闽江学院地理科学系(共41张PPT)

第一节多部门企业区位一、企业增长的空间轨迹二、企业空间演变模式三、公司组织结构类型及其空间特征第五章多部门企业与跨国公司区位第二篇经济活动区位理论第二节跨国公司区位一、跨国直接投资区位选择二、跨国公司不同组分的区位选择三、跨国公司对投资区经济发展的影响11/30/20221第1页，共41页。本章讨论与交流——全球化与信息化条件下，企业小型化与规模化都是企业发展的重要特征，谈谈你的看法？谈谈跨国资本的转移对“海西”战略实施的影响？课程实践——结合实例，分析中国某一公司组织结构演变及其空间扩张战略（先自学P337的“企业调查方法，并试着设计调查问卷”，具体工作安排在第18周进行）11/30/20222第2页，共41页。第一节多部门企业区位在市场竞争日益强烈的情况下，企业的发展必须展开多区位研究，以规避风险，同时必须壮大规模以增强竞争力。大公司开始垄断世界经济乃至政治的命脉。………思考与讨论——古典区位理论研究的主要是企业微观选址问题，但是企业选址一旦确定后，企业又是如何发展的呢？请大家看以下数据：上世纪80年代初期，世界100个最大的经济单位中，国家和大型企业各占一半；1997年世界年收入在$1000亿的大公司有10家，而多数国家的GDP均低于$1000亿。这又说明了什么呢？11/30/20223第3页，共41页。一、企业增长的空间轨迹(一）企业增长动因生产规模扩大会带来生产（边际）成本的降低，从而获取规模效益；规模效益的动因激励企业（公司）的成长；显然，不同企业有不同的规模效益。MP（边际生产量）MC（边际成本）Q（L）C（Q）011/30/20224第4页，共41页。表5.1汽车工业不同部件(生产活动)的生产效益最低规模每个部件的生产就相当于一个企业，其规模视具体情况而定，但最好是要参与到大企业生产中。11/30/20225第5页，共41页。交易成本内部化（即对供应与市场的控制）可减少市场风险，提高市场的确定性；交易内部化可使企业获取更高效率的范围经济；可见，内部交易的动机既具有经济意义，又具有战略意义。企业规模扩大有利于技术优势发挥；技术开发需要大规模生产来支持。11/30/20226第6页，共41页。从积极的方面看，规模可为企业带来竞争优势和行业的支配地位。从防御的角度看，规模是得以生存发展的有效手段；为了取得首先行动优势，企业可采取新的扩张行动；而其他企业为了取得竞争均势，交换威胁，可能随之向不同区位、不同部分扩张（错位扩展）。此外，规模扩张还与企业主的行为有关，如增加企业主有成就感；当然，国家政策的扶持也是重要原因。课外查阅：查阅“交易成本、范围经济、速度经济”概念。11/30/20227第7页，共41页。（二）企业增长的战略与方法1、横向一体化：概念：指企业现有生产活动的扩展并由此导致现有产品市场份额的扩大。增长方式：扩大原有产品的生产和销售；向与原产品有关的功能或技术方向扩展;与上述两个方向有关的向国际市场扩展或向新的客户类别扩展。意义：可以带来企业同类生产规模的扩大，实现规模经济。相对而言，该战略比起其它增长战略更易于实现。故一般来说，企业早期的增长多以此为主，且实现的方式以内部增长为主。11/30/20228第8页，共41页。“海尔（中国）企业的扩展”案例1——扩大电冰箱的生产和销售生产空调、洗衣机、电热器等国际市场开拓海尔（国际）企业教学案例2——据统计，美国1895年-20世纪末与我国上世纪80年代初期企业增长多以横向一体化战略为主。11/30/20229第9页，共41页。2、纵向一体化：概念：纵向一体化指企业向原生产活动的上游和下游生产阶段扩展。目的是通过内部的组织和交易方式将不同生产阶段联结起来，以实现交易内部化。方式：通过后向一体化和前向一体化实现。前者指企业介入原供应商的生产活动；后者指企业控制其原属客户公司的生产经营活动。意义：这是公司增长到一定阶段的主要扩张战略，可使公司占领其供应和市场领域，从而延伸企业的产业链，降低市场不确定性风险。11/30/202210第10页，共41页。图5.1公司纵向一体化扩展示意图11/30/202211第11页，共41页。“纵向一体化战略”教学案例1——据班诺克观点，公司通过横向一体化打败竞争对手，达到市场多头垄断地位后，便会进入纵向一体化扩张，以占领其供应和市场领域；一旦公司在一生产部门占领重要地位之后，向多种部门扩张便成为其惟一的增长战略。“纵向一体化战略”教学案例2——原油开采与冶炼石油化工企业塑料制品、人造纤维等上游供应商环节下游客户商环节原生产活动11/30/202212第12页，共41页。3、多样化增长战略概念：指企业生产涉及相关产品的活动或不相关产品的活动。通常指后者，但这种扩张或多或少都与其原有市场营销和技术有关。动因：基于对市场风险和环境不确定因素的防范意识。此外，一些公司产品市场需求下降，会促使公司寻求多样化机会，以充分利用其生产能力；而当某一产品市场需求旺盛时，也会诱发新的公司介入。意义：可分散企业的市场风险，增强企业竞争力。钢铁企业房地产业信息产业商业旅游业11/30/202213第13页，共41页。“多样化增长战略”教学案例1——1949年，美国500家大企业中的1/3以上为单产品经营，到1969年，该比例降为6%；与此同时，介入不相关领域的大公司的比例从1949处的3%增加到20%。我国上世纪90年代后，也有许多工业涉足房地产、商业等活动。“多样化增长战略”教学案例2——三盛集团最初由橡胶化工起家，发展至今，已成为一家集科、工、贸为一体，跨地域、多元化经营的大型企业，在国内投资涉足众多领域，旗下有12家全资公司，固定资产在6亿以上，在国内投资超20亿元，是目前亚洲最具规模的专业生产各种发泡厂家，也是全国第三大钛白粉生产厂家。2004年，集团经过战略分析，开始介入房地产行业，当年就开发了三盛.果岭楼盘；2005年、2006年分别又开发了三盛.巴厘岛与家.天下等楼盘。适度的多元化战略使企业得到有效利用，提高了抗风险能力。11/30/202214第14页，共41页。总之，各种企业增长战略均可导致企业的多部门、多区位发展；当企业规模增加到一定程度时，这种多部门、多区位的格局，对企业充分利用各地优势、降低生产成本、扩大盈利起着重要作用。为此，企业会通过内部发展和外部发展(合并或兼并、合资等）来实现增长战略与目的。11/30/202215第15页，共41页。（三）企业的空间扩张1、空间扩张过程分析企业扩张会带来企业区位偏离其始发地；信息获取增加与市场外移促使企业由近及远的扩张。2、不同增长形式空间扩张特点内部增长带来的空间扩张常具规划特征，就近布局的特点很明显。外部增长对所吞并(合并)企业的区位选择也具有从其中心区位向外不断扩张的特点。分析案例——1、20世纪90年代，春兰空调总部从山东泰安搬迁到上海；2、2003-2005年期间，东风汽车公司总部从十偃市搬迁到武汉。11/30/202216第16页，共41页。图5.2总部位于芝加哥、洛杉矶和纽约的兼并场11/30/202217第17页，共41页。3、企业空间增长的阶段阶段Ⅰ——企业形式、产品与内部组织功能单一，没有明显的分工。阶段II——企业不同功能部分在空间上的出现分工，特别是出现公司总部。阶段III——企业生产活动走向多样化，多分部组织结构形成，各分部存在于特定的市场、技术和政策环境中；随之，公司组织结构也形成高层管理、战略决策，控制、协调和管理决策以及企业日常运作管理三部分，它们在空间上分布也较分散，但公司的控制能力增强。11/30/202218第18页，共41页。图5.3公司组织结构及空间结构发展阶段三个阶段在企业决策信息流通上有何不同？11/30/202219第19页，共41页。4、企业空间扩散的规律（1）企业地理扩张遵循的规律社会经济现象的地理扩散规律，包括接触（邻近、迁移）和等级扩散，呈现某种规律性；企业组织的决策行为、组织内外部网络和发展战略，包括通道扩散，可能偏离上述规律。（2）企业空间扩张规律接触扩散：使企业常常就近扩大市场，进而建立起生产机构。这种扩散在服务型的公司中表现更为典型。11/30/202220第20页，共41页。等级扩散：按市场规模，首先进入最大的市场(都市区)，接着进入次大市场，并以此类推，并不考虑这些市场的距离是否邻近（企业对社会环境差别的选择）。通道扩散：指公司空间扩张是沿通道延伸。通道包括人际关系通道、机构(或体制)通道、生产通道、距离通道。这在中国特殊环境下的企业扩散更明显。分析案例——20世纪80年代以来，安利公司（美）在中国的市场扩张从国内的特大城市，如广州、上海等向大城市、中等城市扩张。11/30/202221第21页，共41页。图5.4洛氏公司的接触空间扩张实例11/30/202222第22页，共41页。图5.5LVM公司1978—1989进入日本各地过程（等级扩散实例）11/30/202223第23页，共41页。二、企业空间演变模式（一）沃茨的市场区扩大模式1、基于英国饮料业生产的研究而提出，反映众多小公司通过合并而引起空间组织变化的过程。城镇人口规模生产规模差异生产成本差异2、理论上的局限性：一般仅用于规模经济大于规模不经济的情形；该模式基于饮料生产部门分析，普遍性较差；市场区为理想化的连续向外扩张,事实上,可能有非连续扩张。11/30/202224第24页，共41页。图5.6沃茨市场区扩大模式（a）兼并与合理化调整；（b）市场区延伸11/30/202225第25页，共41页。1、公司空间结构演变：由单厂向多厂，从本国向海外扩张。适度的多元化战略使企业得到有效利用，提高了抗风险能力。扩大电冰箱的生产和销售2、理论上的局限性：一般仅用于规模经济大于规模不经济的情形；1970年英国的帝国化学公司本土占有全公司就业人数的70%；据统计，美国1895年-20世纪末与我国上世纪80年代初期企业增长多以横向一体化战略为主。（2）企业空间扩张规律接触扩散：使企业常常就近扩大市场，进而建立起生产机构。可见，内部交易的动机既具有经济意义，又具有战略意义。3、开始海外生产（在前一阶段基础上建立生产分厂）。1970年英国的帝国化学公司本土占有全公司就业人数的70%；(b),(c)拥有国外分厂的多厂公司的不同空间安排10迪肯的全球转移模式2、演化机制——基于风险和不确定性的背景。“纵向一体化战略”教学案例1——（二）泰勒的公司组织变形及区域演化模式1、演化过程——公司在由地方、区域、全国向多国扩展中，要跨越三种门槛，从而引起组织变形；首先跨越活动空间（物质联系），其次为信息空间，最后为决策空间。2、演化机制——基于风险和不确定性的背景。早期，所有活动局限于地方；随后逐步跨越门槛和障碍，由活动空间带动信息空间和决策空间向外扩展，必然引起公司组织变形。3、扩张模型——地方性公司扩张到其它区域，跨越第一个门槛，成为多分部区域性公司；跨越第二个门槛，成为全国性公司。到第29张11/30/202226第26页，共41页。图5.7公司发展中空间相互作用和增长门槛门槛最高的是决策空间11/30/202227第27页，共41页。三、公司组织结构类型及其空间特征（自学辅导）故一般来说，企业早期的增长多以此为主，且实现的方式以内部增长为主。10迪肯的全球转移模式10迪肯的全球转移模式二、跨国公司不同组分的区位选择相对而言，该战略比起其它增长战略更易于实现。内部增长带来的空间扩张常具规划特征，就近布局的特点很明显。与此同时，介入不相关领域的大公司的比例从1949处的3%增加到20%。阶段III——企业生产活动走向多样化，多分部组织结构形成，各分部存在于特定的市场、技术和政策环境中；相对而言，该战略比起其它增长战略更易于实现。1970年英国的帝国化学公司本土占有全公司就业人数的70%；2、开始海外扩张（出口商品和许可证转让）。我国的统计局于1994年对1066家外商投资企业的随机抽样调查中，有92%的企业认为巨大的中国市场是他们投资的主要原因。图5.8从地方性公司到全国性公司的空间扩张模型基于风险性，销售代理机构风险最低；其次是销售部和仓库；再次是区域生产机构多分部区域性公司形成11/30/202228第28页，共41页。（三）哈坎逊的全球扩张模式图5.9哈坎逊的公司全球扩张模式1、公司空间结构演变：由单厂向多厂，从本国向海外扩张。2、公司空间结构扩张分四个阶段。特别是第三、四阶段的演变3、公司空间结构演变动力是市场占领。11/30/202229第29页，共41页。“哈坎逊的全球扩张模式”教学案例——1970年英国的帝国化学公司本土占有全公司就业人数的70%；1988年比例下降到50%以下。（公司扩张的必然性）我国的统计局于1994年对1066家外商投资企业的随机抽样调查中，有92%的企业认为巨大的中国市场是他们投资的主要原因。（市场占领的重要性）市场进入，市场拓展、生产发展是企业扩展的基本策略。当然，市场占领并不是企业扩张的唯一动力。11/30/202230第30页，共41页。（四）迪肯的跨国公司全球转移模式（5个阶段）结论：1、影响海外市场（出口商品）。2、开始海外扩张（出口商品和许可证转让）。3、开始海外生产（在前一阶段基础上建立生产分厂）。4、国际生产经营活动进一步扩展（实施兼并战略）。5、对公司国内外生产经营的国际网络进行组织调整，使其趋于合理化（投资与撤资）。11/30/202231第31页，共41页。图5.10迪肯的全球转移模式

你能看图说明公司扩张过程吗？11/30/202232第32页，共41页。(a)托恩奎斯特(Tornqvist)的单一工厂的三层次决策等级概念；(b),(c)拥有国外分厂的多厂公司的不同空间安排图5.11跨国公司活动的空间结构管理决策层控制协调层运作管理层11/30/202233第33页，共41页。（五）模式的比较及其在中国的应用可见，企业扩张过程通常遵循：办事处、代销机构、销售机构、分部生产机构、分部管理机构、总部的迁移。结论：展示了公司从单厂到多厂、单区位到多区位的扩张过程。在公司扩张中，销售起先导作用，其次为生产机构的建立(按最低风险原则扩张)。市场占领促进公司的扩张。基本适宜于发展中国家企业的扩展过程。11/30/202234第34页，共41页。图5.12四个模式的比较

基于成本优势考虑均基于风险与不确定性因素考虑11/30/202235第35页，共41页。三、公司组织结构类型及其空间特征（自学辅导）(一)公司组织结构类型1、功