中国家电流通业核心能力的转变研讨

144/152题目：家电流通业核心能力的转变摘要家电行业被认为是中国市场化程度最高的产业之一，在行业的演化过程中，行业中的不同角色——制造商、流通企业和消费者不断地调整自己的行为取向，它们之间的相互关系构成了产业环境的重要部分。本文立足于家电行业的流通环节，通过对产业环境的分析，对流通企业所应具备的资源、能力以及发展战略进行了说明和论述。全文分四章：第一章介绍家电行业价值链中的各种角色和它们的相互关系，家电行业三种主要的分销通路模式；第二章沿时间维度分析制造商和流通企业在不同产业背景和资源状况下所采取的博弈对策；第三章集中于流通领域，阐述各种分销体制间的竞争状况；第四章在前述分析的基础上，对新环境下流通企业的职能、资源、能力和发展战略进行了论述。通过分析和论证，本文得出以下结论：1、网络化经营将是未来家电流通企业的主要运作模式；2、对供应链和网络本身的管理能力是家电流通企业赢得竞争优势的关键；3、资金和管理能力将是家电流通企业发展的瓶颈性资源。Theindustryofhomeappliancesisoneofindustries,whicharemostdevelopedintheChina.Differentrolesintheindustry—manufacturers,distributorsandconsumerskeepregulatingtheirwayofbehavior,duringthecourseofindustrialevolvement.Therelationshipsamongthemareimportantcomponentsintheindustryenvironment.Thethesis,focusingonthecirculatingsector,discussestheresources,competenceandstrategiesofthefirmsengagedindistributingshouldpossess,byanalyzingtheindustryenvironment.Thewholethesishasfourchapters.Thefirstchapterintroducesseveralrolesandrelationshipsinthevaluechainofhomeappliancesindustry,andthreemainmodelsofdistributioninit.Thesecondoneanalysesthedecisionswhichmanufacturersanddistributorsmakeunderthedifferentindustrialbackgroundandstateofresources.Thethirdpartpaysattentiontocirculatingscopetoexplainthecompetitivestatusinthedistinctdistributivesystems.Thelastonedescribesthefunctions,resources,competenceandstrategiesofdistributiveenterprisesunderthenewenvironment,onthebaseofabovediscussion.Aftertheilluminationsingeneral,thethesisdrawsthefollowingconclusions:1.Operatingbynetwork,isthemainmodeofthedistributionsofhomeappliances,inthefuture.2.Itisthekey,thatpossessingofthemanagementabilityonsupplychainandthebusinessnetwork,tothedistributorsofhomeappliancestowinthecompetitiveadvantage.3.Cashandmanagementabilitywillbethebottleneckresourcestothedistributorsofhomeappliances.

目录TOC\o"1-2"\h\z前言 1第一章对家电行业价值链的描述 2第一节家电行业价值链中的角色及关系 2第二节家电行业的流通渠道 5第二章家电行业中制造商与流通企业的博弈 9第一节供应相对短缺阶段 9第二节供应比较充足的阶段 9第三节成熟阶段 12第四节过度竞争的阶段 15第五节对制造商与流通企业博弈的总结 15第三章家电行业中流通企业间的竞争 17第一节传统百货的演变 17第二节专业连锁店的兴起 19第三节跨国零售企业的进入 21第四节对家电流通企业竞争格局的总结 22第四章家电流通行业的核心能力与发展战略 24第一节新环境下流通职能的定位 24第二节家电流通企业核心能力分析 27第三节家电流通企业的发展战略 41结束语 47参考文献 49后记 51前言以信息技术为代表的新经济的兴起对大部分产业的格局产生了深刻的影响，从制造到流通，再到用户的产业链经历了剧烈的解构和重构的过程，各环节的地位、竞争优势和生存模式都发生了巨大的变化，而竞争形成的买方经济又使消费者在价值链中的地位空前提高。尽管消费者大部分时间是沉默的，但如何探求这种沉默背后所隐含的选择倾向，并获得与消费者直接对话的权力，是产业链上诸环节共同的愿望，种种博弈也围绕着对消费者资源的争夺而展开。家用电器行业是国内目前市场化程度最高的行业之一。在家电行业无论是制造领域还是流通领域都存在着激烈的市场竞争，尤以流通领域的竞争和演化更胜一筹。最近几年来不断出现的价格大战实际上是获得了市场控制权的流通企业相互竞争及向上游施压的结果。这种竞争促使流通领域的产业重整，并导致了新的分销模式的引入，使分销的行业规则和企业生存的逻辑发生了深刻的变革。与此同时，信息技术的迅猛发展也为这场变革提供了巨大的驱动力和变革的手段。通过对信息技术的广泛应用，流通企业可以极大地扩展自己的经营领域，利用信息技术将自己所拥有的资源高度地整合起来，并通过对内部信息系统的升级和扩张彻底改变与供应商和消费者的接触界面，最后使流通企业从提供流通服务转向为流通提供服务，完成从传统业务向新经济的转变。这场变革的背后都发生了哪些产业变化？这些变化会沿着什么样的方向发展下去？在已经、正在和即将发生的变革中，单个的企业将如何生存和发展？本文的论述集中于家电行业。通过对家电行业中制造商、流通企业和消费者以及它们之间的相互关系所进行的分析，展示家电行业中的流通企业所处的经营环境的变化，终端网络资源在行业中的重要性，制造商和流通企业如何就网络资源的争夺和分享而进行博弈的，网络化的营销模式对传统营销模式的挑战，以及在新的环境中，企业的生存和发展所需要的核心能力等等。由于家用电器行业作为一个竞争行业所具有的代表性，因此对家电行业的相关分析和结论在经过简单的修正后也可以适用于其它行业和产业，对其它行业中的企业在新的经济形势中建立竞争优势起到一定的借鉴作用。对家电行业价值链的描述图1-1家电行业价值链简图家电行业中的制造商在早期的中国市场上，中国缺乏现代化的家用电器制造企业，特别是大件家用电器主要是依靠国外进口，市场处于严重的供给短缺状态。随着改革开放，众家电制造厂诞生，但是这些企业均缺乏技术，因此，从整个行业上，采取了一种“以市场换技术”的战略，亦即牺牲自己原来的品牌，与外国人搞合资，最后中国人获得了技术，而外国的诸多跨国品牌也就此在中国市场上站稳了脚跟。在目前的家电市场上，家电制造商云集，供给大于需求，国产品牌之间，国产品牌与外国品牌之间的竞争此起彼伏。这些行业态势的变化，对于这一行业的生产制造、营销等都产生了重大的影响。外资及合资品牌外资与合资品牌就其绝对的市场占有量来说，并不占明显的优势，但是这一类品牌的目标客户则是整体市场中最有价值的一部分。首先，外资品牌都具有较高的知名度。由于品牌在国际上已经经过了多年的经营，为国际市场所认识，因此当它们进入中国市场时，也很容易被中国消费者所接受。其次，国外品牌在市场营销和渠道建设上技高一筹。国外品牌根据自己的实力，一般定位在中高档市场。这一市场里的客户的消费观念、支付能力等都较其它目标客户群先进。在产品策略上，外国品牌一般采取技术领先的战略。最后，从渠道建设策略来看，外资品牌比较注重建设属于自己的流通渠道，一般不对大型流通企业采用独家代理的政策。国内知名品牌在生产能力和市场占有率方面，国内知名品牌可以说占有绝对优势。但是一个致命的问题是，国内企业基本上不掌握核心技术，一般采取成本领先战略，靠规模优势取得，这就使得市场占有率成了它们的生命线，在市场一旦饱和时，价格大战便成了唯一有效的促销法宝。这种方式的竞争使得行业的整体利润水平急剧下降，而较低的利润水平则进一步削弱了企业的技术开发能力。在对待分销渠道上，国内企业一般都缺乏建立全面的销售网络的能力和资源，因此一般都会采取与大型流通企业合作的态度，例如采用独家代理的方式与大型流通企业建立长期的契约的关系。但是在采取这一措施的同时，知名品牌也比较注重对流通企业的限制，如在不同的区域指定不同的代理商，制定差异化的区域营销政策等等。国内小品牌国内小品品牌的特点是知名度不高，生产成本、营销成本、品牌维护成本都很低，尽管作为产品在市场上并不处于十分重要的地位，但由于其采取了一些非常规的营销手段，因此在家电市场上也是不可忽略的一个部分。小品牌往往是行业规则的破坏者。由于品牌资产还比较贫乏，因此品牌的维护成本也比较低，而通过销售实现循环的压力却很大，这就使得此类品牌会在营销过程中过于迁就流通企业，特别注意与中小型流通企业建立交易关系。这些措施都会令大品牌感到棘手。在行业中所发生的几次价格大战，从制造商方面的借口都是“清理门户”，但实际上在大部分领域这种战略并没有使这些品牌和企业的生存空间受到压制。应当说，弱势品牌不安分的行为或多或少地增加了强势品牌的创新压力。家电行业中的流通企业流通企业包括批发企业和零售企业。在中国市场上的家电流通企业可以分为这样几类：①传统百货；②民营大型流通企业；③二、三级市场的零售商；④外国超市。从产业变化的情形来看，流通领域经历了体制的转变、规模的扩张和经营模式再造等几个方面的转变。在初期，占据流通领域的主要是国营的批发和零售渠道。由于独占流通领域，流通企业对制造商形成了很强的谈判能力，这种谈判能力使得流通企业往往可以获得超过商业范畴的额外收益。但是流通行业的利润有如鹿茸之与鹿，吸引了其它竞争者的加入，所以一旦市场放开，其它所有制形式的企业便乘虚而入，介入到流通领域中来，分一杯羹。这些企业具有很强的经营意识，在效率和成本方面都优于国营渠道，因此很快便和制造商建立了紧密的关系。但在这一阶段，民营流通企业的品牌资源尚未得到很好的积累。随着进一步的竞争，小型流通企业在逐渐压缩的利润空间中难以生存而退出市场，发展壮大起来的民营企业不但取得了业务的扩张，同时也完成了企业和品牌的扩张，在竞争优势上全面超过了传统的国有渠道。而此时，另一场变革正悄悄兴起，这就是随着外资流通企业进入中国市场，由它们所代表的连锁经营的模式也被导入到中国市场上来，经营体系完善和规模较大的流通企业开始探索用这一模式来使自己在业务扩张、资源扩张和企业扩张等方面获得新的飞跃。家电行业中的消费者在所有这几种角色中，只有消费者是较为沉默的，但是他们的地位正逐渐上升。为了能够掌握这种沉默背后所隐藏的选择倾向并获得与消费者直接对话的权力，制造商和流通企业都付出了大量的努力。制造商和流通企业对渠道的争夺本质上是对消费者的争夺，亦即由谁来和消费者直接对话和交易。就产业链的各个环节而言，只有与消费者所进行的交易才是产品价值的真正实现。随着市场的发展，消费者的变化也是十分明显的，表现在①消费群体的扩大；②消费知识的丰富；③消费理念成熟。这些变化犹如“龙头”，左右着整个价值链的运动方向。制造商与大型流通企业的关系这是家电行业价值链各种关系中最重要也是最复杂的一种。流通领域中的大型流通企业在经营策略上倾向于进行垂直整合。如向上游的制造领域的渗透和对零售终端的建设，大型流通企业还有一个特点就是跨地区经营，拥有自主的物流系统和服务系统。在实际操作中，制造商与大型流通企业通过多种方式发生关系，包括资本渗入、订立长期契约等。制造商与中小型流通企业或消费者的关系这一范围内的流通企业和消费者作为单个主体都不具备与制造商谈判的能力，通过此后的分析可以发现，这一区域正是制造商和大型流通企业争夺的重点。大型流通企业与中小型流通企业或消费者的关系在原来的体系中，大型流通企业与中小型流通企业只是分销关系，但在新的格局中，中小型流通企业正逐渐转变为大型流通企业的网络成员，由此消费者也正在变成由大、中、小型流通企业共同拥有的资源，集成起来构成与制造商的谈判能力。流通领域的市场包括三个层次，即三级市场。一级市场是指省或直辖市，二级市场是指地市级区域，而三级市场则指县级和县级以下区域。围绕对三级市场的不同开发和控制策略，家电行业的分销渠道大致可以分为三种方式。图1-2直供分销模式通路图直供分销模式就是指厂家不通过中间批发环节，直接对零售商供货的分销模式。目前采用这种模式的有海尔家电、西门子、伊莱克斯及科龙冰箱等品牌。其一般做法是：一级市场设立分销机构，直接面对当地市场的零售商；二级市场或设立分销机构或派驻业务员，直接面对二三级市场的零售商或三四级市场的专卖店，所有零售商均直接从厂家进货。海尔根据自身产品类别多、年销售量大、品牌知名度高等特点，在全国每个一级城市（省会城市）设有海尔工贸公司，在二级城市（地级市）设有海尔营销中心，负责当地所有海尔产品的销售工作；在三四级市场按“一县一点”设专卖店。西门子在一级市场设立销售分公司，在每个二级市场派驻业务代表，直接对各级市场零售商供货，还积极开拓工程机市场，并尝试在高级商品房售楼部摆放样机和价目表等。直供分销模式取消了中间流通环节，降低了销售通路的成本，厂家真正拥有了自己的零售网络资源，有利于对零售终端网络的控制与管理，如信息反馈及时，市场灵敏度高，能较好地控制零售价格，有效地防止窜货现象的发生等；厂家拉近了与零售商的距离，更加贴近市场，双方容易沟通和协调。但直供模式同样存在着不可避免的缺陷。原来由批发商承担的网络开发、销售、促销、仓储、融资、运输等分销职能，现在全部由厂家独自承担，这无疑对厂家的资金、技术、人员管理等提出了更高的要求。由于交易分散，资金回笼慢，厂家要承担库存成本的风险；零售商进货零散，货物的配送极不方便，特别在交通不便的地区，运输成本极其昂贵；厂家直接面对零售终端，所投入的人力成本大大提高。对于专业从事分销业务的流通企业而言，同样规模的渠道资源由于可以承载更加多样化的品牌、产品和服务，因此资源的边际产出更大，在实际运营中表现为流通企业成本的迅速降低对这种模式所提出的挑战。图1-3区域总代理模式通路图区域总代理制的具体做法是：在每个销售分公司所管辖的区域内（一般为一个省）分为多个区域，除一级市场的大零售商从分公司进货外，每个区域设一个独家代理的一级批发商（该区域内所有的小零售商全部从一级批发商进货）。一级批发商在每个二级城市指定惟一的二级批发商，二级城市所有零售商全部从该市二级批发商进货。三级市场没有批发商，其零售商全部从所属二级城市的二级批发商进货。区域总代理制由于只有一家总批发商，厂家在发货、价格控制、做终端市场、广告促销等方面相对于采用多家批发商模式来说，比较容易管理。一是厂家与一级批发商关系密切，出现问题容易协调解决；二是厂家在某一区域的销售业务全部由一家代理，对代理商的业务状况和要求比较重视，而作为代理商来说，经销利润极其丰厚，积极性高，也会把代理品牌作为主推品牌；三是便于零售价的控制和防止区域内窜货。但区域总代理制也有它的弊端：一是厂家在销售上较依赖于批发商，容易受批发商的要挟；二是相对于多家代理，总代理商没有经销的竞争压力，会把营销目标从重销量转向重利益，致力于获取最大的自身利益，从而导致下级经销商的利益受损，不利于提高铺货率、终端网络市场的渗透力和建设，更不利于销售量的提高；三是某些有实力的零售商会因为与总代理商有旧怨而不愿经营该品牌。图1-4区域多家代理模式通路图所谓区域多家代理制，就是指生产企业在一定的市场范围内选择多家批发企业代理分销自己的产品。其具体做法是：在省级市场下分为多个区域，除一级市场的大商场直接从分公司进货外，每个区域设两家或两家以上的一级批发商。在该区域内，一级批发商除直接面对一级市场的部分小零售商外，还对所辖的二级市场设两家或两家以上的二级批发商，除二级市场的大商场可直接从一级批发商进货外，二级市场的二级批发商分别负责二级市场的部分小零售商和各自管辖的三级市场。三级市场一般只有零售商，直接从二级批发商进货。对于一个区域市场同时设有两个或两个以上的同级批发商，有的厂家严格划分每个批发商的销售区域，有的厂家则任其自然。还有些厂家不仅对一级市场的大零售商直接供货，而且还对部分经济发达地区的二级市场大零售商直接供货。区域多家代理制由于是多家批发商同时代理，在价格上不可能进行垄断，只能靠拓展自己的销售网络，在产品配送、终端促销、精心做市场等方面加倍努力来竞争上量，这对于厂家来说有利于铺货率的提高、网络的拓展、销售政策的下放和销量的提升。但同时，多家批发商之间的竞争往往又会导致为了冲量而各自压价倾销，从而导致市场价格混乱、区域内窜货等现象，最终使经销商无利可图，积极性受挫伤，降低经销商与厂家的亲合力和对品牌的忠诚度。家电行业中制造商与流通企业的博弈在家电行业供应链的各种关系中，制造商与流通企业的博弈关系是最具色彩的。这种博弈关系存在于产业发展的每一阶段，并在每一阶段表现出不同的形式。在以下的分析中，我们将家电行业的演变分为相对短缺、供应充足、成熟和过度竞争四个阶段。在这一时期，国内的电器制造商尚未形成气候，而消费者的需求却已上升到一个较高的水平，此时的市场存在着一个供需缺口，制造商之间尚未达到竞争的状态，对市场控制策略的研究和使用还不普遍。无论是消费者还是制造商对市场的影响力量都十分有限。这一时期的电器流通企业主要由国营的百货公司和五金、交家电等企业组成，其它的渠道或者十分薄弱，或者由于受到政策和区域障碍的影响还没有走到市场的前台。所以存在于市场上的这部分流通企业就有很大的权力，通过这种权力，流通企业向制造商和消费者收取较高的租金，所获取的商业利润也较高。制造商由于缺乏竞争，往往采取粗放式的经营，产品的销售不成问题，制造利润十分可观。由于行业利润的吸引，不断有新的进入者加入制造领域和流通领域。使得这两个领域的竞争都加剧起来。但是总体而言，在这一时期，流通企业处于弱势。流通领域的弱势在于国有流通渠道在其长时期的经营中采取消极的经营方式而使自己丧失了很多机能。很多百货公司，由厂家租赁柜台经营，促销人员也由厂方派驻，流通企业扮演着坐地收钱的角色，而新兴的民营流通企业在该领域尚未取得支配性的地位，还不具备同制造商谈判的实力。在制造领域，由于前一时期的市场耕耘，家电制造行业已经显得十分成熟，制造企业在规模方面获得了长足的发展，诸多品牌已经在市场上被广泛认知。为了摆脱国营流通渠道的制肘，制造商在营销网络和品牌宣传方面都做了大量的工作，而传统的流通渠道则由于经营模式落后，经营心态消极等原因处于劣势。除流通领域本身的企业数量有明显的增加外，这一时期的另一个特点是一些新型的商业模式开始进入到流通领域中。这些新模式的代表有江苏苏宁、北京国美、山东三联，就这三家而言，国美和三联的前身是百货商店，而苏宁则是依靠做批发业务、继而从事零售业务的民营企业，在商业模式上它们都推行连锁式的经营，在不同的地区同时开展业务。这种模式较之原来的百货商店有着很大的优越性，并且代表了未来流通模式发展的方向，但是在这一阶段，所谓的三大巨头以及其它流通企业的实力还不是很强，尚未完全形成与制造商抗衡的能力。这一阶段的制造企业仍然控制着市场的掣动权，在价格、区域控制、经销政策等方面仍然以制造商为主导，但是一些大户（国美、苏宁、三联等）已经初步具备了与制造商侃价的能力。而制造商显然也感觉到了这种威胁。传统百货商店不能构成对制造商市场资源的占有，而以连锁模式经营的流通企业则不同，它们更多的是采取一种进攻性的营销策略，同时，由于它们跨区域经营，制造商的许多区域政策也很难实行。出于对自身市场终端的占有和保护，制造商和流通企业进行了很多勾心斗角的斗争。大户曾经是制造商的好伙伴，大户的分销能力使制造商免去了开发之苦，并向制造企业提供了一定的资金支持。但随着规模的进一步扩大，大户开始在区域分割、价格管理等方面与制造商发生冲突。由于大户的存在，制造商的营销策略被扭曲，于是制造商转而亲睐中小型流通企业，希望通过它们来分割大户的资源，并对大户形成牵制。这方面比较突出的是春兰空调。春兰空调在早期为加快市场开发节奏，减少经营中的不确定性，即倡导“大户”政策。所谓大户政策，就是春兰把销售权设计成股份，每股320万元（后改为340万元），由经销商认购。到了旺季，经销商可凭借当初的认购股数购买空调，否则厂家不供货。为了鼓励经销商淡季打款，春兰还实行了“淡一旺三”的配额政策，即在淡季认购一股的经销商，在旺季可以购买3股份额的空调。在90年代中期以前，由于市场上只有春兰、华宝两大知名品牌，需大于供，谁拿到空调，就意味着谁的手中已经攥着一把钱。那时，每台空调能赚1000元钱，当时的销售渠道也由大户掌握控制着。然而从1995年开始，空调市场的竞争格局发生了演变，随着美的、格力、海尔等品牌的加入，空调市场的供需也得到了极大的改变。春兰的“淡一旺三”也变成了“淡一旺一”。从1996年开始，由于空调产品开始出现了供大于求的局面，各经销商因为竞争开始竞相降价。由于客观上形成了企业无法左右价格的事实，因此“封杀大户”成为当时企业比较统一的销售政策。企业改而在价格上扶持小户，并控制大户的货源流向。这种格局导致的“封杀大户”的确让业内一些名声显赫的大户或退出市场，或日趋萎缩。苏宁也是在这样格局下，改而加强零售终端建设的，建设终端就此成为大户最好的出路。和大户不同，散户一般处于二、三级以下市场，跨区域经营能力、资金能力以及商业品牌的价值与大户都有着较大差距，在终端占有上，难以形成对制造商的制约，因此，在对大户打压的同时，扶持散户就成了理所当然的事。但是散户的一个致命的缺陷也就在于它们的“散”，由于规模较小，且区域分散，制造商的渠道维护的成本很高。又由于利益的驱动，散户的可控性较差，因此制造商在扶持散户的同时，开始自建销售通道。出于产品营销以及对流通企业控制的需要，制造商通常都会采取区域性的分销策略。在不同的区域采取不同的营销策略，其中包括价格、广告、促销以及向流通企业的返利水平等方面。这种歧视性的营销策略出于两种考虑：第一是在不同的区域，产品的品牌处于不同的成熟度，与竞争品牌的位势也不相同，制造商为使自己的品牌在区域内达到一定的水平，必然会使用差异性的营销策略；第二则是出于对流通企业的控制意图，制造商通过在不同的区域指定不同的流通企业，可以避免大量的渠道资源被少数的流通企业所控制，从而形成流通企业的向上的谈判能力。在实践中往往可以发现，即使在一地区与制造商关系密切的流通企业，其在其它区域的分支机构也很难取得较高级别的经销权。与此相对应的是，制造商往往会制定一系列的政策和措施防止区域间的货物流动。自建终端就是采用“直供分销模式”，在这种模式下，制造商既可以在热点地区直接投资兴建销售终端，也可以通过投资或其它的契约方式将原来的散户纳入到自己的体系中。目前在这一方面比较突出的有春兰、海尔以及大部分的外国品牌，自建终端固然可以取得对市场资源的完全控制，但是所付出的代价也是十分高昂的，这就要求企业有十分雄厚的实力。如果从分工的角度来看，产业资本过份地向商业领域延伸显然是不合理的。其目的主要的也不是为“获益”，而是为了“避险”，这种情形的出现，只不过说明了在制造业和流通业之间尚未达成有效的约束规则和合理的分帐体系。如果把市场和渠道作为一种资产来看待，那么这种资产显然更加适合于商业企业，这是因为相对于这一渠道中所流通的物资、信息和资金来看，某一特定企业的内容是极具变化性的，制造业如果花巨资去建立仅适于自身产品的营销渠道，则无异于背上了一个庞大的固定资产的包袱，这在很大程度上会降低企业的灵活性，降低企业经营杠杆，这与现代企业的运作规则是有矛盾的。相反，如果渠道资源为流通企业所拥有，则流通企业可以通过这一渠道传递多家企业的物资、信息和资金，从资源的整合程度来看，显然要优于前者。因此，在规则较为完善的情况下，制造业和流通业理应各司其职，这需要制造和流通领域的企业经过多次博弈后才能够达成。在行业的成熟阶段，制造和流通领域都出现了较为激烈的竞争，由于买方市场日益凸显，消费者在供应链中占据着越来越重要的地位，在从流通领域到消费者的环节中，新型的商业模式占据主导地位，而制造和流通企业间的规则也趋于完善。行业总量相对稳定，结构和总体水平提高在这一阶段，行业的生产能力呈相对过剩，制造领域既有厂家相继进入，也有厂家被淘汰出局。在激烈的市场竞争情形下，制造商的战略发生了很大的变化，特别是原来奉行产业资本向商业领域延伸的企业，开始考虑如何更加经济地利用自己有限的资源。从深层的含义上来说，与流通企业进行深度的合作是一种营销的外包行为，而确定“外包”战略本身就是现代企业生存和致胜的关键之一。在粗放经营时期，制造商除获得制造利润外，还向外延伸，以获取商业利润，最大限度地延长价值链，增加自己的获利空间，而在新的形势中，维护如此长度的链条要求制造商付出越来越多的努力，与专注于流通领域的企业相比，其投入产出比也远为逊色。流通领域诸企业在经历了前期的发展后，已经在掌握了大量的资源，在运作规则和运作模式上也变得更加成熟。制造企业发现，向流通企业购买“营销服务”是一种比较经济的行为。与此相映衬的是，越来越多的制造企业正把原来专为销售自己的产品而建设的销售组织、销售通路和客户资源从原有的业务流程中剥离出来，赋予其独立的市场地位，以逐渐实现所谓的“第三方”销售。在1999和2000年期间内，制造业和流通业和战略联盟达到高潮，这种战略联盟的出现是制造领域和流通领域的企业长期博弈和冷静思考的结果。这种联盟体现为两种形式：一是产品买断。商家通过订立相关契约，在较长的时期内，向制造商采购较大数额的产品，甚至于根据自己对市场的把握向制造商定制。这种契约关系由于时间长、金额大，可以较好地解决制造业的营销费用，而商业也借此可以获得较大的价格折让，为自己在下游的竞争中获取优势。二是资本联盟。即流通领域的企业的资本向上游延伸，渗透到制造企业中，与其结成利益共同体，以达到与制造商的行动协调。这种联盟较之产品买断或大额采购有着较大的不同，如果说产品买断只是表明了流通企业具备了发言权的话，而商业资本的向上渗透则进一步表明了流通企业的崛起，以及在整个价值链中地位的迅速上升。2000年底，北京华凌销售有限公司将会正式对外宣布，他们和苏宁一起联合打造一个华北销售公司，其中苏宁投资1400万元控股70%，这是苏宁数得出来的第四单以资本链接的方式和厂家联合建造销售渠道的个案。最早的是1998年3月苏宁投资500万参股江苏三洋销售公司50％的股份，去年3月，苏宁决定总投入3000万元参股熊猫电器有限公司50％的股份，5月又投入5000万人民币参股飞歌空调南京有限公司50％的股份，2001年3月出产飞歌空调。苏宁电器集团总裁张近东的观点是“坐在温室里，靠拿着厂家给的蝇头小利过日子的经销商不会长久。”明白没有投入风险的回报或合作总是短暂和肤浅的张近东，喜欢从源头上把握事情。远的沃尔玛、家乐福等外资商业巨头不说，近的国美、三联等国内的电器零售业来势也汹汹，如何保证大批量和超低价的货源供给成了一个商战中取胜的最根本法宝，而资本则是通往这块法宝的最牢固的桥。张近东用资本同制造厂家说话的一个根本出发点还在于：在尊严上大家平起平坐，不要把各自的观点强加在对方的头上。说这话时，张近东显然对早几年厂家们牛气十足地自建各自的营销网络、将经销商尤其私营性质的经销商一定程度上不信任地搁在一边的做法很在意。“厂商要谋求一个共同的利益，即将产品更多地卖出去，所以谈合作时，大家当然要有商有量，而不是一方说了算，何况大家所承担的风险也差不多一样了。”……民营流通企业所受到的正视的目光是一点点搏回来的。他们没有国营流通企业天生的优势和地位，具体来讲，没有与生俱来的好地段、好品牌、好实力，厂家不会货款未到便自动打货过来，不会派出促销员，不会自己来做展台，只求商家给出个柜台来摆摆产品，帮忙收收钱。但常期以来的饭来张口，衣来伸手的日子也令这些大百货的惰性大大增强，最终厂家们不得不另外拿出资源来自己开拓市场，1997、1998年自建网络成了时髦。民营电器零售商们决定夺回这应属于他们份内的活。几场价格大战下来，家电厂家微薄的利润使厂家们自建的营销网络成了负担，民营电器零售商们的机会来了。但厂家们已辅出去的网络怎么收回?更重要的是，厂家们控制价格，把握市场主动权的初衷如何保证？因为，这些不同于郑百文的掌握着电器终端零售网点的经销商们一旦庞大，不异乎于又是上了一个台阶的“大户”，届时，厂家们的利润和安全感恐怕也难保。但这些新型的电器经销商们还有一个说服对手亦或是消费者的宝器，那是一个道理：厂家们，你们该把精力放在产品的研发、质量和功能上，三心二意地又做产品又搞销售兼服务可是本末倒置，消费者最想要的是一个功能超全、质量上乘的产品，如果这个产品没什么质量问题，服务是多余的。资料来源：夏岩《苏宁打响电器流通业“圈地战”》，《中国信息报》，2001年1月4日继VCD、彩电等电器产品经历了长时期的价格战，进入2001年后，春兰公司第一个向社会公布，其所属的各主流机全面降价，降价的幅度在10~30%不等。春兰在空调市场上属于强势品牌，以春兰的地位，进行如此幅度的降价，使人们对空调行业的态势极为关注。继春兰之后，华宝、格力等品牌纷纷跳水，就连一向对价格战颇为矜持的海尔也迅速跟上，种种迹象表明，空调的价格大战已经正式拉开了序幕。在此处对于处于空调产品制造商上游的产业如压缩机等不作分析，仅就空调制造商这一行为来看，可以得出这样的结论：制造业领域的竞争进一步加剧，而这种激励的竞争格局会进一步改变制造商与流通企业的相对位势。早在价格战之前，受高利润的驱动以及较低的进入障碍，空调制造领域就涌进了大量的“扳手工厂”，这些工厂以价格优势和促销上的非常规的灵活性，与大型品牌争夺生存的资源和空间，显然这对于大型制造商并不是没有触动。而在价格战暴发后，对经销商的新的政策又浮出水面，那就是铺货政策。且不论铺货政策的性质和后果如何，这一有违行规的做法本身就说明了制造业的许多无奈，如果这一措施得以推行，至少会对中小经销商产生极大的吸引力，而对中小经销商的拉拢则会进一步切断大型流通企业的后路，从而对大型品牌产生阻滞作用，并最终改变大型制造商和流通企业的力量对比。总之，“价格大战”至少说明了两个问题，第一是制造领域的目标市场过于集中，产品的差异性太小，以至于价格成为竞争和消费者提供价值的主要手段。第二个方面，也说明了流通领域的流通企业对上游的谈判能力能越来越强，使得行业利润的分帐体系逐渐向流通领域倾斜。以上的这种阶段划分只能就趋势作概括性的说明。从任一时点上看，市场上都存在着独家代理、多家代理和直供分销模式；从任一家制造商来看，也在不同营销区域内存在着独家代理、多家代理和直供分销的营销模式，制造商与流通企业的博弈在时间和空间上存在，并表现为不同的形式。制造商与流通企业的博弈实际上反射出，随着市场环境的变化，供应链上的各环节的地位和作用也随之变化，当哪一环节对市场起主导作用时，该环节的具备了对上游环节和下游环节的制约能力。在市场发展的初期，供应链的源头——生产能力处于短缺状态，这一阶段的制造商在市场上具有很强的谈判能力，制造商不仅对下游的零售商有较强的调控能力，并且可以较为轻松地获取较高的产业利润。在同一时期，流通服务也是处于相对短缺的状态。由于行政方面的限制，流通行业存在着进入障碍（缺乏新的经营模式也是一个比较严重的问题），流通企业在供应链中是有一定的制约能力的。但是很遗憾，由于体制原因，商业企业并没有因此而积累进一步发展的资本（如资金、渠道、模式等），相反由于对制造商在营销上的过分依赖，反而使其失去了自我发展的能力，在后面的分析中我们可以看到，传统国有流通渠道是怎样输掉这场竞争的。商业企业的真正的崛起是在制造业的竞争达到了一定程度后，新的体制和经营模式被引入到商业领域中，并获得了迅速的发展，当商业利润低到一定的水平，亦即制造商发现自己自建通路已不现实的情况下，流通企业才获得了与制造商谈判的权力，这一时期的流通企业控制了终端和客户，而资金和网络又构成了很高的进入障碍，所以商业资本向产业方向和延伸也就是很自然的事了。但是有一点必须引起注意，那就是新技术的发展给整个供应链的重构提供了巨大的契机，由于互联网的发展，电子商务风起云涌，家电行业供应链的所有环节都在为自己重新定位。家电行业中流通企业间的竞争活跃在家电流通领域的角色主要有三种：传统百货、国内新兴的连锁企业、跨国零售企业。这一领域的竞争既有所有制之间的竞争，也有不同经营模式之间的竞争。已经形成的格局很清楚地揭示了未来分销体系的发展方向。传统百货不仅在一般消费品的零售中占据主导地位，在家用电器的流通行业中也具有举足轻重的作用。传统百货具有商品齐全、信誉卓著的特点，深为消费者所信赖，对传统百货的营销工作，历来也是制造业的主攻方向。但随着商品流通的进一步发展，新的商业形式不断进入该领域，这些新的企业在所有制形式上和经营模式上都具有相当的优越性，在与这些企业的竞争中，传统百货渐处劣势。如产品线宽度不及购物中心和大型综超，产品线深度不及专业商店，服务的功能不及购物中心，服务与价格的配比不及专业商店和折扣商店，原有的购买便利的优点，也随着市中心的拥挤和居住的郊区化逐渐丧失。2000年对于大多数传统百货公司来说依然是个惨淡之年。经济的回暖和社会零售总额的上升并没有给传统百货公司带来太多的益处。来自内贸部的统计数据表明，在过去10年中，中国零售业一直保持着较快的增长速度，平均年增长9.7％；今年上半年，国内零售增长更高达10.1％，如果加上物价负增长因素，实际增长为12.7％，是近年来最高的。然而，新近发布的1999年零售业50强排名（这是内贸部第一次将传统百货和连锁超市混合排名）中，头10把交椅传统百货公司只占了4席，半壁江山拱手让给了大型连锁超市。对比1998年和1999年的销售额增长幅度，传统百货公司更是现出日薄西山的没落之态。50强中销售增长呈负数的10家企业中有9家为百货店，北京王府井百货股份公司高居“榜首”，为-28.2％，北京城乡贸易中心股份公司、广州百货大厦、广州友谊商店股份公司、上海第一百货商店股份公司、中兴—沈阳商业大厦、北京蓝岛大厦、北京燕莎友谊商城和天津滨江商厦有限公司紧随其后，增长率均为负数。富有象征意义的是，长期稳坐中国零售业龙头老大位置的上海一百第一次被联华超市超出，有媒体对此评论说，这意味着数十年来以传统百货店为主的中国零售业，将逐渐进入以连锁经营为主的业态多样化时代。资料来源：李颖《零售业的革命》，《南风窗》，2001年2月8日。在以往传统百货占据主导地位的时候，百货企业依仗自身的优势，过多地占有制造企业的“外部性”，在这一时期，制造企业要想获得进店的资格，必须自己租柜台、装修、聘用导购人员，而百货公司方面则坐当“甩手掌柜”。在与厂家的分帐方面，百货公司更关心的是在零售价的基础上的扣点，厂家为了保证自己的利益，则一味担升价格，将负担最终转嫁到消费者身上，百货公司在价格方面的劣势也由此而来。“不劳而获”或“少劳多获”的日子当然是十分美好的，但是百货公司由此也就丧失了“自食其力”的能力，这种能力包括：采购管理、客户管理、销售过程管理以及相应的人力资源等等，所以当新的替代物一旦出现，百货公司的生存空间便面临着极大的威胁。面对这样的威胁，百货公司所采取的措施可以分为积极的和消极的两种。消极的对策消极的措施包括寻求政府出台政策予以保护、结成联盟抵抗其它商业企业的竞争。国美进军天津市场的过程很好地说明了这一问题。1999年夏天，北京的家电零售巨头在天津开设两家连锁店，此举引起了天津商业界的极大振动。在国美天津两家连锁店开业前10天里，劝业场、百货大楼、滨江商厦等天津十大商场至少为此召开了三次会议，……，达成天津市家电商业联合协议：十大商场统一协商电讯商品市场零售价；联合进货，共同享受厂家优惠政策。协议达成几天后，十大商场电讯部经理再次聚会，草拟了《关于统一电讯商品零售标价的联合声明》，并传真给进入十大商场销售的各个国产及进口、合资彩电生产厂家，“望厂家不要因一时之利，而影响我们多年培育的关系……我们要求各厂家及供货商给予商场及该电器公司（国美）同等价格及返利政策，否则，我们将联合提出抗议并采取相应的措施……”1999年7月10日，国美天津电器开业，当日下午，十大商场第三次集会，邀请了厦华、康佳、长虹、海尔、索尼、松下、夏普、日立等驻津代表及天津市商委、天津市家电协会负责人，紧急磋商天津电器市场秩序维护问题，同时向天津市商委指控国美违背了《反不正当竞争法》，以低于成本的价格销售商品。……借助政府出面干预的希望落空之后，十大商场更是紧追厂家不放。十大商场与长虹、康佳、TCL等7家国内彩电企业签订的一份会议纪要上明确写到：“与会各电视机生产厂家天津分公司或办事处不再与国美电器公司发生业务往来，各厂家有责任采取断然措施，坚决制止北京或其他地区货源流入天津”。某商场一位经理表达得更直接：“不是它（国美）完了，就是我（商场）完了。”资料来源：陈军君《国美：发言凭什么？》，《销售与市场》，2000年11月29日积极的应对策略所谓的积极方式就是对自身改造，探索新型的经营方式。传统百货的转型有几种方式，一是利用自身的资金和品牌优势，推行连锁经营的战略，如近年来在百货业风头正劲的联华超市，其实前文所引用的案例中的国美前身也是北京前门的一个百货店，其它的例子还有所谓三巨头之一的山东三联。通过经营模式的创新，这些企业赢得了市场竞争。传统百货变革的另一出路是向大型购物中心发展。从功能上看，购物中心更象是百货店的扩充和强化，但实行的仍然是单点式的经营，与连锁经营形成鲜明的对照。广州天河城只用了短短几年时间，就变成了广州天河的商业中心，年增长率达到20％。其成功之处就是率先在国内引入了购物中心的概念。2000年，在各式各样的连锁店中，风头最劲的要数专业连锁店。从文化用品到家具、装饰、建材，专业连锁、特许加盟正在成为无数商人的口头禅。最有代表性的莫过于家电连锁的三大巨头苏宁、国美和三联。目前全国家电零售市场总量约为3000亿元，其中规模比较大的有苏宁40亿元、国美30亿元、三联30亿元等，三者相加市场占有率不超过5％，集中度不高，因此还没有到短兵相接的程度。但由于三家企业在未来的发展规划中模式和定位都基本相同，因此竞争实际上已经开始了。1990年，苏宁在南京成立，成立之初依靠春兰、华宝空调迅速把企业做大。1992年，南京地区空调市场启动，苏宁一举成为春兰空调全国销售第一大户，这一年，苏宁的名字开始在南京叫响。1993年，南京八大商场联手封杀苏宁，上演了南京的“空调大战”，之后，苏宁并没有倒下去，反而在当年实现销售3亿元，成为全国最大的空调经销商。1998年，苏宁又以28亿元的销售业绩第6次蝉联中国最大的空调经销商，同年，在全国工商联私营企业资产排名中，苏宁集团居第17位。1999年，华东地区最大的自营电器商场－－苏宁电器大厦开业，这幢18层大厦的所有者为苏宁集团。2000年，苏宁的销售额达到40亿元，国内连锁企业达到150多家。苏宁计划在3年内投资4.2亿元在全国兴建1500家连锁店，最终形成一个年销售额在150亿~200亿元的巨大销售系统，并希望以这种方式最终占有中国家电销售市场5%~7%的份额。国美电器成立于1987年，目前在京、津、沪、冀、川、渝拥有30多家连锁商城，几千名员工，全面经销国内外知名家电企业的产品，年销售额逾30亿元。2000年5月国家信息中心发布的北京市亿元级专营商场销售情况统计排名中，国美电器经销的空调、彩电、影碟机、摄像机中有71个品项零售量、销售额、销售量的占有率按商场排名均居第一。公司计划是：3年后在全国连锁100家商城，年营业额80到100亿元，在国内家电零售行业彻底“做大”。三联集团成立于1985年，其二级子公司三联家电总公司连续三年列全国重点大型商场前十名，其中电熨斗、电暖器、电饭锅、微波炉、电风扇、滚筒洗衣机、全自动洗衣机、抽油烟机等十五大类商品销量名列全国第一。目前三联已在山东省建立了80余家家电连锁店和100余家家电维修站，形成了全国最大的家电销售和维修网络。1999年以34.3亿元的销售业绩居全国连锁企业第三名；近期公布的中国零售百强排名中三联商社位列第七。除零售主业外，集团还涉足房地产、旅游、建材、网络等行业。这几家企业均起步于80年代中后期，成长初期在市场上均处于弱势地位，与大型百货公司不可同日而语；90年代后，随着制造领域和流通领域的竞争加剧，它们都开始寻找连锁扩张的道路，向终端市场延伸业务。电器流通企业在发展中越来越清楚地看到，要想在同上游越来越少，越来越大的家电制造巨头们的博弈中拿到更多的牌，必须控制终端。而要控制终端，必须连锁经营，扩大规模。在资本积累还不雄厚的时候，连锁只能集中兵力，专注家电。这就是为什么在整个90年代，当叱咤风云的商业巨头——北京信特、沈阳协和、郑州亚细亚、广州仟村百货、直到最近的郑百文一个个都倒下的时候，苏宁、国美和三联却在悄悄地抢占地盘，无声地扩张。随着控制的终端市场越来越大，三大流通企业认为自己已经具备了与制造商谈判的能力，国美的亿元采购大单，苏宁的资本联盟，三联入主郑百文，……这些事实都说明了连锁经营模式的实力所在。1999年全国商业零售企业排名榜第三和第九名分别是家乐福（总部在法国）和沃尔玛（总部在美国），这两个零售世界的冠亚军，四五年前才进入中国。家乐福用5年时间在中国14个城市开了26家分店，迟到一年的沃尔玛只开了8家，但是2000年10月沃尔玛总裁李斯阁来中国的时候声称，沃尔玛计划在明年将这个数字翻一番，变成16家。紧接着，世界第三大零售巨头麦德龙也宣布了同样数目的计划。几年来，外资进入中国的零售业主要集中在沿海和大中城市，部分是因为政策所限，部分是因为这里更容易赚到钱。但是中国“入世”之后，零售业将是最早放开的行业之一。在3年内，国家将逐步取消对外资商业企业在地域、数量、股权比例和经营方式等方面的限制。据内贸部统计，到1999年年底为止，经国务院正式批准的中外合资零售企业只有28家，但是地方政府批准的共有277家，引进资金约20亿美元。实际上，从2000年的形势来看，远远不只这个数。来势汹汹的洋巨头都有着雄厚的实力，沃尔玛早在80年代就开始用卫星整合它全球营销的数据，其管理、配送、营销都全面应用了现代信息技术手段，数字准确，决策科学。尽管在最初的几个回合较量中，江苏苏果、上海华联都没有输给家乐福或麦德龙，但是不管怎么讲，国内零售商与这些巨头相比还不在一个级别上。从近年的商战中可以发现，百货公司的装璜档次和营业规模都在不断的扩大，对于进百货公司店堂内消费者来说，其所得到的享受确实是多方面的，但是一个明显的事实是，传统百货商店在向消费者提供专业化的、深度的服务时有着先天的障碍，这是因为百货公司一般以经营品种繁多为其特色，这就决定了它难以具备如此丰厚的资源来满足各种产品的消费者的深度需求；其次，不管百货公司的规模有多么大，它毕竟只是一个“点”，而各种新兴的商业模式除在克服百货公司前述的缺点的基础上，一个最大的共同特征便是网络的方式进行经营，其与消费者接触的“表面积”远远大于任何规模的、位于繁华地段的百货公司。以连锁经营为核心的新型商业模式赢得了流通领域竞争的胜利，这件事本身就说明了这种新型的商业模式的生命力。传统百货业固然也有体制方面的原因，但是在竞争中取胜的流通企业并不全都具有体制上的优势，如国美和三联，相反，传统百货一般都具有资金优势，它们中间有很多是上市公司，大部分在主业外还从事房地产开发业务，仅就这一点就说明了它们的资金实力。因此，我们可以这样说，连锁用它们对旧模式的否定和自身的发展证明了自己是适合目前的家电流通领域的。这种整合体现在两个方面。第一是在企业的内部，第二是在企业之间。家电流通企业的内部所进行的整合是指有眼光的家电流通企业都不再满足于只从事供应链某一环节的职能，如单纯的批发或零售，为了能够向下更贴近最终消费者，向上获得与制造商的谈判能力，流通企业在采购管理、终端网络建设、物流配送系统建设和信息系统建设等方面都进入了巨大的投入，旨在通过对这些资源的建设、管理和运作获得一种具有进入障碍的、不可替代的竞争力。家电流通企业之间的整合是指随着流通行业的进一步发展，有实力的巨头们为了更多地占有市场资源，开始进行所谓的“圈地运动”，这种运动向几乎每一个家电流通企业提出了这样的一个问题：“是成为盟友，还是竞争对手？”对于中小型的流通企业而言，后一种选择几乎不可能，当然，它也有权力拒绝第一种选择，这就意味着它的生存空间的质量较原来将大为降低。对于想在行业中处于领先地位的流通企业而言，盟友的数量、圈地的规模、终端网络的容量是重要的法码。经过“圈地运动”后，小型流通企业或被大型企业收编，变为庞大的网络体系中的一员，或者在竞争中被消灭掉（这是很有可能的），流通行业会形成以数家巨头为盟主的若干网络，这些由众多零售终端构成的网络背后有着强大的支撑系统，如物流系统、信息系统、产品资源系统、营销策划和销售管理系统等等，在某种意义上说，竞争将会变成各网络之间的竞争，而获胜的关键即在于上述各支撑系统的实力和效率。家电流通行业的核心能力与发展战略经营环境包括供应商、消费者和竞争对手等几个方面。因此，经营环境对企业的需要也可以从这几个方面加以描述。制造商制造领域的竞争日趋激烈，迫使制造商开始重新审视自己的资源和能力，并根据自己拥有的资源和能力状况以及行业规则的演变重新界定自己的组织范围。在具体操作中，越来越多的企业开始专注于自己的核心专长，改变以往将产业资本向商业领域渗透，与流通企业相互制肘的局面。那些已经建立了相当规模的营销网络的制造企业，也正寻求将该部分资源出租或出售的途径，如转作第三方的网络进行运作等等。由于特定的企业发展战略和资源状况的作用，制造商和流通企业的博弈依然存在，但博弈带来的损耗有所降低。流通企业流通企业在经历了与制造业的相当长的一段时间的博弈后，终于以自己的实力改变了市场规则。在流通领域出现的变化集中于以下几个方面：商业资本正重新找回自己的地位在与制造商的博弈中，商业企业通过建立科学合理的经营模式向制造商证明了通过流通企业的网络来经营对制造业来说是经济的和可靠的，也就是说，通过与流通企业合作，制造商可以有效地降低成本，并把资源集中于优势领域，营造核心优势。产业规则日益形成制造业之所以在自己并不擅长的流通领域投入资源，这一现象也可以用有关市场成本的来解释。科斯的交易成本理论承认市场组织所固有的优点，并致力于识别与市场交易相关的成本。如果市场使组织交易活动的成本升高，甚至由于交易成本太高而致使市场失灵，则公司层阶组织就会成为首选的组织模式。就家电行业而言，导致市场失灵的主要情况有如下几种：投机主义。由于人们一般将会按照各自的私利采取行动，如果市场关系允许，人们就会采取投机主义的行为。这可以解释为什么在家电领域的一段时间，制造对大户实行打压的政策，这是因为大户虽然具有了一定的规模，但与制造商之间的信任还很薄弱，制造商完全有理由担心这些大户在掌握了更多的资源后，会产生控制制造商的企图，通过这种谈判能力的上升，在与制造商的博弈中获取正常商业利润以外的收益，这显然是制造商所不愿看到的。资产专用性。在存在着投机可能的市场上，如果制造商在渠道资源上完全依赖流通企业，甚至是少数的流通企业，则相对于这几家流通企业而言，制造商的资产就变成了专用资产，由于制造商的支持，流通领域完全可以被少数几家巨头所瓜分，此时由于资源的有限性，制造商在对流通企业的选择上就没有余地，从而受到流通企业的制约。不确定性。进行垂直整合的一个主要动因就是为了避免市场的不确定性。而这种不确定性只与整体市场的成熟度有关，不能通过交易合同来明确和排除。在家电产业，这种不确定性表现为：①在制造商与流通企业之间不存在被证明是完全有效的交易方式；②特定流通企业的行为难以预测，经营能力难以评估，成长性难以预测。对资源较高的使用频率。流通领域从整体情况来看，实力越强、产品线越宽的企业，越是倾向于自建营销网络，这是因为如果同等规模的网络的建设费用基本相同的话，那么显然强势企业或多产品企业对该网络的利用程度更高，亦即网络资源由于可以和其它资源匹配，从而较为充分地发挥作用。而单一产品或实力较弱的企业，对同等规模的网络的利用程度显然不如前者。资产的不可分割性。所谓资产的不可分割性是指在一家公司中不能把一种资源与其他资源分割开来。在很多大型公司中，产品线较宽，跨区域营销的能力很强，以至于分销本身就是它的核心能力，所以这些企业采用向前整合的策略是正常的，加上制造商根据自己的产品特点而对分销提出独特的需求，从而导致制造商希望拥有自己的营销网络。不同形式的流通企业实力已有消涨除了流通企业与制造业的博弈值得关注之外，流通领域内企业的消涨也很值得研究，家电流通行业的变化体现在这样几个方面：①传统百货公司受到严重冲击；②大型流通企业出现，小规模的流通企业的竞争优势被削弱；③流通行业的赖以生存和发展的资源和能力发生了重大的变化，这种变化是由于行业规则被改写而发生的；④连锁式的商业经营模式在目前的家电流通业中日益占据主导地位。从流通业的既有态势来看，三大流通企业都制定了规模庞大的发展计划，而每一家计划的核心内容都是建立连锁网络。在早期的家电产业中，由于消费者的需求与制造商的供应能力存在很大的缺口，卖方市场的特征十分明显，这一时期，在整个家电行业的价值链中，最宝贵的资源是产品本身，整个价值是由产品驱动的。只要有了产品，则一定能实现与消费者的交易，则商业企业可以获得商业利润，而制造商可以顺利实现工业利润。但随着产业逐步走向成熟，消费者在价值链上的地位迅速提高，在这样的情况下，客户资源成了价值链上最宝贵的资源，能否取得消费者的认可，赢得消费者的选票，是制造商和流通企业生死存亡的关键。围绕消费者的产业变化可以总结如下：过高的产业利润吸引了大量的进入者，这些新的竞争者的加入使整个产业的供应能力空前提高，使卖方市场迅速转变为买方市场，在买方市场的条件下，消费者获得了选择权。竞争者的加入分割了市场空间，每个制造商都感到了生存的压力，为了营造各自的竞争优势，有实力的企业不断进行创新，这种创新包括对产品的核心价值、附加价值、延伸价值等各个方面。买方市场提高了消费者的地位，而行业的创新又带动了消费者消费理念的提升。消费者从单纯追求功能到追求享受，从价格主导到讲求服务等，都是这种提升的表现。在持续的买方市场的情形下，消费者消费理念的提升反过来又进一步作用于价值链，进而影响商业企业和制造企业，使他们在新的平台上进行创新活动。通过对家电行业价值链中诸角色的博弈和位势消涨情况，我们可以看到，新的价值链的结构发生了较大的变化，在这种变化了价值链中，流通企业赖以生存的资源和能力也发生了相应的变化。从满足价值链要求的角度出发，可以对流通企业在新型价值链中的角色和使命作一描述。面向制造商所需具备的能力可以以较低的成本满足制造商对营销网络的需求。该成本必须至少要低于制造自建网络的成本，否则制造商就会自建网络。这是从“自制/外取”决策的角度来看的。尽管制造商在现代运作管理中进行了大量的变革，以使生产运作增加灵活性，但大批量生产仍然是制造商所希望的。这就要求流通企业有能力将市场上对多种产品的、分散的零星需求汇集成为大批量的订单，节约制造成本。尽管制造商追求建立快速反应的运作体系，但不管怎样，对市场的反应总有一定的迟滞，这就要求流通企业在对制造商的市场信息传递方面能有足够的预见性和快速的传递通道，以进一步提高制造的敏捷性，实现JIT生产，减少库存成本。面向消费者所需具备的能力必须能够满足消费者的多样化需求，如品种、质量、获得性等。在实际的购买中，消费者不仅注重产品品牌，也相应追求商业企业的品牌，流通企业对此也应加以满足。面向同业竞争者所需具备的能力为了能与同领域的企业进行竞争，特定的流通企业必须具备这样的一些能力：①降低成本，提高效率；②掌握更多的终端资源；③进行垂直整合，提高进入者障碍；④通过管理系统对网络进行集成，以信息技术为手段，提高网络的运作效率，节约控制成本。行业规则方面成熟的、可以反映各角色对价值链贡献的行业规则的形成对于整个行业的发展有十分重要的作用，在行业规则的建设方面，流通企业承担着重要的责任。流通企业应致力于减少和消除导致市场失灵的诸因素，如投机行为、资产专用性、不确定性等。当然，这种状态的达成并不是对特定企业“规劝”结果，而是由于流通企业在发展到一定的规模、可以利用自己的核心资源与核心能力赚取长远利润时，对行业承诺的一种必要性。在这情况下，商业企业如果进行投机或要胁制造商，则会承担比较大的风险。按照潘汉尔德和哈默的定义，核心能力是“组织中的积累性学识，特别是关于如何协调不同的生产技能和有机结合多种技术流派的学识”。在这一定义的背后，能力和资源取得了一致的含义，亦即能力是能够发挥特殊作用的资源集合体。从不充分竞争到充分竞争，家电行业的价值链发生了很大的变化，流通企业在面对制造商和消费者，以及利用新的技术手段组织自身的业务时面临着完全不同的标准和规则，企业为完成这一环境下的任务和使命所要具备的资源（能力）也与以前完全不同。传统流通企业所具备的职能一般包括汇集、销售和服务等方面，而现代流通企业的功能以及所须具备的能力是十分多样化的。其中包括：建设终端的能力；与供应商谈判的能力。销售能力；客户关系管理能力；管理网络的能力；品牌资源；物流与配送体系；服务体系；信息技术运用等。终端的重要性制造商和流通企业建设销售终端的目的只有一个：获取直接的客户资源。处于家电产业价值链上的诸角色发现，在销售终商之前的任何环节上所做的努力都不能使他们获得真正有价值的资源，制造商和批发商在争夺下游资源的过程中都难以使自己的工作得到最终的巩固，自己的营销策略——价格、产品、渠道、目标客户定位等都难以实现，因此，直接在销售终端上建立自己的网络是一种很自然的想法，通过对销售终端的控制，就可以摆脱任何环节对自己的控制，对制造商是这样，对批发商也是这样。建立终端的价值还在于终端是直接面向消费者的，在终端上实现的销售才是最终的、真正意义的销售。终端的另一个特性还在于终端的资源是相对有限的。当一个企业在某一区域的终端密度达到一定程度时，其它企业就面临着很高的进行障碍，这种情况与目前中国电信垄断了有线电话网络所获得的优势相似。终端与销售量成正比，而销售量与流通企业对制造企业的谈判能力成正比。在终端建设上取得良好业绩的企业在与制造的谈判中往往可以获得较的价格折让，这是流通企业优化供应链的起点。这种优势资源投入到终端网络中又会进一步提高网络的优势，促进网络的发展。终端建设的途径自建在推行连网络化经营的流通企业中，在战略的一开始多半选择自行建设的方式，即由主导企业拥有所建终端的完全产权，其一切业务的运作可视同主导企业现有销售网点的复制。这种建设方式的好处是主导企业可以拥有对终端的完全控制权，从而贯彻自己在产品组合和营销策略组合上的战略意图，而且主导企业出于战略需要而在不同区域调剂资源和利润时，也十分便利。实际上，现有的业界三巨头都是从自建初步的终端网络走向大规模的连锁道路的。但是自建也有自己的缺点，最明显的一点便是资金的投入量很大，并且在经营过程中也容易受到当地流通企业的抵制。因此主导企业在自建网络达到一定规模后，便开始调整自己的发展战略，以合资和连锁方式进一步扩大自己的终端网络。合资合资是介于自建和加盟之间的一种选择。通过合资的方式可以节省主导企业的资金，而且合资一般都是选择在当地有一定实力的流通企业，可以利用这些现金在当地既有的市场开发能力、客户关系和商誉，从而迅速地在当地市场站稳脚跟。但是与一般合资企业的性质一样，合资总是被当作一种过渡形式被采用，尽管在合资的当初，合资方的意图可能不是这样，但是事情的发展往往会走向它的反面。合资企业所固有的弊病，如控制困难、组织成本过高，等等，都使得合资企业的运作不能十分顺利特许加盟通过连锁，主导企业可以用有限的资金和双方都能接受的代价迅速建立终端网络。在连锁的模式中，加盟企业与主导之间主要以契约的方式建立双方的关系，在契约中明确双方的权力、责任和义务，其退出机制也比较灵活，因此可以被广大中小型流通企业所接受。从加盟者的角度来看，加入连锁体系可以方便地借鉴成熟企业的管理模式，最大限度地减少创业和经营风险。而且可以享受到网络内由于资源共享所带来的优势。如资源、服务、品牌和信息系统等，以上这些优势在通常的经营状态下，或者要经过很长的时间（即路径依赖性），或者要花费巨额的资金才能获得，以中小企业所力不能及，而加入连锁体系，则可以使它们在一夜之间获得以上这些能力。从主导企业的角度来看，实施连锁战略的最大收益来自于网络的扩张，在连锁体系中，主导企业一般都保留对资源的控制权，这样一来，网络的扩张所引起的销售增加中，直接体现为主导企业营销能力的上升，从而增加了与制造商的谈判能力。主导企业实施连锁战略的其它收益包括：出售特许经营权所带来的收益、品牌的增值、网络规模扩大后所带来的其它资源边际产出的增加，如信息系统、服务系统和物流系统等。从上述分析可以看出，实行连锁加盟战略是一种典型的双赢策略，应该会成为流域领域的发展方向。对此业界已有较为一致的结论，政府部门也十分强调连锁型商业对中国流通领域变革的重要性。当然，这并不意味着连锁的发展就会一帆风顺。首先是主导企业管理能力的瓶颈。现有的具备主导企业资格的流通企业多半是从原来单一的批发或零售企业发展起来的，在它们发展的过程中尽管已经作了一些网络化经营的尝试，但这与这些企业设想中的网络规模还相差得很远，实际上，由于整体经营环境不成熟，大部分大型流通企业在取得骄人的业绩的同时，内部的管理状况并不十分理想。而特许经营在本质上是一种管理输出型的经营，如果主导企业自身的管理尚未完全成熟，则在复制这种管理模式中会出现什么样的情形是可想而知的。实际上中国很多的企业是在扩张的过程中灭亡的，这内在的原因，也无非是“管理”二字。其次，连锁企业与主导企业之间，除了契约之外，还有多重的关系网络，如信息系统、物流系统和服务系统等，主导在这些方面的建设以及资源集成的程度将大大影响网络的凝聚力。在讨论建立网络的能力时，我们曾经提到了对网络管理的能力。对于实施连锁式经营的企业而言（不管是自建、合资还是特许加盟），对网络管理以及运作的能力是非常重要的。实际上这关系到主导企业在网络所创造的利益中能否最终分享到合理的份额的问题。网络管理的重要性首先，网络低水平运作，不能为网络成员带来应有的整合优势，最终导致网络的解体。其次，网络可以取得整合优势，但是这种优势（或利益）为终端所控制，主导企业不能分享到应有的份额。网络管理能力的内涵组织结构的设计国内大部分大型连锁企业都的前身或者是主营批发，或者零售终端，总之在管理模式上都属于单一业务型的直线职能体系，即使在进行了一定程度的扩张后，也只是部分地实行事业部制的管理模式，而且由于习惯性的作用，集团缺乏分权的愿望和分权的途径，大部分的决策职能集中在最高管理层。而在网络化的营销体系中，这种管理模式将大大改变。首先是业务的多样化有了急速的发展，即从原来的较为单纯的零售或批发过渡到前文所述的一系列职能，其中比较突出的有物流管理、服务体系管理和信息技术管理等，而且作为主导企业，对加盟企业的服务和管理上升到了与销售管理本身同等重要的地位，业务职能的变化必然会使管理职能发生相应的变化；第二种导致管理模式变化的因素在于地理区域的扩张，地理区域的扩张所带来的变化也是多方面的：①由于在不同的区域进行营销，如何与供应商进行谈判，取得产品在当地的更高级别的代理权限；②在“统购分销”的同时，又如何适当地利用局部地区的资源优势；③由于区域的分散，“总部”如何快速有效地与终端进行沟通，传递指令，回收信息；④最后，由于在网络中汇集了各种形式的合作方式，如独资、合资和特许经营等，这些不同形式的终端在经营过程中会表现出不同的行为取向，“总部”如何在差异化的动机中寻求达成总体目标的方略，等等。在已有一定规模的三家企业中，经营模式各不相同，下表对此情况作了简单的介绍。表4-1苏宁、国美、三联发展战略概览苏宁国美三联阶段I南京市场的发展的建设北京市场的建设山东市场的建设阶段II以批发为主的分公司建设，零售店面规模较小，布点较疏。以大型零售店为内容的扩张，集中于少数关键地区增加山东区域的密度，炒作网络交易。阶段III以分公司为扩展平台，增加网络终端的密度（3年1500家）