吉林银行长春卫星支行客户经理绩效考核的研究

原

创

性

声

明

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中文摘要

伴随着我国市场经济的高度发展，现代城市商业银行在通过银行体系聚集社会资

金、抑制通货膨胀、拉动社会需求、促进国民经济快速发展方面发挥了极大的作用。

然而，在我国经济及金融体制改革步伐正逐步加快的条件下，商业银行的外部经营环

境发生了深刻而重大的变化，国内外各类银行竞争日趋激烈。为了应对这种严峻复杂

的竞争形势，我国商业银行适应金融制度创新的需求，建立市场导向的业务运营模式，

纷纷开始推行客户经理制，并将其作为银行摆脱困境、增加收入、迈向市场的共同选

择。作为商业银行的业务代表，客户经理是商业银行最小也是最重要的业务经营单位

和价值创造主体，他们有责任和义务为客户提供差别化服务，即针对不同的细分市场

提供不同的金融产品或组合。但是在银行实践中，对于客户经理的绩效考核往往是令

人头疼的问题之一，因此，构建科学有效的客户经理绩效考核体系就变得十分必要。

通过绩效考核，充分调动客户经理的工作主动性和积极性，激励其工作热情和创造精

神的发挥，对于提升银行客户服务意识和服务水平、增加银行利润，继而在激烈的竞

争中保持竞争优势具有非常重要的作用。

本文以绩效考核的一般理论为基础，从吉林银行长春卫星支行的实际情况出发，

一方面客观地评价其现有客户经理绩效考核体系及其合理性；另一方面通过理性分

析，找出吉林银行长春卫星支行客户经理绩效考核过程中存在的问题，如绩效考核目

标设计不科学、绩效考核指标片面单一、绩效考核办法不合理、考核结果反馈和利用

不及时等，并分析研究产生这些问题的原因，通过采用文献调研、小规模访谈、实地

观察等研究方法，综合运用关键绩效指标（KPI）、平衡记分卡（BSC）等绩效考核方

法，对该行客户经理绩效考核方案进行优化设计，包括确定客户经理绩效考核的目标

和原则，设计绩效考核的指标体系和基本流程，并提出考核结果的应用办法，最后对

该方案的有效实施提出一些保障措施。

关键词：商业银行

客户经理

绩效考核

平衡记分卡

I

Abstract

WiththetremendousdevelopmentofmarketeconomyinChina,moderncity

commercialbanksproducegreateffectoncollectingsocialfund,fightinginflation,pulling

socialdemandandpromotingtherapiddevelopmentofthenationaleconomy.However,

theexternalenvironmentofthecommercialbanksisundergoingmajorandprofound

changesandallkindsofdomesticandforeignbanksarecompetingseverelywiththe

step-by-stepestablishmentofthesystemofourcountry’smarketeconomyandthe

deepeningreformsofthefinancialsystem.Inresponsetotheseriousandcomplex

competitionsituation,thecommercialbanksstarttocarryoutcustomermanagersystem

andtakeitasthecommonchoicetogetoutoftroubleandincreasetheincome.Customer

managersarethesmallestandyetmostimportantbusinessunitoperatorsresponsiblefor

value-creationincommercialbanksandtheyhavetheresponsibilityandobligationto

providedifferentfinancialproductstodifferentmarketsegment.Buttheperformance

appraisalofcustomermanagersisapainfulprobleminthepracticeofcommercialbanks,

soitisnecessarytoconstructscientificandeffectiveperformanceappraisalsystemforthe

customermanagers.Theperformanceappraisalofcustomermanagersisveryimportantto

fullymotivatetheirinitiativeandenthusiasm,promotecustomerserviceconsciousnessand

servicelevel,increasetheprofitofbanksandkeeptheadvantageintheseverecompetition.

Basedonthegeneraltheoryofperformanceappraisal,thispaperontheonehand

makesobjectiveassessmentontheperformanceappraisalsystemofcustomermanagersin

ChangchunWeixingbranchofBANKOFJILINandontheotherhandfindstheexisting

problems,suchastheunscientificevaluationobject,thesingleone-sidedindexsystem,

unreasonableevaluationmethodandthedelayedfeedbackofevaluationresultandsoon,

thenthereasonsfortheseproblemsareanalyzedanddiscussed.Accordingtothepresent

situationandtheexistingproblemsofthisbank,thispaperconstructsasetofscientific

performanceappraisalsystemforthecustomermanagerswithrelatedtheoriesandmethods,

especiallyKPIandBSC.Thesystemincludesdeterminingtheconstructingobjectsand

principles,designingtheprocessofperformanceappraisalandapplicationmethodsofthe

II

evaluationresult.Atlast,somesupportingmeasuresareputforwardforthe

implementationofthesystem.Literaturereading,interview,fieldobservationsandother

researchmethodsareadoptedinthispaper.

Keywords:Commercialbank,

Customermanager,

Performanceappraisal,

Balanced

ScoreCard(BSC)

III

目录

中文摘要........................................................I

Abstract..........................................................II

第1章

绪

论.....................................................1

1.1研究背景及意义...............................................1

1.2研究内容、框架及方法.........................................2

1.3本文主要创新点...............................................4

第2章

绩效考核理论综述...........................................5

2.1国内外研究现状...............................................5

2.1.1绩效的内涵...............................................5

2.1.2绩效考核与绩效管理的关系.................................6

2.1.3商业银行的绩效考核问题...................................7

2.1.4商业银行客户经理的绩效考核问题...........................9

2.2绩效考核的相关理论..........................................10

2.2.1概念界定................................................10

2.2.2绩效考核的理论及方法....................................12

第3章

吉林银行长春卫星支行客户经理绩效考核现状评价..........................17

3.1商业银行客户经理制的产生与发展..............................17

3.1.1商业银行客户经理制概述和起源............................17

3.1.2我国商业银行客户经理制的引入和发展......................18

3.2商业银行推行客户经理制的意义................................19

3.2.1有效配置银行的经营资源..................................19

3.2.2满足客户个性化服务需求..................................19

3.2.3充分开发人力资源........................................20

3.3商业银行客户经理绩效考核的目的..............................20

3.3.1为商业银行客户经理管理提供标准..........................20

3.3.2全面提高银行对外工作人员综合素质........................21

3.3.3强化内部监控，防范经营风险..............................21

1

3.3.4促进企业及个人的发展，加强上下级的沟通..................22

3.3.5激励客户经理的工作热情..................................22

3.4长春卫星支行概况.............................................23

3.4.1基本情况及组织结构......................................23

3.4.2客户经理状况.............................................25

3.5长春卫星支行客户经理绩效考核现状.............................27

3.5.1考核原则................................................27

3.5.2考核范围................................................27

3.5.3考核指标................................................27

3.5.4考核办法................................................27

3.6长春卫星支行客户经理绩效考核存在的问题

.....

30

3.6.1绩效考核目标设计不科学..................................30

3.6.2绩效考核指标片面单一....................................31

3.6.3绩效考核办法不合理......................................31

3.6.4指标权重的确定具有较强的主观随意性......................32

3.6.5考核结果的反馈和利用不充分..............................32

3.7长春卫星支行客户经理绩效考核存在问题的原因分析...............33

3.7.1对绩效管理认识不足......................................33

3.7.2缺乏良好的绩效沟通氛围..................................33

3.7.3绩效激励体系不够完善....................................34

3.7.4平衡记分卡尚未真正落实..................................34

3.7.5未充分体现人本管理思想..................................35

第4章吉林银行长春卫星支行客户经理绩效考核方案..................36

4.1绩效考核的目的和原则........................................36

4.1.1绩效考核的目的..........................................36

4.1.2绩效考核的原则..........................................37

4.2绩效考核的指标体系..........................................39

4.2.1岗位说明书..............................................39

4.2.2绩效考核表..............................................43

4.3绩效考核的基本流程..........................................56

4.4绩效考核结果的应用..........................................58

2

第5章

吉林银行长春卫星支行客户经理绩效考核方案实施的保障措施....59

5.1改善客户经理组织结构........................................59

5.1.1客户经理组织结构扁平化..................................59

5.1.2客户经理组织结构再造....................................59

5.2完善客户经理管理机制........................................59

5.2.1树立“以人为本”的管理理念..............................59

5.2.2加强内控制度建设........................................59

5.2.3建立科学的竞争用人机制..................................59

5.3完善客户经理培训体系........................................59

5.3.1树立持证上岗理念........................................59

5.3.2建立科学的教育培训体系..................................60

5.3.3全面提高考核者的素质....................................61

5.4提供技术支持和保障..........................................61

5.5培育健康的组织文化..........................................61

5.6建立分层次的激励约束机制....................................62

第6章

结束语....................................................63

6.1结论........................................................63

6.2研究的局限性及未来研究方向..................................63

参考文献.......................................................64

后

记...........................................................67

3

第1章绪

论

研究背景及意义

伴随着我国市场经济的高度发展，现代城市商业银行在通过银行体系聚集社会资

金、抑制通货膨胀、拉动社会需求、促进国民经济快速发展方面发挥了极大的作用。

然而，在我国经济及金融体制改革步伐正逐步加快的条件下，商业银行的外部经营环

境发生了深刻而重大的变化，各种各类银行竞争日趋激烈。从商业银行目前的经营情

况来看，我国商业银行的管理方式相对滞后，资产质量较低，经济效益不佳，市场竞

争能力薄弱，经营风险较大。为了应对这种严峻复杂的竞争形势，我国商业银行只有

创新经营管理方式，建立市场导向的业务运营模式，同时改进金融服务，才能在激烈

的市场竞争中占有一席之地。在这种情况下，客户经理制成为银行客户营销体制和客

户关系管理的一种全新尝试。客户经理制是一种以客户为中心，在满足客户要求的同

时营销银行产品，从而为其提供优质的一体化服务的经营管理模式。由于客户经理制

打破了传统的营销模式，适应了金融制度创新的需求，倡导了以客户为中心的经营新

理念，显示出了极强的生命力与较大的发展空间。因此，各商业银行纷纷开始推行客

户经理制，并把客户经理制作为摆脱困境、增加收入、迈向市场的共同选择。

吉林银行作为一家股份制商业银行，自成立以来始终从自身角度出发，积极引进

和推行客户经理制，使得该行的客户服务水平显著提高，盈利实现持续增长，取得了

一定的成绩。但是受种种因素的影响，吉林银行尚未对客户经理建立起有效的、科学

合理的绩效考核制度，在内部人事管理上还没有完全脱离旧的计划经济思想的束缚，

原先使用的考核方式已经远远不能满足业务发展的需要。此外，吉林银行对客户经理

的开发相对不足，没有视员工为可以开发的宝贵资源，对员工的教育培训还不能很好

地适应业务发展和金融创新的需要。当前，吉林银行在客户经理制的实施过程中存在

一定的缺陷，如考核分配制度不合理、激励约束机制不完善等，因此，如何尽快提高

吉林银行客户经理绩效考核管理工作的水平，建立一个公平、公开、公正的动态考核

管理体系已经成为该行广泛深入推行客户经理制的内在要求。正是基于这一背景，本

文以吉林银行长春卫星支行为例，对该行客户经理绩效考核的现状、存在的问题及其

原因进行了分析和研究，运用绩效考核的相关理论和方法，对其客户经理绩效考核方

1

案进行优化设计，并提出实施的保障措施。

随着我国加入WTO，金融业已经开始全面对外开放，因市场的开放、管制的逐步

解除，银行业的竞争也在变得越来越激烈。如何争夺优质客户，增加顾客忠诚度成为

商业银行应对国内外严峻竞争形势的焦点和核心。作为商业银行的业务代表，客户经

理是商业银行最小也是最重要的业务经营单位和价值创造主体，他们有责任和义务为

客户提供差别化服务，即针对不同的细分市场提供不同的金融产品或组合。但是在银

行实践中，对于客户经理的绩效考核往往是令人头疼的问题之一，因此，构建科学有

效的客户经理绩效考核体系就变得十分必要。通过绩效考核，充分调动客户经理的工

作主动性和积极性，激励其工作热情和创造精神的发挥，对于提升银行客户服务意识

和服务水平、增加银行利润，继而在激烈的竞争中保持竞争优势具有非常重要的作用。

鉴于当前对吉林银行客户经理绩效考核进行专项研究的成果较少，本文以绩效考

核的一般理论为基础，从吉林银行长春卫星支行的实际情况出发，一方面客观地评价

其现有客户经理绩效考核体系及其合理性；另一方面通过理性分析，找出吉林银行长

春卫星支行客户经理绩效考核过程中存在的问题及其产生原因，进而提出有针对性

的、操作性较强的优化设计方案。本文利用已有的绩效考核理论、方法和经验，结合

吉林银行长春卫星支行的经营实践进行创新性研究与探讨，希望本文的研究可以促使

该行转变经营观念，实行以客户为中心的经营管理模式，改进对客户经理的绩效考核

管理办法，提高客户经理的工作业绩，同时也能为其他商业银行客户经理绩效考核管

理提供有益的参考。

1.2研究内容、框架及方法

本文共分为七个部分，主要内容如下：

第一部分是绪论，主要阐述本文的研究背景及意义、研究内容及主要方法，并提

出本文的创新之处。

第二部分对绩效考核的相关理论进行综述，分析归纳目前国内外相关文献的研究

成果，阐明绩效考核的理论基础和一般方法。

第三部分阐明了商业银行客户经理制的产生和发展历程以及商业银行推行客户

经理制的意义，并分析商业银行客户经理绩效考核的作用和目的。

第四部分对吉林银行长春卫星支行客户经理绩效考核的现状进行分析评价，找出

其绩效考核中存在的问题，并分析其产生的原因。

2

第五部分结合吉林银行长春卫星支行客户经理绩效考核的实际情况，运用绩效考

核的相关理论和方法，优化和设计客户经理绩效考核方案，包括：确定绩效考核的目

的和原则；运用平衡计分卡方法构建科学合理的绩效考核指标体系；确定绩效考核的

基本流程；绩效考核结果的具体应用等。

第六部分提出了吉林银行长春卫星支行客户经理绩效考核方案实施的配套措施。

第七部分是本文的主要结论，总结了本文研究的局限性，并对未来的研究方向

进行了展望。

本文的研究框架如图1.1所示。

绩效考核理论综述

绪

论

商业银行客户经理制

及其绩效考核概述

吉林银行长春卫星支行客户经理绩效考核现状评价

吉林银行长春卫星支行客户经理绩效考核方案优化设计

目标

确定

原则

提出

指标

体系

流程

设计

结果

应用

吉林银行长春卫星支行客户经理绩效考核方案实施的保障措施

结论与展望

在研究方法上，本文系统地采用定量与定性、理论及应用相结合的研究方法。具

体包括：

（1）文献研究法

通过大量收集和查阅国内外有关商业银行及其客户经理绩效考核的文献资料，了

3

解该领域的研究动态和发展趋势，为本文的后续研究提供理论线索。

（2）小规模访谈法

分别以吉林银行长春卫星支行的领导层、管理职能部门、部分客户经理为访问对

象，进行面对面的访谈，共同探讨公司人力资源管理中存在的激励与约束机制、人员

思想意识、工作作风和积极性等方面的问题。实地访谈可以克服理论上的思维局限性，

客观认识该行客户经理绩效考核的现状和存在的问题，并明确其在绩效考核方面的目

标。

（3）实地观察法

作为一项应用型研究，为了更全面和深入地了解吉林银行长春卫星支行在客户经

理绩效考核方面的相关数据信息，通过实地观察的办法进一步收集所需资料，深刻认

识该行在客户经理绩效考核中存在的问题及考核对象本身对绩效考核的认知度和需

求。

1.3本文主要创新点

运用绩效考核相关理论和方法的研究成果，根据吉林银行长春卫星支行客户经理

绩效考核的实际情况，分析其现有绩效考核过程中存在的问题及产生原因，对其现有

客户经理绩效考核方案进行优化设计，主要包括分别对公司银行客户经理和社区银行

客户经理重建绩效考核的评价指标体系和确定绩效考核的基本流程等，并在此基础上

提出绩效考核方案实施的保障措施。

4

第2章绩效考核理论综述

2.1国内外研究现状

通过对国内外相关文献进行梳理和归纳可以看出，目前学术界的相关研究主要集

中在以下几个方面：

2.1.1绩效的内涵

关于绩效(Performance)的概念，至今世界上还没有统一的标准。Bates和Holton

（1995）提出，绩效是一个多维结构，由于测量因素的不同，其结果也会随之不同”。

目前学术界对绩效的定义大致可以分为三类，分别是绩效结果论、绩效行为论、绩效

是行为和结果的统一体。

（1）绩效结果论，即认为绩效是完成工作任务的结果或成果。Bernardin等(1984)

提出，“绩效应定义为工作结果，因为这些结果与组织战略目标、顾客满意程度和所

投入资金的关系最为密切”；Kane(1996)认为“绩效是一个人留下来的东西，且这些

东西与目的是相对独立存在的”。Bernardin（1992）也认为结果才是绩效管理的核心。

（2）绩效行为论，即将绩效定义为个体在工作中的行为。Murphy(1990)认为“绩

效是个人与其工作的组织或组织单元的目标有关的一组行为”。Campbell(1990)也认

为，“绩效是一种行为特征的表现，要与结果区分开来。绩效由个体控制下与目标相

关的行为组成，是可观察的实际行为表现。绩效管理应更关注行为本身，而不是由行

为引起的结果”。这类观点的代表者还有Schneider(2009)、Mohrman(1991)等。

（3）绩效是行为与结果的统一体。这类观点认为绩效是指那些经过考评的工作

行为、表现及其结果。Otley（1999）赞成这一观点，他认为“绩效是指工作的过程

及其达到的结果”。这一观点也在Brurnbrach(1998)给绩效下的定义中得到很好的体

现，他认为，“行为是由从事工作的人表现出来的，他们将工作任务付诸实施。但行

为不仅仅是结果的工具，行为本身也是结果，是为了完成工作任务所付出的体力和脑

力的结果，可以与结果分开进行判断”。Borman，Motowidlo(1993)提出了“绩效二维

模型”，他将绩效分为任务绩效和关系绩效两方面，任务绩效是指与工作熟练程度相

关的工作成果，关系绩效是指与工作熟练程度无关的工作中的行为。Mwita（2000）、

Bernadin等（1984）也持类似观点。

可见，绩效的含义非常广泛，上述概念并没有简单的正确或错误之分，在企业成

长的不同阶段，甚至对于不同的企业和不同的部门，绩效的含义都会有所不同。无论

5“

管理者还是员工，结合企业及自身的实际情况，对绩效的概念加以正确理解和把握才

是绩效考核管理顺利实施的关键。

2.1.2绩效考核与绩效管理的关系

对于绩效管理的认识，目前国外普遍存在三种观点：

（1）绩效管理是管理组织绩效的系统。这种观点主要强调组织绩效管理，它是

一个基于组织管理的系统。这个绩效管理的核心在于决定组织战略以及通过组织结

构、技术、事业系统和程序等加以实施。员工个体的发展虽然受到技术、结构、作业

系统等变革的影响，但并不是绩效管理系统的主要组成部分。经合组织（1995）认为

绩效管理是组织管理、绩效信息、绩效监督、绩效评价和绩效反馈的整合。Jackson

和Broom等（1995）认为绩效管理是评估公共活动是否达到利益相关者期望的一种手

段。

（2）绩效管理是管理员工绩效的系统。这种观点将绩效管理限定为员工绩效管

理，认为绩效管理的过程是一个周期，这个周期通常分为几步。Ainsworth，Smith

（2001）认为绩效管理的周期可分为三步，即计划、评价和反馈。Quinn（1995)也提

出了一个三步过程：计划、管理和评估。Torrington，Hall（1993）提出计划、支持

和考察绩效是绩效管理周期的三个步骤。所有这些观点都有一个共同特点，即管理者

和被管理者在对员工的期望上达成共识，并且在组织与员工之间经常为达到期望目标

进行沟通和协商，但其重点完全放在了员工绩效上，员工管理被赋予了过高的战略重

要性。

（3）绩效管理是管理组织和员工绩效的系统。这种观点在加强组织绩效管理的

同时，注重发展员工自身的能力，通过将员工或管理者的工作与整个组织的发展目标

联系在一起，以支持组织目标的实现。在将绩效管理视为综合体系的模型中，员工绩

效管理是被限定在组织目标框架内的。Rogers（1994）指出绩效管理是个体绩效和企

业战略的整合过程；Edis(1996)认为凡是系统整合的、旨在提高组织绩效的手段都可

以被称为绩效管理。他们都是这种观点的代表者。

在国内，张涛，于志凌（2010）从持续改进创新战略视角出发，分析企业各项改

进活动的实施难点，认为持续改进组织对员工行为控制机制具有指导作用，并从持续

改进行为控制系统的获得机制、诱发机制和保持机制的角度，提出了员工参与各项改

进活动的管理模型。王鸿雁等（2004）认为绩效管理是“以人为本”理念下促进人与

企业融合的理想工具。王秋阳（2006）提出目前人们对于绩效概念的认识存在差异和

不足，看待绩效管理包括两种思维方式，即分析式思维方式和系统式思维方式中，后

6

者才是看待组织绩效的正确思路。盛运华，赵宏中（2002）认为绩效管理是员工与主

管共同协商、制定、评价工作目标的过程，强调过程管理，注重绩效计划的制定、员

工之间的持续沟通、绩效考核、薪酬管理、人事决策与调整等各个阶段，而绩效考核

只是绩效管理中的一个重要环节。张春蕾（2006）也持类似观点，认为绩效管理不能

简单地等同于绩效考核，绩效考核仅仅是绩效管理链条上的一个环节，它与绩效计划、

绩效实施、绩效反馈与面谈以及绩效结果的应用共同组成一个整体。王长缨（2006）

认为从绩效考核到绩效管理是人力资源管理方式的深刻变革，要适应这一变革，管理

者要由传统式的主管转变为现代式的教练。孙玲芳，汲铮（2006）从人性观、内容、

目的、管理者和员工的参与方式、侧重点、考核频率、考核标准和考核者等八个不同

的角度对传统绩效管理与现代绩效管理进行了比较分析，提出应全面实施绩效管理。

何琪（2007）提出建立全面绩效管理体系是走出传统绩效考核困境的必然路径。吴培

冠，陈婷婷（2009）提出并实证检验了员工发展取向的绩效考核能够促进员工的合作，

进而有利于形成正向的人际互动，提高团队绩效；相反，评估对比取向的绩效考核会

增加员工的竞争，从而带来负向的人际互动关系和降低团队绩效。

从国内外研究成果可见，关于绩效考核与绩效管理的关系学者们基本上已经达成

共识，即绩效考核仅仅是指根据绩效标准对员工的工作进行评定的过程，而绩效管理

不仅包括绩效考核，还包括制订详细的绩效计划、绩效实施、绩效反馈。因此，绩效

考核仅是绩效管理的一个环节，是绩效管理不可或缺的组成部分。绩效管理最重要的

环节是绩效考核，而绩效考核的最终目的是为了实施绩效管理。

2.1.3商业银行的绩效考核问题

1903年，杜邦公司以净资产收益率（ROE）为核心，通过将ROE分解为资产净利

率（ROA）和权益乘数（EM），从总体上分析各种因素对公司绩效的影响，这个系统被

称为杜邦分析系统。由于该系统能够较全面地衡量银行的经营状况及盈利能力，充分

体现银行经营管理过程中的各方面情况及相互之间的制约关系，便于管理者分析问题

和查找原因，因而该系统在1972年被美国学者戴维·科尔应用于银行管理领域后，

从此在该领域得到了广泛的应用。但是，由于西方商业银行在20世纪20年代提供的

金融产品种类是有限的，产品定价完全由政府或有限竞争所决定，银行的收益曲线相

对较容易预测。因此，当时银行仅通过对外公布财务报表来进行经营管理，其本身缺

乏提高经营效率的动力。各国开始对商业银行员工绩效的科学评价与管理给子关注是

在全球经济危机爆发从而引发银行倒闭风波之后。在1928年，沃尔评分法在美国被

提出，这种方法利用综合评分分析和评价企业绩效，后来在银行的绩效评价工作中也

7

得到普遍应用，并为商业银行财务绩效评价提供了有效的框架。从20世纪60年代开

始，许多传统意义上的非金融公司开始涉足金融服务业，加之西方银行业放松了对存

款利率的管制，不仅拓宽了银行金融产品的种类，还使银行业务的地理范围得到了拓

展，随之而来的是商业银行的盈利空间逐步缩小，银行业开始面临复杂多变、竞争激

烈的经营环境。因此，商业银行开始逐渐意识到进行绩效管理的重要性，并试图通过

对员工的绩效考核改进银行的内部管理水平。与此同时，外部专业评级机构和政府监

管部门也开始涉足商业银行绩效评价。1979年，美国联邦金融机构检查评议委员会

制定了骆驼评价方案（CAMEL），内容包括五个方面：资本充足性（CapitalRequery）、

资产质量（AssetQuality）、管理水平（Management）、盈利水平（Eanags）和流动

性（Liquidity）。20世纪90年代之后，有学者提出单纯用财务指标评价组织绩效是

片面的，还应考虑产品质量、消费者满意度、市场份额和创新能力等指标，以更好地

反映企业的经营状况和发展前景。ALLMDOMLIIER的观点与此相似，他在《商业银行

评估》一文中也提到，银行绩效评价必须同时关注财务因素和非财务因素，他认为财

务因素能够为银行绩效评价提供有效依据，有利于银行利润的提高；非财务因索的变

化则能给银行提供创造利润的机会，也会对银行绩效产生重大影响，在此基础上他提

出了银行绩效的IOP评估法。

与国外商业银行相比，当前我国商业银行的薪酬方案比较单一，激励约束机制尚

不完善，考核方案还不成熟，特别是在理论与实际结合运用方面还存在较大差距。随

着越来越多的商业银行意识到绩效考核对于促进企业持续成长、提升商业银行利润的

重要性，并将其作为商业银行管理的重要组成部分之一，我国理论界和业界开始对银

行业的绩效考核问题进行比较广泛而深入的探讨和研究。张仿龙（2001）借鉴平衡计

分卡思想，并以骆驼评价法为基础，探讨了平衡计分卡在我国商业银行财务诊断中的

运用。秦宛顺，欧阳俊（2001）用MP和ES假说进行检验的结果表明，我国商业银行

的绩效水平主要取决于银行效率。吴锋（2003）用二次相对评价法来评价银行参考业

绩指数与当期业绩指数的变化，从而反映银行绩效经营能力。赵国杰（2003）基于目

前我国商业银行在绩效评价中普遍存在的问题，从财务、客户、内部运营和学习与成

长四个方面构建以银行经营战略和愿景为中心的绩效评价指标方案，并对指标方案的

内在因果关系加以阐明。周春喜（2004）利用多级模型数学综合评价理论建立了多层

次的商业银行绩效评价方案，财务指标与非财务指标相结合、定性指标与定量指标结

合，并确定了指标权重合理的计算方法。关新红（2004）对我国商业银行绩效评价方

案的发展做出了有益的建议，并对EVA的实施进行了可行性论证，认为改进我国商业

8

银行绩效评价方法为风险调整的绩效评价。

2.1.4商业银行客户经理的绩效考核问题

对商业银行客户经理绩效考核的研究，大多见于国内文献，学者们商业银行客户

经理绩效考核的方法使用不一。其中，林建华（2000）利用模糊综合评价法，通过选

取优良贷款率、不良贷款率等8个与贷款相关的定量指标和3个定性指标建立商业银

行客户经理绩效指标方案。崔强等（2003）则分别从贷款、存款和中间业务三方面设

计指标，还确定了各指标的计算公式。此外，李玮，范建学（2003）等提出使用经济

增加值EVA（EconomicValueAdded）方法进行商业银行客户经理绩效考核。王晖

（2007）提出从知识架构再造、管理会计应用、技术支撑等指标方案入手进行商业银

行客户经理再造。柴建尧（2007）在客户经理绩效考核指标体系中增加具有战略性质

的非财务指标，使得绩效考核的内容覆盖价值创造的所有动因，在指标方案和功能使

用上尽可能完善经济增加值指标。江小华（2008）也认为商业银行要改变单纯追求规

模和利润的经营理念，在进行客户经理绩效考核时适当增加非财务指标，完善考核内

容。朱子云（2004）认为，客户经理是商业银行最小且最重要的经营单位和价值创造

主体，当前国有商业银行客户经理绩效管理存在诸多问题，并提出以突出贡献、统一

考核、定量分配为基本思路的绩效考核机制。中国工商银行重庆九龙坡区支行课题组

（2002）针对当前我国各商业银行在考评客户经理的过程中一般是以金融产品及数量

为对象，且产品指标的覆盖面存在“市场缺损”的缺陷，通过合理假设和运用工业产

品成本核算原理，构建商业银行特殊的损益核算渠道及测定产品收益率，并依据利润

总量与客户经理人数的比例关系，建立了客户经理绩效评价模型。王建国（2005）以

绩效管理机制为出发点，分析商业银行客户经理绩效管理机制运行的难点，并提出相

应的解决方法，提高银行效益。董汝骏，许学军（2010）从商业银行客户经理制的本

质出发，结合我国商业银行的实际情况，对客户经理绩效考核的指标体系进行了系统

的分析与设计。迟国泰，迟枫等（2005）依据存、贷款及中间业务选择反映数量、质

量和收益的指标构建绩效评价指标体系，运用AHP法确定权重，通过模糊隶属度函数

计算得分，建立了商业银行客户经理绩效综合评价模型。王金秋，陈华（2010）认为，

公司业务客户经理绩效考评是商业银行分支机构员工绩效考评体系中的一部分，但目

前还不够科学和完善，存在一系列问题，应通过加强认识、建立责权利统一的考核体

系、加强团队建设等加以完善。此外，李贝（2005）、田建涛（2006）、张军成（2009）、

吴兴国（2005）等分别以建设银行洛阳分行、华夏银行北京营业部、农业银行青岛分

行、焦作商业银行等作为研究对象，分析和设计了客户经理绩效考核制度及方案，并

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提出了实施的配套措施。

可见，目前我国商业银行无论是责任制考核还是绩效考核，虽大部分有其合理性，

但普遍存在过于抽象化，笼统化，没有量化，缺乏科学性和可操作性等问题，因此大

多流于形式，容易脱离实际，资历、地位、人际关系等对考核结果影响较大，再加上

考核结果对员工福利报酬、晋升、激励等没有实质性影响，所以这种不公平的考核方

案，不但没有取得良好的效果，还有可能挫伤员工的积极性。我国商业银行的绩效考

核应当运用科学、规范的评价指标方案和评价方法，将银行一定经营期间的综合经营

状况进行定量和定性对比分析，对银行经营成果和经营风险做出真实、客观、公正的

综合判定，建立差异化的不同职位的绩效考评标准，开发研究操作性强并适合银行各

级客户经理的业绩考核系统和相应的绩效激励制度。

2.2绩效考核的相关理论

2.2.1概念界定

（1）绩效

根据前文所述，从不同的学科领域及角度出发，人们对于绩效概念的认识是不同

的。本文赞同第三种观点，即认为绩效是结果与行为的统一。因为对于企业中不同部

门、不同层次的人员，“结果”和“行为”衡量的侧重点是不同的。例如，对于高层

管理者、销售和售后服务部门人员应侧重于衡量其工作产出，而对于财务部、人力资

源部人员则侧重于衡量其工作行为是否符合企业制定的流程或行为标准等。

此外，绩效包括组织绩效和员工绩效两个方面。组织绩效是指组织在某一时期内

任务完成的数量、质量、效率及赢利状况。员工绩效是指员工在某一时期内的工作结

果、工作行为和工作态度的总和。组织绩效与员工绩效是有机联系在一起的，组织绩

效建立在员工绩效实现的基础上，但员工绩效的实现并不一定保证组织是有绩效的。

组织绩效可以层层分解到员工层面，因此，员工绩效是根基，绩效管理的关键点就在

于员工绩效管理。

（2）绩效考核

考核是人力资源管理各种功能中的核心功能，它几乎贯穿于人力资源管理的各个

环节。绩效考核又叫绩效评估，是定期考察和评价个人和组织工作业绩的一种正式制

度，通过对照工作的目标或绩效标准，采用科学的方法，评定员工个人和组织的工作

目标完成情况。具体而言，绩效考核是企业根据员工的职位说明，对员工的工作业绩，

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包括工作行为和工作效果，进行考察和评估。从内涵上说，绩效考核一方面是对人及

其工作状况进行评价，另一方面是对人在组织中的相对价值或贡献程度进行评价。从

外延上说，绩效考核就是有目的、有组织地对日常工作中的人进行观察、记录、分析

和评价，包括三层含义：从企业经营目标出发进行评价，并使评价以及评价之后的人

事待遇有助于企业经营目标的实现；运用一套一贯的制度性规范、程序和方法进行评

价，从而构成人力资源管理系统的重要组成部分；对组织成员在日常工作中所显示出

来的工作能力、工作态度和工作成绩，进行以事实为依据的评价。企业在人力资源开

发与管理中的任何一个重要决策均与考核有关，绩效考核使企业的管理者做事公平，

奖惩分明，决策正确，因此，考核是核心功能。

（3）绩效管理

根据前文所述，目前关于绩效管理的内涵普遍存在三种观点。本文认为，前两种

观点对绩效管理的认识都是不全面的。他们实际上是两种极端观点，第一种观点过分

强调了组织利益，而忽略了员工在组织发展中的作用；第二种观点则过分强调了员工

绩效管理的战略重要性，迷失了企业管理的终极目标。而第三种观点吸纳了前两种观

点的积极思想，把组织的发展和个人的发展紧密结合起来，真正体现了绩效管理的核

心思想。因此，本文认为把组织的发展和个人的发展紧密结合起来才能真正体现绩效

管理的核心思想。绩效管理是对组织和员工绩效的管理，是指通过对企业战略的建立、

目标分解、业绩评价，并将绩效成绩用于企业日常管理活动中，以激励员工业绩持续

改进，在完成组织目标的同时，实现员工个人价值和职业生涯规划，并最终实现组织

目标及战略的一种管理活动。

（4）绩效考核与绩效管理的关系

本文遵从学术界普遍观点，认为绩效考核仅仅是指根据绩效标准对员工的工作进

行评定的过程，而绩效管理不仅包括绩效考核，还包括制定详细的绩效计划、绩效实

施、绩效反馈。因此绩效考核仅仅是绩效管理的一个环节，是绩效管理不可或缺的组

成部分。绩效管理最重要的环节是绩效考核，而绩效考核的最终目的是为了实施绩效

管理。

绩效考核与绩效管理有着明显的区别：绩效考核是管理过程中的局部环节和手

段，而绩效管理是一个完整的管理过程；绩效考核侧重于判断和评估，而绩效管理侧

重于信息沟通与绩效提高；绩效考核只出现在特定的时期，而绩效管理伴随管理活动

的全过程；绩效考核在于事后的评价，而绩效管理在于事先的沟通与承诺。

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2.2.2绩效考核的理论及方法

（1）目标管理理论

1954年，“目标管理”的概念被美国著名管理学家彼得·德鲁克（PeterF.

Drucker）在《管理的实践》一书中最早提出，他认为，只有有了目标才能确定每个

人的工作，而并不是有了工作才有目标，企业的使命和任务必须转化为目标，而这个

目标又必须分解成每个更小的目标后才能实现。人们只有在目标明确的情况下才能够

对自己负责。遵循目标导向可以使人从纷乱的现实中理出头绪，只做那些与目标关系

最密切的事情，从而减少注意力的分散，提高组织和员工的工作效率。绩效管理借鉴

了目标管理理论的基本思想，让企业所有的资源都集中于实现企业的战略及各个层次

的关键绩效指标，并成为企业战略实施的操作平台。

（2）激励理论

西方管理学界一直将对激励理论的研究作为重点研究领域，激励理论主要包括马

斯洛的需要层次论、弗鲁姆的期望理论、赫兹伯格的双因素理论、波特和劳勒的综合

激励模式等。其中，需要层次论认为人的需要是有层次的，一般来说，只有低一层次

的需要得到满足后，高一层次的需要才会显现，行为的动机正是未满足的需要。马斯

洛将需要划分为五个层次，分别是生理需要、安全需要、感情需要、尊重需要和自我

实现的需要。弗鲁姆提出人的期望模式通常包含三个方面的关系，即努力与绩效的关

系；绩效与奖酬的关系；奖酬与满足需要的关系。他的期望理论着重分析使激励因素

起更大作用所必须的条件。赫兹伯格的双因素理论认为对员工的激励取决于保健因素

和激励因素，保健因素指的是工作环境和条件，保健因素的缺乏会引起员工的不满和

消极情绪，如果能够改进则能预防和消除员工的不满，但却不能对员工起到直接的激

励作用；激励因素指的是工作内容或工作本身，这类因素能够对员工起到直接的激励

效果，它们的改善往往能使员工产生工作的满意感，从而有助于充分、有效、持久地

调动员工的工作积极性。波特和劳勒的综合激励模式则认为激励与绩效之间并不是简

单的因果关系，只有同时考虑到奖励内容、奖励制度、组织分工、目标设置、公平考

核等一系列综合性因素，并注意个人满意度在努力中的反馈，才能使激励产生预期的

效果。此外，亚当斯的公平理论、斯金纳的强化理论等也是著名的激励理论。绩效考

核的最终目的是提高组织的整体绩效，激励则是提高组织绩效的手段之一，因此，绩

效考核方案的设计离不开激励理论的支持，绩效考核体系若想发挥最佳的效果则必须

充分体现激励理论的基本思想。

（3）人本管理理论

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人本管理是现代管理的基本理念之一。人性假设是人力资源管理的理念基础，人

力资源管理理论的构建和方法的设计都是以对人性的一定看法为基础的。绩效管理不

仅是对人的管理，更是服务于人的管理。现代企业所倡导的人性化管理注重对人的潜

能的开发，强调“员工也是上帝”，而这正是绩效管理最深层的理念，因此，人本管

理理论是绩效管理的重要理论依据之一，反之，绩效管理的研究发展也为“以人为本”

提供了可以实现的途径。

综上所述，目标管理理论、激励理论和人本管理理论和构成了绩效考核的理论基

础。一方面，它们是绩效考核的方法论；另一方面，它们也是设计科学的绩效考核方

案的指导思想。

目前比较常用的绩效考核方法主要有分级法、强制分布法、关键事件法、评述法、

360°绩效考核法、情景模拟与系统仿真法、关键绩效指标法和平衡记分卡等。

（1）分级法

分级法是按照被考核员工绩效相对的优劣程度，通过比较，确定每人的相对等级

或名次的方法。按照分级程序的不同，分级法又可以分为：①简单分级法，即将全体

员工按照绩效由高到低依次排序。②交替分级法，即在考核表中列出所要考核的全部

内容和考核因素，先找出该因素下工作绩效最优者和最劣者首先列入表内，再找出次

优者和次劣者，以此类推，直到把所有的被考核者全部排完为止。这样就可以获得本

部门所有员工的绩效情况，并了解他们在每一个考核因素中的排列次序或优劣程度。

③范例对比法，即把品德、智力、领导能力、对职务的贡献作为考核的标准尺度，每

一维度又分为优、良、中、次、劣五个等级，就每一维度的每一等级先选出一名适当

的员工作为范例，实施绩效考核时，将每一位被考核员工和这些范例逐一对照，按近

似程度给他们评出等级分，算出各维度分数的综合，最后作为被考核员工的绩效等级

分类。④对偶比较法，即将全体员工逐一配对比较，按照配对比较中被评为较优的总

数确定等级名次，此法通常只考核总体状况，不分解维度，也不测评具体行为，其结

果仅是相对等级顺序。⑤强制分配法，即按照事物“两头小、中间大”的正态分布规

律，先确定好各等级在总数中所占的比例，然后按照每人绩效的相对优劣程度，强制

列入其中的一定等级，这种方法在考核对象人数较多的情况下比较适用。

（2）强制分布法

为了尽量避免考核者心理因素掺入所造成的考核结果偏差，这种方法把描述各种

绩效状况的大量陈述分成4到6句组成的单元，每一单元的句子都是绩效中同一方面

的情况描述，但其中只有大约半数的句子真正与所考核的维度有关，考核者参照被考

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核者状况，与这些句子逐条对比选择，由于句子虚实参半，有效地降低了个人偏见引

起的考核结果偏差。

（3）关键事件法

采用关键事件法通常需要被考核者的直属上级对每一位被考核者保持一本绩效

考核日记或绩效记录，随时记载与被考核者相关的事，这些事既有好事也有不好的事，

都是较突出的与工作绩效直接相关的，而且应是具体的事件和行为而不是对某种品质

的判断。绩效记录本身不是评语，只是素材的积累，但有了这些具体事实作根据，经

归纳、整理，便可得出可信的考核结论。从这些记录中不难得出有关被考核者的长处

与不足，在进行绩效反馈时不但因具有事实作支持而易于被接受，而且可充实那些抽

象的评语，并加深被考核者对他们的理解，有利于日后加以改进。

（4）评述法

评述法是以一篇简短的书面鉴定来进行考核的方法。考核的内容、格式、篇幅、

重点等全由被考核者自由掌握，不存在标准规范。

（5）360°绩效考核法

近年来，360°绩效评估法在管理界比较盛行，世界500强中很多企业都采用这

种方法进行绩效管理，国内一些大企业也正在开始尝试。360°绩效评估法是指从不

同层面的人员中收集评价信息，从多个不同的视角对员工进行综合反馈评价，即由被

评价者本人以及与他有密切关系的人，包括被评价者的上级、同事、下级和客户等，

对被评价者进行全方位的匿名评价，然后由专业人士根据各方的评价结果，对比被评

价者的自我评价，向被评价者提供反馈，以达到帮助被评价者改善行为、提高能力水

平和绩效的目的。360°绩效评估法由于集中了多个角度的反馈信息，具有全员参与

管理、信息收集对称、能分散管理者日常管理压力等优点。但是，人们在实践中却发

现这种方法往往会造成公司的人际关系紧张，还经常出现评估结果可信度低、员工相

互串通起来集体作弊、来自不同方面的意见发生冲突、评估过程复杂、统计工作繁杂

等问题。因此，这种方法比较适合用于对高层管理者的评估。

（6）情景模拟法与系统仿真

情景模拟法是指根据被考核者可能担任的职务，编制一套与该职务实际情况相似

的测试题目，将被考核者安排在模拟的、逼真的工作环境中，要求被考核者处理可能

出现的各种问题，对其处理实际问题的能力、应变能力、规划能力、决策能力、组织

指挥能力、协调能力等做模拟的现场考核，用以确定被考核者适宜的工作岗位和具体

工作。系统仿真法是指在纸上或计算机上进行经营管理的操作，被考核者可以及时得

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到反馈信息，以便了解自己的经营效果，最后以企业的经济效益来反映被考核者心理

素质和潜在能力的一种方法。

（7）关键绩效指标法

关键绩效指标法是实施绩效评估的一种常用工具。它是通过对组织内部某一流程

的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目

标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可运作目标的工具，是反映个体对组

织关键绩效贡献的评价依据和指标。关键绩效指标可以使部门主管明确部门的主

要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标。建立KPI指标的要点在于

流程性、计划性和系统性。从企业级KPI到部门级KPI，再分解为更细的KPI及各职

位的业绩衡量指标，这些业绩衡量指标就是员工考核的要素和依据。关键绩效指标法

是企业建立完善的绩效评估体系的基础工具，它的优点是相对简单，利于操作，将结

果指标与过程指标有机地结合在一起，能更公正、全面地反映被评估者的工作绩效，

并有利于判断被评估者的能力到底如何，帮助评估者制订改进计划。但是，关键绩效

指标实际上只是个指标体系，指标的设置虽然紧扣了各岗位的核心环节，体现了关键

性，但没有明确指标的设置如何具体从各个方位全面、公正地平衡被评估者长期和短

期的工作绩效，并且由于指标之间缺乏系统的联系，考核还是太多地定位在部门及其

内部个体绩效的结果，而忽视了部门绩效之间的内在逻辑与组织战略实施之间的关

系，会使员工找不出综合实现这些目标的工作方法及方向，从而造成目标难以实现。

（8）平衡记分卡

平衡记分卡是由卡普兰和诺顿在总结多家绩效测评处于领先地位公司经验的基

础上，于1992年创建的一种战略绩效管理工具。平衡记分卡执行的是一种多维的战

略管理理念，即通过多种“平衡”的视角衡量组织的绩效，是构建企业发展战略的管

理办法。它是通过量化的指标综合衡量企业运营状况，并把企业考核指标从财务、客

户、企业内部流程、学习和成长四个相互联系的方面进行动态衡量，如图2.1所示。

平衡记分卡是一种长期的、可持续发展的绩效管理制度，有助于衡量、培植和提升企

业核心能力。它以企业的竞争战略为出发点，克服了传统绩效评估方法只关注财务指

标的弊端，可以使企业的领导层重新审视并明确企业的发展战略，将战略目标与部门

和个人目标紧密相联，强调短期目标与长期目标之间的平衡、内部因素与外部因素之

间的平衡。平衡记分卡在实践领域也正在得到越来越多公司的认可，目前，我国内地

有将近100家公司和组织在使用平衡记分法理论作为他们的绩效管理工具，包括中国

电信、中国移动、平安保险、海信、华润集团等。但是与关键绩效指标法相比，平衡

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记分卡指标的创建和量化是比较困难的，例如客户忠诚和满意程度、员工满意程度等

指标的量化问题。而且，平衡记分卡主要还是应用在公司绩效的评价方面，如何与员

工绩效相联系，还需要借助关键绩效指标来搭建桥梁。

财务维度

要在财务方面取得

成功，我们要向股东

说明什么？

企业内部流程维度

要股东和客户满意，哪

些业务过程我们应所

长？

客户维度

要实现设想，我们应

向客户展示什么？

学习和成长维度

要实现设想，我们将如

何保持改进和提高的

能力？

平衡记分卡

综上所述，不同的绩效考核方法各有其优缺点，因此，如何根据企业不同的文化、

时间环境等选择合适的绩效考核办法，树立正确的考核目标，建立有效的绩效考核反

馈机制才是保证企业绩效管理体系科学有效的关键所在。本文根据吉林银行长春卫星

支行的实际情况，拟将关键绩效指标法与平衡记分卡相结合，对该行客户经理绩效考

核方案进行优化设计，希望能够为该行客户经理绩效考核过程中所存在问题的解决提

供一些参考意见。

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第3章吉林银行长春卫星支行客户经理绩效考核现状评价

3.1商业银行客户经理制的产生与发展

客户经理制是银行业在市场经济发展过程中的必然产物，目前从国际情况来看，

国内外大中型商业银行往往将客户经理制作为塑造银行形象和开展营销业务的通行

制度。我国商业银行为了应对国际资本市场的挑战，快速有效地开展银行各项业务，

实行客户经理制已是大势所趋。

3.1.1商业银行客户经理制概述和起源

所谓商业银行客户经理制，是商业银行在现有的法律和市场条件下，以金融制度

作保障，为社会提供金融服务以及市场营销的全部内容。具体是指商业银行从制度、

人力资源安排、服务内容等方面确保其自身的人员与特定的客户有一个明确、稳定和

长期的服务对应关系。

客户经理制建立在市场经济条件下和以服务为核心内容的市场营销理念基础之

上，是商业银行以客户为中心实施的现代管理体制和营销服务体制，也是银行经营管

理中采用的一种全新管理方式。商业银行客户经理是客户经理制最重要的载体，是为

客户配备专职业务经理的制度。在具体的操作过程中，客户经理不仅为银行客户提供

“一对一”、“面对面”、“一站式”的专职服务，而且负责了解、跟踪客户的生产、经

营、财务等情况。客户经理制的实施可以帮助商业银行达到开拓市场、争取目标客户、

营销金融产品和服务、规避资金风险、实现利润最大化的目的。

银行客户经理最早产生于西方经济发达国家。在20世纪60年代以前，由于各国

对银行的管制比较严，因而银行对营销并不十分关心，直到20世纪70年代，美国等

西方经济发达国家相继放松了银行的若干管制规定，金融竞争日益加剧，非银行融资

方式迅速发展，同时商业银行自身也面临着经济周期波动所带来的不良影响。在这种

情况下，商业银行开始主动适应金融竞争的要求，关注市场营销，在服务设计、促销、

广告等方面加大了力度，以吸引更多的客户和推广更多的产品和服务，产生了以营销

为特征的客户经理制的萌芽。

客户经理的雏形是西方经济发达国家的银行为重点客户设置的专门服务的人员，

他们主要与客户发生信贷业务方面的联系。20世纪80年代中后期，银行客户经理制

得到迅猛发展，当时国外商业银行处于金融创新的热潮中，迫于众多非银行金融机构

争夺商业银行传统业务阵地所形成的生存压力，以花旗银行、美洲银行为代表的大型

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跨国银行逐步推行了客户经理制，其直接目的在于争夺有价值的客户，实现银行明确

的市场经营策略。直至花旗银行与旅行者集团合并后推出“直销员”队伍，才代表现

代商业银行真正出现客户经理制，西方银行开始追求更高的服务质量，提出了一整套

关系营销的观念和方法，强调营销的目的是维持和增强客户关系，认为银行与客户的

关系是不断变化的，银行要从关注交易转到关注客户关系的长久维持上，以及与客户

有关的客户市场、内部市场、关联市场、人才市场和供应商市场等。

商业银行客户经理制的产生源于以下四个方面：一是随着非银行融资方式迅速发

展，商业银行传统信贷业务不断减少，银行业面临的市场竞争变得日益激烈，主要利

润空间大大缩小。在这种情况下，商业银行不得不采取措施主动适应市场竞争的需要，

客户经理制便成了必然选择。通过客户经理为客户提供细分的差别化金融服务，可以

最大限度地保持其原有的盈利水平和客户资源。二是随着自动柜员机（ATM）等设备

的应用和环球银行金融电讯协会（SWIFT）等机构的诞生，商业银行不仅能够在更广

阔的范围内为客户提供服务，还为客户经理向客户提供高效服务提供了科技上的保

证。三是商业银行已经树立了市场营销理念，正向服务营销的方向发展，客户因此成

为银行经营管理的中心。四是银行从成品设计、服务流程的调整都把增加客户资产价

值、提高客户满意度作为目标。关系营销成为商业银行拓展客户的有效手段，并因此

成为银行对客户关系管理的核心理念，并诱导客户经理制的形成。

经过二三十年的发展，客户经理制作为一种金融创新，现在已被美国、欧洲、日

本以及东南亚和港澳台等国家和地区的商业银行普遍接受和实施，而且正逐步走向成

熟，成为银行业发展必不可少的一个助推器。

.2我国商业银行客户经理制的引入和发展

西方及亚洲地区特别是香港银行客户经理制的发展，对我国大陆尤其是沿海地区

的金融业产生了极大的影响。随着市场经济体制逐步确立和完善，我国在计划经济条

件下形成的银行体制与国际金融业发展已经极不适应，不仅不能满足社会对金融产

品、金融服务的需要，甚至在一定程度上制约了社会经济的充分发展。同时，随着金

融体制改革的逐步深化，商业银行根据《商业银行法》，自主经营、自负盈亏、自担

风险、自我约束，以效益性、安全性、流动性作为经营原则。四大国有商业银行传统

的业务分工已经被打破，在抢占市场方面进行着激烈的竞争，新设立的商业银行从成

立之初就进行综合经营，非银行金融机构的迅速发展也对商业银行的业务发展构成了

巨大的压力。尤其是伴随着金融业进一步对外开放，外资银行的竞争压力以及经营环

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境的急剧变化，银行到了非改革不可的时候了，创新已成为我国商业银行发展的内在

要求。

目前，我国的银行业正处于深化改革、走向市场、打开国门、迎接挑战的变革过

程中，商业银行面临的竞争日益激烈。作为一项金融体制创新，客户经理制打破了传

统的营销服务模式，倡导以客户为中心的经营新概念，显示出极强的生命力和巨大的

发展空间。于是，各家商业银行纷纷推行客户经理制并将之作为推进银行再造的必然

选择。1995年，中国农业银行广东省顺德支行在系统内率先实行了客户经理制，尽

管当时从组织形式到营销思想和技能都极不完善，但其产生的效应却不容忽视，突破

了计划经济体制下形成的银行经营管理理念，促使农业银行向商业银行转化，同时也

把最大限度满足客户需要的经营理念推荐给国内其他银行。之后，中国建设银行厦门

分行、中国银行、中国工商银行上海市分行等先后提出并推行客户经理制。

3.2商业银行推行客户经理制的意义

3.2.1有效配置银行的经营资源

在商业银行的经营实践中，往往需要不断开发新的金融产品，提供新的金融服务，

但同时也会取消一些没有市场前途的老产品或服务；往往对重要的优质客户会采取种

种措施加以巩固和发展，而那些劣质客户则会被银行淘汰；可能会撤销一些营业网点

或机构，同时又要引进网上银行等先进的营销手段等，以上这些做法表明，商业银行

要通过相应的经营机制和管理方式最大限度地充分、合理运用有限的经营资源，始终

根据市场和客户需求的变化调整各种经营资源的组合和结构。在这个过程中，客户经

理制则发挥了必不可少的作用。通过实行客户经理制，深入挖掘客户的各种需求，同

时反馈大量的市场信息，为商业银行积极开发金融产品、促使金融服务推陈出新提供

源动力。此外，客户经理制也能促使银行内部经营管理方式发生转变，从而消除部门

之间、上下级之间、营业网点或结构之间力量的抵消或重复，充分发挥商业银行经营

资源的整体优势，进行高效率快节奏的运作。

3.2.2满足客户个性化服务需求

客户是商业银行推销金融产品的对象，也是商业银行重要的经营资源，良好稳定

的客户资源是商业银行取得经营效益的基础。在过去，商业银行往往要经过多个部门

服务于同一客户，导致客户联系交叉，客户关系复杂，同时由于掌握的客户信息比较

分散，银行内部协调起来也比较困难。进入20世纪90年代之后，随着商业银行竞争

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日益加剧，客户的金融意识、理财技巧也在不断提高，他们越来越要求商业银行满足

自身对个性化、综合化服务的需求，而客户经理制恰好能够迎合客户需求多样化的变

化趋势，为客户提供定制化的专职服务。通过委派具有较高综合素质的客户经理为客

户提供全面管理和全方位服务，银行可以实现在宣传和营销金融产品及服务的同时，

满足客户的各种金融需求。可见，客户