企业通过招标方式确定供应商和交易价格(1)企业与供应商之间的信息沟通不够充分、有效，甚至双方有时为了各自在谈判中占据有利地位，有意隐瞒一些信息(2)企业和供应商之间只是简单的供需关系，缺少其他方面的合作(3)以补充库存为目的，缺少对生产需求及市场变化的考虑，因而经常造成库存积压或供不应求，影响企业生产经营正常进行(4)管理简单、粗放，采购成本居高不下2.MRP(MaterialRequirementPlanning)采购模式

含义特点企业以生产为导向，根据生产计划中的产品数量、结构和库存情况，计算推导出需要购买的各种原材料、零部件的数量以及进货时间，据此编制采购计划，按照采购计划向供应商发出订单(D生产计划和采购计划十分精细，从产品到原材料、零部件，从需求数量到需求时间，从生产进度到进货顺序，都无一遗漏地做出明确规定(2)采购计划的计算、编制非常复杂，尤其在产品种类繁多、产品结构复杂的情况下，对各种所需原材料和零部件及其进货时间的计算量是十分巨大的，因而需要借助计算机技术进行3.JIT(JustInTime)采购模式含义特点又称准时化采购，该模式是指企业根据自身生产需要对供应商下达订单，要求供应离把适当数量、适当质量的物品在适当的时间送达适当的地点(1)供应商数量少甚至是单一供应商(2)企业与供应商建立长期稳定的合作关系(3)采购批量小，送货频率高(4)企业与供应商都关心对方产品的改进和创新，并主动协调、配合;信息共享快速可靠4.VMI(VendorManagedlnventory)采购模式含义特点企业和供应商签订协议，规定由供应商管理企业库存，确定最佳库存量，制定并执行库存补充措施，合理控制库存水平，同时双方不断监督协议执行情况，适时修订协议内容，使库存管理得到持续改进(1)企业与供应商建立了的长期稳定的深层次合作关系(2)打破了以往各自为政的采购和库存管理模式，不仅以最低的成本满足了企业对各类物品的需要，而且尽最大可能地减少了自身由于独立预测企业需求的不确定性造成的各种浪费，极大地节约了供货成本(3)企业与供应商之间按照利益共享、风险共担的原则，协商确定对相关管理费用和意外摄失的分担比例以及对库存改善带来的新增利润的分成比例，从而为双方的合作奠定了坚实的5.数字化采购模式含义特点通过人工智能、物联网、云端协同等技术，实现对采购全流程的智慧管理，在选择和管理供应商、采购需求和费用分析、决策审批、订单生成、进货物流、对账结算、开票付款等各个环节都实现自动化、可视化、标准化和(1)企业和供应商以数字化平台为基础建立了自动识别、彼此认知、直接交易、高度契合的新型合作关系(2)自动化技术淘汰了以往大量的人工操作，创新、优化了采购流程甚至企业全部业务流程(3)采购管理的科学性、便捷性、精细性、准确性可控化，并通过实时监测和定期评估使之不断优化空前提高，"降本增效”极为显著;适应新技术发展趋势，推广前景十分广阔复习提示：该知识点内容较丰富，可靠性强，尤其是今年教材新增加了内容，复习时要特别注意知识点21：人力资源战略(-)人力资源供需平衡策略(1)针对供需总量平衡但结构不匹配情况应采取的措施：①人员内部重新配置；②进行针对性培训；③进行人员置换，调整人员结构.⑵ 针对供给大于需求情况应采取的措施：①扩大经营规模；②永久性裁员或辞退③鼓励提前退休；④冻结招聘：⑤缩短工作时间或者降低工资；⑥对富余人员进行培训I。⑶针对供给小于需求情况应采取的措施：①从外部雇用人员；②提高现有员工的工作效率；③延长工作时间；④降低员工离职率；⑤外包企业某些业务。(二)人力资源获取策略成本领先差异化集中化员工来源外部内部两者兼顾晋升阶梯狭窄、不宜转换广泛、灵活狭窄、不宜转换甄选决策人力资源部业务部门结合两者甄选方法简历和面试为主多重方法心理测试甄选标准强调技能强调与文化契合结合两者社会化过程正式的雇佣和社会化过程非正式的雇佣和社会化过程结合两者(=)人力资源培训与开发策略采取成本领先战略时，通常强调个人能力，强调范围有限的知识和技巧，实施个人的在职培训，企业往往通过自己设立企业大学或定期培训来提升一个知识和能力。采取差异化战略的企业强调与其他企业的不同，要求具有广泛的知识、技巧和创造性，公司往往传递外部新颖信息、购买所需技能或利用外部培训机构对团队进行培训。采取集中化战略的企业对专门领域的知识需求迫切，一般强调应用范围适中的知识和技巧。(四)人力资源绩效评估策略实施成本领先战略的企业，绩效评估强调结果导向，以控制成本为目的，评估范围狭窄，评估信息来源单一，上级作为考核的主要考官。实施差异化战略的企业，关注创新和新颖性，评估内容涉及行为和结果两种指标。评估范围宽广，评估信息丰富，主要用于员工的发展和素质提升.实施集中化战略的企业，绩效管理口的、内容、范围及其结果应用倾向于二者的结合。（五）人力资源薪酬策略成本领先战略强调对外公平，差异化战略和集中化战略强调对内公平。成本领先战略企业的工资基础是岗位或年资，使用固定薪洲，差异化战略企业支付薪酬的基础是能力或绩效，使用浮动薪酬，集中化战略企业工资基础强调能力与绩效的结合，并将固定薪酬和浮动薪酬一起使用。复习提示：该知识点内容较丰富，但是这部分内容较简单。建议对于该内容熟悉一下即可，多会以选择题形式考查。知识点22：财务战略（★）I.融资方式内部融资企业可以选择使用内部留存利润来进行再投资。留存利润是指企业分配给股东红利后剩余的利润。这种融资方式是企业最普遍采用的方式股权融资企业为了新的项目而向现在的股东和新股东发行股票来筹集资金。股权融资也可称为权益融资债权融资债权融资大致可以分为贷款和租赁两类。从银行贷款是企业获得资金的普遍方式。租赁是指企业在一段时期租用资产的债务形式资产销售融资企业选择销售其部分有价值的资产进行融资2.实务中的股利政策固定股利政策每年支付固定的或者稳定增长的股利，将为投资者提供可预测的现金流量，减少管理层将资金转移到盈利能力差的活动的机会，并为成熟的企业提供稳定的现金流。但是，盈余下降时也可能导致股利发放遇到一些困难固定股利支付率政策能保持盈余、再投资率和股利现金流之间的稳定关系，但是投资者无法预测现金流，这种方法也无法表明管理层的意图或者期望，并且如果盈余下降或者出现亏损，这种方法就会出现问题零股利政策将企业所有剩余盈余都投资回本企业。在企业成长阶段通常会使用这种股利政策，并将其反映在股价的增长中。但是，当成长阶段已经结束，并且项目不再有正的现金净流量时，就需要积累现金和制定新的股利分配政策剩余股利政策只有在没有现金净流量为正的项目的时候才会支付股利

3.产品生命周期不同阶段的财务战略.企业的发展阶段导入期成长期成熟期衰退期经营风险非常高高中等低财务风险非常低低中等高资本结构权益融资主要是权益融资权益+债务融资权益+债务融资资金来源风险资本权益投资增加保留盈余+债务债务股利不分配分配率很低分配率高全部分配价格/盈余倍数非常高高中低股价迅速增长增长并波动稳定下降并波动4.财务风险与经营风险的搭配。经营风险高经营风险低财务风险高经营风险

高财务风险低经营风险低财务风险低经营风险高财务风险财务风险图3-4经营风险与财务风险的搭配

知识点23：企业国际化经营动因（★）寻求市场市场需求方面的区位优势与竞争对手分布情况决定企业选择对外直接投资的国家和地区，去寻找更大的市场机会寻求效率的投资往往基于两个方面的驱动因素。一是母经济体生产成寻求效率本上涨，特别是劳动力成本。二是发展中国家公司所面临的竞争压力正在推动它们向海外扩展寻求资源自然资源对于任何国家的经济发展都是必不可少的，跨国投资很大程度集中于对自然资源的获取寻求现成资产主要是发展中国家跨国公司向发达国家投资。其主要动机是主动获取发达国家企业的品牌、先进技术与管理经验等现成资产复习提示：该知识点内容简单，但可考性强，要求全面掌握C知识点24：国际化经营的主要方式出口贸易出口贸易是企业国际化经营相对比较简单、比较普遍的方式对外直接投资企业将管理、技术、营销、资金等资源以自己控制企业的形式转移到目标国家，以便能够在目标市场更充分发挥竞争优势非股权形式非股权形式包括合约制造、服务外包、订单农业、特许经营、许可经营、管理合约等类型的合约关系，而并不拥有股份复习提示：该知识点内容简单，考查概率较低，J'解一下即可知识点25：全球价值链中的企业国际化经营（-）全球价值链理论与概念产品内国际分工产生于20世纪80年代末的一种特殊分工形式的术语，体现特定产品不同的生产环节在地理空间上分散到不同国家（地区），由不同国家（地区）进行专业化生产，形成跨国家（地区）生产的一种生产组织方式全球生产网络20侬已80年代以来用以描述跨国企业运用对外直接投资、国际贸易、非股权安排等方式参与产品内国际分工，彼此之间形成的一种相互影响、相互促进的关联关系全球价值链在全球范围内为实现商品或服务价值而连接生产、销售、回收处理等

过程的全球性跨国企业网络组织，涉及从原料采集和运输、半成品和成品的生产和分销，直至最终消费和回收处理的过程（二）全球价值链中企业的角色定位领先企业领先企业主导全球价值链，拥有产品、技术、品牌、营销渠道、规模经济等垄断优势，担负全球价值链战略制定、组织领导以及管理工作，在全球生产网络中拥有绝对的控制力和影响力一级供应商在生产网络中处于从属地位，能够起到在领先企业和本地供应商之间的桥梁作用，承担诸如部件的生产、组装、物流等外围管理工作其他层级供应商与一级供应商相联系，承接价值网络中非关键环节的非核心生产活动，如进行简单组装、初始设备制造等合同制造商存在于全球生产网络中，它们能够为领先企业提供除关键环节设计和营销以外的配套服务。能够承接领先企业对技术有一定要求的产品的生产，也可以独立完成产品部分结构的生产合同制造商与一级供应商相类似，二者所不同的是与领先企业的密切程度有所差异。合同制造商往往参与多个全球价值链，对领先企业的依赖度较低，也较少承担对领先企业和其他层级供应商的连接桥梁作用（三）全球价值链的分工模式科层型当产品的生产规格不易编码（即不易归纳整理）、产品结构非常复杂、又缺乏具有较强竞争力的供应商时，领先企业最可能采用的分工模式是通过对外直接投资并购或新建适宜的供应商，在企业内部设立产品制造中心市场型如果产品规格编码容易、产品结构简单、领先企业具备从完全独立的分散在各国（地区）的企业获得服务或服务于这些企业的能力时，将产生市场型分工模式。这种分工模式适合标准化产品，能够以一种简单的市场交易方式在采购方与供给方之间交换诸如价格、规格和质量保证等商品或服务的信息俘获型当产品规格和结构的复杂度都很高时，为减少内部化分工模式难以避免的交易复杂程度，领先企业会寻求一些自身核心能力不强的供应商进行”锁定因而产生了俘获型分工模式模块型模块型分工模式产生于对复杂产品的规格进行编码的能力不断提升的过程中。当产品结构具有模块型特征，可以通过减少零部件之间的差异性而实现对零部件、产品、过程等规格的标准化，从而降低信息编码的难度，供应商也因此具有提供"一揽子”生产服务和模块型产品的供应能力关联型如果产品规格难以编码，交易复杂且供应商的能力较强时，将产生关联型分工模式。由于买卖双方必须要对那些难以编码的知识进行传递，且竞争力较强的供应商可以为领先企业提供具有竞争力的辅助性功能，从而两者之间可能基于

声誉、社会团体、家族、民族关系等因素产生相互依赖，双方对违约的惩罚机制也易于奏效（四）全球价值链与发展中国家企业升级工艺升级即通过对生产技术的改进和生产组织管理效率的提升而实现的升级产品升级即通过改进产品设计提高产品的竞争力而实现的升级功能升级即通过占领价值链更高附加值的环节而实现升级价值链升级即通过进入技术壁垒或资本壁垒更高的价值链或获取价值链中更高的地位，以提升盈利能力和竞争力而实现的升级工艺升级产品升级功能升级价值链升级科层型VXX市场型XXVV俘获型VVXX模块型XXVV关联型VVXX复习提示：该知识点属于2022年教材新增内容，可考性很强，要求全面掌握。知识点26：国际化经营的战略类型（★）全球化战略跨国战略国际故略多国本土化战略低 高本土独立性和适应能力全球协作程度0B3-13国际化的战略类型复习提示：该知识点内容较简单，但可考性强，要求全面掌握.知识点27：新兴市场的企业战略(★)产业的全球化程度“躲闪者”通过转向新业务或产业的全球化程度“躲闪者”通过转向新业务或缝映市场避开竞争“抗衡者”通过全俅竞争发动进攻“防御者”利用国内市场的优势防卫“扩张者”将企业的经验转移到周边市场适合于本国市场 可以向海外移植新兴市场本土企业优势资源图3-15本土企业的战略选择防御者(1)把目光集中于喜欢本国产品的客户，而不考虑那些崇尚国际品牌的客户(2)频繁地调整产品和服务，以适应客户特别的甚至是独一无二的需求(3)加强分销网络的建设和管理，缓解国外竞争对手的竞争压力扩张者在向海外延伸本土优势时应当注意寻找在消费者偏好、地缘关系、分销渠道或政府管制方面与本国市场相类似的市场，来最有效地利用自己的资源躲闪者(1)与跨国公司建立合资、合作企业(2)将企业出售给跨国公司(3)重新定义自己的核心业务，避开与跨国公司的直接竞争(4)根据自身本土优势专注于细分市场，将业务重心转向价值链中的某些环节(5)生产与跨国公司产品互补的产品，或者将其改造为适合本国人口味的产品抗衡者(1)不要拘泥于成本上竞争，而应该比照行业中的领先公司来衡量自己的实力(2)找到一个定位明确又易于防守的市场(3)在一个全球化的产业中找到一个合适的突破口(4)学习从发达国家获取资源，以克服白身技能不足和资本的匮乏复习提示：该知识点内容丰富，可考性较强，要求全面掌握。根据以往考试情况，该知识点有出主观题的可能性，因此复习时要牢固掌握个项具体措施。

第四章战略实施知识点考查统计：首先我们以图表的形式将本章内容在2013年以来的考核情况汇总如下:知识点考点201320142015201620172018201920202021组织构成要素分工整合纵向分工结构基本类型多选内部管理问题多选多选横向分工结构基本类型单选单选多(B)单选多选单选单选基本协调机制单-选单选单选企业战略与组织结构组织结构与战略关系简答单选组织战略类型单选单(B)单选单选单选企业文化概念企业文化类型权力向型角色向型单(B)

任务导向型单(B)单选人员向型单选单选单-选文化与绩效文化创造价值途径文化、惯性与不良绩效N化维持优势的条件战略稳定性与文化适应性以企业使命为基础单选单选G选加强协同作用单选根据文化要求整理单选重新制定战略

概念战略失效与战略控制5选单选单选战略控制过程战略控制方法预算单(B)勿先多(B)多选企业业绩衡量多选综合平衡计分多选多选多(B)多选统计分析与专也报告数字化技术数字化技术对公司战略的影响对组织结构的影响单选对经营模式的影响简答对产品和服务的影响多选

知识点1:纵向分工结构I.纵向分工结构的基本类型高长型组织结构具有一定规模的企业的内部有很多管理层次。在每个层次上，管理人员的控制幅度较窄有利于企业内部的控制，但对市场变化的反应较慢扁平型组织结构具有一定规模的企业的内部管理层次较少。在每个层次上，管理人员的控制幅度较宽可以及时地反映市场的变化，并做出相应的反应，但容易造成管理的失控2.纵向分工结构组织内部的管理问题。(1)集权与分权。⑵中层管理人员人数。(3)信息传递。(4)协调与激励。复习提示：该知识点内容较简单，更点掌握纵向分工的两种形式的含义及优缺点、集权与分权的优缺点即可。

知识点2：横向分工结构(★)1.横向分工结构的基本类型。(1)创业型组织结构.(2)职能制组织结构。随着企业经营规模和范围的不断扩张，企业需要将职权和责任分派给专门单元的管理含义优点缺点随着企业经营规模和范围的不断扩张，企业需要将职权和责任分派给专门单元的管理者不同的部门有不同的业务职能，各部门既相互独立，又相互作用和影响①能够通过集中单一部门内所有某一类型的活动来实现规模经济②有利于培养职能专家③由于任务为常规和重复性任务，因而效率得到提高④便于监控