把握变革讲座

把握变革讲座参考书《把握变革》（美）伊查克•艾迪思著，赵睿、陈（更生）译，华夏出版社1998年10月第一版《把握变革》文章结构1、管理的含义2、观测决策质量3、效率与效益4、角色不相称5、管理不当的类型6、针对变革采取什么措施7、责任及职权、权力、影响8、观测决策实施效率9、靠什么驱动10、相互信任、尊重人的素质11、缺乏沟通12、如何与风格不同的人沟通13、感受现实14、如何转化为团队协作第一章管理的含义第一节、传统的管理理论第二节、职能主义者的观点美军军官的徽章从树上爬到天上尉官的杠——树干上尉的两杠——正在爬树少校有片叶子——树顶上校——鹰——天上翱翔将军——星星传统的管理理论四领导与激励——等级制单向式过程操纵妈妈与儿子工会与雇主职能主义者观点一变革问题管理职能主义者观点二管理涉及两上过程决策实施要想把管理工作做好制定好的决策有效地加以实施职能主义者观点四民主制最易制定出好的决策，然而却很难实施。民主制的利于制定好的决策却很难实施你是否注意到在民主制下实施要求变革的公共政策方面的决策有多难？制定决策所必需的合法的政治纷争在实施中变成了一种障碍。民主体制下的大多数领导人抱怨他们的决策在实施时没有他们想像的那么快。职能主义者观点六好的管理在决策制定时要民主，而在决策实施时要独裁。在个人生活中，这意味着为了做出好的决策，你必须放开思路，你必须对自己的意见和他人的意见都采取民主的做法。但是一旦决策已定，你就必须专断。这种决策时民主而实施时专断可以称之为“民主决断制”。这是一个非常困难的过程，许多管理不当是因为把这一过程给弄倒了：他们在决策制定时专断，在实施时却很民主。职能主义者观点七民主和专断顺序职能主义者观点八第二章观测决策质量第一节、管理对象是人第二节、爱迪思法——制定决策的四大角色第三节、短期与长期效益第四节、四个角色的例子管理对象是人两个小组不同答案是人不同好决策组织短期效益与效率组织长期效益与效率爱迪思法——决策四大角色3管理维他命英国医生的发现爱迪思——管理维他命爱迪思法的特点不开药方——咨询报告教导企业自己产生“维他命”短期与长期效益长期效益企业正在达到其为之而存在的目的短期效益做好正在做的事不要执着于结果评价性思维——创造性思维占有性思维——生存性思维四个角色的例子郊游遇到巨石I——整合系统E——创新P——执行A——管理短期与长期效益5第三章效益与效率第一节、短期效益与短期效率第二节、长期效益第三节、长期效率第四节、机械意识与有机意识短期效益与效率P——短期效益A——短期效率打网球的例子企业的短期效益与效率企业年轻时有效益没有效率企业老了有效率没有效益长期效益E——创新给未来定位E创造力承担风险长期效率I——整合休戚相关者大家都赢有机意识与机械意识椅子手砌砖角色、功能、效果P——机能化——短期效益A——系统化——短期效率E——超前化——长期效益I——有机化——长期效率第四章角色不相称第一节家庭管理的例子第二节、角色不相称第三节、几个重要的PAEI准则家庭管理的例子儿子吵架P型解决办法A型解决办法E型解决办法I型解决办法角色不相称P——IP——EP——AA——EA——I几个重要的PAEI准则市场营销I——E——P——A个人销售层次PaeI销售部门Paei市场营销PaEi激励pAeIpaEI第五章管理不当的类型第一节、独行侠第二节、官僚主义者第三节、纵火犯第四节、超级跟屁虫第五章引言独行侠1独行侠2独行侠3独行侠4独行侠5独行侠6官僚主义者1官僚主义者2官僚主义者3官僚主义者4官僚主义者5纵火犯1纵火犯2纵火犯3纵火犯4纵火犯5纵火犯6超级跟屁虫1超级跟屁虫2超级跟屁虫3超级跟屁虫4总结第六章针对变革采取什么措施第一节、废物第二节、互补的团队废物的来源独行侠——世界变了，经验过时官僚主义者——本本换了纵火犯——多次纵火无法控制局面超级跟屁虫——一场危机要求立刻拿出解决办法互补的团队2互补的团队3第七章责任、权力、影响责任职权权力影响魏恩图责任P——干什么A——怎么干E——何时干I——谁来干责任四边形行——不行权力一种能力一种惩罚与奖励的能力如果我能伤害你或使你快乐，如果你想从我这里得到任何东西，我就对你拥有权力权力——老板——职员魏恩图三个相互交叉的圆职权权力影响职权——权力职权——影响权力——影响职权——权力——影响