销售与销售管理感悟文集

97/98销售与销售治理感悟文集作者：王强TOC\o"1-3"\h\z当销售离当老总还有多远——致关注《圈子圈套》的网友 2顶尖销售的必备素养—欢乐心 5从我如何“撞”进SIEBEL讲起 7米卢 10从士兵到将军 11翻云覆雨的Matrix 13企业最大的财宝是什么? 14差不多上自动化惹的祸 16拿什么奉献给你，我的sales? 19从CRM到CRC 21大客户营销制胜之道22随笔--销售秘笈24随笔--客户在查找什么？24今天你“定位”了吗？24销售悟语北京奥申委确实是大sales25从美国大兵想到销售员26谁该向谁学习27九帮传翻云覆雨的Matrix29九帮传--CRM的土洋缘分30九帮传--爱恨交加的CRM32谈判的战略和战术34销售，应该引导客户，而不是被客户引导36教你几招email防身术36坚守原则依旧遵守规矩？作者简介：王强清华的。早年在联想集团、系统软件联合(SSA)和西门子工作。2000年任客户关系治理（CRM）软件厂商SIEBEL公司中国区的首任总经理。后担任商业智能软件厂商SAS中国区总经理，2003年离任。2004年与合伙人发起上维天地公司，创办九帮网当销售离当老总还有多远——致关注《圈子圈套》的网友十二年前，那是一九九三年的一月份，在中关村一个中科院的研究所食堂的小包间里，吃饭用的圆桌旁围坐了至少六、七个人，我孤零零地坐在靠近门口的一把椅子上。那时我差不多做完了硕士论文，跑出来找工作，面试我的是联想集团的一些负责人。我至今只记得我被问到的一个问题，其它的差不多因年代久远而模糊不清了。由人事部的负责人开门见山问的头一个也确实是我唯一记得的那个问题：“你是清华的硕士，如何想到要来做销售？”他脑子里大概替我想了专门多其它的出路，如何不出国？如何不接着读博士？如何不留在清华教书？如何不去研究所做技术研发？如何不找个机关呆着？我当时的回答专门简单，因为我的确明白的不多，我讲：“我喜爱和人打交道，各种各样的人。”我之因此至今还记得那个专门平常的问题，确实是因为我在过去的十二年里面，仍然不断地被问到同样的问题，就连不久前对我做人物专访的一位媒体记者也如此问我，眼神里有惊诧、好奇，甚至还有点对我当初“走投无路”、“逼上梁山”去做销售的同情。十二年了，社会发生了专门多专门大的变化，但是仍然还有许多人，甚至也包括有些以销售为业的人，内内心仍然觉得，假如能够有其它的选择，只要不是差到比做销售还糟，就不应该干销售这一行。我一直对自己讲：销售，是世界上最伟大的职业。因为销售，确实是找到一个人，然后让那个人同意你的价值观，同意你让他同意的东西。我写这本小讲，确实是想尽我微薄的力量，对尽可能多的人，呼喊出微弱的声音：做销售，不是末路人无奈的出路，而是一条通往成功的大路。销售是一种职业，狭义的销售确实是把你的产品或是服务销售给你的客户。在广义上呢？所有人，我们每一个人，都在做销售，甚至是时时刻刻在做销售。人与人之间的沟通，事实上确实是彼此销售各自观点的过程。在市场经济里，我们每个人都要把我们自己的某些部分推销出去，获得不人的认可，换取我们要在那个社会中生存所需要的东西。首先，我们每个人都要把自己推销出去，才能换回我们需要的那份工作。只有新毕业的学生才需要推销自己来找到工作吗？因此不是。越来越多的人需要不断地在人才市场上推销自己，争取找到更好的工作；即使你想保住现在这份工作，光靠埋头苦干也是不够的，你也要把自己更好地推销给现在的雇主。风光的大学教授，也在做销售，希望自己能接着被聘任下去，还希望能争取到新的项目经费。大律师，也得不断推销自己，使自己手中的客户和案子源源不断。公司的大老总们，只是是公司里的“大销售员”而已。干上销售这一行的，的确有些是因为各种缘故而“逼上梁山”或“半路出家”的，出国未成、升学无门、下岗失业、可不能专业技术、为生活所迫，等等，但千万不要觉得自己做销售是靠求人施舍才能生存、做销售就低人一等。所有的人都在做销售嘛！所有的成功者差不多上优秀的销售员，因为他们都成功地把自己的价值“销售”了出去。既然我们选择了专业的销售职业，因此可能比那些不专门做销售的更善于把自己销售出去，更容易成功。热爱销售吧，这是一条通往成功之路，尽管这条路可不能是平坦笔直的大道，但的确专门可能是条捷径。销售，可能并没有直接制造价值，然而形形色色的商品和服务只有通过销售，其价值才能被人们所认知，其价值才能得到体现。现在的社会差不多是地道的市场经济的社会了，在市场经济里，谁最接近市场、谁最接近客户，谁就最有发言权，谁就最能在市场中叱咤风云。那是谁呢？是销售人员。做销售，你的面前就充满了各种机会。机会存在于人脉之中，机会存在于和各种各样的人的交往和沟通之中。做销售，确实是和人打交道，这种职业特点决定了做销售的具有专门大的人脉资源优势，这种资源优势能够关心你达成你的人生目标。做销售，你会真正地体会到每天差不多上新的，改日一定可不能是今天的重复，你能真正体验到人生的丰富多彩。做销售，你能够期待巨大的成功和回报。商场是一个“英雄不问出处”的江湖，大伙儿都处在同一起跑线上，出身、背景、资历甚至家底现在都不能起决定作用，关键就看各人的头脑、悟性和努力。我亲眼见过专门多专门年轻的销售人员“一战成名”，在销售实战中证明了自己的实力和潜能，不仅立即在金钞票上获得了回报，更快速地为自己打开了职业道路上的成功之门。做销售，你会面临极大的挑战，作为回报，你也会体验到极大的成就感。世上最难的事莫过于让不人同意你的思想，而做销售恰恰确实是让客户同意你的思想，让他认同你的商品或服务比他手里的金钞票更有价值，从而让他把专门宝贵的金钞票交给你，以换取你的更宝贵的商品和服务。如此做的难度可想而知，而以此为职业，其难度可能更是超乎想象，然而，当你成功的时候，你就会体验到不人体验不到的巨大的成就感。在公司里，做销售的是主角、骨干和核心；在社会上，做销售的也是极富生命力和阻碍力的一群。看看小讲里的人物，洪钧、俞威、菲比、老范，或沉稳，或奸诈，或干练，或痴情，自有你来评点褒贬，但他们各个差不多上商场上的主人翁，甚至会在整个社会的舞台上成为主角。经常有人问我，什么样的人适合做销售？我常半开玩笑地回答：“只要你想，只要你喜爱，你就一定适合。”看过《哈里波特》吗？那个长着又白又长的大胡子的魔法学校校长是如何点拨哈里的？他的意思确实是，决定你的命运的，不是你面临的机会（chance），而是你自己做出的选择（choice）。因此，只要你想，只要你喜爱，就选择做销售吧，因为你适合。什么样的人能够成为销售高手，进而在职场上不断成功呢？我见过的出色的sales，大多并没有什么出众的技巧，反而有许多人的风格和手法特不朴实甚至有时显得笨拙，那是什么使他们成为销售高手呢？是素养。我自己总结过，销售高手应该具备九种素养：欢乐心、激情动力、捕捉时机、洞察力、震撼力、同情心、打算条理性、人际敏感性、专注结果。这九种素养，在小讲里的人物身上都能找到。洪钧在人生遇到重大挫折跌入低谷的时候，菲比在项目上屡战屡败的时候，都仍然保持着一颗“欢乐心”；洪钧出奇兵邀请客户的一把手金总来听他的介绍，表现了洪钧“捕捉时机”的能力和他所具有的“震撼力”；等等，不一而足，留待你去体会吧。做销售的，个个差不多上领导者。领导者自身要有激情，要坚忍不拔，要对周围的人有感染力，优秀的销售人员都具备这些特征。销售人员要能不断鼓动自己，要能调动公司内部的资源，要能带动周围的合作伙伴，还要能按照自己的方法推动客户行动。因此，这也就难怪古今中外的商界首领，绝大多数差不多上销售人员出身，或者长期亲身参与销售活动。尽管有些热心人看了这本小讲以后，把它评价成小讲版的营销人员实战教程，我倒觉得，不一定如此强调这本小讲的功用性。的确，小讲里这些人物的举手投足，不管是即兴发挥的现场表演，依旧老谋深算的谋定后动，都可能给你带来些启发。然而，我觉得不要太在意小讲里面的一招一式、一言一词，这些差不多上在特定场合特定环境里的小技巧，谈不上大智慧，既然要学大智慧，切不可邯郸学步、东施效颦，各人有各人的感悟就最好了。商场上的大智慧确实是我刚才提到的那九种素养，尤其是第一条：欢乐心。做一个成功的销售员，是需要有感染力的。你要能够感染你的客户，你要能够产生一个“场”，那个“场”能够把客户包围起来，让客户不自觉地受到你的阻碍和感染，使客户感受到你的激情、你对你的事业的热爱、你对你推销的产品的信心，让客户被你感染得觉得是在和你做一件专门有意义的事，要感染他也对你的产品产生兴趣和信心。追求欢乐，是专门多人潜意识里的一个行为目标。大多数人都更情愿和欢乐的人打交道，因为欢乐是专门具感染力的一种情绪，大伙儿都情愿自己能被感染得也觉得欢乐。销售是一个制造欢乐并传递欢乐的职业，你先要喜爱那个职业，喜爱你销售的产品，如此你就会在销售中体验到欢乐。你要用欢乐和自信来感染你的客户，先让客户同意你，客户就会专门自然地同意你推销的产品。(强壮和以后理想是所有人潜意识追求的目标)假如你立即走出校门步入社会，假如你正在规划你的人生之路，假如又恰巧你喜爱和人打交道，想对现在的商场和职场来个管中窥豹，那么你能够读读这本小讲，可能关心你从销售起步。假如你希望投身销售这一行作为你走入社会的第一步，或者你期望通过转做销售职业来改变你的现状，你专门可能正在做出一个正确的决定，假如这本小讲能对你有些许的关心，我不胜荣幸之至。顶尖销售的必备素养—欢乐心

从走出校门就开始做销售，到现在已有十二年了。从一个销售"学徒"，到能够独当一面，到治理一个销售团队，到治理整个公司，再到现在的创业，始终没有脱离开销售，经历了专门多的成败。也见到过众多的销售人员，目睹过他们的成长和成功，也见识了生意场中的残酷。我参加过许多培训，有的是被不人培训，有的是培训不人。培训关于销售人员的重要性，就如同训练关于士兵的重要性。实际上，我总感受有专门多培训并没有产生多大效果、带来什么价值。我总体的感受是，现在的销售培训，过多地注重于技巧，而忽略了素养。技巧的使用，完全是需要因人而异、因地制宜的，而这种对技巧的灵活运用恰恰是专门多参加培训的初中级销售人员无法做到的。千万不要迷信培训中讲到的那些一招一式，我见到过许多类似邯郸学步的笑话，销售员学了电话销售的技巧，生搬硬套，结果还不如当初自然为之的效果；有的销售员学了与客户握手时要充满自信，不分对象，一律把人家的手攥得直疼；谈判中有个技巧确实是要坚决地向对方摊牌，有人学以致用结果导致谈判破裂。我见过的出色的sales，大多并没有什么出众的技巧，反而有许多人的风格和手法特不朴实甚至是笨拙。是什么使他们成为销售高手呢？是素养。现在开始有一些关于销售人员素养的培训了，大多是从美国引入的培训体系和内容。美国人常用的词是competence，有翻译成竞争力的，有翻译成制胜力的，事实上我觉得用"素养"那个词最直接而恰当。我曾经自己总结过销售高手应该具备什么样的素养，现在仍然觉得能够用这九项来概括：欢乐心、激情动力、捕捉时机、洞察力、震撼力、同情心、打算条理性、人际敏感性、专注结果。这九个素养中，我最重视的确实是"欢乐心"，因为我觉得它最重要，而且最难修炼，起码以我自己的体验是如此。至于其它八项，我觉得没什么主次之分，人各不同。而"欢乐心"，对所有人差不多上最重要的。我在九帮网上曾经发过几个帖子，提到了体育明星的例子。九几年的时候，出了个"跳水女皇"高敏，她在所有参加的世界大赛中都获得了金牌，风光荣耀无人能敌，能够讲是特不成功了。她现在在加拿大埃德蒙顿的大学俱乐部里教跳水。据她自己讲，她现在不愿去回忆当运动员时的那段时刻，甚至想从经历里把那段生活抹掉。她不去看以往的那些金牌、奖杯，甚至连往常跳水的照片都藏起来。什么缘故呢？因为那段生活没有欢乐。高敏承受的压力太大了，所有人都认为她是不能失败的。无休止的训练、竞赛，金牌带来的是更大的期望和压力。她想尽早退役，甚至想过给自己制造点伤病来提早解脱。她现在在选拔俱乐部的队员时，最看重的不是她们的水平和躯体素养，而是看她们是不是真正喜爱跳水、是不是能从跳水中获得欢乐。上海在八十年代曾经出了个朱建华，把男子跳高的世界记录连续破了三次，提高了三厘米。遗憾的是他在奥运会和世锦赛上都没有获得过金牌。他破世界记录有两次是在国内，一次是在德国，都不是世界重大赛事。后来他自己回忆讲，在小竞赛上，他每次跳之前，内心差不多上只想着每个动作的细节，然后就跳了，就破了记录了；在大赛上，他总是无法让自己集中精力在动作上，总在想假如跃过去会如何样、假如跳只是去会如何样，结果呢？确实是跳只是去了。我现在还记得二十多年前看电视转播他竞赛时的情景，印象最深的确实是他始终紧皱的眉头。不要期望在成功后才有欢乐，而是要在过程中体验欢乐，否则，没有欢乐的心态，专门难成功，即使达到了所谓的成功，离欢乐反而越来越远了。做销售和打仗、竞技一样，每天都要面临成败，非赢即输。假如不是热爱销售这种职业，不能体会其中的欢乐，就必定经不起那么多的挫折和打击，销售就一定做不成功也做不长久。（欢乐优良品德的前提）欢乐心的确不是培训能培训出来的，而是要靠修炼。欢乐心和天生的一些性格特点有关，也与后天的经历和积淀分不开。只有欢乐心才能战胜所有的sales几乎每天都要遇到的挫折感，只有欢乐心带来的平常心才能使sales在销售过程中的每个关键点上作出正确的推断和应对。从我如何“撞”进SIEBEL讲起

我曾经自己总结过销售高手应该具备九项素养：欢乐心、激情动力、捕捉时机、洞察力、震撼力、同情心、打算条理性、人际敏感性、专注结果。前面讲过"欢乐心"了，其它八项如何讲明呢？应该用例子。许多销售培训中讲的所谓"案例"，多是胡编乱造、以讹传讹的产物，我从来是不信的。因为我明白，大多数成功的销售案例是不能与外人道的，有专门多敏感的东西。我以往参与过的许多项目，至今仍不能向外人尤其是公众去细讲。如何办呢？就象往常讲相声的，谁也惹不起，只好拿自己来骂来开涮，我也就用我如何"销售"自己的经历来讲吧。只是不是骂自己，倒专门象是自己吹嘘自己的"当年勇"了。见笑。1999年年底，做企业应用软件的圈子里都在传"SIEBEL要进中国了"，既然要进中国，就得设中国公司，就得招聘中国区总经理，那些做软件的、做咨询的的叫得出名字的外企中的叫得出名字的精英们，大多琢磨过那个位子。当时一帮猎头也把业界弄得鸡飞狗跳的，大概SIEBEL找了专门多猎头在"猎"这位子的人选。事实上，SIEBEL当时并没有真正聘请几家猎头在挖人，大多是猎头们自己忙活着争取物色到合适的人选再向SIEBEL"献宝"的。我因此是动心的人中的一个，从在98年初明白了SIEBEL以后，从ERP转去SIEBEL做CRM就一直是我的念想。

我也接到过几个猎头的电话提到SIEBEL的位子，但我都没上心。因为听他们介绍的SIEBEL的情况，还不如我自己了解的多，有个猎头难道讲SIEBEL是世界第一大ERP厂商。猎头给我的信息使我推断出他们能接触到的SIEBEL的人确实是从SIEBEL总部被派到香港做销售的一个女的，我不相信她会是决策者。SIEBEL在亚太区的总部在悉尼，想了想仿佛找不出什么关系去接触，罢了，什么缘故不直接找SIEBEL总部呢？

我了解到SIEBEL当时负责全球市场的人是副总裁TomHogan，他之前在IBM。就找他了。我从在IBM做过的朋友中找出一个关系，他和Hogan曾经共过事，我把我的"企图"向那个朋友讲明并请他写了封电子邮件给Hogan，介绍一下我的情况。我当时在西门子，西门子是SIEBEL在欧洲的重要客户和合作伙伴，正想在中国和SIEBEL合作，我能够代表西门子去参加SIEBEL的全球合作伙伴大会，这就给了我一个宝贵的机会。

2000年3月初，我到旧金山参加SIEBEL的合作伙伴大会，开会和住宿都在希尔顿酒店。在会议中间，我结识了一个SIEBEL的人，聊得挺好，在休息的时候我问他，在周围的人中哪个是TomHogan。他找了半天没找到，但承诺帮我留意。再次休息的时候他兴冲冲找到我讲，他看见Hogan了。他指着几个正在高谈阔论的人告诉我讲，那个坐在沙发上背对着我的人确实是Hogan。我谢了他，就走过去了。转到Hogan面前，伏下身子伸出手去要和他握手，他没有任何思想预备，下意识地和我握了手，怔怔地看着我，旁边几个人也停止了交谈盯着我。我对Hogan讲，我是西门子的，从中国来，想约时刻和他聊聊在中国如何推广SIEBEL的事。他听完之后讲好的，让我晚上给他房间打电话约时刻。

捱到了晚上，我在房间里给Hogan的房间打了许多次电话，终于在快到夜里十二点的时候他才回来。我又把白天自我介绍的话讲了一遍，他约我第二天早晨一起喝咖啡。我这时意识到他没有收到我托的朋友给他发的电子邮件，内心一凉，立即就又平静了，豁出去了。第二天一大早，我就提早到了大堂一侧的咖啡厅，没有看到他，我没有在咖啡厅等，而是跑到电梯出口那儿等他。过了一阵，Hogan和一个人从电梯里出来，并没有去咖啡厅，而是直接向会场方向走。我快走几步叫住他，他回头看了我几秒钟，确信没有想起我的名字，因为他就没记住过，但他想起了和我的约定。我和他到咖啡厅坐下，他讲："从中国来的？那是个大市场。"我讲："哦，我还以为你不明白中国是个大市场呢？"他专门惊奇："如何这么讲？谁不明白中国是个大市场。"我讲："那你还等什么？"他盯着我看了能有十秒钟，才讲："因为没有人告诉我应该如何去做中国那个大市场。"我讲："你的担心是什么呢？"这时候我们点的咖啡被送来放到了桌上，直到我们这次四十五分钟的谈话结束时，他都没有碰过他的咖啡。

他讲了他的担心，他担心SIEBEL太贵，中国的客户买不起；他担心中国的客户少，专门做简体中文版的SIEBEL产品划不来；他担心SIEBEL实施太复杂而中国没有几个能做SIEBEL项目的咨询公司；他担心中国的面积比美国还大，得设多少家分公司才能罩住这么大地盘；他不明白在中国有哪些行业哪些企业会首先成为SIEBEL的客户。他提出一条，我就对答一条。聊到最后，他掏出手机给SIEBEL亚太区的头儿Murray打电话。Murray没来开那个会，在悉尼正睡觉呢。Hogan对Murray讲："咳，我找到你要找的人了，你不用再找了，详细的我用邮件告诉你。"打完电话他问我："你一定是想来SIEBEL的，对吧？"我讲："是的。"他笑着站起来和我握手，讲："欢迎加入SIEBEL。认识你，是我在那个无聊会议上的最大收获。"晚上，我在房间里收电子邮件，看到了SIEBEL人事部门的一个人给我发的邮件，她写道："我正在预备你的offerletter，是Hogan让我做的，然而，至少你得给我一份你的简历吧？"

从这些陈芝麻烂谷子里面能看出什么呢？我觉得，我那次成功"销售"自己的过程，表明了在销售高手应该具备的素养中，我至少有这几项：激情动力、捕捉时机、洞察力、震撼力、打算条理性、专注结果。加入SIEBEL的原望，是整个过程的动力，这种激情让我能够搜集大量信息，做好充分预备，遇到意外时也始终朝向目标努力。捕捉时机，甚至是制造机会，在这次经历中体现得专门充分。洞察力，表现在我通过搜集信息并加以分析后，推断出关于那个职位的决策者是谁，而那个人又关怀什么想听到什么。震撼力是专门明显的，直接去向他问候、守到晚上直到他接电话和在电梯门口堵他，都确实是小震撼，在与他正式谈的时候的开场白是对他的大震撼，收到了专门好的效果。打算条理性也表现出来了，因为整个过程差不多上按我的打算进展的，没有因为一些小的插曲打乱步骤而功亏一篑。专注结果，目标确实是拿到offerletter，不纠缠于一些所谓的必经之路或中间条件。千万不要认为上述这些是一些技巧，不是，这些差不多上素养。（志在必得）米卢我在SIEBEL做了一年半，然后去了SAS软件。那个举动的发生，在专门大程度上要归因于一个人对我做的一次成功的销售。那个人是个讲话带有明显澳洲腔的老外，他当时常驻香港，是一家世界知名的猎头公司的资深顾问。到现在为止，他是我见到过的最出色的猎头。专门早往常我就听讲过SAS，而且几乎都不是什么正面的评论，听讲它专门早就进入中国了，但一直做不开、不成功，条件也挺困难，职员待遇和办公环境大概不像其它的外企。而我当时在SIEBEL时刻并不长，各方面还算得意，因此开始时全然没考虑过要"屈就"。电话里聊了几次，最后我同意和他见一面。在王府饭店的咖啡厅，聊了两个小时，我发觉他是个专门好的sales。他一定是专门认真地了解了我的情况，而且通过前面的几次电话交谈，他也找到了他对我的卖点。他寒暄之后开始聊的话题难道是中国的足球和米卢，当时米卢正带领着中国队冲击2002年韩日世界杯的入场券，而且形势不错。他推断出我那个人可能最看重的是所谓的"成就感"，因此他就从米卢的成就感谈起。他问我，是带领德国队获得世界杯更有挑战性和成就感，依旧带领中国队进军世界杯更有挑战性和成就感？中国足球差不多向世界杯冲击了四十五年，还没有成功过，而德国队差不多得到过冠军和亚军。然后，我们聊到了SIEBEL，他的确预备得专门充分，他分析了SIEBEL不可能在中国做大，因为SIEBEL没有把中国看作一个市场，在SIEBEL眼里，中国只是一个"冒出"了联想、上海通用、上海罗氏制药、中国网通等几个项目的一块地点而已，他认为我在SIEBEL无非是一个项目一个项目地签下去、一个季度一个季度地捱下去，明年和今年又有什么不同，还有什么能够追求的呢？他觉得我不应该去做重复的情况，不要老是做差不多证明我能做的情况，而应该去尝试更有挑战性而且更能带来成就感的情况。我被他鼓动起了一种冲动，想去试一下。我在SIEBEL做的是一个新摊子，我铺开的，但的确大概不能铺得更大了，而在他介绍的情况看来，SAS软件是个旧摊子，而且大概在等待着转机。我的这种冲动确实是想去做为它带来转机的那个人。2001年10月7日，中国队出线了，获得了进军世界杯的资格，四十五的年梦想实现了，米卢成了英雄，他的成就感获得了最大的满足。同一天，我正式到SAS软件上任了。SAS是一家什么样的公司呢？SAS是一家专门独特的公司，只能用"独特"那个词来形容它才够准确。不处的人凡是听讲过SAS的，大都明白它专门独特，但当我真正进了SAS之后，才认识到它有多么独特。不明白是因为我的能力依旧因为我的运气，我到了SAS以后它果然开始有转机了，而且是翻天覆地、一鸣惊人。在两个半月以后，2001年的圣诞节，SAS和海关总署签约了；又过了两周，在2002年的一月初，SAS和中国工商银行总行签约了。这两个合同，是SAS整个亚太区在那个财年里最大的两个合同，而工行的项目，更是SAS有史以来在亚太地区签过的最大的合同。2002年春节的时候在SAS的全球总部开会，SAS中国区成了明星，据讲还成了SAS最高层最关注的地区，我当时还以为这些差不多上好事。2002年六月，米卢率领的中国队在韩国踢了三场球，一球未进，回来了。就在同时，SAS在工行和海关的项目也都遇到了专门大的困难，面临无法接着下去的命运，而当时公司的全部力量都不得不投入到这两个项目的实施工作上去，几乎无力去争取新的项目。不知是因为米卢的能力依旧米卢的运气，中国队走进了世界杯，实现了飞跃。但在世界杯的赛场上，中国队以并没有什么提高的实力，却背负着国人上涨了专门高的期望，而来面对强大得多的对手，悲剧也就不可幸免了。同样，不知是因为我的能力依旧因为我的运气，SAS中国公司也曾经一度辉煌、制造奇迹，公司高层的期望已被激发出来，然而所有的问题都并没有得到解决，却仓促应对从未打过的大仗，结果也可想而知。我去SAS的时候，合同签了一年半，到2003年三月到期的时候，我和公司的高层"双方均没有续约接着合作的意向"，专门自然地就散了。从士兵到将军销售，是所有职业中最需要发挥主观能动性的，销售人员，也是最活跃最不易治理的一群人。同时，销售也是最容易出成绩、最容易使无名之辈脱颖而出、甚至走上治理岗位的。因此专门容易见到如此一种场景：一个一战成名的年轻销售员，治理着一群可能也专门年轻但确信桀骜不驯的销售员。我就经历了如此一个过程。我在1997年十月，从一名销售经理被提升为西门子中国公司负责ERP业务的负责人。那时我29岁。我的老总，确实是往常提到的那个长得象列宁的德国人，因为业绩出色，被提升到亚太区去做负责人了。他的老总，就选择我做了接任者。当时我自然专门是得意，以为一切是因为自己的才能。后来才逐渐领悟到还有其它的缘故，而且可能是更要紧的缘故：第一，擢升我做那个部门的执行经理，比从德国派一个人来做不知要节约多少钞票；第二，我的老总们都不情愿让总部再派一个人来坐那个位置。（总部来的德国人哪会有一个乳臭未干的本地人那么听话？）因为我在学校里念那些没用的书多耽搁了几年，25岁才出校门，因此当时我事实上才有四年的工作经验。我接手的是西门子行业应用部最大的一个部门，有近三十人，而且分布在北京、上海、广州和深圳四个办公地点，在上海的人占了一大半，而我是在北京。这些人中，许多人的年纪都比我大，还有马来西亚人、德国人等外籍人士，最重要的是：这些人差不多上销售人员或做SAP项目的咨询顾问，个个都不是省油的灯。我当时给自己定的方案是：推行新政，树立权威。靠推行新政来树立权威，靠树立权威来推行新政。最重视的，确实是如何订立新规矩、新章程，改组原有人员组合，要营造"焕然一新"的局面；最在意的，确实是谁支持我、谁反对我、谁瞧不起我。我当时专门刻意要形成我的所谓"风格"，而且期望是一种果断负责的风格，因此当有任何问题产生时，我都追求快速做决定，并要求我的决策被不折不扣地执行。结果呢？后来证明，当时当机立断做的决策、强力要求执行的一些新政，大多数是有问题的；而当时感受自己实在拿不准而暂缓处理甚至没有采取对策的，这些缓做和不做，倒大多收到了比较好的效果。一个打仗的人，被擢升成一个带兵打仗的人，专门容易误解为自己不再是一个打仗的人，而只是一个带兵的人，会想方设法打造一个"我的队伍"、"听话、好治理的队伍"，事实上，在战场上，只有"打胜仗"、"打败仗"两种队伍之分。销售人员需要的，是能够带领他们、关心他们打胜仗的，而不是一个坐在后方的督战者。当他发觉向你汇报工作后，并没有从你那个地点得到帮他做好销售的东西，这种汇报甚至连你本人，在他眼里差不多上没有价值的。初出茅庐的诸葛亮，假如没有连着的火烧博望坡、火烧新野、火烧赤壁三场好戏，不要讲关羽、张飞可不能听他的，刘备都会把他赶回茅庐里去了。（从一个整齐划一的部队，到一个指挥家）治理者每做一件事，都要首先考虑如此做能否为部下的工作、为团队的业绩带来价值。对销售团队的治理，更是如此。威信和权威不是树立起来的，而是用自己带给团队的价值换来的。销售团队的治理者，应始终是一个销售员，才能亲身把握销售人员需要什么。靠看报表来了解市场状态，靠听汇报来了解销售进展，如同纸上谈兵。SIEBEL公司的创始人TomSiebel确实是一个专门好的样板，即使是在SIEBEL差不多成为一家大公司以后，他都能够亲自用SIEBEL最新的版本为客户做演示，他自己形容自己确实是一个"bigsales"。他尚且如此，刚刚成为一个销售团队的小头头的人，又如何能够从此回到后方了呢？翻云覆雨的MatrixMatrix这部大片PAGE\#"'页：'#'

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'"电影骇客帝国Matrix，在公司治理中，确实是特指所谓的矩阵式架构，纵横条块，互相之间既合作又牵制，大多数职位都要向两个人或两个方向汇报，这两个方向中常常一个是要紧汇报方向，另一个是次要汇报方向。比如讲，专门销售某种产品的销售员，他既要向他所在地区的销售主管汇报，也要向总部专门负责这种产品的主管汇报；中国区的财务主管，既要向中国区经理汇报，也要向亚太地区的财务主管汇报。事实上，中国的行政体系自秦汉以来，一直是这种架构并沿用至今。省确实是块、横，部确实是条、纵。只是咱们一直没有把数学中的矩阵那个概念用于组织结构的这种形象化描述。像一切事物一样，矩阵式结构也有它专门明显的利与弊，它既不是所谓国外的先进治理思想，更不是什么灵丹妙药。随着市场竞争的加剧和技术的进展，组织结构越来越强调扁平和高效协同，矩阵式结构也在进展变化。是否采纳矩阵式结构，是纵向的垂直治理强于横向的地区治理依旧反过来，没有一定之讲，完全是具体问题具体分析，因此，就专门可能变成是实力的较量和政治的斗争。我在2003年离开SAS公司后，因为厌倦了在外企的打工生涯，曾一度想去国内的软件公司找碗饭吃。朋友把我推举给了用友的王文京，可能王文京又转告了当时还在用友的何经华，因此何经华就约我见了一面。见面之后他发电子邮件给我的讲法是"用友没有合适你的位子"，现在想起来真是谢天谢地。和他聊了一个多小时，感受依旧挺有收获的。记得他聊到他正在用友大力推行Matrix结构。在我看来，他在用友推行的Matrix结构，确信是强调纵向的，确实是要强化总部对各个地区和各种业务的管控，削弱各个大区主管的权力，确实是用"中央集权"来取代或制约"地点自治"。从后来了解到的一些信息来看，这种改变看起来并不顺利，而且对用友也没有产生什么好的效果。SIEBEL执行的是严格的Matrix体系，而且是特不明确而严格的强调纵向操纵的Matrix体系。我在SIEBEL的时候，只有销售人员是真正由我治理的，其它的不要讲人事、财务、战略合作、咨询服务了，就连售前支持和市场推广，也必须和亚太地区或大中国区的相应负责人配合才行。前一段有朋友提到何经华离开用友去了SIEBEL，还讲从报道中看到何经华能够"总负责"这些地区的全部业务。不明白这意味着SIEBEL历来强调中央集权的政策发生了改变，依旧只是何经华从SIEBEL高层拿到的空头支票，依旧只是他一厢情愿的期望。只是我断定，他一定会争取在他管辖的地区内获得更大的自治权。我在中央，我就强调中央集权；我在地点，我就呼吁地点自治。屁股决定脑袋，脑袋决定嘴巴，历来如此。企业最大的财宝是什么?企业最大的财宝是什么？可能有人讲是品牌，有人讲是信誉，还有诸多其它讲法。现在比较多的人会认同企业最大的财宝是人，是企业的职员。我也赞同这种讲法，然而，我还要再加一句：企业最大的财宝不仅是职员，还包括职员们的社会关系网。

我在我的Blog里提过下面的情况。当年我在西门子的时候，西门子的一位销售经理开车闯红灯而被从重处理扣了许多分，他象热锅上的蚂蚁一样四处托人找关系但没有成功，结果因为他差不多没有分能够扣了，最后只得请假去上了交通法规学习班。不久，另一个部门的同事听讲后为他惋惜不已，因为那个部门的产品是自动取款机，和银行的电脑部工作人员关系专门深，而司机的违章记录和分数余额差不多上在这家银行的电脑上的，他们拍着胸脯讲假如当时明白这件事，请银行的朋友帮他把电脑记录一改就什么问题都没了。那个销售经理是个手眼通天的人物，据讲为了大的电力项目能够直接访问政府的高官，但是却没有方法找到近在咫尺的资源来帮他解决那个小苦恼。假如他找到了那个关系解决了问题，他就不需要请假去上学习班，西门子的业务能够不受阻碍。假如换成是他的一位重要客户闯了红灯，他要是能找到周围的关系资源来帮这位客户解决苦恼，对他搞好客户关系做好销售就有直接甚至巨大的关心，对西门子更是好事一桩。

2000年我在SIEBEL的时候，做一家大型电脑公司的项目，听他们讲过一个故事。他们想做海关的项目，专门长时刻苦于无法和客户建立紧密的联系，毫无进展。后来一位销售经理回家向夫人诉苦，结果夫人一听就拍着胸脯讲这不是问题，原来她也在这家IT公司上班，是在进出口部，他们的进出口部和海关打了专门多年的交道，关系专门深。后来果然由进出口部引见，销售人员最终和海关的相关部门建立了紧密关系。

可见，企业的职员按照一定的规则，在不侵害个人隐私和业务机密的情况下，共享职员们的社会关系网，对职员们于公于私都会有好处，对公司、对老总更是大有好处。

北美和欧洲的一些公司现在都特不关注企业的社会关系网，一些厂商差不多在专门为企业提供这方面的解决方案。一个新的名词差不多在软件和互联网应用的圈子中热了起来，叫CRC，CorporateRelationCapital企业关系资本。这是一种新型的用互联网为企业提供的服务。

企业什么缘故要用互联网来治理和利用自己的全体职员的社会关系网呢？这是由于关系网和互联网差不多上网。一个企业假如把自己封闭起来，只能了解到自己的职员都认识哪些人，但无法看到这些人又都认识哪些人，更无法接着向外延伸出去，企业得到的只是一张静态的表格，上面列着自己的职员名单和职员认识的人的名单，这是远远不够的，关系网的特点是可延伸的、可编织的而且一定是动态的，这恰恰和互联网的特点一致。尤其关于中小企业，自己的职员数量有限，假如不把企业接入一个社会关系的大网，企业的小网事实上用处不大。

关系网还有几个特点，比如私密性和不可简单地传递或转移，"我"的关系不一定想让不人甚至老总和同事明白；"我"即使把"我"的关系介绍给"你"，"你"也不一定能变成自己的关系。CRC完全认同关系网的这些特点，而且在具体的应用功能上也顺应了这种现实规则。CRC的理论中有一个专门重要的差不多原则确实是：关系具有强烈的主观性，意思确实是讲，我的一个重要客户在我眼中是个VIP，我和他的关系是一定要保密的重要客户关系，而他在他的邻居眼中却确实是个邻居而已，是个能够对任何人公开的邻居关系。CRC理论还有一个重要的差不多原则确实是：关系的不可穷尽性，也确实是讲，不可能把所有人之间的所有关系"一网打尽"，既然不可能、做不到，就没有必要去追求"一网打尽"所有关系。基于关系有强烈的主观性和不可穷尽性，CRC的规则中就明确提出，用户完全不必把自己的重要甚至隐密关系拿出来共享，而这丝毫可不能阻碍整个关系网的价值和实效。因为，某个人把自己的不太重要的能够公开的关系拿出来共享，可能在不人眼中恰恰是特不有价值的关系；某个人隐藏而没有拿出来的关系，可能本来在其他人眼中也没什么用处，而且，既然关系本身确实是不可穷尽的，有一部分关系没有被拿出来共享并可不能阻碍关系网的整体价值。

（网络中的差不多素养）差不多上自动化惹的祸客户关系治理（CRM）有比较成型的产品和应用大约是在九十年代初期，当时是两条线分不在进展的，一条是销售自动化治理（SFA），一条是客户服务和支持（CSS）。随着电信技术和互联网的进展，呼叫中心、电子商务、在线销售等等都出现了，SIEBEL的一大贡献确实是提出了把这些全集成在一起的多渠道的CRM。

SIEBEL起家事实上靠的是销售自动化治理，初期在客户服务和支持上是比较弱的，后来通过购并等方法逐渐把整个方案弄得比较整齐了，也奠定了今天CRM中老大的地位。销售自动化，是CRM最开始的源头之一，直到今天，仍然是CRM的重要组成部分，然而，恰恰是那个销售自动化，一直是阻碍CRM的实施效果并拖累整个CRM进展的要紧因素。

销售自动化，顾名思义，确实是用一套软件工具加上业务流程规范把销售过程中的各个环节和各方面的参与因素治理起来，实现一种自动化的能够操纵的销售流程。这么做的初衷，是解决企业对销售业绩预测不准的问题。企业的一切活动是围绕着市场围绕着客户转的，企业能卖出多少产品，决定了企业应该有什么样的生产能力、原材料、人员规模等等。美国的上市公司的老总们和华尔街的股票分析师们，最讨厌的确实是surprise（意外），即使是公司业绩的惊喜也不是什么好事，因为它讲明了企业对自身经营状况把握的水平不够。SIEBEL的产品推出时，迎合的确实是这些企业的这种需求。企业希望使用销售自动化软件把公司的整个销售业务变成象企业的生产线一样，透明、可控、可维护，能够依照生产原料和生产能力准确地计算产出结果，再依照那个预期的销售业绩来规划企业的生产经营和最终财务的营收数字。SIEBEL用那个故事（或者讲愿景），用难以置信的速度把这些大公司一个个变成了自己的客户，在九十年代末制造了惊人的增长速度，至今还象是个神话。

企业在购买了销售自动化软件后，还必须要对销售队伍和销售流程进行顺应自动化要求的改造，苦生活就如此开始了，因为自动化改造的过程，确实是"去人性化"的过程。客户、合作伙伴甚至竞争对手，都变成了企业销售自动化流水线上的原料和添加剂，各种销售方法和团队的治理机制，就变成了流水线上的生产工艺，销售人员就变成了机器。（见识过，规定好的介绍流程，第一步，第二步，进展到不同时期会出现不同人员。不签单不要紧，把该做的工作做完了才有提成。销售艺术的终结，治理艺术的到来）

销售，是一种人与人之间的活动，销售人员是人，客户也是人。销售，专门象是传统的作坊模式，销售人员象工匠一样，水平有高有低、态度有好有坏，销售人员的培养也大多是靠师傅带徒弟，还要看徒弟的悟性和努力程度。销售人员的竞争，又专门象战场或体育竞技，靠实力讲话而又有专门多变数，以小搏大、以弱胜强屡见不鲜，有特不多的偶然因素能够阻碍甚至决定竞争的胜负。人的因素、偶然的因素，差不多上自动化流程中无法操纵和预测的因素，差不多上要加以抑制甚至去除的。当初汽车工业发明生产线的时候，一个目的是提高效率，另一个确实是去除工人的水平、态度、心情等可能对产品质量造成的阻碍。如同工业化初期人和机器的敌对和较量一样，实施销售自动化也造成了销售人员和销售自动化软件之间的敌对和较量。

工人可怕被机器取代，销售人员也怕使用了销售自动化软件后自己的价值被降低甚至抹杀。企业都期望实施销售自动化项目后，销售人员也象机器零件一样具备可互换性，一个销售人员离开了，赶忙能够再找一个同样的零件换上而不阻碍整个流水线的运转。每个销售人员都明白对自己这意味着什么。另外，由手工作坊到自动化生产，这种变化对销售人员也带来了新的课题、新的工作量，假如销售人员看不到这种变化可能给自己带来的好处，就会对这种变化进行抵制。

CRM进展到今天，大概没有象ERP那样被企业广泛地同意，其中一个缘故确实是企业的销售流程专门难象企业的生产、采购、库存流程那样被自动化和去人性化。相比之下，CRM中的呼叫中心和客户服务等应用，在客户实施中获得的效果要好专门多，这也是因为这些流程中人的作用不象销售流程中那么强，服务人员和业务容易被流程化治理。

企业在设法获得销售人员的真实客户资料和销售状况的时候，应该考虑一下企业能够给销售人员什么关心。专门多企业现在对销售人员用的是"胡萝卜加大棒"的方法，卖得出去给重赏，卖不出去就轰走。销售人员需要企业给他们什么？专门多企业会讲：他们要我们给他们更好的价格政策、要我们大做广告提高企业和产品的知名度，事实上，销售人员特不需要的是企业的关系资源。企业的关系资源，能够理解为企业所有人员的社会关系的总和，或者讲，是企业的所有人员的能够拿出来共享的关系网的总和。销售人员常常苦思冥想、四处求助，查找能够用来发觉客户、搞定客户的人脉关系，而他的企业同事们都有着各自的人脉关系网络，这些资源加在一起，比销售人员自己的小小关系网要强大的多。

CRM中的销售自动化把销售人员推到了对立面，差不多上自动化惹的祸。销售，是人的工作，是要发挥人的主观能动性的。当企业想把销售人员的客户关系抓到自己手里的时候，不妨把企业职员们的人脉关系网先提供给销售人员，销售人员为了更好地利用企业的关系网来搞定客户，就会认真完善地描述自己的客户信息，以便从企业的关系网中找到更多更有效的人脉资源为他所用。企业和销售人员，依旧应该互惠互利的好。拿什么奉献给你，我的sales?前几天和一位给企业培训营销人员的培训师谈天，他给我看了一些专门有价值的东西。他在给每个企业的销售团队上培训课的时候，都要做个小调查，其中有个题目是：你最希望你的企业如何样来关心你完成销售任务？这是道选择题，他列出了多个答案，每人最多能够选择其中的两个答案。最近他刚把他培训过的大约一百家企业的2000多名销售人员的答案统计整理了一下，得出了特不有意思的结论，在我看来还特不有价值。你最希望你的企业如何样来关心你完成销售任务？在被普遍选择的两个答案中，有一个是随着企业所在行业的不同而不同，带有明显的行业特点；另一个则是几乎被所有企业的所有销售员最多选中，体现了跨行业的一致性。在房地产企业的售楼人员中，专门多人选择"企业推出在市场上有竞争力的产品"；在汽车经销商的销售代表中，专门多人选择"企业制定更好的价格体系和分销政策"；在医药代表中，专门多人选择"企业加大对产品的市场宣传，提高知名度"；在软件公司和IT系统集成商的销售人员中，专门多人选择"企业加强对销售人员的行业和技术知识培训"。而那个被各个行业的销售人员最普遍选中的答案是什么呢？是"企业关心销售人员扩大人脉关系和客户渠道"。尤其是在IT业的系统集成商、软件公司、治理咨询公司等项目型销售的企业中，几乎所有销售人员都选择了这一答案。

那个培训师觉得假如这些企业的老总或销售总监看到那个统计的话，一定会觉得有些意外。以他的了解，这些老总可能都忽视了企业有义务来关心销售员建立关系网。老总们大多认为，只要给销售员一种产品、一个市场区域、一个价格政策，然后再加一个赏罚分明的激励政策，让销售员既有动力又有压力，至于销售员有没有关系、能否利用关系找客户找关系，完全是销售员个人的本领了。现在专门多企业在招聘销售人员的广告里不是经常有一句"有客户关系资源者优先"吗？企业在推断那个人是不是一个"好"的销售员时，首先是看他手里有没有广泛的人脉和客户关系。企业可能没有想到，销售员在推断那个企业是不是一个"好"的企业时，首先也在看企业手里是否有广泛的人脉关系、是否能够把这些资源提供给销售员。许多优秀的销售员跳槽的缘故中就包括企业只是在利用甚至"榨干"销售员的人脉关系，而销售员没有从企业获得任何人脉资源。

这位培训师的资料让我如获至宝，因为它专门好地验证了我做九帮网的初衷。做九帮网，在专门大程度上是受了美国的Spoke网站的启发。Spoke的创始人和治理团队大都和我有类似的背景，差不多上做企业应用出身的，大多有CMR的背景，而且自己确实是sales，它的CEO就曾经在Siebel负责过美国西部地区的销售业务，没准儿我和他还在Siebel的会上见过呢。Spoke的定位确实是"帮销售员做销售"，它是一种利用互联网找客户找关系的工具。企业使用Spoke后，销售员能够看到所有同事的同意他看到的关系网，每当销售员想要查找某个潜在客户、或要查找接近某个重要人物的关系渠道时，他都能够在所有同事的关系网中搜索并从这些关系网动身到Spoke的"大网"上去搜索，销售员不再形单影支般的渺小、不再觉得自己是在孤军奋战，而是能够真正感受到"属于一个集体"对自己意味着多么大的价值。没有销售员的成功，就没有企业的成功，企业不想方设法关心销售员成功，企业的成功也等不来。

Spoke进展得专门猛，从正式推出到现在只是一年多的时刻，在Spoke上差不多能够找到50多万家企业和两千七百多万个能够利用的关系，它差不多获得了多家风险投资商的投资，据讲打算在明年底或后年上市。

九帮网相比之下才刚刚起步。九帮网并不是Spoke的简单翻版，在Spoke上搜人搜关系都比较繁琐，搜索到要找的人时也无法一目了然地扫瞄都有哪些关系路径可供选择，在现实中的可操作性不强，而且它的价格可能也是中国的中小企业无法同意的。结合在中国做这些年销售的经验和向许多企业搜集到的意见需求，九帮网推出的是自己特色的服务。另外，Spoke的推广和合作渠道特不依靠于Siebel、S这两家CRM厂商，九帮网正在尝试其它的方向。企业用什么关心销售员来实现销售员和企业的共同成功？企业能够利用Spoke或九帮网如此的服务，把企业的关系资源提供给销售员，用一个新型的找客户找关系的销售工具把销售员武装起来。从CRM到CRC据一个网友讲，在百度上与“CRM”有关的搜索中，最多的是搜“什么是CRM”，我听了感慨不已。从1999年开始推CRM，2000年在中国成立SIEBEL的分公司，都一直是逢人便讲“什么是CRM？CRM能帮你做什么？如何样上CRM？”，时至今日，难道关于CRM的最常见问题难道依旧“什么是CRM”，转念一想，这差不多是种变化，是CRM从业者们一个不小的成就了。因为在五年前，是四处找上门去向人家讲“什么是CRM”，现在差不多有这么多的人主动要了解“什么是CRM”了。五年过去了，我不再讲“什么是CRM”了，我现在逢人便讲、四处找上门去向人家讲“什么是CRC”、讲“九帮网”。不管是在国内依旧国外，CRM在进展上都遇到了一个要紧的问题，确实是企业（CRM的购买者）和销售人员（CRM的使用者）对CRM的态度的对立。企业希望通过实施CRM掌握销售人员的客户关系和工作情况，而销售人员不希望被掌握，双方围绕着CRM斗智斗勇。CRM在美国从快速成长变为平稳增长的时候，是2001年和2002年，就在这一时期，美国开始出现了一种新的企业应用—CRC，企业关系资本。类似的名词是RCM，关系资本治理，反正都和CRM联系紧密，连缩写都专门相似，不是只换了一个字母确实是只掉换了一下字母顺序。但实际上，CRC解决了CRM一直没有解决的问题，确实是企业如何关心销售人员，而不仅是如何治理销售人员。销售人员最关怀的是如何找到新的客户、如何找到能够“搞定”这些客户的关系门路，而CRM解决不了那个问题，CRM要紧依旧用来治理和服务已知客户，提高客户中意度，为企业提升销售业绩。销售人员在查找新客户和关系门路时，差不多适应了眼睛向外去查找，向自己的朋友、同学、家人、老乡寻求关心，因为他们明白他们的公司在这方面帮不到他们。CRC有什么用呢？有了CRC，销售人员终于能够通过查询“我的公司里有谁认识那个人呢？”、“我的公司里有谁和那个企业熟呢？”来获得关系资源，终于能够不再孤军奋战了。企业引入CRC的方法专门简单，职员们把自己的情愿公开的社会关系拿出来和同事们共享，然后在同事们拿出来共享的社会关系网中查找对自己有关心的人和关系门路，对销售人员业务的关心显而易见，大伙儿也可能找到处理私事的关系门路。CRC强调“自愿原则”，销售人员不必把自己的客户关系拿出来，同事也不必把自己的隐私关系拿出来，大伙儿只要把各自能够公开的关系拿出来就好了。试想一下，我们请不人帮忙的时候，不人动用的关系资源常常也确实是这种能够公开的关系，朋友的同事、同学的邻居、老乡的部下，等等。CRC上进行的确实是关系的交换，与其它平等自愿的商品交换一样，把自己情愿交换的关系拿出来，查找并换取对自己有价值的关系。CRC能改善企业和销售人员的关系，能改进企业的销售方式，能改变企业的文化。有了CRC，企业在销售人员的心目中不再只是雇佣者和治理者，而成了离不开的资源和帮手。销售人员为了获得企业的关系资源的关心，也会主动把自己的客户和业务情况向企业汇报，企业的所有职员之间的关系也更加紧密，每人拿出一杯水，就能够拥有一片大海。北美有许多企业在实施CRM的时候，同时引入CRC，使CRM项目的实施变得容易了专门多。企业引入CRC，就象是用专门少的钞票为销售人员配备了功能强大的望远镜和显微镜，使销售人员从以往只能依托自己的小圈子来进展客户，变成能够依托企业的大关系网来进展客户。据讲，在北美引入CRC的企业用户中，大都认为CRC比ERP、CRM、电子商务更容易快速直接见效，因为CRC能够让企业的销售人员用以往无法想象的速度、深度、广度来发觉新客户。明白了什么是CRC，也就明白了九帮网是做什么的。九帮网确实是企业和销售人员找客户、找关系的工具。大客户营销制胜之道工业用品市场的进入壁垒比较高，也正因为进入壁垒高，能在这一领域站稳脚跟的绝非庸人，而高手过招，其中的玄机，旁人是专门难明白的。相关于快速消费品市场的狼烟四起、短兵相接，工业用品市场可称得上是个没有硝烟的战场。少了一份喧闹喧嚣，那个地点的世界却同样精彩。与快速消费品相比，工业用品并不面向社会大众，专业性也特不强，在大众传媒上露脸的机会也不多，销售方式以针对大客户的直销为主，尽管有着较高的进入壁垒，但在工业用品这一市场上，竞争也是异常惨烈的。在工业用品的营销实战中，人们常常会遇到如此的情况：千方百计捕捉到了一个信息，最终发觉这原来是客户放出的“烟幕弹”，费了许多工夫，事实上客户却连立项的差不多意愿都没有；好不容易“搞定”了某位负责人，就在立即下单签约大功告成之际，客户单位却临时换人，随着新的项目负责人上台，一切又得从头开始；在通过技术、质量、价格的几番拼杀之后，所有的竞争对手都出局了，拿到单子应该不成什么问题了，可客户单位却把一个几乎毫不相关的项目拿出来，讲“我们觉得你们做那个更合适”，那个时候，是做依旧不做？在我的客户关系治理经历中，依旧遇到过一些成功或不那么成功的案例，一番总结后发觉，成功的案例颇多相似之处，失败的案例却是各有各的不同。大客户商务谈判：五招取胜第一招：拨云见月，去伪存真，发觉客户的真实需求。我们曾经是国内一家知名的工业自动化设备制造商的代表，负责大客户的投标及谈判工作。当时我们的首要任务是：找到成交可能性最大的潜在客户，从而开展重点公关。有的企业在进行招标时，往往使用“障眼法”，抛出一些似是而非的项目，从而转移部分厂商的注意力。我们通过多种信息渠道，了解到一家企业在对外公布的三大项目中，有两项差不多上不切实际的，因而我们能够及时抓住重点，锁定目标。在这一过程中，广泛的信息渠道是关键，正式场合与非正式场合的沟通也特不重要。事实上，一条特不重要的信息来自于与这家企业老总司机的一次闲聊，他告诉我们，哪些项目是这家企业差不多“内定”的，哪些项目是这家企业全然不需要或临时没有能力执行的。第二招：利用相对优势，打击竞争对手。首次竞标有三家公司入围，除了我们公司，另外两家为省内企业，它们分不代理的是西门子和ABB公司的产品，这两家企业兼有本土公司的人脉优势与跨国公司的技术优势，特不难以应付。但我们的优势也特不明显，这确实是系统的整合优势。当时由于西门子的产品出现了软件故障，导致招标企业的生产线不能正常运行，而国外的工程师要到达这家企业，至少要在20天以后。这时，我们立即向北京总部报告，要求总部尽快把我们公司的专家团队派来，无偿为这家企业解决这一问题。这件事不仅为我们公司赢得了特不宝贵的信任票，也使西门子夺标无望。第三招：查找关系突破口，动之以情，拉近双方的距离。西门子出局，ABB公司同样不行应付。经多方打听，我们了解到招标企业老总的妻子曾经是我们公司一位营销经理的同事，而且她还欠这位经理一个“人情”。我们立即指定这位经理为这一项目的投标负责人，并进行了一系列公关活动。刚好这家企业老总的小孩生病住院，因此，我们的项目经理便和妻子一道，专程到医院探望，两位年龄相仿的母亲一见如故，在子女教育方面有聊不完的话题，双方的距离一下子拉近了。事后，这家企业的老总讲：“你们公司给人的感受，是在真诚地与人相处，冲着你们的这份真诚，也要交你们那个朋友。”在这一过程中，一定要以真诚去感动人，以情感为主，以利益为辅，绝不可颠倒主次。第四招：不为小利所动，坚持自己的立场，不犯方向性错误。几个回合之后，所有的竞争对手都已被淘汰出局，我们公司立即成为当仁不让的夺标者。然而好事多磨，一家差不多出局的公司是这家企业的长期生意伙伴，双方高层有着千丝万缕的联系，因此，这家公司即使出局了也还在发挥着对我们公司不利的阻碍。招标企业的一位副总通知我们，鉴于我们在几轮竞标中表现出色，要把100多万元的仪表单子交给我们做，而对我们希望已久的工业自动化项目，他讲要缓一缓再讲。我们公司研究后决定，放弃仪表项目，一心一意做我们最擅长的自动化项目，同时抓紧时刻让这家企业确认订单。我们公司的一些人对此表示不理解，认为仪表项目也是一块肥肉，不应该放弃。我们当时的态度是：首先，仪表不是我们的强项，接下这一订单会分散我们的精力，而且失败的风险也比较大；其次，一旦我们接下仪表项目，专门可能给竞争对手以可乘之机，他们会在“缓一缓”的过程中卷土重来，抢走本次招标的重点项目。明确了这一点，我们坚决不为小利所动，而是按照我们原定的方针走下去。第五招：弥补漏洞，一鼓作气，一举夺标。在我们的坚持下，这家企业终于同意将自动化项目交给我们做。但是，这家企业在审查我们公司的报价单时，发觉了一个问题，一些配套材料的价格报得过高。对方明确表态，我们公司必须压低价格，要比原报价低三分之一。后来查明，部分配套材料之因此报价过高，是我们公司的营销人员感受这一项目的费用太高，他们希望抬高部分配套材料的价格予以弥补。弄清晰了缘故，我们公司立即调低配套材料价格，并承诺对方能够对配套材料进行监审。最终，仅仅比原报价低了20多万元，我们公司就拿下了这笔300多万元的单子。我们的体会是，在冲刺时期，一定要注重细节，要及时发觉问题，及时解决，幸免前功尽弃随笔--销售秘笈销售的人，常用“江湖中人”来自比，感叹世事无常、身不由己。的确，做销售的人都感受压力大，每天都面临着挑战，竞争激烈，时不我待，随时可能会被后来人超越。可能正是因为这种相似，就象武林中人一样，做销售的人也大多向往能够得到一本秘笈，或者得到高人的点化，使自己的功力一下子突飞猛进。尤其是初出茅庐、刚做销售不久的人，在四处碰壁、不得其门而入之时，更是渴望能够有高人传授一些技巧，尤其是那些能够立即拿来就用的技巧。培训对任何人、在任何时候差不多上特不必要的。然而千万不要迷信培训中讲到的那些一招一式。有那种教你如何打电话做销售的培训课，有人参加了培训就练就了一付极专业的腔调，但是仿佛被客户拒绝的比例更高了。还有那种专门教如何进行谈判的，其中提到个技巧确实是要坚决地向对方摊牌，有人学以致用结果导致谈判破裂。销售技巧，只能领会其中的真谛再加以活学活用，要和你自己的风格结合起来，再在不同的场合灵活使用。那些秘笈决不可千人一面，照搬照抄的。道理专门简单，每个做销售的人都不一样，因此“学”的时候就要因人而异；学过之后做销售时面对的客户又是都不一样，“用”的时候就更要因人而异了。随笔--客户在查找什么？客户在市场上查找什么呢？物美价廉、物超所值？更新更全的功能？依旧知名的品牌？可能都有，然而都不确切。用一句话来概括确实是：客户，在查找他心目中的那个与众不同的东西。这是个专门简单的道理，然而常常被忘得一干二净。做销售的人，专门容易想因此地认为自己完全清晰客户在查找什么，而自己在销售的东西又恰恰正是客户在查找的东西。比如卖车的，他卖的车的特点是特不省油，他就专门容易认为所有想买车的人都在找最省油的车。假如他面对的客户最关怀车的安全性，这生意可能就专门难做成了。他应该首先了解到那个客户心目中向往的那个“与众不同”究竟是什么，假如客户想找的“与众不同”恰巧是他在卖的东西的特点，销售就能够顺势进行；假如不是，就真正需要去“销售”了，他必须想方法去讲服客户改变心目中的那个“与众不同”。象卖车的例子，他就必须努力讲服客户，事实上车的安全性都差不多，真出车祸的时候那些号称最安全的车也安全不了多少，而省油，却是实实在在的，尤其在油价飞涨的时期。假如客户同意了他“灌输”的那个新的“与众不同”，做成生意的希望就大了专门多，假如客户仍坚持自己的初衷，卖车的就应该把时刻精力尽快转移到其他客户上去了。今天你“定位”了吗？客户之因此选择一个产品，是因为它“与众不同”，也确实是讲，看上了在其它同类商品上没有找到的特不之处。现在的客户不管要买什么东西，可能都有一个以上的产品供他选择。客户在选择时，都会对他究竟要查找什么“与众不同”，进行定位。选择的过程，确实是查找与他心目中的那个定位差不多吻合的产品。同样，在销售的过程中，专门重要的环节也是对自己的产品进行定位，确实是突出你的产品与众不同的地点，因此你的产品一定要有与众不同的地点。而销售，确实是让客户认识到你的产品的“与众不同”，恰恰是他在查找的“与众不同”。你在每天做销售之前，都要问自己：“今天我对我的产品定位了吗？”在销售中，要不断地问自己：“我突出了我的产品的定位了吗？”“我搞清客户是如何定位他要买的东西了吗？”“我的定位和他的定位吻合吗？”“假如不吻合，我能讲服他改变他的定位来吻合我的定位吗？”你必须要突出你的产品与竞争者不一样的地点，还要让客户相信，你的产品的这些不一样对他是最有意义的。销售悟语北京奥申委确实是大sales又坐在从北京飞往温哥华的飞机上了。电视上在演雅典奥运会上的镜头，勾起了我对一段专门有意思的经历的回忆。2001年7月13日，北京申奥成功那天，我也是坐在从北京飞往温哥华的航班上。起飞前在机场候机厅，大伙儿就都在看电视上的转播，当时仿佛是伊斯坦布尔在做陈述，没有轮到北京上台陈述我就登机了，因此内心一直惦记着想随时明白结果。因为频繁地跨越太平洋的飞行，我对中国国际航空公司作出了较大的"贡献"，也累积了许多国航的里程，那次确实是用奖励的里程换了公务舱的机票。飞机是波音747，公务舱是在两层客舱中的上层。乘客不多，空姐比较轻闲，我也和她们混得挺熟了。我一再撺掇她们想方法了解最新的申奥揭晓的进展，但是她们都讲没什么方法。飞了五个多小时，差不多是北京时刻的晚上十点多了，到了事先可能的揭晓时刻，我简直是"逼"着她们去打听。她们因此自己也都专门想明白结果，就去了驾驶舱。波音747的驾驶舱是在上层客舱的最前部。一个空姐进到驾驶舱呆了半天才出来，我急得够呛。终于，那空姐出来了，从她满脸通红眼睛放光我就明白"成"了。果然，她手舞足蹈地对我和大伙儿讲："北京！是北京了！"我问她如何明白的、是否确实。她讲她让机长想方法和地面联系一下。当时应该差不多飞到阿拉斯加上空了，和中国的地面操纵塔差不多无法联系了，机长就和阿拉斯加的安克雷奇机场的地面塔台通话。机长问地面的美国人，明白是哪个都市获得奥运会的主办权了吗，地面塔台的一个美国人回答得专门简短："Youwon！"（你们赢了！）当时真是兴奋极了，可一想到错过了北京这时候确信正在进行的狂欢，也觉得挺遗憾的。我建议空姐用广播让所有乘客都明白，可她们讲依旧不阻碍大伙儿的休息了，结果在机舱里也没出现"欢腾"的场面，只是下飞机的时候我发觉，事实上几乎所有乘客都陆续明白了那个好消息。1993年申奥的时候我倒是在北京，在刚租到的在朝阳门内一幢筒子楼的一个小房间里，一个人熬夜看的转播，然后沮丧和气愤得一夜没睡。当时的感受确实是如何也想不明白那帮"傻瓜"和"混蛋"如何能不让北京赢呢？后来在1999年我第一次去悉尼，终于发觉那个地点的确可能比当时的北京更适合举办奥运会。申办奥运会，事实上也是一个销售过程，是一个特不庞大而复杂的销售过程。1993年的北京是头一次做这种销售，而我当时也刚出校门进了联想学做销售，因此当时差不多上处于同一个水平：初级。做销售，专门忌讳的一种心态确实是觉得客户一定应该买我的东西，否则简直天理难容。申奥因此有特不大的政治因素，但其中的专门多东西和我们经历的销售过程依旧特不类似的，而我们做销售中事实上也都少不了政治，因为有人的地点就有政治。第一次申奥的时候，北京是在对评委们讲"北京什么缘故要举办奥运会"，而不是讲"什么缘故要让北京举办奥运会"；当时北京对奥委会和各个国家开出的条件在北京看来差不多上特不优厚的条件了，但是北京并没有真正去了解和推断不人真正的需要是什么。八年后的北京差不多是特不老练的销售好手了。这次讲的不再是举办奥运会对北京带来的好处，而是讲在北京办奥运对所有投票的人的好处。评估者、阻碍者、决策者，支持者、反对者、摇摆者，都分析得一清二楚而且对策妥当。因此北京对投票时的第一轮会是什么结果、第二轮又会以多少票当选可能得特不准确。而且，这次申奥，也远不象头一次那样把北京的老百姓折腾得那么厉害，内紧外松，这次差不多明白劲该往哪儿使了。八年的时刻，交了那么多学费，终于申奥成功。我们做销售的就没这种条件了，因此要求我们生下来就要会走，没走几步就要会跑，没跑几步就要会打，没打几次就要会赢。靠什么做到这些？靠心态、靠悟性、靠素养。从美国大兵想到销售员今天接到我在西门子工作时的老上级的电子邮件，他是美国人，欢欣鼓舞地告诉大伙儿他见到了他的被派到伊拉克服役的儿子。他儿子是美国兵，在伊拉克差不多驻扎了八个月，美军有规定，在这些危险的战区驻守一段时刻后，能够在地球上“任意”选择一个目的地去休假两个星期，他儿子选择的是去新西兰。我赶忙觉得这就从一个细节讲明了美国的国防开支什么缘故越来越高的缘故。在伊拉克执行过任务的美国兵先后累计起来也有一、二十万人了，凡是呆满了几个月的，就能够在地球上任意选择一个地点去呆上两个星期，这得花多少钞票。因此美军算帐也算得够细的了。从伊拉克去新西兰，本来能够先飞到新加坡，再直接转机就飞到新西兰了。但是美军是如何安排那个美国兵的行程的呢？先把他从伊拉克拉到了科威特，从那儿一直向西，先飞到了德国的法兰克福，再转机飞到美国的亚特兰大，再转机飞到了洛杉矶，再从洛杉矶飞到了新西兰，这么折腾的行程只是能够给美军节约区区100美元。我的老上级确实是在洛杉矶的机场和他的儿子团聚了几个小时。美国兵关于美国的重要性，就象销售员关于公司的重要性。在竞争如此激烈的生意场上，销售员确实是一个企业的士兵，而销售员有没有获得美国兵那样的待遇呢？我所讲的待遇，不仅是底薪、提成、奖金或办公条件等等，还要包括当销售员在市场上出生入死的时候，企业有没有对此表现出认同和感谢。那个美国兵仿佛并没有真正参加过战斗，没有消灭过一个敌人，仿佛更没有立过战功，他只是在一个危险而困难的环境中呆了几个月。而销售员呢？承担着巨大的心理压力和工作量，也常会遇到困难甚至是危机四伏的处境。当销售员没有完成销售定额或者业务没有取得进展时，可能没有企业会在意那个销售员的辛苦和付出，更可不能有丝毫感激之情和慰劳之举。企业看待销售人员，越来越只讲功劳，不看苦劳。战国时候有个有名的军事家叫吴起，他见到一个士兵受伤的伤口化脓了，就亲自用嘴把脓吸出来。那个士兵的家人听讲了以后就大哭，讲确信以后再也见不到自己的小孩了，因为那个士兵确信会为吴起真正卖命的。果然，那个士兵后来勇敢杀敌，最终战死。对销售员的激励，有功则赏因此是重要的方法，但不能变成唯一的方法。一支队伍，不可能所有人都立功；一个士兵，也不可能每战必有功。再引深一步，胜者王侯败者贼的文化也不足取。一个销售员销售做得不行，在企业里几乎没有立足之地，更不要讲发言权了。事实上，最了解客户和市场的是销售员，把客户和市场的声音带回企业，对企业的方方面面提出意见和建议，是销售员能够为企业带来关心的地点。然而，现在的企业文化中只有成功者的话才有人听。谁该向谁学习春节的时候和往常在西门子的老同事谈天，他现在在一家日本公司，感慨讲日本鬼子如何如何，就聊起这两个同是二战的战败国对历史的态度。现在仿佛专门多人都觉得德国人对二战罪行一直在忏悔，德国也专门注意不要刺激二战留下的创伤，尤其是和日本人比起来，更显得"认罪态度良好"，因此常看到有人呼吁日本向德国学习。我第一次去德国是1997年春天，陪民航的一个访问团。在慕尼黑，当地的华人