工程项目成本控制讲义T格式

第八章工程项目成本控制8.1概述8.1.1工程项目成本控制的本质与特征1.基本概念工程项目的成本控制是在项目管理中监控工程项目费用，记录大量的相关成本数据，分析这些数据以保证及时采取正确的纠偏工作。项目的成本控制是工程项目管理中一项重要的工作，它包括两个阶段，计划阶段与实施阶段。与控制系统相比，计划系统常常出错，因此，项目的计划阶段必须包括成本控制。项目的各个阶段有不同的参加者。一般来说，业主或项目组织者对整个工程项目的成本负责，他们是针对工程项目实施成本控制。承包商则是针对合同任务对象根据合同价实施成本控制，其目的是尽可能多地获取利润，承包商的成本控制效果一般对工程项目的总成本影响较小，但对工程项目的顺利完成有比较大的影响。至于监理、设计等咨询单位，他们主要是协助业主进行成本控制，他们自身的成本控制任务则相对比较少，比较简单。工程项目的成本控制主要包括工程项目本身从策划、立项到实施完成所进行的成本控制（许多课本中称之为投资控制）和承包商的施工项目成本控制。这两个方面成本控制的过程、手段、方法有较大的差别。工程项目的成本控制是项目管理者的一项非常重要的工作，成本控制的成效、往往与项目管理者所属企业（组织）的效益息息相关，同时也应是企业（组织）对项目管理者工作绩效进行评价的主要依据。2.成本控制与进度、质量控制的差别与进度、质量控制相比，成本控制的不确定性较大，工程项目进度与质量相对比较确定，控制方法比较可靠，可控的把握性比较大，而成本的精确度不高，成本控制的内容繁杂，控制成效不明显，成本控制工作比较隐含。这主要是因为，除受各种成本因素影响外，进度、质量目标的变更与控制的结果对项目成本产生较大的影响，项目的策划、项目目标的确定对项目成本产生的影响巨大，但项目的策划与项目目标的确定却很难去科学的规范。

成本控制与质量、进度控制的主要差别在于：

⑴进度控制可通过调整计划，增加作业时间、作业资源等弥补工期的拖延或延误；⑵质量控制可通过局部的修补、返工、设计变更等来改进工程中发生的质量的不足；⑶成本一旦出现超职，是无法弥补的，除非减少工程量或降低质量与使用要求目标；⑷进度与质量控制的纠偏往往都会造成成本的额外增加；⑸一些风险因素，如市场价格的波动、工程索赔事件、国际结算汇率的变化可能对质量、进度产生的影响较小，但对工程项目成本的影响较大，几乎所有的风险都会对项目成本产生较大的影响。综上所述，工程项目的成本控制是比较困难的，但成本控制必须进行，一旦项目投资超出预期目标，则项目的实施或项目的功能就会受到影响，甚至有可能被迫下马。这是因为投资者的资金来源、项目筹资等刚性大，项目投资一旦确定很难增加或追加投资。而承包商的目标就是通过工程实施为业主服务而获取利润，一旦其成本目标不能实现，甚至出现亏损，那么他所有的努力都将付之东流。但在实际工程中，成本控制经常被忽视，或由于控制技术问题，使成本处于失控状态，许多项目管理者只有在项目结束后，才能知道实际开支和盈亏，而这时其损失常常已无法弥补。8.1.2工程项目成本控制特征1.投资者或项目组织者与承包商的成本控制有较大的区别⑴前者的成本控制是宏观的，而后者的成本控制则是微观的。⑵前者与后者的控制方法不同，而且前者成本控制的一些措施对后者将产生影响，如项目组织者采用不同的计价方式的合同对承包商的成本控制的积极性有较大的影响。所以，工程项目严密的组织体系和责任体系、责任制度是成本控制的重要手段。这是项目组织者进行投资控制的一个重要方面。2.成本控制的综合性成本控制必须与质量目标、进度目标、效率、工作量、工作消耗等综合起来进行评估才有价值。所以成本控制应体现项目的集成控制。⑴首先成本目标必须与详细的技术（质量）要求、进度要求、工作范围、工作量等同时落实到责任者，作为业绩评价的综合尺度。

⑵在分析成本数据的同时必须分析进度、效率、质量状况，才能得到反映实际的信息，才有实际意义和作用，否则容易产生信息误导。单一的成本分析状况，虽然有时实际成本与计划成本相吻合，却可能隐藏着很大的危险。⑶不能片面强调成本目标，否则容易造成误导。由于成本目标往往是在其他各项目标确定后的基础上才能确定，所以成本目标的追求同样也应在确保其他目标得以实现的基础上。⑷成本控制必须与质量控制、进度控制、合同控制同步进行。实践证明，成本的超支常常并非成本控制本身的问题，而是由于许多其他原因引起的，如质量标准的提高、进度的调整、工程量的增加，业主由于工程管理失误造成的索赔以及不可抗力的因素等。这些问题通常不是成本管理人员能够控制的，对成本超支情况必须通过合同措施、技术措施、管理措施来综合解决。3.成本的控制与工程项目计划及其执行相关工程项目成本计划是在进度计划的基础上建立起来的，如果实际进度与计划进度偏差较大，则必然会引起实际成本与计划成本的偏离。计划的紊乱，或实际工程执行不力而导致的混乱，将会导致成本的大量增加。4.工程实际信息的把握程度将会影响成本控制的效果如果信息有误导，预测不准确，将会引起工程项目的所有计划基准、消耗标准的失真，从而导致成本控制工作混乱。5.成本控制的周期不可太长周期通常按月进行核算、对比、分析，而实施中的控制以近期成本为主。8.1.3工程项目的成本控制

工程项目在实施阶段，其有效管理的关键在于设计、开发和实施良好运行的成本与控制系统，以保证管理者获得实际工程的反馈信息。这样，就可以将最新的资源使用情况与计划所确定的标准进行比较。这个有效的控制系统（包括成本、进度或质量）必须包括：

⑴项目全部工作计划的实施与履行；⑵时间、劳动力和成本的正确估算；⑶所需任务的范围的清楚的定义；⑷预算的严格规定和成本开支的授权；⑸项目的成本开支与进度的定期的统计；⑹每期末剩余工作的时间与成本的周期性的重新估算；⑺项目当期或完成时，实际进度和成本开支与计划的经常性、周期性的比较。成本控制必须是集成的，工程项目结构分解的WBS方法可以成为这种集成管理的有效工具，通过WBS,项目的使用功能能分解成许多项目目标和子目标。当项目工作进一步开展时，WBS则提供了每一级项目单元的成本、工期、质量等与预算的比较的框架。因此，成本控制的第一个目的就是通过实际情况与预先确定标准的比较，证明：⑴项目目标成功地转变成实施标准；⑵项目实施标准实际上是项目活动和事件的可靠体现。⑶所做的预算是有意义的，保证了实际与计划的比较得以实现。换句话说，这种比较证明选用了正确的标准，并且能正确地应用。成本控制的第二个目的就是决策。为了能有效、及时地进行决策，必须获得下列三种报告：⑴计划阶段的项目计划，包括进度成本计划；⑵资源消耗与预先确定的消耗标准的比较结果，包括完成剩余的工作与活动所产生的作用的估计；⑶项目完成时所需消耗资源的预测。这三种报告将报送管理者和执行者，使用这三种报告可能会产生三种有用的结果：⑴向管理者、计划者、执行者反馈；⑵从现行项目计划、进度、预算中识别重要偏差；⑶尽早制定应急计划，保证工程项目正常进行。如果能正确编制上述三种报告，将使项目在作出适当的纠偏之后而产生的变化最小

如图8.1所示，通常在项目的早期项目成本减少的可能性较大，但随着项目的进展，这种成本的减少可能性将变小。

-75-3505075100业主需要以及规定活动咨询机构承包商使用人员费用的影响程度构思定义实施结束工程项目生命周期图8.1工程项目生命周期中各阶段工作对投资/成本的影响ADEBC图8.2成本控制时间区段划分上期末本期末项目开始8.1.4成本控制时间区段划分要控制成本必须有一个强有力的控制系统，周期性地计算工程量和实际成本，并按短期控制的结果诊断整个工程成本状况，预测工程最终成本。而在实际工程中，成本超支常常不能及时被发现，真实的状况和趋向也往往会被掩盖，这是非常危险的，而不断的对比分析可以缩短预警时间。工程成本的对比分析，通常在控制期末，或阶段结束期末进行。按控制要求可将项目控制时间分为三个区间（见图8.2）其中：A为上期末的实际控制结果；B为本期内的实际完成值；C为控制期末至项目结束时的剩余成本预测（诊断）值；D(A+B)是至本期末项目全部实际控制的结果；E(D+C)为整个项目的总成本预测（诊断）值。在上述的区段划分中，进行成本控制只需抓住B段（即本控制期内的实际成本信息）和C段（即剩余成本预测信息），其他是已储存的信息（如A）或经过处理得到的信息（如D、E）。B段一般以月计，时间越长，信息的时效消失，就会使成本失真。通常除了按上述正常的核算外，还要进行成本复查，可以取3个月（1个季度）为周期进行复查。8.1.5成本控制的主要工作人们对成本控制工作的界限划分各不相同，在国外的许多大型工程项目中，常常设有成本工程师（或成本员）来负责具体的控制工作。它是一个重要的职位，通常由一位经济师承担。他的主要工作是（即成本控制工作包括）：1.成本计划工作主要是成本预算工作，按设计和计划方案预算成本，提出报告。

2.成本监督工作⑴各项费用的审核，确定是否进行工程款的支付，监督已支付的项目是否已完成，有无漏洞，并保证每月按实际工程状况定时、定量支付（或收款）。⑵作实际成本报告。⑶对各项工作进行成本控制，如对设计、采购、委托（签订合同）进行控制。⑷进行审计活动。

3.成本跟踪工作作详细的成本分析报告，并向各个方面提供不同要求和不同详细程度的报告。

4.成本诊断工作⑴超支量及原因分析。⑵剩余工作所需要成本预算和工程成本趋势分析。5.其他工作⑴与相关部门（职能人员）合作，提供分析、咨询和协调工作。⑵用技术经济的方法分析超支原因，分析节约的可能性，从总成本最优的目标出发，进行技术、质量、工期、进度的综合优化。⑶通过详细的成本比较和趋势分析获得一个顾及合同、技术、组织影响的项目最终成本状况的定量诊断，对后期工程中可能出现的成本超支状况提出早期预警。⑷组织信息，向各个方面特别是决策者提供成本信息，保证信息的质量，为各方面的决策提出解决问题的建议和意见。在项目管理中成本的信息量最大。⑸对项目形象的变化，如环境的变化、目标的变化等所造成的成本影响进行测算分析，并调整成本计划，协助解决费用补偿问题（即索赔和反索赔）。成本控制必须加强对项目变更和合同执行情况的处理，这是防止成本超支最好的战略。成本控制是十分广泛的任务，它需要各类人员（如技术、采购、合同、信息管理人员）的介入，必须纳入项目的组织责任体系中。8.2工程项目的投资控制8.2.1基本概念所谓工程项目的投资控制，就是在投资决策阶段、设计阶段、发包阶段和施工阶段，把工程项目投资的发生控制在批准的投资限额以内，随时纠正发生的偏差，以保证项目投资目标的实现，以求在工程项目中能合理使用人力、物力、财力，取得较好的投资效益和社会效益。工程项目的投资目标是由投资估算、设计概算、设计预算、承包合同价等随着工程项目建设实践的不断深入而逐步建立起来的，这些有机联系的阶段目标相互制约、相互补充，前者控制后者，后者补充前者，共同组成项目投资控制的目标系统。对于工程项目的投资控制，控制目标的确立是非常重要的，它是投资控制的组成部分。项目管理中要实现投资估算控制设计概算，设计概算控制设计预算，设计预算控制承包合同价。这实际就是一个强有力的投资控制。投资目标与项目的目标设计对象、系统的策划、工程项目的设计是密不可分的，如果控制目标不正确或目标水平太低，投资高估冒算，或目标水平太低，投资有缺口，那么就不能实现良好的投资控制。8.2.2投资控制的过程1.在项目施工前⑴在工程项目开始阶段，业主根据项目的使用要求、建设目标、建设规模、技术条件等提出工程项目。这时，项目组织者应会同设计人员、工程人员、造价管理人员共同研究和提出初步投资建议，对拟建项目作出初步的经济评价。应尽早编制相应工程项目的结构分解WBS，并以WBS的各级项目单元为对象进行投资额分项估算。⑵在可行性研究阶段，项目目标设计已完成，项目已进行定义，并且项目的地址、技术协作条件已经落实。项目组织者可对项目各种拟建方案进行初步投资估算，并论证每一方案在功能上、技术上和财务上的可行性。⑶在方案建议阶段，应按照不同的设计方案编制估算书，以便业主能确定拟建项目的布局、设计和施工方案。⑷在初步设计阶段，制订投资分项初步概算，根据概算及工程项目建设计划，制订资金支出初步估算表，以保证投资得到最有效地运用，并可作制定项目投资限额之用。⑸在施工图设计阶段，根据施工图及预算定额测算的工程量及当时的价格，编制分项施工图预算，并将它们与项目投资限额相比较。⑹对不同的设计及材料进行成本研究，以保证工程项目在投资限额范围内进行设计。

⑺就工程招标程序及其工程投标报价方面的规定、合同战略进行仔细安排。⑻针对工程项目可能的分标情况，制订招标文件、工程量清单、合同条款、工程量说明书。⑼结合工程的特点，确定科学的评标方法，如经评审的最低投标价法、综合评估法等，评标时主要考虑报价、工期、施工方案、质量保证措施等综合因素。2.在施工阶段⑴工程开工后，督促、检查承包商严格执行工程合同。⑵定期制订最终成本估计报告书，反映施工中存在的问题及投资的支付情况。⑶严格控制设计变更以及由于业主、项目组织者或工程师工作不当而引起的工程变更，控制变更申请的程序。⑷严格按照合同文件的规定及合同与索赔管理的程序，审核、评估承包商提出的索赔，对承包商不合理的索赔要求进行反击，有时甚至因承包商不能正确履行承包合同而对承包商提出索赔。⑸申核承包商工程竣工报告，根据对竣工工程量的核算和对承包商其他支付要求的审核，确定工程竣工报表的支付金额。⑹做好项目投资控制执行情况的总结。8.2.3工程项目投资控制中的技术与方法1.工程项目的投资估算2.工程项目经济评价3.价值工程，又称价值分析4.限额设计，分为纵向控制和横向控制5.工程建设设计概算、施工图预算及标底的编制与审查6.投资偏差分析在进行投资偏差分析时，要同时对局部偏差和累计偏差进行分析。所谓局部偏差，一是相对于总项目的投资而言，指各单项工程、单位工程和分部分项工程的偏差；二是相对项目实施的时间而言，指每一项目控制周期产生的偏差。累计偏差就是局部偏差的累加，最终的累积偏差就是项目投资的偏差。偏差的方法与施工项目成本控制的偏差分析方法相类似，详细内容见图8.4

8.3施工项目成本控制8.3.1概述工程项目的施工是工程项目生命周期中的一个重要环节，业主或项目组织者通过招标将工程项目的施工发包给承包商，承包商组织一切施工活动，包括施工项目组织的建立、劳动力的调配与安排及各种资源采购、运输及转换等，按施工图及规范实现工程项目。所以，工程项目中最大的一部分成本实际上是通过承包商的施工活动产生的。项目组织者在工程项目施工过程中对成本控制的任务主要是：确定合同的计价方式，确定合同文本及其条款，确定承包商的合同价，控制承包商的实施支付申请，进行索赔管理及工程款的结算。项目组织者不负责实施过程中成本的发生、控制与纠偏等具体的工作。施工过程中的成本控制是承包商的任务。承包商根据与业主签订的合同价剔除其中经营性利润部分和企业应收款的费用部分，将其余部分作为成本目标并连同合同赋予他的各项责任，下达转移到施工项目部，形成施工项目经理的目标责任，所以实际工程施工成本控制的任务就落实到施工项目经理及施工项目部。施工项目的成本控制，通常是指项目成本的形成过程，对生产经营所消耗的人力资源、物资资源和费用开支，进行指导、监督、调节和限制，及时纠正将要发生的和已经发生的偏差，把各项生产费用控制在计划成本范围内，以保证成本目标的实施。施工项目的成本目标一般只有一个成本目标值或成本降低率、降低额，即使加以分解，也不过是相对明细的指标而已，难以具体落实，以致目标管理往往流于形式，无法发挥控制成本的作用。因此，项目经理部必须以成本目标为依据，联系施工项目的具体情况。制订明细而又具体的成本计划，使之成为看得见、摸得着、能操作的实施性文件。由于项目管理的一次性行为，施工项目工期较长，施工过程复杂，各种资源量庞大，成本信息量大，各种统计口径不一致，因而施工项目成本控制任务是非常复杂而艰巨的。施工项目成本控制的复杂性，往往导致许多施工项目部失去对其进行控制或者忽视这项工作，变成事后算账，在项目结束时才知道实际开支和盈亏。这是值得警惕的。8.3.2施工项项目成成本控控制基基础1.施工项项目成成本控控制的的对象象和内内容1）工程程任务务对象象以以施工工项目目结构构分解解CWBS（ContractWorkBreakdownStructure）项目目单元元、工工作包包为成成本控控制对对象，，比传传统的的以分分部分分项工工程为为对象象更合合理有有效。。2）工作作任务务的成成本责责任人人落落实实到工工作包包或项项目单单元中中的成成本责责任应应有具具体责责任人人来承承担，，这些些成本本责任任人应应作为为成本本控制制的对对象，，接受受项目目经理理的指指导、、监督督、检检查和和考评评。项目部部的各各职能能部门门、施施工队队和班班组还还应对对自己己承担担的成成本责责任进进行自自我控控制，，这是是最直直接、、最有有效的的项目目成本本控制制。3）施工工过程程各阶阶段的的控制制内容容施施工项项目的的成本本控制制在不不同的的阶段段有不不同的的控制制内容容。4）合同同对象象成成本控控制要要以工工程合合同为为依据据2.施工项目目成本控控制的实实施1）施工前前期的成成本控制制2）施工期期间的成成本控制制3）竣工验验收阶段段的成本本控制3.施工项目目成本控控制的组组织与分分工1）建立以以项目经经理为核核心的项项目成本本控制体体系（（见图8.3）2）建立成成本管理理责任制制3）将施工工任务型型的工作作包及项项目单元元的成本本责任落落实到工工作队（1）项目经经理部与与施工队队之间可可以签订订劳务合合同或内内部劳务务协议施工队成成本的节节约或超超支，项项目经理理部无权权过问。。（2）施工队队同样可可以采用用施工任任务单和和限额领领料单的的形式，，将成本本责任进进一步分分解和落落实到生生产班班组施工任务务单、限限额领料料单是项项目管理理中最基基本、最最扎实的的基础管管理，它它能综合合控制工工程项目目的进度度、质量量、成本本以及安安全与文文明施工工。实践证明明，以施施工项目目结构分分解CWBS中的项目目单元、、工作包包的说明明表作为为施工任任务单，，并将其其中的计计划资源源量作为为限额领领料量的的依据，，将是最最合适不不过了。。贯彻工程程项目结结构分解解WBS直到各个个施工项项目结构构分解CWBS一致性原原则，将将能最为为有效地地实现项项目的系统管管理，并并使承包包商的项项目管理理工作及及其行为为纳入工工程项目目的整体体，并与与业主及及项目组组织者和和其他参加者之之间紧密密配合。。图8.3项目成本本控制体体系图部门责任任成本施工队责责任成本本班组责任任成本

项目经理

成本控制中心施工技术计划预算材料设备质量安全财务成本后勤服务第四施工队第三施工队第二施工队第一施工队班组1班组2班组3班组1班组2班组3班组1班组2班组3班组1班组2班组38.4成本核算算8.4.1成本结构构与成本本数据沟沟通由于业主主和承包包商的工工程项目目的核算算成本分分项是不不同的，，则他们们有不同同的成本本结构和和成本数数据。对承包商商来说，，存在三三种数据据：1.分项工程程成本数数据2.整个工程程的成本本数据这这三三种成本本数据之之间应有有很好的的沟通，，见图8.4。3.企业成本本数据人工工资资材料费设备费外包费用用管理费分分摊∑人工工资资∑材料费∑设备费∑外包费用用工地管理理费总部管理理费分摊摊总部管理理费企业工程程工地总总成本分项工程程整个工程程项目分项工程程合同价实际成本工程合同同价格实际工程程总成本合同价格格实际总成成本分项工程程实际利利润工程总利利润企业工程程总利润润图8.4分项工程程和整个个工程项项目成本本数据沟沟通－－－++∑设备费++∑外包费用用++++++++8.4.2实际成本本核算过过程1.人工、材材料、机机械台班班消耗记记录记记录各各分项工工程中消消耗的人人工、材材料、机机械台班班的数量量及费用用，是成成本控制制的基础础工作。。2.本期内工工程完成成状况的的量度对对跨跨期的分分项工程程可以采采用多种种模式进进行量度度，其中中以50％～50％规则最最为常用用，即工工作任务务开始后后直到完完成前其其完成程程度都认认为是50％，完成成后为100％。3.工程工地地管理费费及总部部管理费费开支的的汇总、、核算和和分摊4.各分项工工程以及及总工程程的各个个费用项项目核算算及盈亏亏核算，，提出工工程成本本核算报报表8.4.3成本开支支监督成本控制制一定要要着眼成成本开支支之前和和开支过过程中，，因为当当发现成成本超支支时，损损失已成成为现实实，很难难甚至无法法挽回。。人们对对超支的的成本经经常企图图通过在在其他工工作包上上的节约约来解决决，这是是十分困困难的，，因为这部分工工作包要要想压缩缩成本必必然会影影响工期期和质量量。反之之如果不不发生损损害，则则说明原原成本计计划没有有优化。⑴落实成本本目标，，不仅要要落实一一般的分分项工程程及项目目单元的的成本目目标，而而且要落落实资源源的消耗耗和工作效率指指标。⑵开支的审审查和批批准，特特别是各各项费用用开支，，即使已已经作了了计划，，仍需加加强事前前批准、、事中监监督和事后审查查。对于于超支或或超量使使用，必必须作特特别审批批，追查查原因，，落实责责任。⑶签订各种种外包合合同（如如劳务供供应、工工程分包包、材料料供应、、设备租租赁等））时，一一定要在在合同价价方面进行严格格控制，，包括价价格水准准、付款款方式和和付款期期、价格格补偿条条件和范范围等。。在实际际施工中中还应严严格控制各款项项的支付付。8.4.4成本核算算编码系系统由于成本本核算工工作复杂杂，成本本数据庞庞大，所所以有必必要将各各个工作作任务、、各个部部门、各各责任人人所发生生的成本进进行编码码，以方方便计算算机或人人工统计计，从而而方便成成本核算算。成本核算算编码系系统可以以按下列列内容进进行：⑴以工程项项目结构构分解WBS(或CWBS)的项目单单元或工工作包为为任务中中心，并并采用其其WBS编码，通通过WBS编码可以以实现工工作任务务成本的的汇总。。⑵将每一项项目单元元或工作作包通过过工作任任务单分分配到项项目经理理部中的的各职能能部门或或工作队队，并分分配一个工作码码给该部部门或施施工队，，工作码码代表每每一个成成本核算算的费用用码。该该工作码码可视为为责任人人进入成成本核算系统的的权限。。工作任任务单的的持续时时间（或或工期））不要太太长，并并能表达达对其责责任人的的合同要要求和计计划要求。⑶通过定义义，成本本核算就就是在WBS与项目组组织结构构分解（（OrganizationalBreakdownStructure,简记OBS）的交叉叉点（即即某项目目单元成成工作包包的工作作责任落落实到某某职能部部门或工工作队，，或责任任人）进进行实际的劳动动力、材材料以及及其他直直接成本本与计划划进行比比较，成成本核算算可同时时包含几几个工作作包（见见图8.5）。⑷做成本核核算编码码分解（（见图8.6）。实际工作作中，可可将成本本核算定定期输入入计算机机，就可可得到每每月或每每周的劳劳动力（（人工））消耗报报告。作业队2作业队1第1级第2级第3级第4级工程项目设计/计划施工单位工程1单位工程2基础设施结构建筑技术工作包成本核算成本核算成本核算成本核算成本核算成本核算施工部质量部计划部××项目部班组1班组2班组3图8.5工作包定义图8.6工程项目目核算编编码示意意8.5赢得值原原理1.基本概念念及术语语赢得值原原理（EarnedValueConcept,简记EVC），由称称挣值原原理，可可以用一一幅由三三条曲线线组成的的图形来来说明（（见图8.7）。200210220230223222221子项目部部部门或工工作队班组日历时间间图8.7赢得值原原理图当前时间间完成百分分比（人人工工时时或成本本）BCWPBCWSACWPSVCVACVBACEAC图中的横横坐标是是项目实实施的日日历时间间，纵坐坐标是项项目实施施过程中中消耗的的资源。。其计量量单位，，在WBS底层统计计时，可可以是人人工、工工程量或或金额，，而在集集合到整整个项目目时，为为使得单单位一致致，必须须转化为为费用（金额））。纵坐坐标也可可以是百百分数。。赢得值原原理引入入计划完完成工作作量的预预算值（（BudgetedCostforWorkSchedule,简记BCWS），对项项目费用和和进度通通过S形曲线进进行动态态、定量量综合评评估，即即在项目目实施过过程中任任一时刻刻已完工工作（程程）量的预算值值（BudgetedCostforWorkPerformed,简记BCWP）与该时时刻的此此项任务务的计划划值（BCWS）进行对比，，以评估估和测算算其进度度的执行行效果；；将BCWP与资源实实耗值（（ActualCostforWorkPerformed,简记ACWP）作对比比，以评评估和测测算其资资源的执执行效果果。图中中ACV为竣工差差异（AtCompletionVariance,简记ACV）。BAC为竣工预预算费用用（BudgetedcostAtCompletion）,EAC为竣工预预测费用用（EstimatedcostAtCompletion）。第一条曲曲线为BCWS曲线，即即计划值值曲线。。BCWS曲线是综综合进度度计划与与目标计计划成本本分解（（或预算算成本）后得得出的。。它的含含义是将将项目的的计划消消耗资源源，包括括全部费费用要素素，在计计划的周周期内按按月进行行分配，然后后逐步累累加，即即生成整整个项目目的BCWS曲线。这这条曲线线是项目目控制的的基准曲曲线（baseline）。第二条曲曲线为BCWP曲线，即即赢得值值曲线。。BCWP曲线含义义是，按按月统计计已完成成工作量量（同样样可以采采用前文8.4.2的模式）），并将将此已完完工作量量的值乘乘以预算算单价，，逐步累累加，即即生成赢赢得值曲曲线。赢赢得值与与实际消耗耗的人工工工时或或费用无无关，它它是用预预算值或或单价来来计算已已完工作作量所取取得的实实物进展展的值，，是测量项目实实际进展展所取得得绩效的的尺度。。第三条曲曲线为ACWP，即实耗耗值曲线线。ACWP曲线的含含义是，，对已完完工作量量实际消消耗的成成本，逐逐项记录录并逐步累累加，即即可生成成这条实实耗值曲曲线。计划工作作量的预预算费用用BCWS，简称计计划值，，是指项项目实施施过程中中对执行行效果进进行检查查时，在在指定时时间内按进进度计划划规定应应完成的的任务的的计划，，预算费费用（或或资源））值，它它主要反反映按进进度计划划应完成成的任务的工作作（程））量。已完工作作量的预预算费用用BCWP即赢得值值，是指指项目实实施过程程中对执执行效果果进行检检查时，，对指定定时间内内已完成任任务的工工作（程程）量，，按预算算定额结结算的费费用（或或资源））值。这这个参数数具有反反映进度度和费用用执行效果的双双重特性性。实际际工程中中，由于于BCWP是一个预预测值，，由于必必须首先先预测任任务完成成情况，，所以BCWP的计算有困困难的。。已完工作作量的实实耗费用用ACWP，简称实实耗值，，是指项项目实施施过程中中对执行行效果进进行检查查时，在在指定时时间内已完完成任务务的工作作（程））量实际际所消耗耗的费用用（或资资源）值值。它是是反映费费用执行行效果的的一个重重要指标。2.差异⑴将检查期期间的BCWP与ACWP相比较，，两者的的差值为为费用差差异（CostVariance，简记CV）,即CV=BCWP––ACWPCV能对该期期间内完完成任务务所消耗耗的费用用（或资资源）值值是低于于还是超超过预算算值作出出定量反反映，CV为负值表示超超支。⑵将检查期期间的BCWP与BCWS相比较，，两者的的差值为为进度差差异（ScheduleVariance，简记SV），即SV=BCWP––BCWSSV能对该期期间内的的任务完完成量是是按进度度计划提提前还是是拖延作作出定量量反映，，SV为负值时时，表示示进度落落后。费用差异异的比较较仅表示示费用的的偏差，，而不能能提供工工作进度度完成情情况的测测评；进进度差异异仅提供供工作实实际进度与与计划进进度的比比较，而而不包括括成本。。所以费费用与进进度系统统差异必必须综合合分析。。在分析费费用与进进度时，，还可以以将差异异转化为为百分比比：⑶费用差异异百分比比（CVP）CVP(CostVariancePercentage)能反映在在项目实实施过程程中发生生的费用用差异是是保持恒恒定，还还是在增增长或递减减的信息息。⑷进度差异异百分比比（SVP）SVP(ScheduleVariancePercentage)能反映在在项目实实施过程程中发生生的进度度差异是是保持恒恒定，还还是在增长或或递减的的信息。。例：某项项目计划划在开始始的4周内，每每周花费费10万元，在在第4周结束时时实际花花费32.5万元。BCWS=40万元ACWP=32.5万元若BCWP=30万元则CV=BCWP––ACWP=30-32.5=-2.5（万元））,CVP=2.5/30×100%=8.3%SV=BCWP––BCWS=30––40=-10（万元）,SVP=10/40××100%=25.0%说明项目进进度落后，，成本超支支。⑸费用效果执执行指数CPI（CostPerformanceIndex）CPI=1.0符合预算，，工作效果果正常；CPI>1.0低于预算，，工作效果果好；CPI<1.0超过预算，，工作效果果差。⑹进度效果执执行指数SPI（SchedulePerformanceIndex）SPI=1.0符合进度，，工作效果果正常；SPI>1.0进度提前，，工作效果果好；SPI<1.0进度落后，，工作效果果差。CPI,SPI反映项目实实施执行效效果。⑺项目完成时时成本差异异VAC(VarianceAtCompletion)VAC=BAC–EAC若VAC为负值，表表示项目任任务执行效效果不佳，，即预算超超支。为了评价项项目执行的的最终状态态，还必须须计算项目目完成预算算成本BAC(BudgetAtCompletion)和项目完成预测成成本EAC(EstimateAtCompletion).BAC是落实到项项目上的预预算成本总总和，EAC表示按检查查期项目的的进展趋势势预测，当当项目完成成时所需总总成本最终预预测，它是是一个周期期性的最终终状态的计计算，周期期通常为1个月或当发发现出现显显著差异时时。EAC等于当前状态态下耗费的的直接成本本和间接成成本总和与与剩余工作作所需成本本估算值之之和。以上各种差差异值总是是向项目各各级管理组组织报告的的主要项目目，根据项项目管理制制度，应在在组织的每每一级都要建立主主要的差异异标准。不同的项目目差异的控控制标准可可以不相同同。在同一一项目的生生命周期内内，差异变变化越来越越小。这是是由于风险随着时时间的进展展而减少，，差异的界界限也随着着变小。在工程项目目管理中，，项目管理理者首先必必须建立经经高层管理理者或项目目组织者批批准的成本本/进度集成控控制系统。该该系统所要要求的信息息包括：BCWS、BCWP、ACWP、EAC、BAC、各项进度度与成本偏偏差及其解解释、项目实施情况况说明。赢得值原理理是20世纪80年代美国开开发成功的的。它首先先在国防工工业中应用用并获得成成功，以后后推广到其其他工业领域域的项目管管理。20世纪80年代，世界界上主要的的工程公司司均已采用用赢得值原原理作为项项目管理和和控制的准则，，并作了大大量基础性性工作，完完善了赢得得值原理在在项目管理理和控制中中的应用。。案例见附件件3.成本状况报报告成本管理人人员应及时时向项目经经理、高层层管理者、、业主或项项目组织者者报告当期期的成本状状况，使其其尽早掌握工程项项目的实施施情况以及及工程成本本控制动态态，如有成成本失控情情况，还需需向他们及及时提出解解决问题的的方法。实际际上，减少少或消除上上级干扰最最好的办法法就是向其其提供正常常的、有意意义的成本本状况报告告。报告内内容包括：⑴各种差异分分析报告；；⑵EAC计算与分析析；⑶成本信息总总结与分析析；⑷进度信息总总结与分析析；⑸工程形象进进度报告；；⑹存在问题、、原因分析析及纠偏措措施；⑺”赢得值”曲曲线图。偏差分析报报告应尽量量简短。报报告越简短短，反馈越越迅速，处处理问题就就越及时。。最常见的的约束条件件主要有：完成日日期不变或或资源的获获得不变。。当完成日期期不变时，，项目计划划的调整通通常需要额额外的资源源供应。若若资源的获获得不变，，则项目进进度就会延长，或或进行资源源重分配来来缩短网络络计划关键键线路。一旦偏差分分析完成，，项目经理理及其项目目部必须对对产生的问问题进行诊诊断，并寻寻求纠偏措措施。然而，并不不是一出现现偏差或所所有的偏差差都必须纠纠偏。不同同情况下的的偏差有4种处理方式式：⑴忽略不计。。当偏差在在项目开始始前所确定定的允许范范围内，就就可不作出出反应。⑵由项目部作作适当的调调整。当偏偏差在允许许偏差的边边缘时，通通常由项目目部简单地地调整施工工方案或选选择采用其他可可行的措⑶调整计划。⑷调整系统。一旦出现重大偏差，就必须对计划或系统进行调整。如果在系统定义范围内无法进行计划调整，则必须进行系统的重设计。这是一种最不利的情况，这将导致工程项目的使用功能受到影响，或者丧失对时间、资金的控制。要处理好偏差，就必须首先在项目管理文件中明确定义项目管理的工作流程、工作岗位及其工作职责，定义管理中的指令权。要把这些文件发给项目组织中的每一个关键人员。应建立与项目的成本管理与控制相配套的决策、政策。8.6成本状况分分析8.6.1施工成本分分析的方法法1.成本分析的的基本方法法施工成本分分析的方法法包括：比比较法、因因素分析法法、差额计计算法、比比率法等基基本方法。。1）比较法又称“指标标对比分析析法”，就就是通过技技术经济指指标的对比比，检查目目标的完成成情况，分分析产生差差异的原因因，进而挖挖掘内部潜潜力的方法法。比较法法的应用，，通常有下下列形式。。①将实际指标标与目标指指标对比。。以此检查查目标完成成情况，分分析影响目目标完成的的积极因素素和消极因因素，以便便及时采取取措施，保保证成本目目标的实现现。②本期实际指标标与上期实际际指标对比。。通过这种对对比，可以看看出各项技术术经济指标的的变动情况，，反映施工管管理水平的提提高程度。③与本行业平均均水平、先进进水平对比。。通过这种对对比，可以反反映本项目的的技术管理和和经济管理与与行业的平均均水平和先进进水平的差距距，进而采2）因素分析法因素分析法又称连环置换法。这种方法可用来分析各种因素对成本的影响程度。在进行分析时，首先要假定众多因素中的一个因素发生了变化，而其他因素则不变，然后逐个替换，分别比较其计算结果，以确定各个因素的变化对成本的影响程度。因素分析法的计算步骤如下：

①确定分析对象象，并计算出出实际数与目目标数的差异异；②确定该指标是是由哪几个因因素组成的，，并按其相互互关系进行排排序；③以目标数为基基础，将各因因素的目标数数相乘，作为为分析替代的的基数；④将各个因素的的实际数按照照上面的排列列顺序进行替替换计算，并并将替换后的的实际数保留留下来；⑤将每次替换计计算所得的结结果，与前一一次的计算结结果相比较，，两者的差异异即为该因素素对成本的影影响程度；⑥各个因素的影影响程度之和和，应与分析析对象的总差差异相等。3）差额计算法法差额计算法是是因素分析法法的一种简化化形式，它利利用各个因4）比率法比率法是指用两个以上的指标的比例进行分析的方法。它的基本特点是：先把对比分析的数值变成相对数，再观察其相互之间的关系。常用的比率法有以下几种：①相关比率法由于项目经济活动的各个方面是相互联系，相互依存，又相互影响的，因而可以将两个性质不同而又相关的指标加以对比，求出比率，并以此来考察经营成果的好坏。例如:产值和工资是两个不同的概念，但它们的关系又是投入与产出的关系。在一般情况下，都希望以最少的工资支出完成最大的产值。因此，用产值工资率指标来考核人工费的支出水平，就很能说明问题。②构成比率法又又称③动态比率法就是将同类指标不同时期的数值进行对比，求出比率，以分析该项指标的发展方向和发展速度，动态比率的计算，通常采用基期指数和环比指数两种方法。2.综合成本的分析方法所谓综合成本，是指涉及多种生产要素，并受多种因素影响的成本费用，如分部分项工程成本，月（季）度成本、年度成本等。由于这些成本都是随着项目施工的进展而逐步形成的，与生产经营有着密切的关系。因此，做好上述成本的分析工作，无疑将促进项目的生产经营管理，提高项目的经济效益。1）分部分项工程成本分析分部分项工程成本分析是施工项目成本分析的基础。分部分项工程成本分析的对象为已完成分部分项工程。分析的方法是：进行预算成本、目标成本和实际成本的“三算”对比，分别计算实际偏差和目标偏差，分析偏差产生的原因，为今后的分部分项工程成本寻求节约途径。分部分项工程成本分析的资料来源是：预算成本来自投标报价成本，目标成本来自施工预算，实际成本来自施工任务单位的实际工作量、实耗人工和限额领料单的实耗材料。由于施工项目目包括很多分分部分项工程程，不可能也也没有必要对对每一个分部部分项工程都都进行成本分分析。特别是是一些工程量量小、成本费费用微不足道道的零星工程程。但是，对对于那些主要要分部分项工工程则必须进进行成本分析析，而且要做做到从开工到到竣工进行系系统的成本分分析。这是一一项很有意义义的工作，因因为通过主要要分部分项工工程成本的系系统分析，可可以基本上了了解项目成本本形成的全过过程，为竣工工成本分析和和今后的项目目成本管理提提供一份宝贵贵的参考资料料。分部分项工程程成本分析表表的格式见下下表所示。单位工程：分部分项工程程名称：工工程量量：施施工班组组：施施工日日期：编制单位：成成本员：填填表日期期：工料名称规格单位单价预算成本计划成本实际成本实际与预算比较实际与计划比较金额数量数量金额数量金额数量金额数量金额合计实际与预算比较%（预算=100）实际与计划比较%（计划=100）节能原因说明2）月（季）度度成本分析月（季）度成成本分析，是是施工项目定定期的、经常常性的中间成成本分析。对对于具有一次次性特点的施施工项目来说说，有着特别别重要的意义义。因为通过过月（季）度度成本分析，，可以及时发发现问题，以以便按照成本本目标指定的的方向进行监监督和控制，，保证项目成成本目标的实实现。月（季）度成成本分析的依依据是当月（（季）的成本本报表。分析析的方法，通通常有以下几几个方面：①通过实际成本本与预算成本本的对比，分分析当月（季）的的成本降低水水平；通过累累计实际成本本与累计预算算成本的对比比，分析累计计的成本降低低水平，预测测实现项目成成本目标的前前景。②通过实际成本本与目标成本本的对比，分分析目标成本本的落实情况况，以及目标标管理中的问问题和不足，，进而采取措措施，加强成成本管理，保保证成本目标标的落实。③通过对各成本本项目的成本本分析，可以以了解成本总总量的构成比比例和成本管管理的薄弱环环节。例如：：在成本分析析中，发现人人工费、机械械费和间接费费等项目大幅幅度超支，就就应该对这些些费用的收支支配比关系认认真研究，并并采取对应的的增收节支措措施，防止今今后再超支。。如果是属于于预算定额规规定的“政策策性”亏损，，则应从控制制支出着手，，把超支额压压缩到最低限限度。④通过主要技术术经济指标的的实际与目标标对比，分析析产量、工期期、质量、““三材”节约约率、机械利利用率等对成成本的影响。。⑤通过对技术组组织措施执行行效果的分析析，寻求更加加有效的节约约途径。⑥分析其他有利利条件和不利利条件对成本本的影响。3）年度成本分分析企业成本要求求一年结算一一次，不得将将本年成本转转入下一年度度。而项目成成本则以项目目的寿命周期期为结算期，，要求从开工工、竣工到保保修期结束连连续计算，最最后结算出成成本总量及其其盈亏。由于于项目的施工工周期一般较较长，除进行行月（季）度度成本核算和和分析外，还还要进行年度度成本的核算算和分析。这这不仅是为了了满足企业汇汇编年度成本本报表的需要要，同时也是是项目成本管管理的需要。。因为通过年年度成本的综综合分析，可可以总结一年年来成本管理理的成绩和不不足，为今后后的成本管理理提供经验和和教训，从而而可对项目成成本进行更有有效的管理。。年度成本分析析的依据是年年度成本报表表。年度成本本分析的内容容，除了月（（季）度成本本分析的六个个方面以外，，重点是针对对下一年度的的施工进展情情况规划提出出切实可行的的成本管理措措施，以保证证施工项目成成本目标的实实现。4）竣工成本的的综合分析凡是有几个单单位工程而且且是单独进行行成本核算（（即成本核算算对象）的施施工项目，其其竣工成本分分析应以各单单位工程竣工工成本分析资资料为基础，，再加上项目目经理部的经经营效益（如如资金调度、、对外分包等等所产生的效效益）进行综综合分析。如如果施工项目目只有一个成成本核算对象象（单位工程程），就以该该成本核算对对象的竣工成成本资料作为为成本分析的的依据。单位工工程竣竣工成成本分分析，，应包包括以以下三三个方方面内内容：：①竣工成成本分分析；；②主要资资源节节超对对比分分析；；③主要技术节约措施及经济效果分析。通过以上分析，可以全面了解单位工程的成本构成和降低成本的来源，对今后同类工程的成本管理很有参考价值。8.6.2成本分分析举举例1.对比法法实例例（1）背景景某项目目本年年节约约“三三材””的目目标为为100000元，实实际节节约120000元，上上年节节约95000元，本本企业业先进进水平平节约约130000元。（2）问题题将本年年实际际数与与本年年目标标数、、上年年实际际数、、企业业先进进水平平对比比。（3）分析析与解解答列出下下表，，计算算出本本年实实际数数的差差异：：实际际数比比目标标数和和上年年实际际数均均有所所增加加，但但是本本企业业比先先进水水平还还少1万元，，尚有有潜力力可挖挖。实际指指标与与目标标指标标、上上年指指标、、先进进水平平对比比表指标本年目标数上年实际数企业先进水平本年实际数差异数与目标比与上年比与先进比“三材”节约额（元）10000095000130000120000+20000+25000-100002.因素分分析法法实例例（1）背景景某工程程浇筑筑一层层结构构商品品混凝凝土，，目标标成本本为364000元；实实际成成本为为383760元，比比目标标成本本增加加19760元；资资料列列于下下表。。（2）问题题1）试述述因素素分析析法的的基本本理论论。2）根据据表中中的资资料，，用因因素分分析法法分析析其成成本增增加的的原因因。商品混混凝土土目标标成本本与实实际成成本对对比表表项目单位计划实际差额产量m3500520+20单价元700720+20损耗率%42.5-1.5成本元364000383760+19760（3）分析析与解解答1）因素素分析析法的的基本本理论论：因素分分析法法又称称连锁锁置换换法或或连环环代替替法。。这种种方法法可用用来分分析各各种因因素对对成本本形成成的影影响程程度。。在进进行分分析时时，首首先要要假定定众多多因素素中的的一个个因素素发生生了变变化，，而其其他因因素则则不变变，然然后逐逐个替替换，，并分分别比比较其其计算算结果果，以以确定定各个个因素素的变变化对对成本本的影影响程程度。。因素分分析法法的计计算步步骤如如下：：①确定分分析对对象（（即所所分析析的技技术经经济指指标）），②确定该指标是由哪几个因素组成的，并按其相互关系进行排序（排序规则是：先实物量，后价值量；先绝对值，后相对值）；③以目标（或预算）数为基础，将各因素的目标（或预算）数相乘，作为分析替代的基数；④将各个因素的实际数按照上面的排列顺序进行替换计算，并将替换后的实际数保留下来；⑤将每次替换计算所得的结果，与前一次的计算结果相比较，两者的差异即为该因素对成本的影响程度；

2）分析析成本本增加加的原原因：：①分析对对象是是浇筑筑一层层结构构商品品混凝凝土的的成本本，实实际成成本与与目标标成本本的差差额为为19760元。该该指标标是由由产量量、单单价、、损耗耗率三三个因因素组组成的的，其其排序序见下下表。。②以