用人的策略和技巧（AB）

用人的策略和技巧（AB）用人的策略和技巧（A）你一定要学会用人所长管理者能用人所长，就能使自己的事业在竞争中发展，永远立于不败之地。《有效的管理者》的作者、著名的管理专家彼得·F·德鲁克曾经讲过一个故事。他说，林肯在总统任期内，正值南北战争。开始他在启用总司令的决策上，强调人无重大缺点。连续选用了三四个将领，虽然他们所领导的北军在人力、物力上都处于绝对优势，然而在四五年内，却反被南军那些浑身都是大小缺点的将军击败。直到暌院螅挚掀粲镁乒斫ň窭继刈髯芩令，才有了转机。当时有人劝林肯，说格兰特好酒贪杯，难当大任。林肯从自己的实践中得知格兰特是将才，对劝者不以为然，反而说：“如果我知道他喜欢什么酒，我倒应该送他几桶，让大家共享。”林肯并不是不知道酗酒可能误事，但他更知道在北军诸将领中，只有格兰特能够运筹帷幄，决胜千里。后来的事实证明了格兰特将军的受命是完全正确的，成为南北战争的转折点。历史上最有名的“钢铁大王”卡耐基，他实际上是一个对冶金技术一窍不通的门外汉。虽说卡耐基不懂冶金工业技术，但他一直能找到精通冶金工业技术、擅长发明创造的人才为他服务。最出色的炼钢工程专家之一比利·琼斯，就终日在匹兹堡为卡耐基钢铁公司埋头苦干。善于表扬与批评著名行为科学家马斯洛的“需求层次理论”中，有一个“自尊需求”，即任何一个人都希望周围的人对他尊重。这是人的一种精神需要，但是每个人各有优劣、长短，不可能十全十美。表扬好的和批评不好的，就应该了解和掌握人有“尊重的需要”，恰当运用表扬和批评的方法，才能收到较好的效果。一家公司分别对0名职工表扬和批评所起的效果进行了记录，结果发现，表扬和奖励采取公开的方式效果好，批评则是采取个别的方式效果较好。相反，采取公开的方式进行批评，效果则明显不佳。人所以喜欢表扬，特别喜欢公开表扬，就是因为人有“自尊需求”。容人之过，必得大益美国商业机器公司有一位高级负责人，曾由于工作严重失误造成了万美元的巨额损失。为此，他心里非常紧张。许多人向董事长提出应把他革职开除，但董事长却认为一时的失败是企业家精神的“副产品”，如果能继续给他工作的机会，他的进取心和才智有可能超过未受过挫折的常人。因为挫折对有进取心的人是一副最好的激励剂。第二天，董事长把这位高级负责人叫到办公室，通知他调任同等重要的新职。这位负责人非常惊讶：“为什么没有把我开除或降职？”董事长说：“若是那样做，岂不是在你身上白花了万美元的学费？”后来，这位负责人以惊人的毅力和智慧为该公司做出了卓越的贡献。当你的下级犯错误时，对他的处理一定要慎之又慎。不少领导人对此的反应往往是狠狠地训斥犯错误的下属，使他离开你的办公室时闷闷不乐，甚至心存报复之意。这样并无助于问题的解决。既然错误已经犯了，就只能在如何减少错误的损害程度和避免重犯上下功夫，使错误成为通向成功之路的铺路石。因此，应该用善意的态度去同犯错误的人谈话，鼓励他用积极的观点去看待错误。像商业机器公司那位董事长一样，通过有意识地原谅下级的过失或错误、维护下属自尊心的做法，激励他们的进取行为，使其不致因失误和错误而灰心丧气，却步不前，从而将错误转化为一种强烈的动力，最大限度地发挥出自己的聪明才智。请记住：容人之过，等于扬人之长，久之必得大益。如何巧妙地赞同别人巧妙的人际关系中最重要的一点，就是掌握“赞同别人的艺术”。事实上，这也是我们这一时代的智慧结晶之一。也许，在你的生活中再也找不出像“赞同别人”这样一个简单技巧能给你提供如此之大的帮助了。只要你还活着，就绝对不要忘记只有愚人才去反对别人，而只有智者和伟人才会赞同——尤其当对方犯错误时！“赞同艺术”可概括为以下6点：1．学会赞同和认可在自己头脑中构造一个思维框架，即一种赞同的态度。培养一种赞同的性格，使自己成为一个自然而然的赞同别人的人。2．当你赞同别人时，请说出来仅仅对人表示赞同是远远不够的。让他们知道，你在赞同他们。当你这么做时，点头说“是的”，并注视着对方的眼睛说“我同意您”或“您是对的”。3．当你不赞同时，千万不要告诉他们，除非万不得已即使你不能赞同别人（事实也确实如此），也不要表示反对，除非不得不这样做。4．当你犯错误时，要勇于承认无论何时你犯了错误，请勇敢地说“我犯了一个错误”“我错了”等等。承认错误需要极大的勇气，人们会对勇于承认错误的人刮目相看。因为一般人通常会说谎，会否认或狡辩。5．避免与人争论人际关系中最忌讳的就是与人争论。即使你是对的，也不要争论。没有人能从争论中获胜，没有人会从争论中赢得朋友。6．正确处理冲突好斗者只想做一件事——斗一下。对付他们的良好方法是：拒绝与之争斗。这样，他们就会变得十分慌乱，气得七窍生烟，并且显得愚蠢可笑。赞同艺术的根源在于——（1）人们喜欢赞同他们的人；（2）人们不喜欢反对他们的人；（3）人们不喜欢被反对。如何巧妙地聆听别人聆听越多，你就会变得越聪明，就会被更多的人喜爱，就会成为更好的谈话伙伴。一个好听众总比一个擅讲者能赢得更多的好感。这是因为，一个好的听众总能够让人们倾听他们最喜欢的说话者。生活中没有比做一名好听众能更有效地帮助你。当然，成为一名好的听众，并非一件容易的事，有5点建议可供参考：1．注视说话人

对方如值得你聆听，更应值得你注视。

2．靠近说话者，专心致志地听让人感觉到你不愿漏掉任何一个字。3．提问

使说话者知道你在认真地听。

提问题是一种较高形式的奉承。

4．不要打断说话者的话题无论你多么渴望一个新的话题，也不要打断说话者的话题，直到他自己结束为止。5．使用说话者的人称——“您”和“您的”如果你用了“我，关于我，我的，我的××”这类词，就意味着把听众的注意力从谈话人转移到了你自己，这就成了交谈，而不是聆听。请注意，这5点决不仅仅是谦恭的行为，谦恭永远不会使你获得聆听所能带给你的巨大回报。如何巧妙地影响别人促使人们按照你的意愿去做事情的第一步，是找出促进他们这样做的原因（即他们想要什么）。当你知道什么会使他们感动时，你就知道该怎样去感动他们。每一个人都是独特的，我们的喜好不同，我们对事物有不同的看法。千万别误认为，你喜欢什么别人也喜欢什么，你追求什么别人也追求什么。寻找他们所喜欢、他们所追求的东西。和别人说他们想听的东西，他们就会感动。你只需简单地向他们说明，只要做了你要求他们做的事情之后，他们便可以获得他们想要的东西。这是个影响他人的巨大诀窍。这意味着用你的话去击中目标。当然，你必须知道目标在哪里。把这一原则运用于实际生活中。假设你是一个老板，正想寻找一位工程师为你工作。你知道，已有几家公司想聘请他了。运用以上原则——了解人们所想。你首先应判断这位工程师所渴望的职位和公司，并竭力地吸引他。如果你发现他需要一个较高职位，你就应向他表示你能为他提供一个高职位。如果他寻求安定，那么就跟他讲安定；如果他注重进一步深造，就跟他讲这个话题。归根结底，你应发现别人所想，然后告诉他们按你的意愿去做便可达到目的。从相反的一面来运用这一原则——假设你正在申请一份自己非常渴望的工作，你首先应了解做这项工作所需的能力、责任和义务，以便于向他们表示你可以胜任。如果他们需要一个用电话联络客户的人，你就必须表示你能够用电话联络客户。当你知道了他们需要什么，便可以说他们想听的话了。“了解人们所想”的方法是：多询问，多观察，多聆听，再加上自己的不懈努力。如何巧妙地说服别人当你说一些有利于自己的事情时，人们通常会怀疑你和你所说的话，这是人的本能的一种表现。当你以另一种方式说有利于自己的事情时，却可以大大消除这种怀疑。对于你来说，那种更好的方式就是：不要直接阐述，而是引用他人的话，让别人来替你说话，即使那些人并不在现场。举例：如果有人问你，这种产品是否耐用，你可以这样回答他：“我的邻居已经用了4年了，仍然好好的。”事实上，是你的邻居为你有效地回答了这个问题，尽管你的邻居并不在旁边。举例：如果你正在申请一个职位，未来的老板正犹豫你能否胜任这个工作，你可以谈一谈你以前的老板对你的工作是多么满意。惊人的暗示力量苏俄、东德以及保加利亚等国家利用暗示性学习方法来训练参加奥运会的选手。他们在奥运会中表现优良。这件事给麦考梅克留下极为深刻的印象。这些国家让选手听古典音乐，同时把选手自己录好的一段目标录音，轻声播出。这位选手很愉快地把注意力集中在听古典音乐，而目标录音则成为一种微弱的背景声音，但能清晰地听出来。缓慢的古典音乐节奏使头脑处于轻松的状态，能够极其容易地使人接受听觉与视觉暗示，放松头脑左半部的控制力量，使得右脑能对目标作肯定的反应。由于右脑似乎保持了我们对自己所产生的大部分消极与潜意识的感受，因此，我们不断重复目标声明，可能将会真正地改变对自己的看法，并因此改变了我们的生活方向。不要让这种技巧使你产生这种错误的观念：我们是在替自己洗脑，或是正在欺骗自己。我们每天所看的电视节目，所阅读的杂志，所接受的知识和所交谈的对象——所有这一切，使我们对这个世界所发生的一切，产生一种情绪化与戏剧化的概念。这个社会所提供的资料大部分都是消极性的。我们现在不正是应该把注意力集中在为成功而设计的资料上吗？经过设计之后，我们的头脑就会自动寻找目标。而且十分明确。他们知道自己每天、每个月以及每年所要努力的目标。一些成就并不会无缘无故地出现在他们的生活中。他们自己设计制造这些成就以及他们所喜欢的生活状况。他们知道，实现目标的行为，和仅仅只能解除紧张情绪的活动，这两者之间，有巨大差别。目标是供给我们生活力量的引擎。每个人都有目标。对某些人来说，他们的目标就是填饱肚子；对另一些人而言，就是如何度过这一天。对大多数美国人而言，他们的目标就是如何挨到星期五，然后在周末欢乐一番。对你我而言，我们的共同目标就是获得个人的成长，对社会有所贡献。这些目标将使我们成为杰出人物。由于人类的头脑就是一部生理电脑，因为，它急需明确地指示与指导。大多数人之所以没有目标，主要的原因在于，他们并未明确订出目标，或拟定与目标有关的计划，甚至他们从来未曾认真地考虑过这些目标是值得信赖或可以实现的。当其他人还只是台下的观众时，我们将开动自己的幸运之轮，并且发号施令，指挥一切。我们可以告诉其他的人，我们将前往何处，将要费时多久，我们为什么要向那个目标前进。我们计划在途中采取什么行动，谁将与我们一起前进。你我都能过着属于我们自己的生活——有目标的生活。达到目标的步骤（一）先制订通往长远目标的一些短期目标。制订一个月、六个月或一年的目标，要比只制订长远的目标更有效果。一定的期限比较容易控制；（二）订下你目前无法达到的目标，但不要超出你的能力太远。以自然增加的方式来获得逐步的成就，这是极重要的。订下较低的目标——很容易完成的目标——万一你偏离目标时也比较容易修正过来。在一步步完成各项目标后，也能建立起你的自信心；（三）在你身旁寻找对同一目标有兴趣的人士，使你可以获得他们的帮助。还有，和专家检讨你的目标。向那些已获得重大成就的人请教；（四）事先想好一个奖品或纪念仪式，那么，你在完成你的每一项成就之后，就可以庆祝一下了。这种奖品可能是一次旅行，一次家庭聚餐，某些特别的休闲活动，一件新的衣服或物品；（五）试着以不同的方式来纪念新年。把你今年的目标放进一个信封内。鼓励你的家人也采取相同的做法。在除夕夜或新年当天，把这些信封全部打开，看看你们是否实现了一年前所订下的目标。这是结束一年岁月的一种绝妙的做法。然后，再订下你新的年度的目标；（六）在你书桌或公事包内的月历上，写下你下个月的目标。你打算干什么，你将到哪儿去，你将和什么人联络？（七）利用放在口袋中或书桌上的周历，订好你下周的活动日程，使你能够逐步接近你每个月或一年的目标；（八）利用一张纸张，写下最重要的目标——你每天必须优先处理的工作。每天上床睡觉之前，写下你明天必须完成的工作。每天展开工作之前，先看一下这张纸，然后再去从事你一天内的第一项工作。把已经完成的每项工作，一一划掉，尚未完成的则转移到第二天的日程表内；（九）不要和消极或疑心重的人共同分享你的目标。应和真正关心你以及希望帮助你的人共享。记住，悲哀总喜欢与人作伴。有些人就是喜欢你和他们一起呆在失败的深渊；（十）不要依靠政府提供给你长期的金钱保障。每个月存一点到你的银行户头中，就像是付房费的分期付款一样，以便将来应急之需。你自己就是最佳的金钱保障者。如何巧妙地调动别人的情绪你可以立即使个人中的9个人喜欢你！你可以在秒钟内令个人中的9个人都谦恭、合作、友好！通过：（1）记住，任何一个交往最初的一瞬间往往决定了整个交往过程的基调；（2）接着，运用人类行为的第二基本规律——人们总是对他人的反应带强烈的群体性（简而言之，人类行为具有群体性）。因此，在最开始，你双眼接触的瞬间，在你开口说话之前，在你打破沉默之前，请露出你亲切的笑容。接下来会发生什么呢？他们的反应与你类似——他们会用微笑和友善来回报你。在任何一种人际关系行动（两人之间的交往）中，都存在着气氛、情绪和场景。这里的技巧则是，由你设定气氛、情绪和场景。或者由你设定，或者由对方设定。如果你是个明智的人，定会自己设定，因为这样对自己有利。在人际交往中，存在这样一个可悲的事实：人们总不能意识到，有多少付出，就有多少回报。如果你赋予别人阳光，你将得到阳光的回报；如果你赋予别人暴雨，你将得到暴雨的回报。关键一点在于适时，在打破沉默之前，请露出笑容，这将会创造一个热情、友好的气氛。你说话的语调，你面部的表情也很重要，因为这些会揭示你的内心思想。别忘了，从现在开始，请露出你的笑容，就像专业演员和模特那样，并且对自己说——“笑一下！”这实在太神奇了！如何巧妙地赞美别人人生在世，不仅仅是为了面包而生活！人也需要精神食粮。你还记得当你得到一次小小的赞扬时的感觉吗？你还记得受到赞扬时整天整夜的兴奋吗？你还记得那种美妙的感觉持续了多久吗？是的，人们会与你有同样的感触。所以，多说些称赞别人的话，人们会因此而喜欢你，而你自己也会因此而受益无穷。慷慨些，去赞扬别人吧！先找到一些值得赞扬的人和事，然后赞扬他们。但是，请注意：1．要真诚

倘若不真诚，还不如不说。

2．赞扬行为本身，而不要赞扬人赞扬行为本身，可以避免尴尬、混淆、偏袒，并鼓励更多的同类型行为。比如，你说：“约翰，在过去的一年里，你的工作很出色。”（胜过：“约翰，你是个了不起的人。”）“玛丽，你的年终报告写得很好。”（胜过：“玛丽是个很好的职员。”）“史密斯先生，你的草坪太漂亮了。”（胜过：“史密斯先生很勤劳。”）赞扬一定要具体——要有的放矢。快乐方程式——养成每天赞扬三个不同的人的习惯。你会感到，这么做后，你自己是多么开心！这就是你的快乐方程式！当你看到这么做给别人带来幸福、快乐和感激时，你自己也会因此而感到幸福。付出比索取能给你带来更多的快乐。不妨试试看。如何巧妙地批评别人成功地批评他人的关键，在于批评的态度。如果你批评时多半是一味地指责别人或简单地告诉他你的看法，你就会发现，除了被别人厌恶或发泄你心中的不满外，你一无所获。因为，没有人喜欢被批评。然而，倘若你对纠正错误及其结果较感兴趣，如果你能以正确的方式批评他人，你将会获得较大的成功。这里有几个原则能够帮助你。成功地批评他人有7个“必须”：1．批评必须在单独相处时提出

不要把门打开，不要高声大叫，不要被其他人听见。

2．批评前必须略微地给予赞扬或恭维

创造一个和谐的气氛——吻完再踢！

3．批评时，不要针对人，是行为本身应受到批评，而不是人。4．提供答案所谓答案，就是正确的方法。当你告诉别人他做错了的同时，应告诉他怎样做才是正确的。5．请求合作，而不是命令

你请求别人比你命令别人会获得更多的合作，这是个事实。

命令别人，是下策之下策。

6．一次犯锗，一次批评

再正确的批评，正确性只有一次。

7．以友好的方式结束批评以这样的方式结束批评：“我们是朋友，我们解决了问题，让我们互相帮助，携手共进吧！”千万别说：“对你的批评结束了，改正吧！”此为7点中最重要的一点。人人都会犯错误任何政党，任何个人，错误总是难免的，只是要求犯得少一点。犯了错误则要求改正，改正得起迅速，越彻底越好。一方面，由于客观世界是个充满矛盾的世界，矛盾无时不在，无处不有。没有矛盾的存在，也就意味着世界的不存在，正是由于矛盾的斗争和矛盾双方的转化，才构成事物运动变化的根本动力或决定性因素，从而推动事物的发展、变化。这种客观上的原因决定了错误产生的可能性。从另一方面讲，主观上由于人们的经验不足，对问题的认识程度不够以及工作的粗心大意等原因，使人们无论在日常的工作中，还是在特殊的岗位上，面对经常变化的情况，而感到束手无策、无能为力。在这种情况下，更进一步增大了错误产生的可能性。客观因素和主观因素的相互结合、综合作用，使人们犯错误在所难免。从单个人来讲，当他哇哇落地之时，错误就伴随在他的身边；从整个人类来看，无论是处在刀耕火种、茹毛饮血的原始社会，还是处在瞬息万变、日新月异的现代文明中，错误始终是人类最忠诚的伴侣，因而，人人都会犯错误，圣人也不例外。因此，批评是一门领导艺术。心理学研究证明，由于角色差异即身份差异，在人际交往中，交往双方会因为这样的原因而产生一定的心理距离，不利于建立、维护和发展亲密的关系。特别是在批评这种特殊的人际交往中，如何尽量缩短双方的心理距离，但又保持一定的心理距离成了领导者要思考的一个问题。因为心理距离过大，双方隔阂过大，不利于批评的进行，往往劳而无获；心理距离过小，双方相互交融，领导的影响过小，批评成了白开水，也起不到教育对方的效果。用句哲学上的术语讲，就是双方的心理距离应该控制在一定的“度”内。批评从赞扬开始格利乌斯说：“冷淡的称赞要比猛烈的批评更令人惭愧。因为批评你的人往往会被看作是有偏见和敌意，而冷淡地称赞你的人则往往看作是朋友，只是他乐意称赞却找不出什么值得一赞。”美国著名的人际关系专家戴尔·卡耐基博士给我们讲述他用赞扬的批评，帮助他的侄女。“我的侄女约瑟芬·卡耐基来到纽约给我做秘书时，那年她才岁，从中学毕业刚3年，工作经验等于零。现在可以说是西方国家最熟练的秘书之一。但是在开始时，只能说她是可以提高的。一天，当我正要批评她时，我对自己说：‘稍等一下，戴尔·卡耐基。你在年龄上比约瑟芬大两倍，在工作经验上多一万倍，你怎么能期望她具有你的观念，你的判断力，你的能动性，尽管这也只是普普通通的能力？再稍等一下，戴尔，你在岁时是怎么干的？记得你犯下的愚蠢的错误，办的傻事吧？记得你做的这个⋯⋯做的那个⋯⋯？’“思考一番后，我诚实，公正地得出结论，约瑟芬的平均工作成绩比我在岁时的平均成绩要好，我很内疚地承认约瑟芬没有为此得到多少表扬。“因此，以后我每当想让约瑟芬注意错误，我常常先说这样的话：‘你出了个错误，约瑟芬，不过老天知道，比我曾经犯过的许多错误来说，你的要轻得多，你不是生来就精明的，这只能从经验中产生，而你比我在这个年龄时好多了。我对自己所做的蠢事、傻事很感内疚，因而并不想批评你或别人。不过，如果你这样做，你觉得是不是更明智些？’”卡耐基博士总结道：“如果批评者在开始的时候就谦卑地承认自己也并非没有缺点，那么听他述说错误也就不那么逆耳美国著名企业家玛丽·凯什在《谈人的管理》的书中写道：“批评是必要的，但赞美尤为重要。这是我严格遵守的一个原则。不管你要批评的是什么，都必须找出对方的长处来赞美，批评前和批评后都要这么做。这就是所谓的‘三明治策略’——夹在两大赞美中的小批评。”我们知道，批评只有被对方从内心上接受才能生效。这就意味着，批评虽然有道理，但不等于被对方接受。心理学研究表明，接受批评的最主要的心理障碍，是担心批评会伤害自己的面子，损害自己的利益。为此，在批评前要帮助他打消这个顾虑，这样才能把批评听得下去。打消顾虑的比较好的方法，就是先表扬后批评。亦即在肯定他的成绩的基础上再对他进行适当的批评。美国内战期间，约瑟夫·胡克将军毛遂自荐，当上了北方联邦军队的一个重要指挥官。但是，随着时间的推移，越来越发现，胡克将军不是合适的人选。他谈起话来棠做不驯，是如此的任性。于是，林肯总统写了他任总统后的最尖锐的一封信，以批评他的短处，使他发挥他的长处，共同促进事业的成功。但这关键的是不能引起他的反感。他是这样批评胡克将军的：“我任命你为波托马克军团司令。当然，我作出此决定是有充分理由的。然而，我想最好还是让你知道有几件事我对你并不是很满意的。“我相信你是一个英勇善战的战士。为此，我当然是赞赏的。我也相信你没有把政治和你的职业混淆起来，这一点你是对的。你对自己充满信心，这即使不是必不可少的品质，也是可贵的品质。“你有雄心，在一定的范围内，这一点是有利而无弊的。但是我认为，在伯恩赛德将军指挥兵团时，你放任自己的雄心，极你之所能阻挠他，在这一点上，你对国家，对一位最有功劳的，可尊敬的兄弟军官犯下了极大的错误。“我听说，并且我也相信，你最近说我们的军队和我们国家需要一个有绝对权威的统治者。当然不是因为如此，而正是不顾如此我才给你下达命令。“只有取得战功的将军才能做有绝对权威的统治者。我现在需要你取得军事上的成功，而我将承担独裁的风险。“政府将一如既往尽全力支持你，并支持所有司令官。我非常担心你曾助长军队里的批评和不信任自己司令官的风气，现在正冲着你来了。我将尽全力协助你刹住这种风气。“不论是你还是拿破仑，如果他在世的话，都不会在这种风气盛行的军队里得到好结果，而目前要防止急躁。防止急躁，但是要干劲十足，戒备不懈，勇往直前，为我们夺取最后的胜利。”林肯在这封信中是如此淋漓尽致地表现了高超的批评技巧。他并没有直接了当地说胡克的错误如何如何，而是首先给他一个“定心九”：“当然，我作出此决定是有充分理由的。”美国总统卡尔文·柯立芝也能熟练地运用这种做法，来批评对方，帮助对方改正错误。柯立芝生性沉默寡言。但是，一天，他在总统的私人办公室对一位他的秘书说：“你上午穿的那套衣服很漂亮，你是一个很有魅力的女子。”那位秘书红着脸，不知所措。柯立芝接着说：“好啦，别愣在那儿。我这样说只是为了使你高兴。从现在起，我希望你对标点符号再稍微注意点。”他高明地运用了心理学原理。在说不太愉快的事之前先对对方的优点进行表扬，这样做是令人可以容忍的。错位“我”变成“你”有一则故事，说是有一个富人，他非常吝啬，鸡毛蒜皮的事情都很计较。有一天，他和朋友们在河边散步，不小心他滑进河里去了。一位朋友伸出手来，喊：“把你的手给我！”那个人却毫无反应。第二个朋友也伸出手来，喊：“把你的手给我！”那人仍然毫无反应。就这样，一连几个朋友都失败了。眼看着那位富人的头在水中一上一下，就是毫无办法。正在这个紧急关头，一个朋友伸出手，喊道：“把我的手给你！”只见他终于伸出手来，富人终于得救了。那位朋友对其他人说：“你们不知道他的脾气，他只喜欢得到，而不喜欢失去。因此，不应该说把你的手给我，而应该说把我的手给你，我和你应该换一下位置。”其实，这则故事也从更大的范围内说明了人的需要本质。人的一切活动都是实现人们的需要，从低级的安全需要到高级的自我实现的需要，都无一例外。犯了错误的人之所以犯错误，是因为他们只是为了他们自己的、他们所在集团的需要而不顾大多数人的需要。他们是围绕“他们”的需要而活动的。因而，在开始批评教育的时候，如果能设身处地地为他们着想，从他们的需要出发，把“我”悄悄地变成了“你”也会收到惊人的效果。G公司总裁麦考梅克认为：“管理人员有权力命令下级做事，但若用说服的办法，就会事半功倍的。被人支使，最好的办法是在分配工作任务的时候，带上‘请你’‘如果你不介意的话’，‘不知道你是否愿意’这类的语句。这样做定会产生更理想的效果，下级也会心悦诚服。”宾夕法尼亚州怀俄明的一位教师丹·桑塔寺利举了一个例子，充分说明了这一点。他的一位学生违章停车，把学校工场的入口给堵住了，另外一位教员冲进教室，用傲慢的腔调质问：“谁的车把通道给堵了？”当停车的学生应声后，那位教员嚷起来：“把那个车挪开，立即挪！要不然，我就用铁链捆住它，把它拖开。”那个学生确实错了，不该把车停在那儿。但是，自从那天起，不仅那位学生怨恨那位教员的行为，甚至班上的所有学生都尽一切机会给那位教员添麻烦，使他无法愉快地工作。为什么呢？因为这位教员无论是在思想的深处，还是在行动上都不是把“我”设身处地的变为“你”，而是仍然以“我”为中心，因而产生这样的结果是必然的。如果他能改换一下方式，换一个角度去思考，这样去进行批评教育：“你们认为这样做是对的吗？如果你们把车不放在这个地方，是否对你们更有好处呢？”我想，那位学生不但会很愉快地把车挪开，其他学生也不会忿忿不平。“帕金森通俗管理丛书”中的《知人善任》里写道：“⋯⋯你向别人说明问题时不要盛气凌人。人们最希望从上级那里得到什么呢？仔细考虑一下，你会发现上级对下级的尊重是重要的。没人愿意总被人支使得团团乱转，所以用‘如果你不介意的话’、‘我建议’这类话可以使事情大有改观。一个人知道上级认为自己是个能干的人，他心里该多痛快。”这个世界必须有幽默，否则就完蛋了有句俗语说，没有幽默感的人，不能成为政治家，尤其不能成为领袖。美国的幽默专栏作家阿特·布克瓦尔德说得更绝：“幽默能够拯救世界。”瑞士幽默画刊《扫雪》的主编鲍克继续阐述：“这个世界必须有幽默，否则就完蛋了。”幽默的作用如此之大，不能不令人刮目相看。尤其是在批评艺术这个领域内，它更是一朵奇异的花朵，散发出沁人心脾的清香。在幽默的批评艺术中，就是指以与对方相同或相似的方式，来表达自己的思想感情，并且产生幽默感，显得不卑不亢。幽默大师肖伯纳为我们做出了榜样。相同的方式，构成的幽默。肖伯纳成名之后，收到一位著名舞蹈家向他求爱的信，信中说：我有第一美丽的身体，你有第一聪明的脑子，如果我们能够结婚，生下的孩子像你一样聪明，像我一样漂亮，那该是多么美好的事情呀！肖伯纳以他特有的幽默方式拒绝了她。他在回信中写道：这样不行呀，如果我们结婚，生下来的孩子长得像我一样“难看”，头脑像你一样愚蠢，那该是多么可怕的事情呀！综观两封来信，我们不难看出，它们的结构形式基本相同。就是由这基本相同的结构构成了幽默。使肖伯纳既含蓄地批评了对方，认为她是个愚蠢而又庸俗的人，又不伤害对方的感情，维护了她的面子。威尔逊任新泽西州州长时，他接到来自华盛顿的电话，说新泽西州的一位议员——他的一位好朋友刚刚去世了。威尔逊甚为震动，立即取消了当天的一切约会，以表示对他的故友的深切哀悼。几分钟后，他接到新泽西州的一位政治家的电话。“州长，”那人结结巴巴地说，“我希望代替那位议员的位置。”“好吧”，威尔逊对这人迫不及待的态度感到恶心，他慢慢悠悠地回答，“如果殡仪馆同意的话，我本人是完全同意的。”威尔逊并没有直截了当地表示自己的不满，对那人进行直接的批评，而是采取了幽默的方法。他明明知道对方想要的是在议会中的议员位置，而不是殡仪馆中的死去议员的位置，但是他却装疯卖傻。说成是殡仪馆中的位置，这样既批评了对方，拒绝了无理的要求，又保全了对方的面子，达到了一箭双雕的效果。这样的事情，在日常生活中也经常发生。英国牛津大学有个名叫艾尔弗雷特的学生，因能写点诗而在学校小有名气。一天，他在同学面前朗诵自己的得意诗。有个叫查尔斯的学生说：“艾尔弗雷特的诗我非常感兴趣，它是从一本书里偷来的，但我到房里翻开那本书一看，发现那首诗仍然在这里。”表面上看来，这两句话完全不同，但是它们蕴含的内容完全相同，无论是前一句的“艾尔弗雷特是从我的那本书里偷来的”，还是后一句“那首诗仍然在这里”都是表明一个意思：艾尔弗雷特的诗是抄袭别人的。只不过前者直接，后者含蓄了一点而已。查尔斯就是运用这种幽默语言，表面上看来向艾尔弗雷特赔礼道歉，显得真诚，实际上只不过换了一种方式，仍是在批评艾尔弗雷特，并且这种方式可使对方有苦说不出，从而达到批评的效果。你的一句话可能改变别人的一生许多年前，那不勒斯的一家工厂里有一个岁的男孩，他渴望成为一名歌唱家，但是他的第一老师使他感到泄气。“你成不了”，他说，“你的嗓音根本就不行，唱起歌来就象风吹百叶窗似的。”但是他的母亲，一个贫穷的农村妇女，拥抱着他称赞他，说她知道他能唱，她已经看到他的进步。这位农民母亲的赞扬和鼓励改变了这个男孩的生活道路。他的名字叫恩里科·卡鲁索。石油大王，亿万富翁约翰·洛克·贝佛在南美做生意失利，让公司损失了0多万美元。对此贝佛懊悔不已，不停地自责（即我们通常所说的“自我批评”）。他以为洛克菲勒可能当面指责他，甚至可能散伙。可是洛克菲勒并没有那样做，因为他深谙称赞才能鼓起勇气，减少错误，增强责任感，调动积极性。而在别人已经深感内疚的情况下再指责他，不亚于是雪上加霜的行为。因而，当你面对犯了错误的下级时，除了运用的批评等手段外，别忘了说一句鼓励和赞扬的话哟！因为“少数懂得满足人类这种欲望的人，便可以将别人掌握在手中。”——麦考梅克认为。有一个故事，就是很好地说明了这个问题。比尔的一位单身朋友在岁左右时订了婚。他的未婚妻劝他参加他迟迟未完的舞蹈课。当她对比尔说起这件事时，她承认说：“老天知道，我的确需要学习跳舞。因为从年前我开始学习⋯⋯没有长进。我请的第一个教师也许说了真话。她说我什么都错了，我必须把什么都忘掉，一切从头开始，但是这使我失去了兴趣，我再没有情绪学下去，于是我辞退了她。”“第二个教师也许说了假话。但是我喜欢这样的话。她若无其事地说我的舞姿也许使人觉得过时了，不过舞步基础还可以。她肯定我会顺利地学会一些新舞步。⋯⋯新的老师正好相反，她不断表扬我的长处，并尽量缩小我的不足。‘你有自然的节奏感’，她肯定地说，‘你的确生来就是跳舞的材料。’⋯⋯永远是一个四流的舞蹈演员。直到这会儿，在我内心深处，我仍喜欢想也许她的话有道理。⋯⋯”“不管怎么说，我知道如果她不曾说我有自然的节奏感，我肯定不会比原来跳得好。她那样说鼓励了我，使我产生希望，使我愿意有所提高。”心理学研究表明：如果我们觉得有点愚蠢，就会表现得很愚蠢；如果我们觉得高雅，就会表现得端庄典雅；如果我们觉得很有信心，就会表现得很有信心。比尔的朋友的第二个教师之所以能够成功，就是因为她深知这一点：表现勇气则胆气来，往后退缩则恐惧来。因此，她总是鼓励他，让他有信心，从而使他的舞步大有长进。成功意味着别人的参与几位教师曾经向名雇主寄出一份问卷。调查的结果令这几个教师惊讶不已：“请查阅你公司最近解雇的三名员工的资料，然后回答：你为什么要他们离开？”无论工种是什么，地区在哪里，有的答复是：“他们是因为与别人相处不好而被解雇的。”能成大事的商界人士都认识到其他人对他们的成功的重要性。美国某大铁路公司前任总裁·史密斯说：“铁路的成份％是人，5％是铁。”他的话反映其他成功人士的共识，也为多项科学研究所证明。无论你干哪一行，或从事何种职业或专业，学会处理人际关系，你就在成功路上走了％的路程、在个人幸福的路上走了％的路程了。最基本的一点是，人际关系可以帮助我们成功，也可以使我们失败。我们与配偶的关系怎样，决定着我们与子女的关系。我们的家庭关系则给我们与别人的关系定下了调子。极少见到长久成功的人与配偶的关系是很糟糕的。同样道理，我们与同事、上司及雇员的关系是我们生意成败的重要因素。除非一个人与别人有良好关系，否则任何技术知识与技能都不能使他得心应手，发挥自如。如果你对此半信半疑，可以看如下的事实。人们在对美国商界所做的领导能力调查中证实：（1）管理人员的时间平均有花在处理人际关系上；（2）大部分公司的最大开支用在人力资源上；（3）任何公司最重要的财富是人；（4）管理人员所定计划能否执行，其关键是人。不要低估任何人的价值有一个年青政治家的第一次竞选演说的故事。他极想给听众留下深刻的印象，可是当他去到大礼堂时，却发现只有一名听众，他等了好一会，希望有人陆续到来，可是没有。最后他对那名唯一的听众说：“你听我说，我只是刚起步的政治家。你认为我应该发表这个演说呢？还是取消算了？”那人想了想说：“先生，我只是个养牛的，我只懂牛。如果我把一车干草送到牧场，而那里却只有一头牛，我肯定会喂这头牛的。”许多人跟那位年青政治家有同一种想法。他们盼望自己有大影响力，但不懂得影响力是如何产生的。如果我们忽视我们日常接触的人，不理睬他们，我们就会失去许多影响别人的大好机会。以积极期待的态度会见每一个人，预期每一次打交道都能产生积极结果，把每个人物都当作重要人物看待，这样你就绝对不会低估任何人。请别人提建议或给予帮助跟别人建立积极关系，还有一个极好的方法，你听了可能会大吃一惊：请别人给你提建议或帮个忙。人们希望有机会展示自己的专长，喜欢那种因为自己有力量或权威帮助别人而产生的感觉。例如，本杰明·富兰克林在自传中谈到他因为叫一个仇敌他个忙而使自己和那个人成了终生朋友。年，富兰克林竞选州议会书记员的位置。富兰克林心中有数自己会获得提名，唯一问题是有个影响力很大的人反对他。富兰克林懂得，他要争取跟这个人交朋友，否则自己就会输掉。富兰克林在自传中写道：“我听说他的书房有一本珍贵的书，于是给他写信，表示我想读这本书，希望他能帮个忙，把书借给我。”那人对这一要求感到很高兴，很荣幸，于是把那本书借给富兰克林，还成了一名富克林的坚定支持者。关于请人提建议或帮忙，这里要说明一下。要使相互关系健康和有益，就应该注意互利。不应该老是索取而不付出。请求别人帮助你是建立良好关系的开端，但仅仅这样做是不能使关系长久的。留心为别人服务阿尔伯特·施惠泽说为别人服务是人生的目的。为别人服务有一个很积极的结果，就是建立良好的人际关系。人们很自然地亲近帮助过自己的人。我们大多数人都愿意以德报德。如果你随时留心为别人服务，你的人生会更充实，你能跟许多人建立良好关系。为别人服务还有一个很实际的作用。在激烈竞争的商界，良好服务是使一家公司能胜过对手的唯一途径。正如美国西部诺斯特洛姆百货公司的座右铭说的：“商店之间唯一差别是待客之道不同。”看看下面关于顾客停止光顾一家商店的原因统计表：去世迁往别处因为与别的店建立良好关系而转移因其它竞争因素（如价格）而转移％因对产品质量不满意而流失％因为店员对顾客态度冷漠而流失最后一项数字不是太惊人吗？在流失的顾客当中，三个有两个是不满意他们所得到的服务。所以有理由说，改善服务是最重要的促销措施。避免争论互相讨论问题是有益的，相反，争论绝对没有好处。讨论和争论有什么差别呢？争论是试图强行改变别人观点。争论的结果，总是一方“赢”了，一方“输”了。讨论是交流思想，目的在于找出对每一方都公平的解决办法。讨论是要创造一个双方都赢的局面。争论总会造成某种伤害。即使你“赢”了一场争论，你也可能毁掉了与对方的关系。下次再遇到自己与别人观点有分歧时，可遵循以下几条指导原则来解决分歧，同时又发展双方的关系：（1）对分歧抱欢迎的态度。记住这句话：“如果双方永远一致，那末有一方是多余的。”别人向你指出你没有想到的情况，你应该表示感谢。也许这分歧正是你纠正自己的观点，避免犯大错误的机会；（2）不要轻易作出为自己辩护的第一个反应。人们遇到分歧时，第一个自然的反应是为自己辩护。你要小心，每当你立即为自己找理由辩护时，你过后往往难以改变立场。你也使自己无法从对方的观点中得益。保持冷静，注意不要轻易作出第一个反应；（3）控制住自己的脾气。发怒使思想交流更难，而不是更易，记住，一个人被多大的事情激怒，他的心胸就有多宽；（4）先听对方意见。给对方发表意见的机会，让他讲完为止。不要抗拒对方意见，不要为自己辩护，也不要辩论，这些只会成为思想交流的障碍。要努力架起理解之桥，而不是误解之障；（5）寻找共同点。听对方讲完之后，先要细想一下双方的共同点。这样做能保持双方的良好关系，为找到对双方有利的解决办法打下基础，态度要尽可能和蔼灵活。正如托马斯·杰弗逊说的：“在原则问题上坚守立场；在细节问题上灵活处理。”（6）要诚实。看看有什么地方你弄错了，如有就向对方承认，请他谅解。这样做会解除他的武装，使他不再步步为营，还可让你洒脱地继续向你的最终目标前进，找到对双方都有利的解决办法；（7）答应再想一想，仔细研究对方的观点。当你说要考虑对方的观点时，要说到做到。对方也许是对的。如果你不理会对方意见，讨论毫无结果，对方说：“我试图向他解释，他却不听。”你当然不希望自己陷入这种尴尬局面；（8）真诚感谢他对问题表现出兴趣。谁要是肯花时间表达不同意见，他肯定跟你一样对这个问题感兴趣。你要把他设想成一个真心实意要帮助你的人，这样他最后准会变成你的好朋友：（9）行动可以暂缓，以便双方有时间思考问题。建议当天迟些或第二天再碰头一次，以便可以将全部情况都考虑清楚。在准备第二次讨论时，多问自己几个难答的问题，记住，你的目标不是自己独赢，而是双方都赢。这九条指导原则并非只是技巧问题。要记住，有错就承认是最大的智慧，但不可强求别人认错。如果你想说服对方，使他改变观点，你应以极大的技巧谨慎行事。首先，给他台阶下。这样当“对手”不得不改变立场时，他不会对你反感，把情况说成是：你当初的观点也跟他现在的观点一样，后来发现了新的资料，或是别人给你指出更好的方法，或是你现在从新的角度看问题。要让对方懂得，你认为聪明人能够改变主意而不失尊严。其次，如有可能，使他自己觉得他也曾想到过这个观点。如果他说过与你要表达的观点类似的话，就重复他的话。尽量找出证据证明他其实已经有这个观点了。对他说，他的立场是很自然的，现在情况不一样了，因此改变立场也是顺理成章的。最后，如有可能，让对方自己说服自己。绝不要声称是你改变了他的主意。否则，他不会觉得双方都是赢家，只会觉得你赢了，他输了。要善于研究人要与别人建立良好关系，其实最重要的只有一点：你必须研究人。如果你真能理解别人——懂得他们怕什么，希望什么，梦想什么——你一定能与别人建立起良好的关系。与别人交谈，听他们诉说心中的梦；观察别人，了解他们怎样思考问题。当然还要读书听录音带。尽量多吸取别人的智慧，但不要忽视亲自与他人交往了解他们。这是你要养成的一种生活方式，而不是学术研究。有个故事说的是一位职业棒球经理，名叫乔伊·麦卡锡，这个人就善于研究人。在纽约扬基队最红火的年代，麦卡锡在该队当教练。有一次，麦卡锡与一名准备从下级队提升到扬基队的教练谈话。麦卡锡问：“你对心理学懂多少？”那个教练说在大学学过一点。“这么说，你觉得自己在这方面还行？”麦卡锡问。那教练说：“我不知道行不行，只是在大学修过这门课。”麦卡锡说：“那好，我考考你。”麦卡锡告诉那个教练，几年前他有过一个问题，去请教他的游击手弗兰克·克罗塞蒂。麦对他说：“弗兰克，我对卢·基利克打一垒的表现不满意，他太懒散了。我希望你帮助我。从今以后，你逢地滚球就抢，得手后把球拼命扔到第一垒。最好把基利克打出垒。扔得怎么样不要紧，重要的是要狠，使他难招架。”克罗塞蒂不愿意照麦卡锡的吩咐办，他说：“这样也许会使卢不高兴。”麦卡锡说：“别管基利克高兴不高兴，照我的话做吧。”说完，麦卡锡对新来的教练说：“故事就这样。你从这个故事得出什么结论呢？”那个教练想了一会，然后回答：“我猜你是要唤醒基利克。”麦卡锡耸耸肩膀，无奈地说：“你完全搞错了。基利克没有任何问题，那个没精打采的人是克罗塞蒂，我是要唤醒克罗塞蒂。”成功人士懂得良好人际关系的价值。他们实现目标和实践自己理想的能力在很大程度上取决于周围的人。他们不可能包办一切，即使能也不想这么干。哪怕是最腼腆，或是最粗暴的人也能改变自己，学会建立良好人际关系。最典型的一个历史上的例子是本杰明·富兰克林的故事。他原本不善于与人打交道，但后来却十分出色。他在与人交往方面的成功真是令人惊讶。他说服美国人改善费城的照明系统和街道的路面，成立美国第一支消防队、第一间免费图书馆、美国哲学学会、一间学院（后来成为宾夕法尼亚大学）、美国第一家公共医院，以及其他多个机构，又制定许多制度。此外，他说服法国给予当时的北美殖民地所需的援助，最终赢得摆脱英国统治的那场革命战争。富兰克林懂得如何影响别人，但这不是与生俱来的。年青的富兰克林相当固执好斗。后来一名教友派信徒把他拉到一旁，跟他讲了一些人际关系。富兰克林后来说：“我给自己定了一条规矩，绝不直接冒犯别人感情，也不直接肯定自己的观点。”他开始使用“我想”、“我觉得”之类的用语，而不是“当然”、“毫无疑问”。他以开放的态度倾听别人的观点。他说正是因为这样，他才能对公共事务发挥那么大的影响。同时，他故意贬低自己的重要性。当富兰林想成立一所大学时，他并不是把别人集中到“他的主意”之下，而是作为“一班对公共事务感兴趣的同仁”的集体项目来开展工作。他总是避免“把自己作为任何有益于公众的计划的创始人”来向公众介绍自己。富兰克林真能理解人。当他负责宾夕法尼亚州西北边疆的防卫工作时，他手下的一名随军牧师报怨有些士兵有时不参加祈祷。那时许多军官是会惩罚不参加祷告的士兵的。但富兰克林没有这样做。他建议牧师负责发放每日配额的酒，做完祷告的人才可以领到一份。富兰克林后来说：“参加祷告的人从来没有像现在那么齐，那么准时。”如果你没有开展人际关系的天赋，你不要失望。边干边学，你的技巧就会提高。如果你已有与人打交道的本领，则仍要精益求精。这样，你的成就几乎就是无限的。远亲不如近邻：搞好社区公关美国一家化工厂，位于一条污染严重的河边。年代初期，附近居民自发组成了一个治理污染委员会，要求治理这条河。新闻媒介支持这一运动，并发表了数篇评论，批评的主要对象就是这家化工厂。为处理好这一起纠纷，该厂请来总公司公共关系部的有关人士，他们在听取公众意见后，立即请一家独立机构对这条河流污染情况进行了深入的调查。结果表明：这家化工厂只是较为次要的污染源。在此基础上，他们召集居民和意见领袖会议，散发了这一调查报告，并且向公众表明该厂愿意出资共同治理污染。对此，几乎所有的人都对该厂予以好评。社区是企业组织的落脚之处，只有站稳脚根，企业才能获得良好的外部环境。企业与社区之间，发生像上述案例所讲的矛盾与摩擦是经常有的事情，而如何采取措施使其不良影响减少到最低程度，是公关人员必须面对的问题。一个有眼光的、有才能的公关人员，充分利用矛盾发生的机会广泛深入接触公众，扩大企业影响，提高企业的形象。因此，企业与社区之间的每一次纠纷又是一次发展社区关系的机会，如果处理得当，企业将会更有力地赢得社区公众。一般地说，下列情况或时刻较容易引起企业与社区之间的纠纷，需要引起公关人员予以特别注意：（1）当企业新建、扩建选址和征用社区的土地、不动产时；（2）当企业排放出的废水、废气、废渣、噪音等可能影响和危及社会公众的生产和生活时；（3）当新建、新迁企业与社区内原有企业、组织或个人争夺各种资源和市场时；（4）当企业成员的言行有损于当地社会的文化传统、民情民风时。企业内部公关企业内部公共关系是一项重要的工作。内部公关实施的对象是企业内部的成员，主要是企业员工，既包括群体，也包括个人。企业内部公关是一项非常细致、复杂的工作，需要配合日常业务工作，持续不断地进行。它不追求表面的声势和社会轰动效应，要通过扎扎实实的工作，以实事求是的态度和富于人情味的工作艺术，使公司凝聚力得到提高，人员素质得到增强。当然内部公关不能代替内部管理，它一方面配合公司其它管理工作。为企业管理科学化、高效化服务；另一方面，它又站在比其他管理工作更宏观更综合的角度上参与管理。企业内部公众沟通是内部公关的重要内容，现在各企业都越来越重视员工感情和信息的沟通工作。美国密西西比管理集团为了沟通内部信息，就创办了一份企业内部刊物，专门起到沟通关系的作用。这份刊物还专门开辟了一个“发牢骚”专栏，全部刊载员工们的不满和意见。这不仅让员工有发表意见的机会，也便于领导者及时了解员工的情绪，以促进企业内部沟通。这份小刊物真发挥了作用，员工们从它能及时地了解本集团的经营情况、发展趋势，以及与个人切身利益有关的一切事情。大家都为企业的困难而担忧，为企业的成绩而骄傲，士气也随之大涨。除了编辑出版内部刊物外，企业还有召开员工大会、业务交流会、对话座谈会、张贴通知、海报、对内广播等其它内部沟通方式。内部公众联谊活动是企业管理和员工生活中必不可少的一部分，是重要的公关活动。美国M公司，每年都要举行一次规模隆重的庆功会，对那些在一年中做出突出贡献的员工进行表彰。在庆典中，公司的最高层管理人员始终在场，并主持盛大、庄重的颁奖酒宴。公司的主管同那些常年忙碌、难得一见的销售人员聚集在一起，彼此毫无拘束地谈天说地。在交流中，无形地加深了心灵的沟通，员工更加增强公司的亲切感和责任感。这种联谊活动虽然只是娱乐活动，却对增强了对公司的和睦关系，增强职工的集体感，提高公司的凝聚力起到潜移默化的作用。还有许多强化内部公关的途径，如举办茶话会、恳谈会、对话会、体育比赛、棋类比赛、书画展等。总之，内部公关是企业开展全方位公关工作的基础和出发点，企业应该高度重视。“克兰梅”风波的启示克兰梅（y）是一种美国人感恩节餐桌上必不可少的深红色的酸果。可是，年的月9日感恩节前夕，美国卫生教育福利部长弗莱明突然宣布，当年的克兰梅作物由于除草剂的污染，在实验室内老鼠身上作试验，产生了癌，又说，虽然没有证明这种果实会在人身上致癌，但他劝告公众好自为之，自己酌情处理。当弗莱明的讲话在报纸上出现的时候，正是食品店里克兰梅销售最旺的时刻。在大众传播媒介如此发达的美国，“克兰梅”致癌的消息不胫而走，一时间，其销售量直线下降。美国负责制造克兰梅果汁与果酱的海洋浪花公司受到了这次意外事件的打击，恶劣的命运在向他们招手。该公司副总裁史蒂文斯，在纽约广告公司公关部门指导下，立即发动了一场反击。他们首先成立了7人小组，向新闻界说明克兰梅作物是纯净的，并宣布第二天，即月日要举行记者招待会，并在全国广播公司“今日新闻”电视节目中安排了一个专访节目，继而又在纽约安排一个食品杂货制造商会议，让史蒂文斯有机会澄清此事。接着，他们又致电弗莱明，要求他立即采取措施，挽回由于他的失言而造成的无法估计的损失。月日，史蒂文斯又致电总统艾森豪威尔，要求他把所有的克兰梅作物区划为“灾难区”。同时又发了一份电报给弗莱明，通知他已向法院提出控告，要求赔偿损失1亿美元。日他们特别邀请了竞选总统的尼克松和肯尼迪上电视，尼克松吃了四份克兰梅，肯尼迪喝了一杯克兰梅汁。9天之后，当法院开庭时，双方已经达成了一个协议，对这批克兰梅作物是否有害于人体进行化学试验。然后，他们又及时向公众宣布了这项协议和化学试验的结果，挽救了这个销售业，使海洋浪花公司免去了破产之灾。海洋浪花公司产品的原料突然被人宣布可能致癌，这确实是一次灾难性的危机事件，但是公司能很快澄清事实，挽救了企业，确实是难能可贵的。这一事件告诉我们，市场经济条件下，现代企业是一个与外界环境有密切联系的开放系统，它的经营与发展受到诸多因素的制约和影响，而市场经济是动态经济，处在动态环境中的企业，危机是不可避免的。对此决不能掉以轻心。危机的突发性、灾难性使危机处理成为现代公关的一种重要行为，正是危机的公关处理使得海洋浪花公司再获新生，他们的成功给予我们以下启发：1．危机发生时要求助于公共咨询机构的协助因为这些机构有如下优势：其专职公关顾问与社会各界联系范围广，渠道多，可为企业寻求理想的捷径，并且他们经验丰富，可以为企业策划出高层次的公关活动。2．要有强烈的时效观念从克兰梅可能致癌的言论传出，仅仅3天时间，他们就已经采取了多项行动。9天之后已经达成协议，感恩节前夕克兰梅又回到了食品架上。危机事件处理工作不能拖延，每一天，每一小时，每一分钟都可能会发生新的变化和误解，只有争分夺秒，迅速行动，才有可能将危机解决在萌芽状态。3．集中力量作目标公众的工作，善意地听取意见和反映首先，他们举行记者招待会，向新闻界说明克兰梅是纯净的；其次又及时召集杂货制造商会议，稳住销售公众情绪；再次致电美国总统，引起政府的关注和支持。最精彩的莫过于请尼克松和肯尼迪上电视，亲自品尝克兰梅，有效地利用了名人效应。4．调查研究，查清事实真相危机出现后，查清事实真相是解决问题的关键。公司要求对这批克兰梅作物进行的化学试验就使得乌云散尽。但要注意，这种调查最好委托第三方进行。5．要有强烈的法律意识如海洋浪花公司向法院提出控告，要求弗莱明赔偿经济损失。市场经济实质上是法制经济，危机发生后，企业既要用法律检查自己的行为，又要善于用法律作为武器保护本单位的合法权益。按法律程序办事，应该是公司公关工作重要的指导原则。拉拢“无冕之王”新闻记者素有“无冕之王”的别号，在这里借用来泛指新闻媒体。新闻媒体亦可称为大众传播媒介，泛指报纸、杂志、广播和电视。“大众传播”有两层含义：一是受众者（读者、听众和观众的泛称）数量巨大而广泛，一份报纸的读者可达几百万，而电视观众则更达数亿之巨；二是指信息大量复制，报纸的印数可达几百万份，杂志可达上千万份，而广播电视的覆盖面则更广。因此、新闻媒体成为企业与社会大众联系的最主要渠道。新闻媒体具有不可忽视的特性。它传递信息迅速，在晚报上可以看到当天上午或中午的新闻，而广播电视则更能作实况转播，远在万里之遥也能目睹“即刻”发生的事情。它影响力巨大，威望度甚高，无论是对政治、军事、经济、国际交往，还是对文化艺术和消遣娱乐，都有着巨大的影响力。所以西方有些国家将新闻媒体看成是立法、司法和行政三个权力之外的“第四权力”或“第四阶段”。新闻媒体又是影响和引导民意的主要力量。在许多时候，它能直接发起舆论，甚至于“制造”舆论。至于从宣传费用而言，则又有单位成本低、收效大的优点，这在用新闻媒体做广告时，尤为明显。由上述我们不难得出结论：新闻媒体是开展公关活动的一个重要工具。得之者，锦上添花；失之者，名声扫地。企业要高度重视它。运用新闻媒体进行公关活动主要有两个方面：其一为广告宣传；其二为新闻宣传，即将本单位有新闻价值的事件或动态写成新闻稿投寄给新闻媒体；请新闻记者到本单位采访；举行记者招待会或新闻发布会。这种做法的目的，就是希望新闻界替你做“免费”的宣传。其实，岂止是免费而已，它的效果和影响，是广告等方式望尘莫及的。因为这样的宣传是新闻媒体力你做的，等于他人说你好，再加上新闻媒体的影响力威望度，比起“王婆卖爪，自卖自夸”的广告方式来，真是天壤之别。正因如此，这样的宣传机会是每一企业都梦寐以求的。然而，在多数情况下，这种机会并非主动送上门来，而要靠企业的公关人员的努力争取。海洋浪花公司能在短时间内转危为安，其中一个很重要的因素就是他们积极创造机会为新闻媒体提供了宣传材料。良好的新闻媒体关系，无疑还应是一种相互合作的关系。在企业方面，提供有新闻价值的材料并借以扩大自己的影响；在新闻界方面，企业的投稿肯定增加了它的消息来源，丰富了其新闻报道的内容和品种。在新闻媒体对企业产生好感后，它是很乐意为企业的各项成就“制造”舆论的。企业必须充分利用新闻媒体的功能来为企业服务，否则，即使企业做出了很大成绩，也不被公众认同，那是很难打开局面的。让部下体会到成功的喜悦“嗯，完成得很好，第一次就能完成得这么好，真不简单！”“啊，是吗？”受到表扬的部下，显得非常高兴，他合格地完成了工作任务，心情十分愉快，同时也增强了信心：“这样的工作我也能做了。”在让部下干一件新的工作或需要以更高的能力进行工作时，往往开头是个关键，如果一开始就能很好地完成任务，以后便有信心去进行工作。如果一开始就遇到挫折，以后便很难把工作进行下去，也往往会丧失信心。不知大家是否还记得学生时代上数学课的情景？数学老师就很重视这个问题。首先是教师提出基本的简单例题。并且花费很多时间说明解题方法。当学生们能够正确理解解题方法之后，便列出几道学生有可能解开的习题，让学生自己去练习。待这些学生基本上都能解开这些习题且增强了信心之后，才能向更加复杂的应用问题挑战。而没能很好理解解题方法的学生则会丧失信心，即使受到教师的批评，也不愿认真地对待应用问题了。在这种情况下，即使有人能够认真去解题，如果不是碰巧也就很少有解对的时候。我们暂且不管利用测验成绩来衡量水平的方法是否正确，但成绩毕竟能说明一定的问题。考试成绩，既说明了课后学习的努力程度，也说明了在学习的最初阶段树立学习信心的程度。这种解释也能原封不动地运用于工作。即使是简单的工作，要使部下亲自进行，并且一开始就获得成功，使其感受到成功的喜悦，就能给本人建立起信心。然后再逐步要求部下从事较难判断的或技术上复杂的工作。如果你能这样安排工作，开发部下的能力便可顺利进行，部下也就会充满信心、主动积极地进行工作了。而你呢，则可以腾出更多的时间去做别的事情了。让员工分享公司的成果一天，G公司的一位经理有幸参观了位于加尼佛里亚硅谷的一家软件公司，为其杰出的业绩赞叹不已。因为这家名声在外的公司，其资金回报率高达％。这位经理认为软件公司有几件事给他留下难忘的印象。一是接待人员训练有素。接待办公室桌上的电话安排有两位秘书接电话，电话铃声从来没超过两声就有人接；二是公司的会议总是以名牌车的名字命名。软件公司自信他的产品的质量是一流的，其名牌是软件行业的“卡迪拉克车”。更有趣的是该公司董事长也是用卡迪拉克车来重奖成绩优异的员工。软件公司的经理对此解释道：“只要销售人员完成或超额完成销售定额，经济上就会得到奖励，经济条件优裕了，容易安于现状，进取之心就不太强烈。为了刺激他们，唯一的办法是提高他们的生活水准。奖励名车的作用就在于此。当他们开着与他们所住房屋不相称的名车，就会想着尽快搬到高级住宅区去住，买房子的钱只有靠更加努力地去推销才能获得。”所以，公司的指导思想是：提高员工的生活水平，造就公司更辉煌的业绩。虽然这样的公司格言十分少见，但是能够达到％的资金回报率，可见其作用是非常奏效的。当场批评下属的错误“早上好！今天是因为交通堵塞而来晚了吧？”主管问迟到的职员。“啊，很抱歉。”迟到者急忙把头低下去，很不好意思地坐到自己的座位上去。这时，有些女职员在偷偷地笑。主管认为尽管这样做会使人下不了台，但当场指出这个问题还是非常必要的。如果不进行这种批评，则不好对其他人指导工作，同时也会使得其他部下产生想法：“他迟到了，科长什么也没说，到底是怎么想的呢？”批评部下时，必须一针见血，模棱两可、含糊其词的态度是不行的。部下的工作有偏差或错误，当场提醒其注意并就地进行指导是一个原则问题。这种做法，最容易使部下认识到自己的错误，取得较大的教育效果。因为如果当场不讲而等到许多天以后再说，记忆谈薄了，对方会一时反应不过来是怎么一回事，甚至还有可能招致被批评者的反感。但是，即使当场提出批评，也有各种各样的做法值得注意。最重要的问题是在任何场合下，都要以轻松的气氛指明部下的缺点或错误。无论如何不能像神经质的病人那样絮絮叨叨地说个没完。还有一个重点，必须特别注意，就是对于犯有错误的部下提出批评时，究竟应该在其他部下在场的情况下进行，还是在只有本人在场的情况下进行，倒是一个值得研究的问题。所谓当场提醒注意和进行指导教育，如果按照字意来考虑，就是在部下犯了某种错误时，立即加以批评指正。而实际上是应该考虑“O”的。I表示时间，P表示场所，O表示机会。假设一位管理者带着一个部下到顾客那里去访问，当管理者发现部下在言谈举止上存在问题时，就不能当着顾客的面提出批评。当然，如果顾客是富有经验的人，也会产生与你完全相同的感觉。这时候，最重要的还是要用高明的谈后方法，把部下的快点掩饰到最小限度。那么，当顾客不在的时候，在轿车或在回公司去的电车里对部下提出批评，就是绝妙的“O”了。像上述这种批评不能推迟到第二天。促进公司内部的竞争有些企业随着规模的日益扩大，往往会满足于已取得的成功，在公司内部的各部门间出现依赖思想。优秀企业的领导者，为了防止这种相互依赖的风气，实行按不同产品或不同市场的事业部制度，并在各事业部之间，如同独立的公司一样，开展经营实绩的竞赛活动。如果不这样做，领导者就很难掌握优先发展何种产品，确定哪个部门对全公司的收益作出的贡献大，各部门在工作中也会忘记竞争。如果发展到这一步，有朝一日企业活力就会消失殆尽。例如，被称为通用汽车公司中兴之祖的斯隆，从年代初就采用了按汽车种类设事业部的办法，使不同车种的事业部之间，开展互相竞争。在斯隆担任经理的年，通用汽车公司的市场占有率仅为％，与福特汽车公司相差悬殊。可是到了年后的年，斯隆引退为董事长时，市场占有率已达％。通用汽车公司之所以能发展为名列世界前茅的汽车制造商，最重要的，就是斯隆按照用户的需求，谋求汽车种类的多样化和在公司内部实行了按不同汽车种类开展竞争的体制。在通用汽车公司市场占有率超过％之后，雪佛莱汽车的最强竞争对手是奥尔兹莫比尔特克、宝塔克等通用汽车公司系统的产品。乍看起来，公司内部的竞争会由于经营资源的重复而产生浪费，但通用汽车公司的领导者通过促进公司内部的竞争，搞活了每个事业部，成功地激发了各事业部强劲的活力，使其在与其他公司的竞争中能立于不败之地。使部下感到自己重要我们都知道，人们最不喜欢的事情就是被看成机器。那些铁面无私、没有感情的“效率专家”并不是理想的领导者，因为帮他工作的那些“机器”只能发挥出一小部分潜能而已。真正卓越的领导人都是待人周到的。约翰先生是一家铝器工厂的开发部门的主管。他的领导艺术非常高明，他自己也受益良多。他在行动上明显地表现出：“你是个很优秀的人，我很佩服你。我希望能尽力帮你。”当一个远道来的新员工初入他的部门时，他就会想到这个人离乡背井，出外工作时可能遭遇的不便，尽量帮他找一个住处。他还请秘书和两个女职员帮忙，适时地为员工举办生日舞会。做这件事所花的时间不多，但却增强了员工的向心力。当员工本人或其家中有人生病时，他会抽空探望，并且夸奖他们工作上的成就。他的这种工作技巧，可以从他如何辞退一个员工的事上显示出来。他前任主管聘用了一个员工，是个“呆人”，对所任工作没有一点兴趣和能力。约翰没有把这位员工叫进办公室告诉他已经被辞退，而首先向他解释，要帮他找一个新工作以便达到“适才适用”的目的。然后陪同该员工一起到一个很有名的职业咨询专家那里征求意见，接着又安排他跟别的公司主管面谈。约翰帮助他在被辞退后的第天，找到一个称职又称意的新工作。为什么这么做？他说：“有一句格言我一直记在心里：主管应该爱护手下每一个人。我们自己也有责任不聘用那些无法胜任的人。既然已经聘用了，至少也要帮助他找一个出路才对。任何一个人，都能轻易地聘用其他人，但是对于领导人真正的考验是如何辞退员工，并在员工离开之前就帮助他找到另一份工作。这样做，会使所有的员工真正感觉到他的工作很有保障。用这个例子让他们知道：跟着这样的主管干，不愁没饭吃。”约翰先生的工作方式非常管用，没有人在私下批评他。他受到部下忠诚不二的拥护。由于他使部下获得了最大的工作保障，他本人也因而获得了最大的工作保障。要乐于捍卫部属的利益一个顾问小组曾在新罕布什尔州的一家小型制造业公司进行过人际关系研究。当研究工作刚开始的时候，他们偶然碰上了一位工场主任。他们发现，这位主任的管理风格恰恰同他们所竭力倡导的风格相反。这个粗鲁的家伙残忍地驱使雇员干活，咒骂之声不绝于耳，并对他们严加处罚。总而言之，他打破了良好、开明的管理准则。然而，令人惊讶和不解的是，这个小组发现雇员们不仅生产效率很高，而且对这个刚愎自用的上级还很尊敬。这些顾问被搞糊涂了，他们进行了调查，并很快得到了一些解释。原来工场上的工人认为他们的上级是一个“公正诚实”的人。虽然他常常看起来凶狠，但始终非常公正，而且他真心实意地关心他们的福利。他经常在发工资之前给工人们预付一点钱或向他们提供一些别的帮助，但他从不对工人以恩人自居。通过深入的调查，顾问们发现了一个更为重要的因素：这位主任乐于捍卫雇员的利益。工场的工人们深情地回忆着过去：在以往的十年中，他曾两次冲进“大上级”的办公室，抗议他认为对“他的孩子们”不公正的决定。有一次工厂经理驳回了他的抗议，于是这位主任当即提出辞职，并戴上帽子，大步向工场外走去。使工场工人庆幸的是，“大上级”追了上去，在他就要跨出大门的当儿拦住他，并同意了他的各项要求。鼓励一定要真诚当那孤僻的经理带着勉强的笑容告诉辛普森：“我很欣赏你最近妥善处理与X公司纠纷的方式。”辛普森会有什么感觉？因为那已经是三个月以前的事情了，为什么现在提起这件事情？听下去，他下面还有话：“不知道你是否可在周末帮忙处理我们与Y企业发生的那件紧急事件？”这下辛普森可明白了，他第一句鼓励的话并非出于真心，其目的不过是要你再为他做事而已。鼓励应该真诚而且频繁。你不能在你需要对方做某件事情时，才偶尔提一下。那会成为一种诡计，不真实而且没有人会相信你。优秀的领导者总是会积极地鼓励他的员工，因为员工的表现令他真心欢喜。“照这种进度来看，可以比订单预定的时间早两个星期发货。”他会以鼓励的口气告诉员工。他也会打电话给提出建议的员工：“你有这么好的看法令我很欣慰⋯⋯。”关心别人查尔斯·瓦特是一家纽约大银行的职员，他奉命要准备一份机密文件，他知道只有一个人能够帮助他收集资料，于是他去拜访那个人——某个公司的董事长。当查尔斯被带到董事长办公室时，一位女秘书探进头来告诉董事长，没有为他儿子找到邮票。董事长对查尔斯解释道：“我正在替我那个岁的儿子收集邮票。”查尔斯说明来意后，便开始发问，但董事长却顾左右而言他，不愿答复这些问题，无疑地，这次拜访完全没有效果。查尔斯后来说：“坦白说，当时我不知道该怎么办？后来我想到他秘书对他说的话——‘没有为他儿子找到邮票’，我又想到我们银行的公关部有许多来自世界各地的邮票。第二天下午我就打电话给他，我有许多邮票可以给他儿子。因此，我受到了他真诚的感谢，当我被邀请到他的办公室时，他热烈地与我握手，并一再说他儿子会很喜欢我送的这些邮票。我们花了半小时的时间谈他儿子，在后来的一小时中，他提供了我所需要的资料，找出各种报告、图表⋯⋯帮助我完成了任务。”还有另一个例子：卡纳佛几年来一直都在争取一笔生意，希望能把煤卖给城中一家大的联营商店，但这家商店不但不买卡纳佛的煤，反而向城外的商人购买，而且每次都故意从卡纳佛的门前运货，卡纳佛恨死这家联营商店了。他一直纳闷，为什么这家联营商店不肯买他的煤呢？这时，有人向他提供了一个策略：举行一场辩论，题目是“联营商店是否造福市民”。卡纳佛接受建议，故意代表支持联营商店的一方，于是他去拜访联营店的经理，说道：“我不是来推销我的煤，而是想请你帮个忙，我参加一个辩论会，代表支持联营商店的一方，因此我要请你提供有关联营商店的资料以赢得这场比赛，除了你，可能没有别人能帮我这个忙。”卡纳佛事后说了如下的话：“我请他拨一点时间接见我，他答应了。在我说明来意后，他示意我坐下，并花了将近两个小时的时间告诉我有关的问题，他兴高采烈地说明联营商店存在的价值以及它所发挥的功能，我必须承认，他扩展了我的视野，改变了我对他的心态。”“当我要离开的时候，他送我到门口，搭着我的肩说道：‘希望你的辩论会马到成功，春天时请再来一趟我的办公室，我想和你谈谈有关煤的事情。’”“对我来说，这真是一个奇迹，我并没有要求他买我的煤，他居然主动提出来。这个经验告诉我：如果想要别人对我们好，首先应该付出真诚的自我，这个道理的领悟比获得一笔生意还要令人兴奋。”所以如果你希望别人喜欢你，你就要主动地付出真心，去关心别人。同员工交个朋友到了年代，企业管理的方式更加倾向于灵活和不拘形式。当时在大公司极力提倡的“走动式管理”就是其中一种。它要求公司的各级主管走出自己的办公室，在工作地点、餐厅和员工休闲的地方，同员工广泛接触，认真地与员工交朋友，听取他们心中的想法、工作建议等等，以便更好地掌握员工的思想情绪和工作中的喜怒哀乐。对于主管们来说，合理安排自己的工作和业余时间，与自己的下属员工接触，这当然是一项极好的主意。G公司的经理总是建议部门经理要更加深入地到各基层部门去了解情况，去给基层的员工谈心，他们总说：“来自下面的意见才是我们制定政策的依据所在。”作为经理级的人物，总是对经理层的意见和想法听得多些，下面的人是怎么想的，愿意怎么去做，都知之甚少。恰恰是，这些方案和决策总是靠他们去具体实施的，有时往往是来自基层的意见能一针见血，击中要害。因此，抽些时间，来与员工交朋友，不仅使我们知道在员工心目中公司的形象、地位如何，还能从中观察到本公司的员工是如何去对待他们的顾客和客户的。不要当不受欢迎的老板商界不受欢迎的老板，试归有以下种：1．没有成功经验的老板如果一位老板在商界已闯荡多年，经营的企业少说也有三、五家以上，但却没有一次真正的成功经验，想必也有某些难以避免或克服的重大缺点，因为坏运气不会总落在一个人身上。2．事必躬亲的老板“每件事我不经手就一定会出差错。”这样，他怎能期待他的属下独立呢？无法独立的属下自然出错的可能性更大。此外，事必躬亲的老板也无法留住真正的人才。一位有创新，有胆量的人绝不希望时时处事都为老板所左右。3．鱼和熊掌都想兼得的老板这种老板只能称之为不知何所取，不知何所舍的老板。成功的老板应该懂得什么是放长线钓大鱼。抓鸡不成蚀把米，最后一定两手空空。知所取，知所舍是成功老板必备的条件。4．朝令夕改的老板任何决策的成功，都要经过时间的证明。如果某一个老板只有积极性，但缺乏耐心，那么，不管经营决策的效果如何，三天一个方案，五天一个主意，是注定无法取得理想的效果的。5．喜新厌旧的老板这类老板不能客观地评估员工的业绩。即使你做对拢ǖ0件搞砸了，你就很难在老板面前再有翻身的机会，除非你能保证，你的工作业绩永远令他满意，否则，应有随时被开除的心理准备。6．感情