组织结构诊断

野风房产的战略与组织结构目录野风地产简介12野风地产战略目标与组织诊断3野风地产组织结构野风地产简介公司概况野风房产成立于1993年。是一家以野风集团为依托的大型房地产品牌企业，公司注册资金6亿元，具有房地产开发一级资质，2007年3月公司更名为野风集团房地产股份有限公司。野风房地产多年来累计开发和储备项目已达200多万平方米。成功开发了施家花园、金汇大厦、联锦大厦、现代城一期（现代雅苑）、现代之窗、现代城二期（现代名苑）、现代领地、现代置业大厦、长春米兰城市花园等项目；目前正致力于50多万㎡杭州首座海洋风情社区——野风海天城和位于杭州城中心地带的现代城三期（现代景苑）开发建设。公司规模公司多年来坚持走“专业化、规模化、品牌化”的发展道路，目前拥有4家全资子公司，员工200余名，大专以上学历员工比例达90%。发展历程

2003年杭州房地产品牌企业

2003~2004年杭州市房地产诚信企业

2004~2005年度诚信房产企业

2005年，“浙江省房地产开发企业30强”、“长三角地区房地产开发企业80强”目录野风地产简介1野风地产组织结构2野风地产战略目标与组织诊断3组织结构图部门职责

综合管理部负责公司内部行政规章制度的制订、监督、执行,协调各部门的工作及处理相关事务；各项合同档案及重要文件的管理工作及各项工作的监督与考核；各类工作的综合实施，协助领导处理各类日常事务，为办公条件提供保障工作；组织公司年度、月度计划的制定，召开计划会，监督计划执行。

人力资源部根据公司战略发展需要，制定公司中长期人才战略规划，对各级组织机构设置调整；制定完善公司人事管理制度、优化工作流程，组织、协调、监督制度和流程的落实；负责公司日常人事异动管理，核定公司年度人员需求计划，拓展招聘渠道，制定员工薪酬评定，指导员工做好职业生涯规划；拓展员工沟通渠道，宣导企业文化，开展企业文化活动

工程管理部

负责公司房地产工程项目的设计；工程的质量控制、进度控制和造价控制；负责工程技术资料管理、合同管理和其他信息管理；负责工程的安全管理以及保修期内的工程维修等工作。规划设计部

研发职能：考察各地房地产项目及建立与设计师等的长期合作关系；服务职能：前期工作、管理服务、设计支持、产品评定。

财务管理部组织执行国家有关财经法律、法规、方针、政策和制度，保障公司合法经营，维护股东权益；领导编制和执行预算、财务收支计划、信贷计划，拟订资金筹措和使用方案，做好资料的保管与定期存档工作；建立、健全经济核算制度，利用财务会计资料进行经济活动分析，参与经济决策；领导财务系统的培训和考核工作，提高财会人员的政治业务素质，并保持财会队伍的相对稳定。

销售策划部

投资发展、外部联系、项目策划推广、销售管理、开发支持、及时完成公司领导交办的其它工作

成本管理部

目标成本、责任成本管理；预结算以及成本信息管理；成本管理监控评估；成本管理规范建设

装修管理部审核业主装修申请，管理装修过程,监督装修现场;；装修验收并监督收回装修出入证、装修施工许可证等证件。

材料设备部

汇总和编制材料设备采购计划，调查材料设备分供方，供应工程施工所需物资；对现场材料的验证和管理；对业主提供的产品进行验证、储存和维护；现场机械设备的检查和保养工作

客户服务部

接管竣工验收商品房并建立档案；代表公司移交竣工验收商品房给业主，建立业主档案；受理产品投诉和接待业主；协调相关部门工作以及完成其他相应工作

品质管理部

品质管理系统及标准、规范的建立、实施，进行品质统计、分析、改善以及品质成本统计与分析；原材料、在建工程以及竣工工程的品质管理；检验、测量和试验设备的管理、控制。

市场研究部收集和整理区域房地产行业资讯，筹建并管理地产资料库；区域房地产行业市场跟踪；日常房地产行业专题研究；项目市场可行性研究；项目发展及推销市场研究目录野风地产简介1野风地产组织结构2野风地产战略目标与组织诊断3战略目标

核心价值观：“质”存高远，“诚”行天下。

企业使命：致力于专业房地产开发和城市人居环境工程建设，始终坚持“让生活更精彩”的企业理念,恪守内在品质,关注细节,实实在在的构筑“宜居”产品品质。保持长期的稳健发展，打造国内房地产市场第一品牌。

战略阶段：提升品质，科技创新，做低碳环保“宜居”的建设者。组织诊断

野风房产公司目前采用的组织结构是类似于职能直线制的组织结构

优点结构简单且扁平，便于决策信息的交流传递每一级都是由直线领导人员统一指挥，满足了企业组织的统一领导原则管理分工细化，从而能大大提高管理的专业化程度，能够适应日益复杂的管理需要组织诊断缺点管理者过分集权，打击下属的积极性，管理者没有足够的时间和精力来考虑战略决策方面的问题各职能部门分工细化过度，造成了有些部门之间的沟通不畅，将不利于公司的发展

这种组织结构比较适用于规模较小，产品单一的行业。在野风的前期发展中起到了积极作用。但是随着野风的发展，这种组织结构越来越不适应野风战略发展的目标。公司目前组织结构所带来的问题一、发展壮大带来的组织管理瓶颈问题业务量增大，人员增多，决策量增多，管理流程逐渐增多且复杂管理平台依旧，支撑力没有得到及时加强部门之间业务板块之间的协同效率经常出现“间歇性”障碍组织诊断层次结构过过于单一，随着业务量和人员的扩大，总经理将不堪负荷建议：在总经理下再设一个执行总经理，来协助总经理处理日常事务，以便使总经理可以集中精力来思考公司重大决策与战略问题。同时，适度放权，在总经理下多设置几名副总经理，分管不同的具有相关性的职能部门，以有效节约总经理处理繁杂事务的时间。公司目前组织结构所带来的问题二、组织运营效率不高有些职能部门设置不够科学、合理职能部门设置存在错位、虚化、不规范现象企业内部的交易成本过高组织诊断财务部及成本管理部本属于一个系统，由于目前的职能设置过于条块化，将两个部门分开，在信息的交流上会出现障碍，而且横向协调幅度较大，使组织效率提高的难度加大。建议：将成本管理部统一于财务管理部，但是鉴于成本管理部在企业中的重要地位，可以将成本管理部设为财务部的子部。组织诊断工程管理部、装修管理部、材料设备部将各职能相关性比较高，分开设立不利于他们之间的沟通和信息交流。而且造成了横向管理部门的浮肿庞大。建议：将工程管理部、装修管理部、材料设备部统一到工程总监的管理之下。组织诊断这两项工作应该是销售部门的职责，不在客户服务部的职责范围内。客户服务部，是公司向客户提供优质服务的主要承担者，应该致力于提高服务质量方面的工作。建议：将接管竣工验收商品房并建立档案的工作交给销售部公司目前组织结构所带来的问题三、管理流程设计和执行都存在一些问题有些管理流程缺失或设计不够清晰；有些流程在执行过程中经常出现人为‘短路”现象，组织之间的扯皮、推诿由此产生；有些流程缺乏有效的反馈程序，反馈路径有时出现混乱四、组织设置与公司战略要求有的不相匹配战略业务单元的