生产工时的一般管理

生产工时的一般管理导读：很多时候我们对生产的工时有点熟视无睹的感觉，主要应该是我们认为上班下班就是这样子的。从某种程度来说，工时是我们工作的根本出发点和结束点，不能仔细地思考和分析工时，就谈不上是一个合格的组织者。对工时的管理，我从四点进行应用性的总结：•从公司层到车间的非量产工时管理•车间到班组的工时分配，主要是生产计划的工时评估•生产线的相关时间的定义和一般应用•生产支持人员的工时安排及衡量。最近做一个新产品，按目前的整体工作能力和态度，可以毫不客气的说，出问题实在太正常了。出过的错误可以套用一句很牛X的说辞：一直被模仿，从来未超越。作为生产运营方面，很多时候面临着效率的压力。几次在管理会上，谈起效率，我毫不客气的说有很多的工时并不具有效率的考量。CEO总是笑着说：“我觉得还是要按出勤的时间来算，出勤的工时都应该算进你的效率内。毕竟我们是付了钱的。”说的好像很有道理，但是，付了钱并不意味着这个时间就可以放入效率内（但可以放入劳动生产率内）。如果非要用付钱的工时来说，我们可能要用价值来进行衡量，不具有效率考量的工时并不等于不具备价值，这里说的价值是相对公司来说的，不同于精益生产中相对于客户来说的价值。我当然推崇相对客户而言的价值。但公司的个体能力和资源有差异，并不是每个对客户来说的非价值工作都是真的没有价值。如果要从大的方面说一下我理解的工时之间的关系，我认为应该是这样的：对客户有价对公司有价阪曹价值的工时，备出勤工时：不必多说，就是上班出勤的时间，正常来说是需要付钱的工时。我们在衡量生产技术的先进性、生产组织的合理性和工人劳动的积极性的人员生产率时，可以作为分母，比如多少元/（人■时），多少台/（人■时）。对公司有价值的工时：可以认为由两方面组成，一方面是对客户有价值的工时，即这个工时是安排用来赚钱获取利润的，可能有效率，也可能没有效率；另一方面是对客户没有价值，但对自身的发展有价值，即并不是用来作用在提供利润的产品或服务上的工时，比如说企业文化形象，竞争能力等内部因素的提升；或者企业相关方及其要求的外部因素的满足。尽管IS09000的体系强调“以顾客为关注焦点”，作为一个精益生产的热心推行者，我却一直认为我们只关注以顾客为焦点的增值活动是不全面的，企业只关注顾客是远远不够的。举例助推理解一下：内部因素提升1：清洁阿姨的工作有没有价值？对客户没有，对公司就有。内部因素提升2：跟着工程师后面不断试产有没有价值？对客户没有，对公司就有。注：我喜欢从找问题的角度来将试产看做试错。我认为这个对公司来说是有价值的，你非要跟我抬杠的话，我只能说如果是聘请的高薪工程师，对公司或许或就没有价值了吧。外部因素满足1：用来处理法律法规对运营环境要求的工作有没有价值？对客户没有，对公司就有。外部因素满足2：因为文化传统，需要企业外出参与的时间有没有价值？对客户没有，对公司就有。对公司没有价值的工时：这样的工时，我能想到的直接就是那些没有责任感的工作，比如怠工懒惰，或者处理一错再错的问题。海子面对空旷的夜抒情地说：今夜我不关心人类，我只想你。我必须面对着又一次有点走偏的话题说：本篇我不关心其他，我只想谈和生产运营相关的工时。接下来，我想从大到小的谈一下生产作业的工时管理（我在文末会专门谈一下仓库、品质、维护等支持人员的工时管理）。从公司层到车间的工时管理迫于老板的行政压力，我只能将出勤工时放入效率计算中，但还是对非生产效率工时做统计，让大家能认识到工时的分配情况。这些数据都是按部门的需求来记录的，所谓“冤有头债有主，谁的孩子谁抱走”。尽管我一再地说，欢迎工时需求人员和记录所用工时的生产管理人员互相挑战和争论（有时候是需要营造冲突的，你总会明白这句话的），这种记录更是为了各部门能分析和改善那些对公司来说的非增值时间。但每周看到因为这样那样的问题把工时算到自己部门头上时，各部门经理还是很不淡定。于是乎，就开始掰着手指各种计算：这件事用这么长时间好像没道理；不会吧，我记得只是请生产人员帮忙....为什么会这样？很显然，是因为我们长期来对生产工时的漠视，总认为生产人多，让他们帮忙处理点事情很正常，对这些“帮忙处理事情”的工时没有进行有意地分配和管理。事前事中疏于管理或管理粗放，事后看到工时记录必然会大吃一惊-----“怎么会这么多？怎么可能？”。为保持生产按计划的节奏进行和事前管理，也为了减少不必要的争论和各部门后续对不必要的工时进行改善。我决定对非量产的工时需求----比如暂时没有标准工时的产品/样品一--米取预约。比如下周内如有非量产产品生产工时的需求，需求部门经理当周周五填写如下表格发给生产主管，生产主管根据相应的需求进行考虑和沟通，并以生产可用工时制作生产计划。生产运营内部的非量产工时也要按此方式沟通。这是能提前预估到的情况，如暂时没计划，也需要提前一天填写表格沟通预约。因为这种预约是流程性的东西，我们都明白可能会预估不准，但随时可以沟通应对突发情况。同时要求生产主管们更好的管理生产计划内的工时和效率，凡是没有事前提出工时需求或相应沟通的，一律不允许临时安排做非生产计划内的工作。为了追溯，也是为了分析，我做了个表格来进行记录，以便更好的实行这种方法。填写例子：非量产计划工时需求周日期WjU需求部门需求人员J_作内容需皆支特车间需求人员数星安排啊同所用工时泉积用时4月ME哼■庆道护生产郃JoeQ77圭29:00-12:0066wk164月匚生产部JoeQ年间地板画域42814Wkl6wk17如同我们在计算OEE的可利用率时的计划生产时间，又或者我们计算节拍时间的可利用工时。分清楚这些工时可以有助于我们更合理的安排我们的工作，而不是收获一笔糊涂账。这样做的好处至少有两点：1）生产车间根据可用于生产的工时来安排计划，避免了任何非计划工时的干扰。2）其他部门使用工时时有所压力，并可根据利用的工时来进行分析改善。从车间到班组的工时分配清楚了可以利用到生产的工时，车间将根据工时分配计划，或者说根据计划来安排工时。一般的做法是：1）根据现有人员和一段时间内的工作时间，计算出这段时间内可利用生产工时。2）根据订单的产品型号和数量，对应相应的标准工时计算出这段时间的需求工时。3）对比这两个工时之间的差异，来判断是否满足订单需求。对企业来说，产品的型号和标准工时数据非常之多，如果能根据订单或预测数量完全加权求出所需工时是比较难的。了解到很多管理人员对生产计划安排基本上是靠经验，一旦接触到相对陌生的很多产品型号时，尽管看到了订单情况，根本不知道工时需求如何。这是很麻烦的一件事情，因为，如果不知道工时需求情况，就很难对现有的人员情况做出合理的安排。即使计算出来一段时间内的总工时，对这段时间可能完成工作的情况或效率水平还是一片模糊。如果你也遇见此种情况，只能依赖于某些人的经验，感觉这些经验说起来处处合理，但结果出来效率极差。但我们必须要考虑工时的效率问题，效率的计算和考量是需要依据的，依据就是标准工时。标准从哪里来，从那些有重复性的工作中来，标准工时是基础数据，需要IE或生产工程师测算出。知道了产品各工序标准工时的情况下，用excel表格就可以很轻松的将订单需求工时计算出来。下面我简单的讲一下步骤。1）将产品型号和其标准工时复制到一个表格sheet1，并插入两列作为“计划数量”和“工序需求工时（LH）”。此时“计划数量”和“工序需求工时（LH）”这两列数据为空。

产品型号-.■-■'J骚工序名称l枝嫩星工^还求ZMlh）标准工H5t(min/pc5)10;.;.fifiiiji:0.0Q4Z33我是产品型号L20DISCIKSEETIHG0.0Q7442g30上盘：言..=KiLDEKIXG.VASHIBG0.001543我是产吕型号L40:己"-11/,h..V：1It..-.-.0.CIO9T22我是产品型号L50：M：：W・T，，.1-：ll.'H-'-：h',-Ti：：vrV0.000297917LT厂玷¥'：1eo矿土1.C.l.II；：0.g的成我是产品型号L70:.■■-LZl-'tCTF.ZX；ATTEZHrtT二1匚CL000297917.「岸隹：aol：「一0.002117我呈产昌型号L90I：:口T.".II.：0.005332秘是产吕型号L100VISUALIXSPECTIOMinoE?EELFRE.FAE?ATIOffAOuDG我是产品型号L120PACKIHGII：KEEL0.013T14也击下M型号：130VISUALIXSPECTIOBAFTERRETAPING0.019503我是产品型号LI':'m衣瓒i'iikii.-i.,ih.0.000529秘是产吕型号*10打宓.Ww-HJh'IIIJi.0.(104233LT厂型叫'：：•20DISCIHSERTIHG0.007442我是产吕型号W30上盘*.?3：LEZLZX；.ViGUIK；0.0015491：击产工里号二40朝YETC04TIHGDUJiEZ0.009722我是产吕型号W50<；■：::FWEh.-■：：.II.:d0。龄页我是产吕型与，1::汇mRT',t1-N：....Tl，:III,II-!,11..'-II.|."：我是产吕型号£7QHTlf・：ll；：0.002117我是产吕型号£ao电浅TESTIHG0.005332•KWlT.凹导二90VISUALIKSPECTron0.0195M会是产吕型号2100MiLd-'.-：：■7..：HII.h.-：l0.013714我是产品型与，1-::■'!：■\：--.Tii..-.ITI'::■:<1\：：-l:im"」'•：:•120I"Wii：:.：-iri:.ir-.i.'11'70,0005232）换一个表格sheet2制作如下内容。“所需工时”和“所需人数”为空。填写上可利用于生产的“生产计划时间”，这个时间需要参考节拍时间中的“净可用时间”，如果不清楚，参考后文。生产综IxxLine生产计划时间，7.5片号型号生产计划教量所需工时所需人数1我是产品型号1100002我止j口口型,22000345B78910113）返回到表格sheet1，在“计划数量”列用vlookup函数找到sheet2的计划数量。用计划数量和标准工时得出工序需求工时。

产品型号m名粹出糜.m需扣:时tLFD标摩丁时(min/pcs)裁砂品里号11UfrSS.WIHEFORUIIGILIIJUU0.70550.004333裁砂品里号1ZUDISCIJSEH.TIKGlULILILI1.Z4O30.007442我卧品地号130腋隔准SOUMIBG.WASIIBG100000.Z5800.001548裁砂品里号140祯坯WETCOATIBGIDKEElULILILI1.52IJ30.009722裁砂品里号150流坯后圄比CUHIKG-AimWETCOATIEGlULILILI0.045170.000297317我卧晶里号160蝠POWEOCOATIBG1LILI00l：l.??680.004661我&产品坦号170粉泡后圆化CEUHGAfTEJLPOTOEttCOATIEGlULILILI0.045170.000297317在蚤产品型号180印字1IA1EIEGlULILILI0.3528O.i：ii：i2117我卧品里号1yo电褂TESTIHG1LILI000.88S70.00533!我砂品型号1100VISUALIISPECTI0FlULILILI3.25820.019549我砂品型号111UHEELFJEPMATIOKlULILILI0.iLHjO0.0006甄时品坦号1120反贴凹宾PACKIBCIISEEL1LILI002.285?0.013714捌就晶地号1130VISUALIISPECTI0FAlTEHBETAFIEGlULILILI3.Z513Li.i：ily508我蚤产品型号1140旋教晦认KESinJEIDEBTirYlULILILI0.08SZ0.i：n：ii：i5Zy敦是产品坦号？10lT3S.mEI0HUIBC2LI000.14110.004233您诠产晶用号］Z0DISCIJSEB.TIIG帅川□,冲31UJjOT^Z我砂品型号230■W,精洗SOEDERIEG,WASHIBG3LI000.05160.001548我卧品坦号？如混诲WETC0ATIKTUTCE2LILILILi.32410.0057!!50扮涂HJWIOCOATIBG帅川0.15540.004551我砂品型号250辍涂后圆让CURIIGAfTEJLPOTOEttCOATIBG2LILILI0.ULiyy0.00029701?我良产品坦或70印字WEIK2LILILILI.LI?l：lbU.IJLlJil?我茂产品地或80电相TESTIHGELIOOLi.1777O.DO533Z我砂品型号2yuVISUALIISPECTI0F2LILILI0.55160.019549我卧晶出号？100反姑也盖PACEIBGIIBEEL2LILILI0.45710.013714110VISUALIISFECTIOfWIEB.BETWIIGELIOO0.65030.019508我砂品型号？120总教曲认HESinJEIDEETirY2LI000.01760.000529在表格sheet2中，用sumif函数得出产品“所需工时”，并可以根据“所需工时”和“生产计划时间”得出“所需人数”。生产线=IxxLine生产计划时间二7.5序号型号生产计划教量所需工时所需大数1我是L品型号110000L4.931.992我是L品型号220002.980.曙30.N0.0(?40.000.0050.00卜60.000.0070.N0.0(?B0.00D.0090.000.00100.N0.0(?110.000.00制作生产管理人员容易操作的表格，主要用到sumif函数，填写实际产出和实际工时分配情况，来检查和反馈计划安排中的问题。XXLinH工序博天产出W口出勤人员i己录表兵革W:05■号工序工际目辱产.'I；sz国际序IESSIP*事丹DtmTtOA.谖品报专1200017412MflDFViBft：;r.VIrr.r-12D0D0.B50.11叩1¥德DI就DJSEeTlPX；12DDD1网020悍弱1.清洗5QLnEELNG,WA5KIJJG12DOO031DOiflDFVW■7:：战i((*ri--m-12DD0194D.2B.?orvim及诡后回化CUE1PWAFTERKTC0AT1WG1DD0D005DOI1」:•：5，「F12D0D0.&10.12.VDIViIN!F1：后All.，15：F-，-“1:2000□前0D1^orviWi-南字MARKLNG12D0DEDOBflOMW*=：iI11..I-.12DD01AT014.^oruiwVISUALLN5FECT1DWIZDOO391gflDFVfflREELPREPARATION10D0D0.100.01.VDIVilOlUtr.clF，一：二二-12DDD?T402JVISUAL[NSFfCTlDtJftFTERRETAFIM?12D0D3.900.52^DMU!'Wi竖.，』：U_LLL壮HDDD.11『DIWDIVlIM用以上方式很容易的知道当天的计划安排是否合理，这个表格必须在生产计划前进行记录模拟，并不断调整“实际分配工时”栏，以便和IE需求工时相一致。当一天的工作完成后，产线的组长就可以填写“实际产出”栏，可以看到计划的“完成率”和各工序的生产效率。对上面的Excel表格有兴趣的朋友，可以留言索取。除了上面的通用工时分配，我们还要考虑到一些空余产能工时的安排，因为人员在一段时间内是固定的，生产工序的能力不同，产品的标准工时有差异，如何平衡人员的工时，这个是管理人员需要考虑的。这里有几个经验供参考：1）根据人员空闲情况执行培训计划；2）增强产线的产能柔性，根据人数不同设置不同的小时产出标准；3）用比较简单的产品，甚至可以一个人进行生产的产品，来安排零星的工时。效率的计算和考量是需要依据的，依据就是标准工时。标准从哪里来，从那些有重复性的工作中来。那些没有标准工时的工作，如物料员和组长，因为参与到量产的计划中，他们的出勤工时放到生产效率里面还可以理解，但非因生产过程造成的异常处理工时和跟着工程师后面一遍遍试错的工时，甚至清洁阿姨（这里的清洁阿姨归生产管理）的上班时间也算进效率就确实有点过分了。但请注意：从生产的角度区分公司价值和效率并不是耍流氓。说“过分”，并不说他们的工作没有价值，也并不是说这些工时不需生产线的相关时间的定义和一般应用要衡量、管理和改善。生产线的相关时间的定义和一般应用做生产的人都知道，仅仅根据需求的标准工时和可以利用的工时来安排生产计划，这是不足够的。尽管为使计划更具有操作性，很多时候可利用的工时并不会按100%的效率来计算。说不足够，是因为这里面有个隐含的条件没有说，这个条件就是客户的交期要求。因为所有的计划都是为了满足一个目的，生产计划的目的就是满足对客户需求的产品或服务交付。所以，在精益生产中，我们用节拍时间来进行衡量，我们目前的可利用工时是否可以满足客户的需求。在讲节拍时间之前，我觉得有必要简单的介绍一下标准工时和可以利用的工时。1）标准工时标准工时的得出有很多种方法，学过IE的朋友都知道，此工时是测算出来的，“测算”就是说既测又算。标准工时测算比较常见的方法有两种：PTS和秒表法。PTS（Predeterminedtimesystem预定动作时间标准）是由一套基本的动作时间来进行作业分析得到的标准时间，PTS有很多种分析方法，什么MTA，MF，MTM，MOD等，这里不具体说了，有兴趣的可以百度一下。几个月前，我和CEO到车间巡查，看到焊接的组长拿着秒表在测焊接的工时，很有兴趣的说，他记得有种方法可以不用测试得到标准工时的，问我是否知道。我说，我之前了解过MOD。然后和他简单的说了一下MOD的方法。“我不太建议用MOD这种分析得到工时，第一是这些方法需要花费大量的时间来分析动作；第二，我们目前的人员专业技能不够，即使我培训，他们也需要很长时间来理解。”看他的意思是认为我敷衍他，我回到办公室找到一份资料，将主要的内容翻译给他。后来，除了问我理解几个问题，再也没有说过这个事了。我说这个例子是告诉大家，除非工程师有时间去研究分析，否则，我是不赞成用这种方法来制定工时的。那么，什么方法比较合适？秒表法。用秒表来测算标准工时前，我需要告诉大家另一个工时：操作循环时间。操作循环时间（CycleTime）是指在一个稳定的可重复循环的生产过程中，连续生产相同的两个产品（或两次服务，或两批产品）时，相同操作步骤之间的间隔时间。从实际操作上来讲，我们在精益生产中所讲的操作循环时间（CT）可以看做等同于标准工时，大家也不需要纠结这些概念，听到我们说CT就知道这是依据科学的方法制定出来的各工位的标准工时，同样，听到说测一下CT，就知道需要考虑相应的评价系数和宽放率，只不过这里简单处理为实测的数据来做对比使用。我们的目的是理解如何在工作中使用这些时间。很多时候，用秒表测5到10次，得出一个平均值，基本上可以作为此工序的操作循环时间了。操作时间的观测是有很多讲究的，除了使用熟练员工进行正常的操作和以规定的作业方法外，我们还要注意几点：首先是你选择的点是不是容易计时，选择的人是否被确认过的熟练员工；然后你要确认批次之间的辅助时间，比如一批次内需要处理空的物料盘，需要拆开新包装；另外，你还要考虑到操作人员的生理时间及不同的人员之间的差异。那么，这些不得不考虑的因素导致的时间都是不确定的，你需要对所测量的时间进行宽放。下面这个表格可以帮助大家对操作时间进行观测和统计。工序叽）赛痍作心同+均皿杯硬工w<A)Cjrlfltiw欢m京&工心*伺潮SJIDLflEu3E163止网刀*习时.莞武由晓编m秋的他蚱心1"博e3撑函机偕通ii&.ibKE祯以1H.驰inLt15.3#21564关我M7.8e.729LS9IDLiHOi.5525L2T6£拿时K,H字电洲7.83BBS71最土海IUI队蔼2L瀚€布压井爰，JU申牛整法EjEEEM_n4SR_aafi7打!姓应盈1成1?871207IM■1.曜2GW既博Mie最切&相心的ID册51&.11£0T.JH7IElSRMSS23&铝IDLt24.S4610心5M3迥别IDLiELOO1SuDO6这里的实测作业时间就是我们说的操作循环时间（CT），CT又是制定标准工时的主要依据，一般来说，标准工时=实测工时*评价系数*（1+宽放率）那么评价系数和宽放率代表什么意思呢？它们之间有什么区别呢？很多人在实际运用中分不清或者根本就没有去分过，注意，下面的都是干货。评价系数是用来校正正常作业速度差异的系数，主要是用来消除作业人员个体之间的差异。一般使用的是西屋电气研究的一种方法，即西屋评定法。这种方法从熟练程度、努力程度、工作环境和作业的一致性四个方面来评价操作者的差异并给出相应的评价系数，用来修正作业人员个体操作时间为一般操作时间。即：一般操作时间=实测工时*评价系数标准工时非常重要，可以说是生产管理的基础，我下面来逐一介绍一下这四个方面的内容。（一）熟练程度。它是指人的手脑一致性的表现情况，决定着工作的效率，熟练依靠训练和工作经验，以及人的生理条件。（二）努力程度。这个是从工作时讲究效率与否的意愿表现，努力程度的主观控制比较强，在测评时，有工人会人为的延长工作时间，或者故意用比较快的动作来做一些无效的努力，用这些方式来获得对操作者比较有利的评定系数。大家在测评时需要注意。（三）工作环境。评价系数中的环境是指直接影响操作者个人，而不影响操作的工作条件，在评定时，一般均假设工作环境为正常或平均的情况，而将工作环境影响放在宽放中加以考虑，影响工作环境的主要因素有：温湿度、照明、通风、噪音、异味等，至于工具不良，材料变异等工作条件是影响操作的因素，不在此项考虑。（四）一致性。主要来考量操作周期中的表现是否稳定一致，如果同一要素的时间经常相同，说明一致性非常理想，但事实上是不可能的，因为工作时常常受到材料的变化，工具的磨损，操作者的主观性，秒表的读数误差等等因素的影响。西屋评定法将上面的影响因素又各分为六个等级，如下：西厚评走法(WastingHouseSystem)或平准化法(Leveling)iWWSLl评询目评情怵卷聘力SB卧环境-atfE努力程睚极佳SuperSkiNAAl40.15，疵时心昨业际准.标H便•渤前为0：理屈号响艮此工再A?■+0.B'f-0.12ExcellentEBl^0.11±0.10+0-04■+D.0i•返防通度工作有■■WlERrtlit.无，工tt龄理正在.十申戒技用骐月营•潇很住.匚目仁四对冒日而尚旦.•扣m■工柞方注确瑚•普精浙1B2+CLQ8aGoodCCl■+0.06+0.05+0J02NS，可以枷娘导普陞.g谶SATS*以相当洵胡心工作枷S当压蓬,江口氏攻且典.朝2□由郴踵的共廓恍明ts当的工具C2■+0.CB+0.02平均D■hO.OO*0.00h-GjM■hO.OO用工愧暗口•如ES匿岸有欢，对工工柞院•迎有殍的■股整跄：但不•工代二•可以曰己雌计鬼尚可FairEEl-DJD5-0.04-0.03-0.02别工柞不EW全鼠信心•不应E可的工忙•误尔注良.霞当时间F慢会过工作冷•福*郴不曰m•顼5踏诳*•耳闵盼蹄fflZE柞EJ-D-W-D.QS欠佳PoorFFl-0-16-0.12■0.07-0.04，工作不太1螂，不能手•对工作没有倡Q渤5甦*•IL作中有心,游工rm乏*•工雌砺单菊•有弥祝勺痢*工供毓御•硕不适电工具•应SETHIS工作F2-0-22-0.17评价系数=1+熟练程度+努力程度+工作环境+一致性有些朋友好像看到有些地方把很理想的操作环境的值设为负数，比如+0.06、+0.04、+0.02为-0.06、-0.04、-0.02，而-0.03和-0.07为+0.03和+0.07。大家怎么看？有些人可能会说：“我觉得操作环境非常好的情况下测试，操作员操作时间应该是比较快，测得的工时就小，设为正值就是将工时进行放大，从而更准确一点。应该是正值。”有些人可能反对：“从表中来看，操作环境比较差的值是负值，得到的校正工时相应会小，难道在好的环境工作比在差的环境工作，用的操作时间还要大才对吗？”我认为这两种说法都有道理，下面谈一下我的看法：赞成正值的是以环境是动态的作为出发点，赞成负值的是以环境是静态的作为出发点。所谓动态，就是测试时的环境和常态的环境是不同的，存在变化，或者说将来有可能对环境进行管理，考虑到成本和适应性，既不能太差，也不要太好。那么，如果此时是在很理想的环境下测出的数据，将来环境稍微变差点，操作时间就应该变大点；反之，如果现在测量时环境非常差，那么将来环境变好点后，操作时间就应该变小点。以静态的环境为出发点的理解是这样的，我们现在工作的环境非常好，环境的影响是正向的，消除这个环境的影响就应该是负值；反之，消除环境的负面影响，应该是正值，对操作时间进行正向修正。我个人是倾向于动态的理解。我认为，如果环境是静态的，保持不变的话，就不存在差异校正的问题了，反正不变嘛，哪里来的差异影响。那么，如何使用表格来制定评价系数呢？比如，我们在作业测试时，对某一个工位的操作人员按熟练程度、努力程度、操作环境和一致性的评价是C2E1DE，那么，可以查到分别的赋值是+0.03，-0.04,0.00，-0.02，我们得到的总和为-0.03。按上面的公式就得出评价系数为1+(-0.03)=0.97。我们接着来看表中的宽放率。宽放时间用宽放率来反映，如果说评价系数是关注个体之间的影响因素，宽放率就是关注工作中操作者个体无法控制的因素，一般包括私事宽放、疲劳宽放、作业宽放和管理宽放。私事宽放主要指疲劳以外的作业者在生理上的需要，如喝水、上厕所、擦汗等，因为这些是人的基本需求，很多企业不单独设定，一般都统一安排休息时间，那么在计算标准时间时可以不再考虑。疲劳宽放比较复杂，主要有生理疲劳和心理疲劳两大类，生理疲劳主要从人机工程的角度来解决，或者引进先进技术，用自动化等设备来替代；心理疲劳则难以衡量和解决，一般做法就是给予额外的时间进行宽放。有些公司工作外有很多娱乐设施和活动，比如卡拉OK，棋牌室、图书室、健身房等，这算不算解决心理疲劳的方式？这些措施算是解决心理疲劳的一种方式，劳逸结合嘛，丰富的生活一定会减少工作中的精神压力的。但我们这里谈的主要是工作过程中的心理疲劳，特别是心理疲劳对于宽放时间的影响。引起作业人员疲劳的因素，我们一般从工作条件和工作环境两方面来分析。工作条件主要是指工作本身，比如作业强度，对体能的要求，作业的精密度，工作本身的单调性等方面；工作环境主要指工作场所的照明，温湿度，有没有噪音、废气等物理环境，以及周围工作人员的态度、表现等容易传染的情绪环境。作业宽放相对来说就比较简单了，一般是指作业过程中因为不规则的突发事件引起的延迟时间，这种情况也很多，在生产过程中，除了进行作业需要消耗时间外，还需要消耗一些非作业时间，比如一批物料用完后放置物料空盘时间，操作几台机器的操作员需要走动的时间等，这些时间一般不是由操作人员个体差异产生的。最后一个因素是管理宽放，管理宽放其实还存在一些争议。因为管理制度造成的管理时间的占用，其实是管理政策上给予的宽放，严格意义上不应该作为”时间研究“的一部分。比如我们有些工作比较复杂或者本身有一定的危险性，因为暂时不能做到完全杜绝，为了保证员工能准确安全的操作，我们需要额外的增加一些宽放时间，一般这种就属于管理宽放。这里有一个表格，主要用于指导宽放率的，大家可以参考一下(这个表格上写着“国际劳工组织”，坦白讲，我没有在这个组织的网站找到)：

基炉国际劳工垠埃〔tLD）之$1移竟放率设定%ILD射同黄触成T*mAox神队别工女工禺工苴工mi女工用工*T1监竞放S7&7与7§71直定寰放444+44441X寸作毗映很而定240a0aa04不让学誉雪&我有不便010LD1013已率常不惧01?#）&W做iKSl_2-3_111D0004S126.82393q11.34i3.fi15.9%19.1_s_的20.411Ifi22.6U的27.21731/&&鞘期氏略依于心！QQ0D0Q0022C一跌Eg7堂，*16000ft0aaa1033610102121_5314站45264642100100&g丸*■款呻二伟，000a0000FM：您的工诈2255心最0000DDDa22C■解弟常酒510再一款吐丁作0Q000000鼻覆余或审r晓拄意44t孕常事女制工件6a11工廿础000aiiaa辉U-|n512-4LI12亢K风烦惟鼠一隔__L_fl_000a0a2J,3-51榆遗心的1014LAu§ii注"，人依为孑群持事71左字gm-却i治当脸熟.而人柚瞄度A柞业叫通成ifi厦_对添.昭射眺E个方面的我向.适囚方宜因素可用槌队计值Mt.其毕快未怯也球9於.卡式git两皿少.说琳湿Sf：秀大家请注意，CT包括产品制作过程中正常的拿取、传递甚至机器操作过程中等待的时间（此时可以把机器的CT和人的CT分开来分析改善机会），但不包括第一个产品完成，等待开始做第二个产品的时间。这个很容易理解，做完一个产品，等半天才拿到第二个产品开始，这明显有问题的嘛。那么有没有什么时间来体现这种问题呢？有，这就是我下面谈到的生产周期时间。生产周期时间（LeadTime），完成一件产品所需要的整个的加工周期，包括所有操作工位的CycleTime和加工过程中的在制品（WorkinProcess，WIP）停留的时间。从整体上来看，CycleTime是价值流活动中增值的时间（包括组装线机器的加工时间和人员的操作时间），而WIP的停留时间是不能产生价值的，客户是不会购买这个部分的活动，所以是工厂的浪费之一。精益生产追求的就是LeadTime近似等于各工位CycleTime之和。2）净可利用时间现在给大家举个例子：某产线1个班次上班时间是8H,中间休息20min，早会5min，生产时设备故障停机10min，清洁5min，交班5min。净可利用时间是多少？我之前听到这样的回答：“8小时换算成分钟是480分钟，减去不能进行生产的时间---休息20分钟、早会5分钟、设备停机10分钟、清洁5分钟和交班5分钟后，净可利用时间是435分钟。”但很快也听到这样的反驳：“机器故障是我们能计划出来的吗？很多的异常问题，你怎么能够知道会用去多长时间。净可利用时间不应该排除异常因素浪费掉的时间。”反驳的很有道理，我们必须要认清楚什么是净可利用时间。净可利用时间=上班时间-计划内非生产时间所以，净可利用时间应该是445分钟。新项目或者做样品的时候，我要项目给出交货时间需求，工程师给出大概的人员需求，然后告诉生产安排生产计划（相应的人员和工时）。最近的例子是我们需要新生产一个家用小电器，周二下午要完成的20台样品，周一下午去看时，才完成了5台，我看组长在一边组装部件。“几个人在装配？”“加上我总共4个人。”“你在做什么？”“我在组装电子元器件部分。”“为什么你在组装？”他没有听明白我的话，重复了一句：“为什么我在组装？”“对，人员是怎么安排的？”“我们先做组件，再一起装主体。”“为什么不是按流程的方式来做？”“，这样快。”“这样快？”“嗯，你看，就这么几台，我们先一起做完组件”说实话，我有点炸，但忍住，笑笑问：“有多快？什么时候完成？”“估计周三上午可以完成。”“如果按流程的方式呢？”“你都不知道按流程的方式有多快，就能回答一锅粥的生产方式快？我告诉你，周三上午完成的话，项目给我申请的时间根本不够用，而且，我们也没有按项目的需求时间完成。”“你能告诉我完成一台要多长时间吗？”“我们上午8点开始，现在15点了，一台大概要一个多小时。”“我不知道你们主管是否告诉你明天下午要完成，我假设明天17点下班时完成，我们现在可以利用的时间有多少？”“还有大概10个小时。”我招呼他到生产线前的沟通板前，边说边把沟通板的背面转到面前：“我们制作了每个小时的产出监控表格，我真不知道你们为什么总是不用。10个小时，我们还需要生产15个，也就是说10/15,每40分钟就要生产一个产品出来，否则的话，我们根本不能完成任务。”“我把时间分成40分钟为一段，因为试产，还没有确切的标准，将生产要求当成标准产出。实际产出小于标准产出时，需要在备注填写原因，对策可以不写但必须有，对策可以是你想出来的，也可以是你找工程师或你主管谈，问题要想办法在临近的时间段内解决掉。任何跨时间段没有解决的问题，必须升级反映。”时间段标准产出实际产出备注15:00^15:40115:40^15:20116;20~17^0018:00^8:4018:40~9:201我看他有为难的情况，对他说：“你要在每个时间段进行确认，请按工序流程的方式来安排，因为我们后续的生产是这样安排，如果人不够，你可以申请调人过来，但在前几个时间段内，你必须要确认进度情况，后续生产平稳，你可以适当跨长点时间段。”这些都是我培训过的，我也知道他们比较少的升级问题，直接的后果往往就是一天过完了，给你一个大大的surprise和一堆理由。在新产品或者新项目试产的时候，比较头疼的恐怕就是模模糊糊，不清楚多长时间能完成，也不清楚需要几个人完成。这些不清楚再加上没人去现场组织谈问题，那简直是.....我几次都忍不住把项目经理，工程师和相关部门的经理都喊到现场，一个问题一个问题的写在板上谈完成时间点。我们现在终于可以讲节拍时间了，节拍时间TaktTime，Takt是一个德语单词，表示音乐节拍的意思，这里讲的节拍指的是频率一致的重复拍子，比如间隔时间相同的击鼓，这个相同的间隔时间就是节拍时间。在精益生产中，我们用节拍时间来反映我们的生产系统满足客户需求所要耗费的生产间隔时间。节拍时间是根据客户的需求和我们可以利用的生产时间来计算出来的。它的公式是：TaktTime=（净可利用生产时间）/（客户需求数量）所以，计算TaktTime前，我们需要知道的是客户需求数量是多少，需要的交期是多长，在这个需求的交期中，我们有多少可以利用的生产时间。刚才例子中的40分钟一台样品就是它的节拍时间，当然，我们把净可利用的时间算的比较模型化。以下说说节拍时间的主要作用。1.节拍时间可以帮助我们来判断我们能否在要求的时间内满足需求。我们了解了操作循环时间（CT）、生产周期时间（LT）和节拍时间（TT），那么它们之间有什么关系呢？我这里用过马路的情况来类比一下：如果我们要通过一段马路，从路的这一端，你看到绿灯是30s，你会怎么走路？我一般是按正常的速度走过去喽；但是如果你看到的绿灯是10s，你会怎么走路？“我会跑过去。”总有人接过话，“或者站在那里不动，等下一个绿灯。”是的，如果我们把过马路看作是需求，站在那里不动当然无法满足需求。需求是一定的，就是这段路的距离，但是你的净可利用的时间是不一定的，可能是30s，也可能只有10s。那么，我们如果刚刚好在给定的绿灯时间内通过马路，每迈一步需要的时间就是我们的节拍时间。假设我们每一步的长度是一样的0.6米，马路的宽度是20米，大家计算一下绿灯30s的节拍时间和10s的节拍时间是多少？答案很快出来了：20米除以0.6米得出我们需要交付的产品一-33.3步，净可利用的时间是30秒时，Takttime就是30s/33.3=0.9s；净可利用的时间是10秒时，TT=10s/33.3=0.3s。也就是在绿灯时间是30s（10s）时，我们每迈出一步必须不能超过0.9s（0.3s），否则的话，我们不可能在绿灯时间内通过马路。根据观测经验统计，成年人的平常行走1公里大概要15分钟，我们作为成年人在这个水平，依然假设我们每一步都是相同的0.6米，那么，请计算我们的操作时间。”答案也很快出来了：1000米/0.6米=1666.7步，CT=15*60s/1666.7=0.54s。好，问题来了，请问绿灯30s时，我们是否可以以正常的行走速度通过马路？当然可以，因为CT0.54sVTT0.9s。绿灯10s时，我们将不能以正常的行走速度通过马路，因为CT0.54s>TT0.3s。所以，当CTVTT时，我们以正常的生产速度是可以满足需求的；当CT=TT时，这样的生产速度刚好可以在给定的时间内满足客户需求；当CT>TT时，我们无法以正常的生产速度满足客户需求。很明显，CT反映了我们的生产能力。那么，如果要在CT大于TT的情况下满足客户的需求，我们需要做什么呢？这里有几个思路：1）从TT的定义本身来看，客户的需求数量一定，能改变的就是净可利用时间。那么，可以通过加班将TT变大。2）从CT的角度来看，将工序再细分，增加更多的人员进行生产，降低工序的操作时间。3）综合上面两个角度，将一部分工作提前加工-——特别是通用件----作为库存，减少净可用时间内的工序流程。2.趁这个机会，我们再来深入的讨论一下几个概念。同时来了解节拍时间是如何帮助我们评估生产人员的需求及如何思考改善的。刚才我们提到了生产周期时间（LT），里面包括了操作周期时间和在制品的停留时间，停留时间一般称为空闲时间（IdleTime），具体指的是单件产品在工作时间内没有执行有效工作任务的那段时间，可能是人产生也可能是设备产生。于是，生产周期时间（LT）=工序操作循环时间之和（SCT）+产品在各工序中的空闲时间之和（£IT）我们在对生产进行分析时，常常会计算下面的概念：工序输出率（OperationRate）=ZCT/LT这个概念可以给我们一个比较直观的精益水平，使我们了解到生产改善机会的大小，但对具体的分析作用不大，我们对生产流程的分析，常常是从瓶颈工位来开始的。我们通常把一个流程中操作循环时间最长的工位称为瓶颈工序（Bottleneck）。瓶颈是指整个流程中制约产出的各种因素，改善的目标就是找出这个瓶颈并解决它。于是，在分析生产线的时候，常常会用到一个概念是生产线平衡率（LineBalanceRate），我们说生产线平衡是指在生产过程中，通过流程作业分析、改善，使工作站内各个操作人员的负荷一样。它是产线工序间平均工时和瓶颈工位工时的比率，反映了生产线各工序和瓶颈工序之间操作循环时间的差异水平，公式为：LineBalance=（ZCT/工序数）/瓶颈工序CT一条有10个工位左右的生产线，平衡率比较好的情况下可以达到95%以上，那么为什么要线平衡？我举个例子，图中的生产线有6个工位，每个工位的CT如图示，很显然，瓶颈工序是工位4,那么线平衡率即为：LineBalance=（SCT/6）/20=50%如果按这样的工位安排人员进行生产的话，每个人的工作负荷是不一样的，这样就会在工位2产生在制品堆积，工位3/5/6的人必须等待上工位的人供给半成品，工位4的操作员一直工作也很难供应后续工位，整体生产效率不高，而且，或许等工位4发现产品有质量问题时，前面已经生产了很多半成品。最后造成抱怨，影响整个团队的士气。因为节拍时间是和客户的需求密切相关的，而客户的需求是变化的，那么节拍时间就是变化的。站在工厂生产的角度，有需求产出就要有相应的资源投入，我们生产投入的资源能否也能随时跟着变来变去呢？差别不大的产品A和B，这个小时根据客户需求，A节拍时间为15s，下一个小时，B产品的节拍为30s，这样可以吗？从精益上来讲是需要的，但事实上显然不可以，因为当产品的生产周期基本一致的时候，节拍时间是和工位人员有关联的，如果这样安排，我们就不得不对员工进行增减，多出来的人怎么办，需要增加的人员从哪里来，这必然会造成管理上的浪费。所以说，在很多情况下，特别是生产速度比较快的产品，节拍在某种程度上讲其实是设计出来的，当然这个设计也是基于市场的需求。怎么设计？这里面就要考虑到建立生产线或者生产车间时，根据市场预测的产能要求是什么？基于这种产能要求，我们的瓶颈在哪里？这个瓶颈是否需要克服？如果要克服这个瓶颈，怎么安排才是合理的。这个时候，一般就会提出每小时的产能要求，这个产能要求多久产出一个产品，此时连续产品产出的间隔时间往往就被设计为节拍时间。所以，我们往往说这条线的节拍时间是多少，其实就是讲的连续产出的间隔时间，也是整个产线的平均工序操作循环时间。有人就会想到“嗯，我们在做改善后，提高小时产出后，常说节拍时间由多少秒改善到多少秒，其实讲的就是这种平均操作循环时间。”是的，这里是嫁接了节拍时间的概念，描述的是平均的操作循环时间，改善归根结底说的是每小时的标准人均产出的提升。那么，这种因为产能需求设计出来的节拍时间有什么作用呢？我们还是回到刚才的6个工位的例子中，可以得知制作一个产品需要的生产周期至少是60s（SCT，假设在制品过程中的停滞时间为0），如果我们需要产线每小时产出180pcs，那么，节拍时间即为20s，那么我们需要的工位数量即为：工位数=LT/TT=SCT/TT=60/20=3也就是我们安排3个人可以满足产出要求，然后就变成：我们很多时候用下面的柱状图表示生产线工位操作时间和节拍时间的情况，用来看一条生产线的安排是否合理。

trineTmkttiEe很明显，有很大的改善机会：trineTmkttiEe总操作时间=208.5min，节拍时间=36min，那么需求人员为208.5/36=5.8，所以需要6个操作员。而我们实际上安排了7个操作员，根据计算，6个操作人员是第一步的改善目标。一般的精益理念是，看到小数点的人员需求时，想法把小数点后面的数字去掉，改善为整数，所以，第二步的改善目标是安排5个操作员进行操作。这其中，会用到基本的改善思维是ECRS，即E（消除）、C（合并）、R（重排）和S（简化），这里不详细说明和举例，以后有机会再谈。在很多情况下，生产线的工序操作循环时间是包括机器的时间的，如果机器和人的时间不是关联的进行，即不是一定需要人来操作机器的话，在安排人员操作时是将机器的时间分开来计算的。因为是计算合理的人员安排，此时的生产周期依然是人的操作时间总和。如下面的例子：需要人探4那么计算人员安排时，就只考虑人员需要操作的时间，即6+6+20+12=44（min），节拍时间20min，人员需求即为：44/20=2.2（人），暂时安排3人，采取改善措施，提高效率为2人操作。需要人探43.除了可以利用节拍时间来计算人员安排，我们还可以利用节拍时间来计算标准在制品库存，其实这个计算更多是因为机器需要进行批处理，来判断在制品是否合理。比如：假设烘烤时间60min,节拍时间是10.5min,那么为保证产线的正常运行，机器的标准在制品库存应该是多少呢？很显然，烘烤机需要进行批处理才能保证生产正常，每批的数量应该是：机器的操作时间总和/节拍时间=60/10.5=5.7pcs，也就是每批要安排6pcs才可以。那么6pcs就是烘烤工序的标准在制品库存。精益生产是要避免过量生产和库存，标准在制品的概念和此理念并不矛盾。标准在制品的主要目的是保证价值流的连续流动，试想一下，如果烘烤机每次处理1pcs，当然不会产生库存，那么后面的工序会怎么样？肯定是要等待的嘛！那么每次批处理6pcs，就可以保证后面的装配1工序不会等待，而且装配1刚好用完这一批的最后一个时，烘烤机的下一批也刚刚处理好。这就保证了整个过程的流动。一般讲精益生产或者准时化生产（JIT，JustInTime），都会认为很重要的三个元素是TOP，即节拍时间（TaktTime），单件流（OnePieceFlow）和拉动（Pull）。以上，基本上就是节拍时间的主要内容了。节拍时间是一个方向或原则性的东西，是生产运营一个时间框架，我们的活动必须在这个框架内完成。支持人员的标准工作来衡量工时分配我们有时候谈效率问题，常常会听到这样的叹息声：“为什么仓库和品质的效率那么低呢？40~50%，为什么他们不能做的更快一些？”这两个问题非常直接的问到了原因和解决方案。其实，据我的了解，很多时候管理者并没有特别在意这些支持团队的效率，毕竟他们的人数不如直接生产人员多，产出不如生产直接。但整个公司在考量员工这一方面都会用到效率。我们讲效率，背后的逻辑就是：为什么需要这么多人做这个事情？对于相关支持人员的效率，因为工作本身的作业不如生产人员重复性强，重复周期短，所以不太容易被衡量。也经常会听到这样的回答：“以前我们生产一天可能就做两种产品，一个订单的数量有100多台，现在我们的订单水平多是20台以内，这样仓库和品质人员的效率肯定不高了。”这样的回答也包含着两个原因：1）对仓库来说，一次备料的数量比之前少太多，而他们的时间多花费在寻找物料和搬运路线上了；2）对品质来说，很多时候是做首检，因为批量小，所以检查的频率比之前多，检查的内容增加了。

那么，对于这些支持功能块的员工，如何衡量他们的效率呢？既然我们工作中评价效率用完成一定工作量所用的时间长短，或者说一定的时间内完成的工作量多少。那么，我们就从员工个体的工作量着手。我们也知道，评价效率所考虑的工作量，是具有重复性的。所谓重复性，就是说有循环周期的。那么，我们就需要考虑个体工作量的循环周期。我们还知道，循环周期是可以通过4M1E来进行影响的，为什么要影响？两个方面来看：1）因为支持人员是用来支持生产产出的，所以，他们的循环周期是要和生产产出的周期相一致，可以看作一次批处理（还记得我上一篇说的标准在制品吗？）；2）回到了问题出发点（为什么效率低），用来提高效率。上面这两方面其实代表了两个层次。这样，我们容易就可以得到这样的一个工作路径:作量初详洲算工作量的周期肘比生产需求周期根锯周期满足与否来调节匚作量保让支持工作周期满足生产制求写完以后，忽然发现这就是一个DMAIC思路，即：作量初详洲算工作量的周期肘比生产需求周期根锯周期满足与否来调节匚作量保让支持工作周期满足生产制求Define:定义工作量的需求，主要从工作内容和工作难易程度来考虑。Measure：测算工作量的一个循环周期是多长时间，当然这种循环周期很多时候是批处理周期。Analyze:生产需求周期一般是指完成一个订单或一个型号的产品，这个产品根据需求可能有不同的数量和生产时长，在很多时候，根据生产计划来安排即可，如果生产计划量比较大，考虑到场地所限，一般拆解为时间段来谈生产需求情况：比如仓库备料上料，既可以根据订单来上料，也可以根据时间段来上料，但需要注意衔接。在这个分析过程中，可以将生产看作客户，大概计算出节拍时间，再来看备料的时间能否满足生产需求。4.Improve：对比的结果无非有三个：不满足，刚好满足和远远满足，根据4M1E几个因素的框架思路来进行改善提高。使工作量通过合理的努力能刚好达到的程度。Control：制定相应的规则或者标准，来保证支持部门的相关工作刚好能满足生产的需求。在生产运营管理中，这些内容不难理解，我们可以找很多的案例来进行说明。但事实上，我发现问到某个人的工作的时候，管理人员往往并不能说太清楚，这不仅是因为对相关的工作不够熟悉，更是因为没有做过了解。只知道安排做什么事情，不知道这件事情对一个人一天的工作量是否饱和。但我们需要有一个这样的标准工作，切记一点，我们讲标准工作不是为限制人们的创新思维，而是将工作时间划块管理。按比较权威的解释，关于标准化有以下2点需要说明：标准化一一为了在一定范围内获得最佳秩序，对现实问题或潜在问题制定共同使用和重复使用的条款的活动。标准化原理一一标准化的基本原理通常是指统一原理、简化原理、协调原理和最优化原理。统一原理讲的是一定时期和一定条件的一致规范；简化原理对标准化对象的结构、型式、规格或其他性能进行精简提炼；协调原理指协调好系统内外相关因素之间的关系；最优化原理说的是在特定的目标和条件下，对系统的构成因素及其关系进行选择、设计或调整，使整体达到最理想的效果，是贯穿上述原理始终的理念。。我们做标准化工作的时候一一当然不只于体系方面，这里说的更多的是实用操作方面一一要考虑到这两个点，第一点说明了我们要标准化的目的，第二点告诉我们要遵循什么样的原则。这几个所谓原理切不可孤立来看，以后我会分享相关的体系内容或标准，大家可以用这些原理来进行理解。比如我们讲公司清洁员的工作，可以用这样的一个表格来进行标准化:时间段匚作内容所需工具匚作标准洗手间清洁拖把、毛j1）清洁招不少于U3;2）地面无水渍……9^0*10:30(Jfl•、E金平间地面清洁洗地机1）"•.：旁.角落里清洁到位：2）饮水机地面无水溃,脏污一....四）装配卑间地面清洁洗地机1）"旁-角落里清洁g2）饮水机地面无水瀚脏在…倾倒车间垃圾垃圾推车L位旁垃圾橘清空，避免垃坂掉地..，将工作内容进行标准化，目的虽然没有明确的说明，但其实是隐含在表格中的，即：使一天的主要工作情况不会有偏差遗漏。对仓库的物料备料，外部物料的配送有种方法叫“送奶工送奶方式”，英文叫“milkrun”，在我看来实际上应该是“送奶工收瓶方式”，这是讲中心和散点的关系，因为主题和篇幅所限，本篇不详解此种方式，以后有时间再分享。内部的物料配送方式我们通常称为“水蜘蛛上料”（这种上料方式依然是一种系统思维，包括布局，驱动，运输方式等等，这里也不能详解此方式），这种方式主要就是我上述所说的周期思维或者说标准在制品思维，下面分享两种方式上料情况，一个是按订单需求上料，一个是生产标准化比较强的按小时上料。有时候我们可以考虑将这两种方式合并起来使用，既明确上料时间点，又清楚上料所需的时间长。根据订单情况进行安排的方式，可以参考下面的表格。物料运辎安排工也与：=已里与：生;7J，.4：曰阙&D0WOOIQeQDiisoa12：0013SD014：C015S0ligsOD17SID20032D02D02D020D20D颂200200200A2L-J2D02D0湖200200颂2DO2DO2DOA资政*关网皿2D02D02D0的02002002DO2DO2DO日20001Q0D10D0C:W20001Q0D10D0cfeSWHf-20(X32D02W2W潮200200迥ZOOZOOZOOcS5SW+720002D02D02D0的Q200200200200200200DSSSW4S-WD0<s]mm430<0<0400400400400D20(X31Q(MEssaw+io20002D0200200的Q200200200200200200F致5W4H2L-J2D02D0湖200200颂2DO2DO2DOF?L-j润润的0200200泅泅泅GS5W4I350KQ50KGQ住IWffl'.'：：；■：：“：：！.！.”•.'"•E七击・J'.■■<..：:-■-/■:.："-:.■.■■.■>/S:.."M.\■■<•也F乎.；:；.：.!.-■/'...%：'：5.这种方式比较清楚地告诉物料员什么时间上什么料，配多少物料，配到什么地方。这就是JIT的思维，大野耐一在《