人力资源三支柱理论案例与操作实务

人力资源三支柱理论案例与操作实务2016年1月目录第一部分人力资源转型与价值创造第二部分人力资源三支柱案例分析（IBM/华为/腾讯）第三部分人力资源三支柱操作要点第四部分知名企业HRBP方案介绍第五部分知名企业HRBP工作规划对人力资源及其管理部门，您是否有过质疑和抱怨，人力资源效率低、流程长、不接地气；是否也认为人力资源既不创造价值，往往无法满足业务需求A.研发部门B.生产制造部门C.供应链部门D.营销与销售部门E.人力资源部门F.财务部门G.IT部门H.行政后勤部门I.审计监察部门J.其他部门

您对人力资源部门是否有过质疑？1.绩效考核不合理2.薪酬分配不透明3.工作流程太长4.办事效率太低5.高高在上，不接地气6.不懂业务乱指挥7.不创造价值8.工作“清闲”9.无效培训太多10.……您对人力资源部门是否有过抱怨？托马斯·斯图沃特的《炸掉你的人力资源部》可谓是一石激起千层浪，道出大部分人的心声的同时，也给人力资源及其管理部门提出了重大挑战“在你的公司中存在着一个暖洋洋的、昏昏欲睡的，就像是克利奥帕特拉（古埃及艳后，用毒蛇自杀）胸脯上的毒蛇一样的东西，这个东西就是你公司中的一个部门。这个部门所属雇员80％的时间都用在了日常性的行政管理事务上。该部门的几乎所有的职能都可以让其他部门用更少的时间却更为熟练地去完成。更要命的是该部门的领导人无法描述出他们对公司的价值增值所作出的具体贡献是什么，而只能用一些流行的、无法量化的和苍白无力的语言来为自己辩解——然而，正如毒蛇不会受到自己的毒液感染一样，这个部门竟然还常常向其他部门提建议，告诉他们如何精简那些不会给公司带来价值增值的工作。不仅如此，从招聘广告上看，在这个部门中工作的专业人员的平均薪资水平去年竟然上升了30％。我所描述的当然就是你们公司的人力资源管理部门，因此我想给你一个小小的建议是：为什么不把你的人力资源管理部门炸掉算了？”——ThomasA.Stewart,《TakingOntheLastBureaucracy》,《Fortune》January15,1996,p.105.面对挑战，戴维·尤里奇通过《ANewMandateforHumanResources》、《HumanResourceChampions》等为人力资源正名HarvardBusinessSchoolPressNovember1,1996HarvardBusinessReviewJanuary-February1998,P125McGraw-HillJune22,2009戴维•尤里奇（DaveUlrich），美国密歇根大学罗斯商学院教授，人力资源领域的管理大师，被誉为人力资源管理的开拓者、人力资源管理之父。曾为美国《人力资源管理》杂志做过10年主编，并供职于四个其他专业期刊的编辑委员会，出版过12本著作，发表100多篇文章。与拉姆•查兰的论战2014年，拉姆•查兰撰文《是时候分拆人力资源部了》，“他们多数是以流程为导向的通才，熟知人员福利、薪酬和劳工关系，专注于参与、授权和管理文化等内部事物。但他们没能将人力资源与真正的商业需求结合起来，不了解关键决策是如何制定的，分析不出员工或整个组织为何没能达成企业的业绩目标”尤里奇在《人力资源实务》中通过人力资源转型的四次浪潮追溯，指出人力资源管理已演变为由外而内的、放眼业务、深入业务、产生价值的新阶段HR的四次转型浪潮第一波：人事管理强调HR的行政事务性工作第二波：人力资源管理实践强调HR六大模块的运作及有机结合第三波：人力资源管理战略强调人才、文化和领导力都为企业战略服务强调HR跳出组织，从客户和投资者等外部视角审视HR工作转型时间简单的行政执行的人力资源管理选、用、育、留、全模块化的人力资源管理战略型的人力资源管理，第四波：人力资源管理由外而内以战略为驱动，考虑战略方向、目标和办法由外而内的人力资源管理，要求人力资源部门，放眼业务，放眼全球去考虑业务正在发生的变化，业务的动态是什么，在这背后我人力资源如何随需而变，这要求人力资源部门真正变成产品经理，能够顺应业务发展的要求，开发出满足业务的好的人力资源产品。对于人力资源如何放眼业务、深入业务，尤里奇提出了四象限模型，指出通过转变角色和分工，人力资源也可以创造价值StrategicPartnerAligningHR&BusinessStrategyActiveRoleinsettingstrategicdirectionChangeAgentManagingTransformation&ChangeEffectingTransformation&ChangeAdministrativeExpertManagingTheFirm’sHRInfrastructureProcessOptimization&EfficiencyEmployeeChampionManagingEmployees’ContributionMotivated&CompetentPersonnelPEOPLEPROCESSESDay-To-Day/OperationalFocus“HR要像企业一样运营，有人负责客户管理，有人负责专业技术，有人负责服务交付”，这位人力资源三支柱模型奠定了理论基础Future/StrategicFocusHRBP（作为客户经理）HRCOE（作为HR领域专家）HRSSC（作为标准化HR服务供应商）经过不断探索、积累和实践，人力资源三支柱模型最终模型，也称3D模型HR领导团队HRBP角色定位于业务的合作伙伴，针对内部客户需求，提供咨询服务和解决方案。他们是确保HR贴近业务需求的关键。HRSSC是HR标准服务的提供者，他们负责解答管理者和员工的问询，帮助BP和COE从事务性工作解脱出来，并对客户的满意度和卓越运营负责。HRCOE的角色定位于领域专家，借助本领域精深的专业技能和对领先实践的掌握，负责设计业务导向、创新的HR的政策、流程和方案，并为HRBP提供技术支持。HRBP（BusinessPartner人力资源业务合作伙伴）；HRCOE（CentreofExcellenceorCenterofExpertise，人力资源专业知识中心或人力资源领域专家）；HRSSC（SharedServiceCentre共享服务中心）客户需求业务需求发现问题Discover交付/执行Deliver设计方案Design转变——从行政职能导向转向业务导向HR可以把自己目标客户分成三类：1）高层管理人员：他们的需求主要围绕在战略执行所需的组织、人才、文化、制度及变革管理等方面的支持；2）中层管理人员：他们的需求主要围绕在人员管理方面的咨询、辅导和工具；3）员工：他们的需求主要围绕在解答政策方面的疑问，并提供便捷的服务支持，例如劳动合同、入职手续、薪资发放等。其中：第1类客户的需求高度定制化，第3类客户的需求相对标准化；第2类客户介于二者之间。HR的运作模式要服务于客户需求的满足。同服务外部客户一样，最难满足的是定制化需求，为此HRBP（BusinessPartner）角色应运而生，以扮演顾问和HR客户经理的角色。他们主要的时间用于挖掘内部客户需求，提供咨询服务和解决方案。他们是确保HR贴近业务需求，从职能导向转向业务导向的关键。理论模型HRSSC：HR的标准服务提供者，确保服务交付的一致性HRSSC（SharedServiceCenter）通常扮演如下角色：提供人力资源的日常和行政服务可从全球和跨区域角度优化和监控现有流程维护基础实施和流程门户与HRBP和COE协作推广新项目HRSSC的使命是为HR服务目标群体提供高效、高质量和成本最佳的HR共享服务。为了达成这样的使命，HRSSC通常的需要一个分层的服务模式来最大化工作效率。理论模型HRCOE：HR的领域专家，确保设计一致性HRCOE（CenterofExpertise）通常扮演如下几个角色：-制定和设计制度/流程/方案，提供全球方案标准并在恰当的时候管理全球方案-开发新方案推广计划并与人力资源业务伙伴一起实施-在专业领域对业务单元和地区管理团队提供咨询-界定并监控全球/区域职能流程-利用最佳实践对于全球性/集团型的大型公司来说，由于地域/业务线的复杂性，HRCOE需要为不同的地域/业务线配置专属资源，以确保设计贴近业务需求。其中，总部COE负责设计全球/全集团统一的战略、政策、流程和方案的指导原则，而地域/业务线COE则负责结合地域/业务线的特点进行定制化，这样的COE设置可以在满足框架一致性的同时，允许业务所需的灵活性。理论模型HRBP：HR的业务伙伴，确保业务导向HRBP（BusinessPartner）通常扮演如下几个角色：负责满足业务需要的部门/区域/业务单元/国家的战略合作伙伴通过提供咨询和支持帮助执行业务战略对专业领域如人才管理、人力规划、变革管理等提供支持使用业务知识在业务单元层面推广人力资源制度/流程/方案在业务规划中代表人力资源部门，并向人力资源提供业务需求HRBP往往贴近内部客户配置人员，通常来说，对于较高层级的组织，围绕管理架构，根据解决方案的复杂度配置HRBP人员；对于较低层级的组织，根据BP/全职员工服务率配置BP，以支持日常人员管理。目录第一部分人力资源转型与价值创造第二部分人力资源三支柱案例分析（IBM/华为/腾讯）第三部分人力资源三支柱操作要点第四部分知名企业HRBP方案介绍第五部分知名企业HRBP工作规划在尤里奇人力资源转型不四象限模型理论基础上，IBM公司首先开始实践人力资源转型20世纪90年代之前20世纪90年代初到21世纪21世纪初到现在战略转变人力资源管理基本理念：价值观演变人力资源管理实践变革随需而变全球整合智慧星球成就客户创新为要诚信负责•运营模式转变：人力资源共享中心、人力资源业务伙伴和人力资源专业团队•人力资源职能：创新工作环境、创新人才激励、创新人才培养•薪酬福利：绩效工资、市场导向、高管薪酬与公司整体利益挂钩，股票期权范围扩大•绩效管理：以PBC为中心•领导力建设：以对事业的热忱为中心，致力于成功、动员执行和持续动力三大类•人才培养：全面蓝化•薪酬福利：重保障、轻激励•高管薪酬：股票期权仅限高级经理•员工关系：终身就业•员工晋升：内部提拔硬件厂商尊重个人顾客至上追求卓越力争取胜快速执行团队精神服务和整体解决方案提供商并不断总结和提高，最终形成了IBM公司的人力资源三支柱模型据HAYGROUP调查，国际超过43%的高绩效组织（500强）推行HRBP模式关注：运营有效人才管理领导力组织氛围绩效关注：客户管理客户亲密关注：组织能力方案卓越至上从：处理常规问题共享服务中心ServiceEfficiency到：处理HR交易•薪酬调整•员工查询•福利问题•差旅报销•……HR合作伙伴SupportBizStrategy更多时间进行内部咨询

领域与家ProgramExcellence更多时间进行方案设计发现问题Discover主要设计方案Design主要交付/执行Deliver主要2009年开始，华为开始对人力资源架构进行调整，启动了由功能型人力资源平台向更利于员工发展的三支柱人力资源平台转型，将HRBP人员设到一线，目的是了解业务需求，提供有针对性的解决方案，更好地支撑业务的发展。2013年，人力资源转型基本完成。伴随着HRBP模式引进，华为陆续去构建三支柱模型，三支柱即HRBP确保业务导向，HRCOE确保专业能力使能，HRSSC确保全球交付一致性。聚焦国内，华为是较早导入幵推行HRBP模式的公司客户需求业务需求HRBP作为业务伙伴• 确保业务导向HRCOE作为领域专家• 通过专业能力使能BP• 确保全球设计一致HRSSC作为标准服务提供者• 帮助BP和COE从行政事务性工作中解脱出来• 确保服务交付全球一致性• 提供业务导向的HR解决方案

理解业务需求，并转换为HR需求

整合各领域专家的经验，形成解决方案

通过提供咨询和具体领域的支持，帮助业务执行战略

交付解决方案，确保业务结果的达成• 推行HR流程循环

推行HR流程，以支持管理决策

运用业务知识，在业务线推行HR政策和制度

在业务规划中代表HR，向HR传递业务需求• 设计HR政策、流程和制度

制度策略和设计：提供全球一致的政策框架，在必要时，进行全球制度管理

定义和监控全球/区域的职能流程

运用最佳实践• 对BP进行技术支持，并与BP/HR运营一起推广新的制度方案

在本专业领域，对业务单元或区域的需求提供支持

开发新制度方案的推广计划、培训材料并和HRBP/HR运营一起合作• 交付行政事务性的HR服务

交付HR操作和事务性的客户服务

维护基础架构和流程的接口

与HRBP/COE相互协调，推广新的制度方案• 优化运营

从全球和跨区域运作的角度优化和监控现有的流程华为人力资源转型2008

华为需要的HR服务已经因为组织的成熟和复杂发生了改变。现在需要支撑全球发展的要素已经与华为作为一家中国本土公司时完全不同。

HR管理层和员工的能力已逐渐难以保证其为业务提升提供支持。华为的HR正在困境中寻找战略聚焦和运营效率的平衡。华为HR需要有一个详细的计划，逐步将中心从传统的流程化操作向战略性工作转移1.高效的HR-SSC能够支撑和服务全球员工2.资深的HR-COE确保本地的业务设计与全球目标相匹配，并参考全球领先实践标杆，提升竞争力3.业务导向的HRBP，聚焦业务战略，向体系及片/地区客户提供高价值的HR服务4.共同将HR的贡献转换成对业务的贡献，运用具有影响力的全球政策和举措来支撑业务发展人力资源管理变革的目的是为了冲锋…企业的发展要强调客户、资本、劳动者多赢。因此，我们要强调要真正去努力实现客户的需求。我们一定要强调每个人对资本的贡献价值，在这个价值下，每增加一个人，要增加一部分增值价值…

——任正非华为HR转型过程为加强对业务的支撑，各产品线在200人左右的团队设置专职HR代表（BUHR），负责根据业务需求提供客户化的人力资源解决方案并加以实施，推动绩效管理，提升干部的人员管理能力。各产品线干部部设立BUHR管理部，负责管理BUHR，实现BUHR经验与资源共享，确保人力资源战略与业务战略对齐。各产品线应加强BUHR队伍的建设，对于要提拔的优秀LM，安排到干部部锻炼，担任BUHR。——华为PSAT决议【2008】05号——《2008年9月PSAT会议决议》部门HR要作为各级行政管理团队成员或执行秘书，参加到行政管理团队的运作中，推动任用、评议和激励等工作公平公正地开展，规范行政管理团队运作，保证人员管理的质量。——华为PSAT决议【2008】07号——《2008年11月PSAT会议决议》2009年2月改名为HRBP，并在研发体系全面推行，2009年底在全球推行。华为HRBP角色模型角色角色描述关键业务活动战略伙伴参与战略规划，理解业务战略，将业务战略与HR战略连接，并组织落地战略理解：参与SP/BPOutside-in：理解客户需求战略连接：组织制定人力资源战略执行落地：制定HR年度工作计划，纳入AT议题HR解决方案集成者理解业务诉求和痛点，集成COE专长，组织制定HR解决方案，并实施落地理解业务需求：准确把我业务需求和痛点制定解决方案：集成COE的专业化工具和方法组织执行落地：发挥业务主管、COE、SSC的作用总结和回顾：reflect&review，总结固化经验HR流程运作者合理规划HR重点工作，有效运作AT，提升人力资源工作质量与效率制定HR工作日历：保证HR工作规范化和可视化制定方案与实施：结合业务需求制定针对性方案运作AT：规划议题沙盘，提高决策质量赋能主管：借助教练式辅导、90天转身等工具变革推动者理解变革需求，做好风险识别和利益相关人沟通，促进变革的成功实施变革风险识别：识别变革中组织、人才氛围方面存在的阻力和风险，提供应对方案利益相关人沟通：制定沟通计划并实施变革实施：负责组织、人才、氛围方面的变革实施评估与固化：评估变革效果，固化变革成果关系管理者有效管理员工关系，提升员工敬业度，合法用工，营造和谐的商业环境敬业度管理：组织气氛测评，组织改进矛盾调停：建立例行沟通渠道员工健康与安全：压力测试，3+1活动突发事件和危机处理雇主品牌建设核心价值观传承者通过干部管理、绩效管理、激励管理和持续沟通等措施，强化和传承公司核心价值观干部身体力行：通过干部选拔、辅导和管理，让干部践行核心价值观员工理解实践：通过绩效管理、激励分配、树立标杆等建立沟通渠道跨文化传承：尊重不同文化背景的员工，制定针对性方案华为HRBP定位HRBP是：部门主管的合作伙伴，为主管提供客户化人力资源管理的解决方案主管与员工的桥梁，促进主管与员工沟通，促进组织和个人共同成长管理团队成员，协助主管推动组织绩效的持续改进HRBP不是：部门人力资源管理的第一责任人监控主管执行人力资源相关工作的“警察”代理主管处理人力资源相关事务的“保姆”华为HRBP定位HRBP（HR

Business

Partner）属于人力资源的一个部门，独立于各职能HR模块（招聘、培训、绩效等）是业务部门的合作伙伴，侧重于结合业务需求提供客户化的、量身定做的人力资源整体解决方案,并组织落地实施FHR（Function

HR）：是指招聘、培训、绩效、领导力发展、薪酬福利、员工关系等HR模块聚焦于为HRBP提供专业支撑，提供统一解决方案（PLDP/PMDP等）识别业务部门的HR关键需求提供客户化解决方案组织方案实施和落地为业务部门提供贴身服务，是业务部门的PARTNER全才，但不是事无巨细HRBP接纳来自HRBP的设计需求设计共性、统一的解决方案提供框架（平台）和方法论为业务部门提供专业支撑，对统一解决方案的交付负责专才，但也要关注业务需求FHR华为HRBP定位-与部门主管的关系HRBP与部门主管的合作关系：部门主管是人力资源管理的第一责任人，主管应该为业务及人员管理的成功负责HRBP为主管提供人力资源管理的有力支撑和协助HRBP的绩效与业务部门的绩效强相关，向共同的目标努力，促进业务成功，促进组织和个人的共同成长HRBP可以提供的帮助（价值）：提供能为部门创造价值的端到端的人力资源管理解决方案HRBP作为管理团队的成员，参加管理团队会议，协助核心团队运作为PM/PL提供绩效管理辅导，帮助主管提升绩效管理能力进行周期性组织诊断，发现问题并向管理团队提供咨询和建议作为员工沟通和信息反馈的一个客观渠道华为设置HRBP对部门主管的影响设置HRBP前设置HRBP后业务主管向HR提出要求HR主动识别业务主管的需求业务规划不包括人力资源规划人力资源规划是业务规划的要素之一HR不参与业务规划HR参与业务规划，保证人力资源规划与业务规划对齐，支撑业务成功HR工作以处理日常事务性工作为主HR更聚焦为业务部门主管提供解决方案解决人力资源相关问题，要联系多个HR接口人（不同HR模块）在大多数情况下，HRBP作为部门的HR统一接口人HR处理员工问题主管与HR协同解决员工问题新上岗HRBP四大痛点角色定位模糊不清楚公司对HRBP的定位和要求上岗后感到无人关注，找不到组织，没有归属感从业务转HRBP，不知道发展路径HRBP的价值不清晰原来做业务，自身价值很明确，对于做HR工作，不清楚如何发挥价值，缺乏成就感不知道如何快速上手不知道如何快速上手，赢得主管和团队的信任担心新饭碗没接住，旧饭碗丢了，弃长取短HR基础知识薄弱不清楚HR整体框架和各模块之间的联系希望尽快掌握HR实用方法，如战略规划引导、绩效管理、面试技巧等新上岗HRBP，需要强有力的赋能，才能使其实现转身，胜任岗位要求。HRBP建设初期的挑战选人：人员从哪里来自己给自己干活实践：转过来的干部，继续支撑本产品线转身：解决业务主管不愿意转做HRBP的问题示范效应实践：优先选拔有人员管理经验的优秀管理者做HRBP，同时承诺在HRBP岗位工作2年后，可以选择回业务部门高效：解决业务主管转做HRBP担心“做不好”的问题专业高效打胜仗实践：通过HRBP角色认知、绩效管理、干部管理（TSP、MFP）、教练式辅导，战略规划（BLM项目）、组织氛围（Q12）等项目，来提升HRBP的人员管理、团队建设、组织发展等专业能力和专业水平，提倡每打一仗就总结一次，在实战中提升能力，打胜仗010203华为HRBP的角色V-CROSS1、战略伙伴（StrategicPartner）2、HR解决方案集成者（HRSolutionintegrator）3、HR流程运作者（HRProcessOperator）4、关系管理者（RelationshipManager）5、变革推动者（ChangeAgent）6、核心价值观传承的驱动者（CoreValue）HRBP赋能总体框架通过角色认知明确岗位要求，通过任职资格认证来牵引能力的提升，针对不同业务背景的人员因材施教。HRBP的职责定位和角色认知是整个赋能方案的主要依据。赋能方案借鉴业界能力提升的“3E理论”（721模型），主要从应知应会培训、赋能研讨和在实战中提升能力三个方面有计划的展开。应知应会赋能研讨实战提升应知应会应知应会主要解决新上岗HRBP的HR基础知识薄弱等问题主要掌握推行或执行HR工作的知识和方法，借助公司E-learning平台完成基础知识的学习根据不同业务背景人员，先评估，后制定个性化赋能方案应知应会学习内容赋能方式公司产品知识（参观展厅、站点机房等）自学+考试与主业务流程相关的知识内容华为人力资源相关政策、理念、流程及相关HR业务模块的知识HRBP角色认知中相关知识性内容赋能研讨：集中研讨通过急用先学，解决新上岗HRBP为胜任工作，核心技能不足等问题赋能研讨根据不同业务背景，采用先评估，后制定针对性赋能方案，因材施教核心技能赋能研讨主要内容差异化定制交付方式业务能力BLM实战研讨根据群体差异（销服、研发、财经等）定制开发案例1、机关：按照业务背景分别研讨2、区域：按照区域集中研讨组织诊断实战研讨HR专业能力绩效管理项目管理教练式辅导管理能力文化导向管理干部队伍管理员工敬业度管理实战中能力提升实战中能力提升主要是围绕HRBP的关键活动，采用PARR（Prepare/Action/Reflect/Review)和团队作战的方式，在实战中不断持续提升，为业务创造价值主要业务活动交付方式80X规划PARR+团队作战运作AT会议绩效管理TSP继任计划MFP经理人反馈计划------华为HRBP怎么培养？三个角色的定位直接主管：把握方向的，给支持，及时反馈。教练：角色转身的专业指导，一对一的教练辅导，穿针引线。导师：针对新岗位特定知识经验的分享指导，及时提供经验，响应求助。腾讯公司的SSC经过不断的演绎，已经升级为SDC（SharedDeliverCenter共享交付平台），而腾讯公司的人力资源三支柱在业内被认为是定位最清楚的人力资源与家中心COE人力资源业务伙伴HRBP人力资源平台部SSC

战略参与

流程优化

制度制定

确定标准

文化培养

招聘管理系统

培训管理系统

薪酬管理系统

绩效管理系统

外包管理

制度落地

需求管理

业务支撑

员工沟通内部客户三个板块有效地分工与协助，确保了人力资源管理工作的顺利开展，不仅体现了客户价值导向，有效地支持了内部客户对人力资源管理的需求，而且也提升了人力资源管理的价值性。交付服务需求反馈腾讯公司HR三支柱腾讯人力资源发展三阶段事项阶段HR面临的挑战HR工作的重点HR角色变化标志事件第一阶段1999-2003建立初步的人力资源管理职能和体系招聘、培训、薪酬、绩效等职能型工作职能专家行政专家人力资源部从财务中独立出来第二阶段2003-2009企业文化面临着被稀释的危险；人才储备与培养遇到瓶颈职业发展通道的简历；员工发展与成长；管理干部和储备人才的培养；企业文化的变革战略执行者员工激励者人才培养师职能专家文化管理委员会、腾讯学院成立第三阶段2009-2015管理层级增加；业务扩大化；人力资源需求呈现多元化和差异化对接公司战略；推动组织变革；提供专业快捷人力资源服务；高效支持一线业务单元人力资源工作战略参与者变革推动者业务伙伴职能专家HRBP团队成立，人力资源平台部成立腾讯HR三支柱分工及定位三大支柱定位及分工人力资源专家中心COE人力资源业务合作伙伴HRBP人力资源平台部SSC主要职责战略参与、流程优化、制度制定、确立标准

制度落地、需求管理、业务支撑、员工沟通HR模块系统管理、HR统一标准化工作、外包管理主要对象

老板、公司高层

直线经理、普通员工COE、HRBP、普通员工主要输出HRM战略、制度、政策HR需求解决方案HR职能类、标准化主要角色战略能力贡献者；组织能力建设者；人才保障者业务能力支持者；人才保障者；协调人职能专家；业务能力支持者腾讯人力转型的启示腾讯HR说“三支柱的模型应用前提是企业要达到一定的规模，同时也跟所在行业有关，传统行业可能达到一定的规模，但这个模型未必在里面适用……”

“HRBP跟业务部门接触得最密切，其实是业务部门的一个窗口，如果员工有什么需求，希望他第一时间会想到的是HRBP。但是，HRBP不一定直接把员工的需求解决掉，而是可以引导员工找到相应的接口人去完成……”体系化可持续性可被信赖参与战略坚持创新客户产品观念意识腾讯三大支柱模式可借鉴之处HR产品化产品化思维，以客户导向，围绕用户体验做文章，换到HR的位置学习心得HR精品化任何一个项目都是做成精品，极富专业水准，全部是HR自己去完成创新性瞬息万变互联网企业要求创新一点都不过分，对HR也是如此传播性所有HR产品都要学会包装和传播；一方面企业的各产品本身也是需要在员工内部推广，另一方面，HR产品捆绑进入业务线，业务线的员工的接受度和传播度就会有效提升。目录第一部分人力资源转型与价值创造第二部分人力资源三支柱案例分析（IBM/华为/腾讯）第三部分人力资源三支柱操作要点第四部分知名企业HRBP方案介绍第五部分知名企业HRBP工作规划问题3：HRBP人员的素质要求HRBP需具备怎样的基本素质，才能更好胜任各自工作？问题2：各角色人员从哪里来HRBP、HRCOE、HRSSC如何选取，有哪些渠道？优势和劣势在哪里？问题6：什么样的企业适合推行三支柱模型包括条件、时机、软硬件设施等方面问题4：HRBP人员如何管控采取怎样的管控模式，各有哪些利弊？问题5：各角色人员如何协同如何避免HRBP、HRCOE、HRSSC之间的职责空白和交叉，如何实现协调？问题7：与传统HR模块的关系？人力资源三支柱和传统的人力资源极大模块是怎样的关系？问题1：各角色人员如何定位什么样的角色定位，才能避免HRBP、HRCOE、HRSSC迷失自我？三支柱实操及注意点人力资源三支柱操作要点角色角色定位内容HRBP战略伙伴在组织和人才战略、核心价值观传承方面推动战略的执行解决方案集成者集成COE的设计，形成业务导向的解决方案HR流程执行者推行HR流程，支持人员管理决策变革推动者扮演变革的催化剂角色关系管理者有效管理员工队伍关系HRCOE（3P）技术专家对HRBP/HRSSC、业务管理人员提供本领域的技术支持对于全球性/集团型的大型公司来说，由于地域/业务线的复杂性，HRCOE需要为不同的地域/业务线配臵专属资源，以确保设计贴近业务需求。其中，总部COE负责设计全球/全集团统一的战略、政策、流程和方案的指导原则，而地域/业务线COE则负责结合地域/业务线的特点进行定制化，这样的COE设臵可以实现在全公司一致的框架下，允许业务所需的灵活性。设计者运用领域知识设计业务导向、创新的HR的政策、流程和方案，并持续改进其有效性管控者管控政策、流程的合规性，控制风险HRSSC执行者执行人力资源管理制度、流程、方案，提供标准化、集约化、流程化的服务，提高效率支持者承担70%左右的人力资源事务性工作，为BP和COE发挥专业职能提供时间保障关系维系者作为人力资源服务的窗口，通过提供优质、高效的人力资源服务，维系人力资源各方关系问题1：各角色人员如何定位什么样的角色定位，才能避免HRBP、HRCOE、HRSSC迷失自我？点评：条条大道通罗马，上述模式有各自的优点，也有不足；当前第一种模式在业界更普遍，后两种模式则需要具备一定的条件，如完善的培训、学习系统，适宜的文化氛围等。问题2：各角色人员从哪里来什么样的角色定位，才能避免HRBP、HRCOE、HRSSC迷失自我？来源一：从HR群体中选拔有全面HR知识的人才• 具备咨询技能和影响力的人才，并通过在岗实践提升业务敏锐度来源二：从业务主管中选择有成功人员管理经验的人才• 并通过系统的使能方案提升角色认知和人力资源技能来源三：从外部招聘有HRBP业务从业的与业人才• 借助内部完善的培训、学习系统，让外部人员迅速“本土化”问题3：对HRBP人员的素质要求HRBP需具备怎样的基本素质，才能更好胜任各自工作？战略管控1.变革领导：要具备可以去激励并推动组织中的成员成为变革中的一员的能力；2.要有能力在本组织以及其他组织内发现关联以及相互关系，并找到关键人物；3.客户服务导向：集中关注和发现客户的需求，并尽力满足客户需求。专业信用1.战略思考：将自身的业务和所处环境结合起来，发现突出的成功因素的能力；2.构建人力资源架构和管理体系：理解人和组织是企业长期成功的关键因素，并将其转化为当前发展形势下的人力、程序和系统；3.专业技能：了解人力资源管理领域的专业知识，将其变得可视化并且不断扩充知识。人力资源部门领导力1.作用和影响：洞察他人及他们的兴趣点，说服并影响他人，从而在某个观点或目标上给予支持；2.主动性：发现问题、找到机遇和可能，并采取行动。个人信誉1.成就驱动力：为达到极为出色的表现，并超越绩效标准；2.探究型驱动力：有天生的好奇心以及想要去了解其他人和当前事物的渴望；3.勇气和正直：勇于说出自己认为正确的事情。类型优点不足业务部门直管型人力资源部门统筹型与业务部门联系紧密，能深入理解业务部门需求缺乏人力资源部门的有力支持，很容易成为业务部门的专职HR，一般事务性工作较多有人力资源部门的大力支持，一般事务性工作由HRSSC完成，能集中资源、时间和精力为业务部门提供个性化服务不能很好融入业务部门，被认为是派驻到业务部门进行监视管理，不利于正常开展工作问题4：HRBP人员如何管控有三种管控模式，一般以“人力资源部门统筹型”居多混合型既有人力资源部门的大力支持，也可以为业务部门提供个性化的服务多头管理，从理论和实践上可操作性都比较低HRBP一般工作流程问题5：各角色人员如何协同BP更贴近业务进行配臵，通过“指导员配到连队”，确保管理人员得到有效支持。根据BP/全职员工服务率配臵BP；不同的组织HR对业务的支持程度和业务的复杂度不同，BP服务率存在差异业务部门招聘需求BP明确招聘方案BP+COE实施招聘方案BP+SSC接收简历、提供咨询、通知面试SSC确定拟录取人员BP+SSC签订合同SSC岗前培训等BP+SSC（开始）业务部门提出需求BP对需求进行评估BP提出解决方案并帮助处理BP组织、协调COE与后台职能部门，讨论提出解决方案BP与经理沟通解决方案，组织资源协助经理执行解决方案处理完成（结束）丼例：业务部门招聘工作战略选择：支持“免费”而盈利商业模式可持续的创新战略只招“聪明人”的选人实践：探索“聪明人”、识别“聪明人”自由创新、公平考核、全面激励的用人实践：有意义和弹性的工作、客观公平的绩效管理、绩效导向和有竞争力的全面薪酬体系、多通道职业发展空间全新GoogleEDU培训项目的育人实践：与战略衔接、精准确定培训实践和培训对象、帮助新人融入企业文化构筑人才被挖角的防火墙留人实践：兑现员工期权、高层对创意评估、开发人才流失趋向模型、签订互补挖角协议激励创新的人力资源管理系统案例：Google支持创新的人力资源管理实践模型

使命定位：整合全球信息，供大众使用，使人人受益问题6：什么样的企业适合推行三支柱1.清晰的人力资源战略定位；2.具备一定的企业规模（人员、销售等）；3.专业的人力资源团队；4.较完善的信息化基础；5.适应变革的企业文化问题7：与传统HR模块的关系？人力资源各大模块规划与战略招聘与配臵培训与开发薪酬与福利绩效与考核员工关系……再解码再组合再分配再梳理HRBPHRCOEHRSSC人力资源三支柱，是在人力资源内部进一步细分，而不是减少人力资源工作内容；通过内部专业化分工，提升人力资源价值创造能力HRBP职能和定位不清楚HRBP职责描述不清楚，HRBP甚至不知道本人要做什么，往往按照以往的经验在业务部门做着异样的HR工作。企业的HRBP仅是一个换了个名字的HR，或者说换了个工位的HR而已。不能了解业务部门的需求，不能发现业务部门战略在人力资源管理上的成绩，导致HRBP形同虚设。HRBP组织管理失衡为HRBP而HRBP的角色，仅是心血来潮的追赶潮流，人力资源组织结构不到位、汇报关系也未理顺，依托于传统的直线型职能式人力资源架构，往往导致HRBP可能要两头都兼顾，而两头都做，两头都做不好。这样的HRBP是既要放大量的精力和工夫在日常人事管理上，又要想着如何了解业务、深化业务部门，这样一来，传统职能和支持业务战略的工作都无法做好。全体环境和配套落后企业领导没有真正认同HRBP的价值和有效性，导致HRBP的推行缺乏强有力的后盾。而且很多业务经理对人力资源的认知和需求还仅仅停留在人力资源各个模块的传统职能上，与此同时，很多HR还不具备非常好的武器去阐明和完成HRBP的功能。这样的HRBP工作者会在融入部门中受阻，不能深化了解业务和员工的需求，更无法给公司带来价值。推行人力资源三支柱，在具备必要的软硬件条件外，还要防止“又推回去”情况出现目录第一部分人力资源转型与价值创造第二部分人力资源三支柱案例分析（IBM/华为/腾讯）第三部分人力资源三支柱操作要点第四部分知名企业HRBP方案介绍第五部分知名企业HRBP工作规划HRBP如何有效落地——定位清晰明了按照服务对象等，将HRBP进行分类，每一种HRBP需求服务的对象和所具备的能力以及工作方式都不尽相同，通过细分找准HRBP的定位项目事务型HRBP管理型HRBP战略型HRBP服务对象某一个业务单元若干个小业务单元某一个较大的业务单元大规模业务单元多个业务单元区域范围人员多元化程度人员结构较单一人员结构有一定多元化多元化程度较高服务对象职能单一某项职能2-3项职能集合复杂的职能集合工作方式近一半的协调与沟通工作大量的人力资源事务性工作少量下属或助理，多半是独立事务性工作者参与企业战略规划、组织发展、变更和整合要求HR专员/主管（熟悉某一模块即可）有人力资源某几模块的专业知识，HR主管/经理，或者业务中来熟悉人力资源各个模块，对战略有理解，HR经理/总监HRBP如何有效落地——关系认知明确模式向业务负责人向人力资源部操作说明缺陷分析业务部门直管型汇报不汇报HRBP属于业务部门，人力资源只需要进行专业指导，不需要考核过多考虑业务的利益，忽视整体人力资源布局和体系统一性人力资源部门统筹型不汇报汇报隶属人力资源部，HRBP需要在业务中协助部门进行人力资源方面工作在业务单元中推行会受到一定的阻力混合型汇报汇报同时接受业务部门和人力资源部门的考核双向指令，会让HRBP困惑外部专家型汇报人力资源咨询机构人力资源咨询机构向业务部门与HRBP提供专业辅导和支持成本较高明确HRBP的汇报关系、理顺HRBP的工作流程，组织才能管控起来，HRBP才会有明确的身份认知，HRBP才能真正的落地HRBP如何有效落地——角色武器带好鉴于企业内部环境实际，HRBP需掌握以下十大武器，才能更好的做好HRBP的角色，尤其是最后一点1.懂得战略，并且能够分析和分解战略；2.根据业务模块特点，进行组织结构设计和编制管理；3.了解业务人员特点及业务负责人的特点与喜好；4.积极引进优秀人才；5.储备和选拔业务部门有潜力的员工；6.精准有效的推进激励手段，并推广使用；7.团队文化落地，人员优化淘汰；8.有竞争力的薪酬福利设计，并推广使用；9.新人快速成长与胜任研究，并推广使用；10.促进业务部门负责人成为人力资源专家。HRBP与传统人力职能模块划分的对比项目HRBP传统人力职能模块划分人员分工以业务或对象来分配人员，该人员全面负责对应业务人的所有人力资源管理工作以人力资源管理职能模块来分配人员优势1）全面参与所负责的业务，熟悉了解业务全流程2）上下环节衔接更高效，节约时间3）全面负责了选、用、育、激、留、退，人力资源各环节，更能个性化地开发人力资源4）最终真正实现异岗异策、一部一策5）提供有前瞻性的人力资源战略6）以客户为出发点7）促进一线经理成为HR专家1）人力资源模块化专家，人力资源专业性强2）以人力资源为出发点，便于统一规范劣势1）对人力资源工作者能力要求非常高2）对公司整体战略实施中出现偏差1）上下环节衔接，出现断层。例如招聘的不考虑后期怎么培训2）一对多服务，对业务理解不够3）问题解决方案隔靴搔痒，难于落地4）人力资源难与业务实现共舞，容易各玩各HRBP的在企业中运营模式项目战略HRBPHRBP（经理级）事务性HRBP服务对象规模大规模业务单元多个业务单元区域范围中等规模业务单元2-3个业务单元单一业务单元人员多元化程度多元化程度高高职位级别多元化中等中等职位级别多元化程度相对较低服务对象职能复杂职能集合2-3种职能集合单一职能工作方式参与企业的战略规划、组织发展、变更和整合，与高层领导团队合作紧密。支持一个大的业务单元或者同时负责几个以上小规模的业务单元，一般不带团队，也有少部分带助理，多是独立工作者40%的工作是协调者工作；另外他们还大多肩负着事务性人力资源管理的工作要求熟悉人力资源各个模块的实践并对于人力资源战略有着自己的想法。有着全部或者某一模块人力资源专业领域的知识；多从业务中转型而来专员或者主管，熟悉某个业务单元一、HRBP在企业中的划分HRBP的在企业中运营模式模式向业务部门负责人向人力资源部门操作说明优劣分析第一种汇报不汇报HRBP属于业务部门人力资源部只对HRBP进行专业方面的指导，不进行考核有可能会过多的强调业务单元自身的利益，而忽视了公司整体人力资源体系的统一性。第二种不汇报汇报隶属于人力资源部，HRBP在业务上帮助职能经理从事相关人力工作可能会造成HRBP缺乏归属感，在业务单元的工作受到较大的阻力和忽视第三种汇报汇报矩阵式管理，同时接受业务部门和人力资源部管理和考核容易造成HRBP困惑和双向命令执行第四种汇报人力资源外包咨询人力资源部转变为外包咨询服务公司，向业务部门和HRBP提供专业指导提升HRBP的专业能力，利于战略实现和人力资源体系的统一性时代联创推行建议第四种二、HRBP在企业中的汇报模式HRBP的在企业中运营模式三、如何转型为HRBP基于3D共享模型，实现HR转型四、HR转化为HRBP的五大措施五大措施根据发展阶段合理调整HRBP在组织架构中的设置模式找到HRBP胜任力鉴别与培养的有效方法借助e-HR为HRBP搭建高效工作的平台提高和提升业务流程管理（BPM)能力强化商业意识，提高业务知识12345HRBP的在企业中运营模式HRBP的素质能力要求一、HRBP的能力素质模型二、HRBP的基本要求首先：HRBP要懂得人力资源知识和技能，并具有实践操作经验的管理。能以实践为基础，去理解人力资源各个模块。其次：要理解业务。理解=了解+感同身受。HRBP应放下身段，用心体会业务，理解老板、业务经理的压力，分担员工的喜悦和焦虑。最后：在建立了信任的基础上，HRBP更是合作伙伴。咨询行业管这种Partner叫做合伙人。合伙人，必须有价值，这种价值是独立思考能力、诊断问题能力、咨询及建议能力。HRBP要能够帮助业务分析组织与人才发展等方面的问题，提出解决方案及落实举措，影响业务做出正确决定，并推动实施，最后形成知识技能沉淀，为组织未来发展提供宝贵经验。HRBP的素质能力模型三、HRBP提升胜任力的五大门槛1、非HR专业出身的HR胜任力之人力资源专业知识的提升5、HRBP的角色归属HR部门还是业务部门？4、将HR胜任力转化为管理效能3、变革管理能力的培养2、专业出身的HR胜任力之商业知识的增强HRBP的素质模型明确HRBP做什么1、集团战略分解执行落地2、根据业务模块未来发展，进行组织结构设计和定编建议2、业务人员特质研究并推广应用于直营和加盟公司3、招聘渠道分析研究，推进外部优秀人才引进项目4、部门经理管理特质和培养研究，选拔储备管理人才5、新人快速成长、成才方法研究，并推广应用6、精准、有效激励手段研究，并推广应用8、最佳实践提炼，知识固化推广9、团队文化落地、人员优化淘汰研究，并推广应用10、有竞争力薪酬、福利设计11、促进业务部门经理成为HR专家12、培养综合经营管理者根据需求配置HRBP系统岗位现状（人数）当前编制下用人需求该岗位规划人数（按33个直营公司来规划）33个直营公司用人需求高管总经理1903314副总经理1313320运营副总经理14

小计3356634设计设计部经理54915399设计师4552481320865小计5092571473964营销电话营销部经理451410964网络营销经理1669983品牌经理1203321家居顾问3081941168860品牌客户专员71179928网络营销专员10471683579平面设计1433319策划文案933324活动策划103332UI设计专员113332SEM专员213331seo专员313330小计58631123891803人员需求（1）根据需求配置HRBP系统岗位现状（人数）当前编制下用人需求该岗位规划人数（按33个直营公司来规划）33个直营公司用人需求交付工程经理24610985工程监理1731131089916产品服务经理1033323产品服务专员2547449OEM安装技师5107065库房主管1213321库管员1243321安装技师215510584防水397269形象保护1117271电工1217271泥工1217271木工1217271漆工1217271工程专员1313825监察专员30310777维修专员947263工程维修技师587267核算专员2156847材料管理员186140122工费专员1223826小计39832925132115人员需求（2）根据需求配置HRBP系统岗位现状（人数）当前编制下用人需求该岗位规划人数（按33个直营公司来规划）33个直营公司用人需求产品产品经理1203321产品专员28610678小计40613999后系统总经理助理1543318财务经理1113322财务主管523328会计（工程方向）1313320会计（工费方向）1033323会计（税务方向）723326出纳2064626人力行政经理1043323人力主管3141行政主管2142人力专员19510586行政专员1213523信息专员1233321小/p>

总计170594270385334人员需求（3）根据需求配置HRBPHRBP怎么开展工作双管齐下，舞出HRBP最美节奏HR自我转型，成为“领舞者”角色转变方可迎接变化自我提升，方可胜任理解业务，方可成功营销建立机制，创造“飞舞”土壤实施保障机制，解决HRBP后顾之忧建立人力资源支持机制，让HRBP成长有方H