中国对外建设总公司工程项目管理手册

..工程项目管理手册一、适用范围本办法适用于中国对外建设总公司所有项目管理体系过程和相关活动的管理，是内部评价的依据。二、项目管理宗旨项目运行以规范管理为目的，以精细管理为手段，使总公司项目管理规范、制度化。三、总则（一）为提高项目管理水平，落实项目经理责任制和项目成本核算制，规范项目承包管理行为，提高项目管理质量和经济效益，充分发挥激励机制，结合总公司实际情况，特制定本办法。（二）工程项目实行风险抵押责任制，模拟股份化管理模式，以项目经理为核心的项目班子对工程项目负全面管理责任。（三）项目管理的标志是总公司法定代表人或委托代理人与项目经理签订《项目管理目标责任书》，项目经理与项目经理部其他人员签订《项目管理人员成本岗位责任书》。（四）项目管理坚持遵循“标价分离、包死基数、风险抵押、过程控制、监督到位、超额分成、风险共担、兑现及时”的原则。（五）工程项目管理实施风险抵押承包，其归口管理部门是工程管理部，企业管理部、合约报价部、资金财务部、人力资源部，基础设施部、海外业务部、党群工作部、审计部等部门负责相关工作的实施和管理。各项目管理责任单位应明确实施项目风险抵押承包的主管、相关部门及职责，并建立考核制度。项目管理是总公司的基础管理工作，相关工作应围绕项目管理制定配套管理办法。（六）所有工程项目的管理一律按照本办法执行。四、项目经理项目经理基本条件1、（三）项目经理选择方式（四）项目经理权责五、项目经理部（二）项目经理部设立工作年限不满一年的员工每人按0.5的系数计算。工作年限不满一年的员工每人按0.5的系数计算。（三）项目经理部运行（四）项目经理部解体六、项目经理部利益（一）（二）项目经理部人员月岗薪、绩效薪（三）项目经理部兑现奖（四）项目经理部人员补助补贴七、项目风险抵押（一）（二）项目经理部风险抵押金缴纳（1）项目交竣工后，区域公司（分公司）签订《项目管理目标责任书》的项目经理部，由区域公司（分公司）评审。符合下列全部条件的返还风险抵押金50%。（2）八、项目管理运行（二）项目管理组织方式（三）项目策划（四）项目经理部主要工作（5）九、项目标价分离（六）工程项目中标或《建筑工程施工合同》签订后，区域公司（分公司）有关部门依据:招标文件、答疑、投标书、预算、施工组织设计与施工方案、有关承诺；合约报价部门提供的总包和分包合同；物资部门提供的采购物资、机械、周转工具租赁合同与价格信息进行标价分离，确定项目的标准成本和经营效益（未减现场经费）。填列“工程项目标价分离经营效益确认书”。工程中标后，区域公司合约报价部门40日内完成劳务招标与劳务分包合同签订工作，并提交工程管理部门一份，区域公司合约报价部门45日内完成标准成本和经营效益确定，并在40日内确定责任成本、管理效益、现场经费、工程总价利润率，并与项目经理部完成《项目管理目标责任书》签订工作。（八）项目责任成本与利润、包工包料项目责任成本：）经营效益：项目中标（预算）价减标准成本为项目经营效益。）管理效益：根据施工管理经验，结合当地市场情况，工程总包与分包结算量差在1～3％与项目自购材料采购成本按业主已认价和市场价价差计算管理效益。未认价的自购材料成本降低按2～5％计算管理效益。）综合效益：综合效益＝经营效益+管理效益）责任成本：责任成本＝中标（预算）价-综合效益。、包清工项目责任成本：）经营效益：中标（预算）价减去下列费用为项目的经营效益。人工费：按工程所在地的预算定额计算人工工日乘以总包合同约定的人工单价。材料费：中标（预算）价中的材料费机械费：中标（预算）价中的机械费。措施费：中标（预算）价中的措施费。现场管理费：项目现场经费其他费用：分包合同约定或总公司规定的其他费用。）管理效益：根据项目施工管理经验，工程总包与分包结算量差在1～3％，以此计算人工管理效益。根据项目施工管理经验，项目预算定额材料消耗量节余1～3％，材料业主认价与当地市场价价差计算价差效益，量差与价差之和为材料管理效益。未认价的自购材料成本降低按2～5％计算管理效益。材料采购保管费30～70％计算管理效益。根据施工组织设计与施工方案和市场租赁价计算项目计划需要的周转材料费用，中标（预算）周转材料摊销费减支出费用为周转材料管理效益。根据施工组织设计与施工方案和当地机械台班市场租赁价、安拆及场外运输费计算项目计划需要的机械费，中标（预算）机械费减支出费用为机械费管理效益。垂直运输机械及超高增加费不便计算时按中标（预算）价中的50～70％计算给项目。环境保护费30～50％计算给项目，文明施工费（CI形象）根据目标责任所需费用计算给项目，中标（预算）价中的归总公司（区域公司（分公司）），安全施工费中标（预算）价中的全部计算给项目。根据施工组织设计中现场临设布置,计算项目所需临设费用,中标（预算）价减项目所需临设费用支出费用为临设管理效益。不便计算时按中标（预算）价中的80～95％计算给项目。根据施工组织设计结合工程特点确定项目所需夜间施工、冬雨季施工费用,中标（预算）价减所需支出为夜间施工、冬雨季施工管理效益。不便计算时按中标（预算）价中的50～80％计算给项目。其他费用根据实际情况确定。）其他分包形式项目责任成本：根据实际情况参照包工包料和包清工项目责任成本计算办法确定。）项目利润：利润＝中标（预算）价-责任成本-规费-税金，或利润＝综合效益-规费-税金。利润率＝利润÷中标（预算）价×100％。其他效益:总包管理服务费按实际收入额，总公司（区域公司（分公司））、项目经理部各得50％，标价分离时可不计算。对业主的让利由项目承担，项目利润目标不包括让利部分。）工程总价利润率目标确定后不作调整。确因政策调整、市场价格变化、不可抗力等非主观原因等给项目经理部完成工程总价利润率目标造成较大影响的，待工程交竣工后，项目经理部提供真实可靠资料，区域公司（分公司）严格初审，经总公司工程管理部会同有关部门审核，报总公司领导决定。工程总价利润率在5％以内的项目，超额完成目标的部分计算绩效薪按最高不超过50％的比例奖励项目经理部。）标价分离所列费用名称是按《北京市预算定额》确定的，在其他省、市、区的项目进行标价分离时，费用名称与之不同时参照办理。项目现场经费：岗薪：按项目经理部实际配备人数及所对应的月岗薪乘以工期月数。差旅费：按总公司有关文件执行。省区外的，每人每年探亲四次，按火车普快硬卧价计算。远征补助：按总公司有关规定核定。伙食补贴：按总公司有关规定核定。通讯费：手机自备，通讯费按以下标准核定：包工包料工程项目经理每月400元，总工程师、商务经理、材料主管、每月180元，安全员、质检员、资料员每人每月50元。办公室电话每月200元。合作经营工程项目经理每月260元，总工程师、商务经理、材料主管、每月100元，安全员、质检员、材料员、试验员、资料员每人每月40元。办公室电话每月100元。负责多个工作岗位的人员按其中一个最高岗位标准执行。工资附加费：按有关规定标准核定。业务招待费：包清工工程按合同价款0.2％核定，一般控制在30万元以内，特大工程另行确定。工程完工按实际结算总价计算。包工包料工程按合同价款0.12％核定，一般控制在20万元以内，特大工程另行确定。工程完工按实际结算总价计算。合作经营项目按合同价款0.05％核定，一般控制在5万元以内，由合作单位承担的控制在2万元以内。交通（租车）费：根据工程规模与工程地域等情况项目申请，总公司领导批示，每月按1000至4500元核定，特殊情况另定。现场CI形象：所有在建工程：现场CI形象与文明施工费用控制在5万元以内。重点创优工程：根据现场实际由总公司核定费用。装饰、安装工程：原则上不执行CI形象标准。办公费：工程合同价款在5000万元以下的，按合同价款的1～3‰核定，最高不超过12万元.工程合同价款在5000万元以上的，按合同价款的0.5～2‰核定，一般控制在20万元以内，特大工程另行确定。住房公积金：按规定标准核定。取暖费、防暑降温费：按规定标准核定。其它费用：按合同价款的0.5～1‰核定，不低于5000元，不超过10万元。现场经费是在中标（预算）价的基础上核定，因工期准予顺延、工程变更增量而增加的现场经费由项目承担。结算清欠期间的费用由项目承担。施工期间计发的兑现奖及由此而计算的工资附加费计入项目成本，由项目承担。十、项目资金管理区域公司（分公司）对项目资金实行集中管理，统一调配，区域公司（分公司）所在地项目收取的工程款统一存储到区域公司（分公司）财务资金部；远离区域公司（分公司）项目收取的工程款存储到区域公司（分公司）指定的法人帐户。使用时区域公司（分公司）财务资金部按批准的用款计划，将款划拨到项目资金支用帐户。项目每次收到工程款后，项目经理部应及时编报用款计划。用款计划主要包括：税金、上缴款、分包工程款、材料款（周转工具）、机械租赁费、办公费、差旅费、储备资金等，由项目经理部副经理、总工程师、商务经理、成本会计、材料主管（材料员）签字，项目经理审签，总公司直接管理的项目资金使用计划由总公司批准后实施；总公司指定区域公司（分公司）和委托区域公司（分公司）管理的项目由指定或委托单位批准后实施；区域公司（分公司）签订《项目管理目标责任书》的项目由区域公司（分公司）批准后实施。项目资金拨付，严格执行《总公司资金管理办法》，须做到程序完整、资料齐全。分包工程款由项目总工程师、副经理、商务经理、成本会计、项目经理签字；材料款（周转工具）由项目材料主管（材料员）、总工程师、商务经理、成本会计、项目经理签字；机械租赁费由项目机械主管（材料员）、商务经理、成本会计、项目经理签字；并经区域公司（分公司）领导审签后办理。项目经理负责付款事项的审核并承担主要责任，区域公司（分公司）领导负责付款事项的计划审核，并承担领导责任。总公司或总公司授权区域公司（分公司）行使资金监控权，当资金分配不合理时区域公司（分公司）有权拒付。项目资金拨付，总会计师对拨付款项的合理、合规、合法性负责。《项目管理目标责任书》核定范围内的办公费、差旅费、业务招待费、租车费等，由经办人签字，项目经理审核签字后报销。项目经理发生的费用，由本人签字经项目总工程师[副经理]审核签字后报销。在保证施工正常开展的前提下，区域公司（分公司）可统一调度项目资金，有偿使用，按同期贷款利率支付利息，同时通知项目经理部。十一、项目成本管理（一）项目经理部应按照区域公司（分公司）项目成本管理体系进行项目成本管理，实现《项目管理目标责任书》确定的工程总价利润目标。（二）项目成本管理应贯穿于项目管理全过程，包括成本计划、成本控制、成本核算、成本分析和成本考核。（三）项目成本计划、项目经理部应根据与总公司或区域公司（分公司）签订的《项目管理目标责任书》和项目管理实施规划、市场信息等编制项目成本计划。、项目成本计划应详细具体，可操作性强，必要时具体到分部分项，而且责任到人，共同完成项应明确主要责任人。（四）项目成本控制、项目成本应实行动态管理和过程控制。根据施工要素市场变化情况，适时调整降低成本的技术组织措施计划。、按分部分项收集实际成本数据，与项目成本计划对照比较，若有偏差必须分析原因，并提出纠正措施。（五）项目成本核算、项目成本核算以月为核算期，核算对象应按单位工程划分，并与项目管理责任成本的界定范围一致。项目成本核算应坚持施工形象进度、施工产值统计、实际成本归集三同步的原则。、项目成本核算按总公司有关规定进行。（六）项目成本分析与考核、项目经理部必须进行项目成本分析。项目成本分析是项目经理部施工期间兑现奖兑现的依据。区域公司（分公司）根据工程情况对项目成本分析分阶段进行考核，具体按《项目管理目标责任书》或《工程项目成本管理策划书》约定进行。项目也可分[基础，主体，装修，竣工]四个价段进行分析，确保项目成本计划的实现。、项目成本分析的方法采用比较分析法、因素分析法、差额分析法等基本方法。项目成本分析按经营效益和管理效益分别进行。、经营效益根据中标价和项目总分包合同分析。、管理效益按项目成本类别，包括人工费、材料费、机械费、其他直接费、间接费从以下几个方面分析。从材料、机具设备、周转材料（工具）采购、租赁价格方面分析。由业主认价和项目自行采购的材料、周转材料（工具），在采购过程所取得的效益；租赁机具设备、周转材料（工具），在租赁过程所取得的效益。从通过实施科学合理的施工组织设计、施工方案，分析项目成本增收节支所取得的效益。）从推广新技术、新工艺、新材料以及技术革新等方面，分析项目成本增收节支所取得的效益。从通过加强合约管理、化解风险、积极做好经济签证，分析项目成本增收节支所取得的效益。从加强项目预结算管理，分析项目成本增收节支所取得的效益。从加强现场物资管理，严格按定额消耗领用材料，分析项目成本增收节支所取得的效益。从加强项目工期管理，合理交叉施工，分析项目成本节支所取得的效益。从加强项目安全、环境管理，确保安全施工，分析项目成本节支所取得的效益。从加强项目质量管理，分析项目成本节支所取得的效益。从加强施工现场管理，减少材料二次搬运、避免材料丢失损坏、节约水电耗用、修旧利废、废旧物资回收处理以及减少现场经费支用等方面，分析项目成本节支所取得的效益。项目成本分析与考核职责由区域公司（分公司）领导任组长，财务资金部进行项目成本分析，工程管理部进行成本考核，合约报价部等相关部门人员组成，财务资金部对项目上缴款情况，项目成本核算、利润的真实性、可靠性和风险抵押金缴纳情况负责；物资材料部对项目材料和机械成本的真实性、可靠性负责；合约报价部对项目预算成本收入和分包成本支出的真实性、可靠性负责；区域公司（分公司）对项目成本分析要进行督促、指导，确保项目成本分析按期进行，经理、总会计师、总经济师在《项目综合效益分析表》上签字，确认其真实性、可靠性，对项目成本分析情况负责。项目经理是项目成本分析的第一责任人，负责项目成本分析会议的组织和召集。项目副经理、总工程师、商务经理、成本会计、材料人员各负其责，其他人员密切配合，全员参与分析。各岗位成本分析职责按照《项目经理部管理人员成本岗位责任书》确定。、项目成本分析的要求项目成本分析在工程项目形象进度、统计报量、实际成本三同步的基础上进行。项目成本注重数据分析，在简单文字叙述的基础上列表说明。有事实、有依据、有数量、有资料。分析结果填列《项目综合效益分析表》，并附分析明细资料。）通过分析检验《项目经理部管理人员成本岗位责任书》确定的目标完成情况，找出项目成本盈亏的原因，提出切实可行的提高和改进措施。项目成本分析资料由财务成本员汇总，区域公司（分公司）所属项目成本分析资料报区域公司（分公司）有关部门。项目经营效益和管理效益为项目实际实现的综合效益。虽然与会计报表的时点不同，但是项目分析实现的综合效益，与财务会计报表反映数字应基本一致，不一致的应说明原因。项目成本分析不按要求进行或敷衍塞责的视情节对项目经理、副经理、总工程师、商务经理、财务成本、材料等相关人员和区域公司（分公司）经理、书记、总经济师、总会计师等相关人员下浮30％月岗薪，直至项目成本分析达到要求为止，下浮期间的月岗薪不再补发。十二、项目考评奖惩（一）（二）项目考评的主体对象是项目经理部，重点对项目经理管理工作的考评。（三）项目考评的依据是本办法、《项目管理目标责任书》和总公司其他有关规定。（四）兑现条件、项目已交竣工，总包与分包结算已审定，实际成本已核定，债权债务已确认。、项目的应收、应付帐款必须核实无误。应收帐款要附有与帐面余额相符的对帐单，应付帐款要附有与帐面余额相符的确认单。应收帐款对帐单和应付帐款确认单必须按应收、应付帐款单位分列明细。、项目其他应收款（含备用金）必须清理完毕，不留余额。、项目独立对外缴纳税费的，应有缴纳税费的票据。（五）考评奖惩、、总公司工程管理部组织工程、质量技术、安全与环境、财务资金、结算、物资、人力，审计等部门对项目经理部填报的《<项目管理目标责任书>兑现申报书》表一或区域公司（分公司）填报的《<项目管理目标责任书>考核兑现审批书》表二进行审核，并在《<项目管理目标责任书>考评兑现审批书》表三签署审核意见。总公司工程管理部根据上述部门审核意见，计算奖惩结果，经总公司分管领导审核后，报总裁审批。、总公司有关部门考评项目的内容：）工程管理部负责对工程工期、工程保修、售后服务情况等进行考核，并签署考核意见。质量安全环境保证部负责对工程质量、工程资料情况等进行考核，并签署考核意见。3质量安全部负责对工程职业健康安全生产、文明施工环境管理等情况进行考核，并签署考核意见。合约报价部负责对工程总、分包结算等情况进行考核，并签署考核意见。工程管理部负责对工程物资、机具、周转材料盘点、回收、计价等情况的考核，并签署考核意见。（5）财务资金部负责对工程成本、利润、规费、风险抵押金缴纳、应收、应付帐款、备用金、其他应收款项，对工程款回收、上缴款、税金缴纳等情况进行考核，并签署考核意见。（6）工程管理部负责对工程CI形象等工作情况进行考核，并签署考核意见。（7）审计部负责对工程项目目标责任完成等情况进行审计，并签署审计意见。5、（六）奖惩兑现5510510212123030301.550000.850000.50.10.2十三、总公司职能部门职责（一）十四、区域公司（分公司）职责项目经理部组建：根据项目经理的建议，区域公司（分公司）协助总公司人力资源部十五、附则（一）PAGE工程项目CI管理规定本管理细则按照中国建筑工程总公司施工现场CI手册的要求认真组织实施。一、目的（一）根据中国建筑工程总公司CI工作的总体部署，结合中国对外建设总公司的实际情况，使CI战略的视觉层次由初级水平向中高级水平发展，并逐步由视觉层次向理念层次和行为层次深化，从而把精神文明建设的“形象工程”提升到新的阶段。（二）遵照中国建筑工程总公司CI工作方针，凡符合条件的项目均要制定切实可行的CI实施办法，以中国建筑工程总公司的《视觉识别手册》为蓝本，以《细则》为依据，结合地方规定，整体设计，分步实施，做到“四结合”“五落实”“六同时”。即“四结合”：CI与名牌战略结合，CI与文明施工结合，CI与办公环境、施工现场结合，CI与企业文化建设结合；“五落实”：组织机构落实，规章制度落实，实施经费落实，实施人员落实，经常维护落实；“六同时”：在项目人员进驻施工现场时，同时考虑CI实施；在编制施工组织设计时，同时编制CI策划书；在CI实施的过程中，同时做好CI资料包括台帐、形象照片的收集整理工作；在对不合格项进行整改时，同时做好整个现场的CI维护；在安排安全措施费时，同时安排CI实施经费；在始终保持现场CI全新视觉形象时，同时报请总公司验收。达到“覆盖全面、严格规范、过程就位、动态展现”的工作目标。二、适用范围 本细则适用于总公司各项目经理部。三、相关文件《企业形象视觉识别规范手册施工现场分册》中国建筑工程总公司新版。《关于视觉识别规范施工现场分册增加、调整内容的通知》（中建政工字（2004）10号）。四、组织机构（一）总公司设立CI实施领导小组。组长：由总裁兼任副组长：由主管副总裁兼任组员：由各相关部门负责人组成。（二）总公司各二级单位成立CI实施小组。（三）各项目部成立项目CI执行小组，由项目经理、安全员等有关人员组成。（四）总公司CI实施领导小组职能如下：1、有关CI规范管理细则的制定。2、有关CI规范管理活动的组织与实施。3、有关CI规范管理工作的督促与检查。五、施工现场常用组合规范（一）标志、标志释义及标志最小使用范围（二）标志制作规范（三）标志不可侵犯范围（四）标志负形、标志烫金使用规范及标准色、辅助色（五）辅助图形及运用规范（六）标准中英文制作规范（七）施工现场常用纵向使用规范（八）工地大门（九）围墙（十）现场门卫室（十一）现场办公室（十二）现场会议室或接待室（十三）现场宿舍、食堂（十四）现场卫生间（十五）标牌（十六）旗帜（十七）人员着装形象（十八）机械设备（十九）楼面形象六、CI检查和验收（一）验收标准1、CI验收根据中建总公司新版《企业形象视觉识别规范手册—施工现场分册》和《关于视觉识别规范施工现场分册增加、调整内容的通知》（中建政工字（2004）10号）规定内容进行验收，共设定可实施CI项目10大项、27小项，满分为120分。2、验收等级细分为如下四个：CI创优金奖工程、CI创优银奖工程、CI达标工程、CI不达标工程:（1）CI创优金奖工程，实施CI项目不得少于22项，得分标准115分以上；（2）CI创优银奖工程，实施CI项目不得少于22项，得分标准110分以上；（3）CI达标的工程，实施CI项目不得少于19项，得分标准90分以上；（4）达不到以上要求者为CI不达标工程。3、根据施工现场条件，对不能完全执行中建总公司新版《企业形象视觉识别规范手册—施工现场分册》和《关于视觉识别规范施工现场分册增加、调整内容的通知》（中建政工字（2004）10号）全部内容的工程项目，评分以“可执行CI内容”的分数为总分。（二）CI验收程序、时间、奖励和处罚1、总公司CI实施领导小组成员、CI评审员负责所有在建工程的CI检查和达标验收。参加中建总公司CI创优项目，由总公司报请中建总公司CI工作领导小组组织检查、验收（报验时间应在工程最能体现CI全貌的时候）。中建总公司CI工作领导小组每年上半年和下半年分两次验收。2、各项目部在工程开工3个月内，根据CI实施情况——实施CI项目不得少于19项，自验得分标准90分以上的，由项目部申报，总公司CI实施领导小组组织验收。对工程开工满3个月而未报验的项目，视为已达标，由总公司CI实施领导小组组织验收。列入总公司CI创优计划的项目,实施CI项目不得少于22项，自验得分标准110分以上。3、凡验收不合格的项目，不能参加总公司、中建总公司优秀项目经理及精神文明先进单位的评选，同时总公司CI实施领导小组将视情况给予通报批评，并按有关规定予以处罚。4、经中建总公司CI验收，且符合达标工程条件的工程项目，方可参加中建总公司优质工程、鲁班奖等由中建总公司负责评定、推荐的各种评优项目。5、总公司CI实施领导小组，有权对总公司系统内的施工现场进行抽查，对不符合CI要求的工地有权要求限期整改，如系已通过创优验收，但不加维护，问题较多的工地，按按有关规定予以处罚，并登记备案。（三）CI检查：检查采取现场检查和档案检查两种方式1、现场检查：总公司对项目部CI管理工作每三个月进行一次检查，根据CI实施情况每半年组织一次CI学习，各项目部每月对CI管理工作(维护)进行一次检查和组织一次CI学习，并做好记录。2、档案检查：各项目部在工程开始的同时，必须建立CI达标创优档案，按照CI达标评分标准，将工程的CI情况拍照、录相，登记、造册，形成完整的CI管理材料及电子文件，报验时交由CI领导（执行）小组审查。（四）CI资料（CI检查和验收时项目部需提供以下资料）：1、项目概况；2、项目获地、市级荣誉情况及相关荣誉证书影印件；3、项目现场CI策划书（含《CI达标项目一览表》）；4、CI工作学习记录；5、CI工作交底及维护记录；6、现场CI检查整改记录；7、CI形象图片档案资料；8、中建总公司CI创优推荐表；9、中建总公司施工现场CI评分表；10、以上所有资料制成的光盘（或其他电子储存形式）。（五）参加中建总公司CI创优项目评比的条件要求：1、建筑面积10000m2以上，工期一年以上；2、国家、省、市、自治区重点工程；3、有影响的工程；4、城市繁华街段的临街工程；5、准备参加各级创优的工程；6、对于宣传企业形象有意义的工程；7、CI达标验收成绩110分以上并曾获省、市级荣誉奖的项目。8、符合上款1～6项要求的工程必须严格按分册规定标准实施。（六）有关施工现场分册内容的强调说明：1、各单位要尊重标志和标准组合的严肃性。严禁滥用标志和随意破坏标准组合的比例关系。2、分册所规定尺寸、材质为通用标准，各单位严格遵守。如需变化，应注意不能破坏标准组合及整体比例。若材质超过分册所定标准，则在考评时可适当增加分数。3、4、分册规定的标志脱离企业名称的使用场合仅有以下三个：办公室门牌；安全帽；专用标语。（七）总公司CI管理实施细则自下发之日起实施．附件1、《中建总公司施工现场CI评分表》2、《CI策划书》基本格式3、CI达标项目一览表4、CI创优资料汇总封面5、CI创优资料汇总目录6、CI工作学习记录7、CI工作交底及维护记录8、现场CI检查整改记录9、中建总公司CI创优推荐表

中建总公司施工现场CI评分表企业名称项目名称项目负责人项目开竣工日期项目通信地址、电话CI负责人CI创优工程检查情况序号项目内容基础分数维护分数扣分奖励分实得分数一工地外貌大门：结构尺寸色彩文字组合（尺寸、色彩、比例、字体）11222围墙：材质尺寸色彩标准组合（内、外墙）辅助图形（尺寸、色彩、比例、字体）22123、国旗、司旗、彩旗（色彩、比例）21二现场办公室外观：材质色彩项目经理部名牌门牌12121.5办公室外墙：B式组合，临街、二层以上（尺寸、色彩、比例、字体）20.5内部：装修材质色彩室内布置（卫生整洁）（桌椅、办公柜、窗帘、墙面）项目经理、书记室桌旗、墙上图牌（款式、材质、标准组合）111.5111.5序号项目内容基础分数维护分数扣分奖励分实得分数三会议室或]接待室1、外观：材质色彩门牌2112、内部：装修材质色彩室内布置（桌布、桌旗、窗帘）总公司企业宗旨质量方针（字的色彩、标准组合）项目效果图12211总公司代表性工程照片（尺寸、色彩、比例）21四门卫室材质色彩规格门牌内部环境卫生门卫制度11.50.51五现场图牌施工图牌：材质尺寸色彩格式字体总公司企业理念标准组合1.51.511.51.5导向牌：材质尺寸色彩标准组合0.51.51.51.5六生活临建宿舍：外观色彩外导向牌门牌内部整洁规章制度1.51.51.512、食堂：外观色彩外导向牌门牌内部整洁规章制度111.51洗手间：外观色彩外导向牌门牌内部清洁卫生制度1111七施工机械设备配电箱：色彩标准组合11.51塔吊：色彩标志组合（双面）位置方向其他设备：211序号项目内容基础分数维护分数扣分奖励分实得分数八楼面形象品牌布：色彩标准组合221.5专用标语：色彩标准与文字组合221.5九人员形象1、安全帽：标志按规定配戴1.521.52、胸卡：规格标准组合名片：规范组合（项目领导）1110.5服装：标准组合12十材料汇总1、封面格式：项目效果图字体标准组合1.512、CI策划书：内容准确符合实际色彩准确图形规范1.51.53、CI执行情况：各类表格记录（齐全）图片完整、准确224、CI原始记录（齐全）21总成绩注：1评分标准满分为120分。2分为10大项、27小项。3110分以上为总公司CI创优工程，115以上为CI创优金奖工程。4维护分数——凡是材质、色彩保护清新、完整，即可得此分。5奖励分数——凡材质超过《中建总公司企业形象视觉识别规范手册施工现场分册》所规定标准的，则在该项上奖励1分、超过几项加几分，计入总分。6在本评分表中，服装不计入120分内，只计算标准组合及奖励分。

工程CI策划书工程概况组织管理执行机构三、设计依据（一）《企业形象视觉识别规范手册施工现场分册》中建总公司新版。（二）《关于视觉识别规范施工现场分册增加、调整内容的通知》中建政工字（2004）10号（三）《总公司施工现场CI管理程序》。四、实施方案（一）大门与围墙1、大门要求本工程施工现场共有大门处，其标准及位置分别为：（1）材质：（2）规格：（3）色彩：（4）文字组合及其它：(其中包括门楼式大门门柱规格)2、围墙要求（1）规格：（2）标准组合：（4）围墙内侧：（二）标牌1、施工图牌（1）主要包括总公司企业理念、工程简介、工程平面图、组织结构、工作制度、安全制度等。（2）图牌位置：（3）图牌规格：（4）图牌材料：（5）图牌标准组合形象：2、项目经理部名牌（1）材质：（2）尺寸：（3）颜色：（4）位置：3、办公室门牌（1）材质；（2）尺寸：（3）颜色：（4）位置：4、办公室内图牌（1）图牌内容主要有岗位责任制、施工网络图等。（2）图牌材质：统一制作镜框，框内为白色底版，红色标题、蓝色(黑体字)内容。（3）图牌规格：（4）标准组合：在每一个图牌右下方落款处，采用A式组合，蓝标、黑字。5、导向牌（1）材质：钢管支撑架，牌面为薄铁板。（2）尺寸：55×70cm。（3）标准组合：B式组合规范。（4）颜色：钢管为不锈钢本色，牌面为白色。蓝标、黑字、导向牌内容字体为黑色，箭头为红色。（三）人员着装形象1、胸卡（1）材质：建议卡芯使用210克铜版纸或PVC。（2）规格：5.5×9cm。（3）标准组合：蓝标、黑字(胸卡上方)2、安全帽（1）在安全帽前方正中粘贴或喷绘中建标志。标志尺寸为：cm。（2）安全帽颜色分为红、白、黄、蓝四色。红色为上级领导、外来嘉宾和安全员使用（上级领导、外来嘉宾使用的红色安全帽上两边喷3cm高“中国建筑”—刘炳森手书体），白色为项目和普通管理人员使用，黄色为工人使用，蓝色为特种作业操作人员使用。3、服装（四）现场办公室及生活和生产用临时建筑物1、现场办公室（1）材料：（2）外部形象：（3）内部形象：2、现场会议室或接待室（1）外部形象：（2）内部形象：3、现场门卫室：（1）现场宿舍：（2）现场食堂：（3）现场卫生间：5、机械设备（1）配电箱：（2）塔吊：（3）其他设备：6、楼面形象（1）品牌布：（2）专用标语：7、旗帜（1）中建总公司旗帜：（2）中建总公司桌旗：（3）彩旗：五、现场CI达标管理措施六、CI达标项目一览表(见附表1)。七、附则本方案的详细执行标准为《企业形象视觉识别规范手册施工现场分册》中建总公司新版和《关于视觉识别规范施工现场分册增加、调整内容的通知》（中建政工字（2004）10号）。CI达标项目一览表序号CI项目名称数量规格材质位置预算价实际价备注单价合价单价合价1门口施工标牌2院内施工图牌3项目经理部名牌4办公室内图牌5办公室门牌6施工导向牌7大门8围墙(内、外)9胸卡l0办公室CI装修11会议室CI装修12窗帘13桌布14宿舍15食堂16卫生(洗手)间17配电箱l8塔吊(大型机械设备)19安全帽20品牌布21专用标语22办公桌椅23经理办公桌24会议椭圆桌25经理办公室沙发26电脑27旗帜28桌旗29总公司代表性工程照片30环保绿化31安全通道32防火用具33安全保卫(门卫)34服装3536负责人：制表人：PAGE.中国对外建设总公司工程CI创优资料汇总中国对外建设总公司工程项目经理部二OO年月日

CI创优资料汇总目录前言工程概况CI创优情况汇报CI策划方案CI学习记录CI工作交底记录现场CI检查整改记录现场CI形象图片集获地方荣誉奖附件中建总公司CI创优推荐表中建总公司CI创优检查表光盘

CI工作学习记录时间：年月日组织部门学习地点主讲人参加人员具体内容：备注：

CI工作交底及维护记录交底部门编号主题具体内容：交底人被交底人时间

现场CI检查整改记录检查部门检查人检查时间检查依据存在问题：整改措施：年月日复查意见：年月日

中建总公司施工现场创优项目推荐表推荐单位：项目名称：施工单位：项目地点：开、竣工时间：建筑面积：验收成绩：项目概况：项目验收情况：获地方荣誉奖情况：推荐评语：填表日期：年月日填表单位：(盖章)

中建总公司施工现场CI达标、创优验收备案表单位：序号施工单位项目名称项目地点验收时间验收成绩填表日期：年月日填表单位：（盖章）劳务管理规定为规范总公司工程项目的劳务管理行为，确保工程项目安全、优质、高效的完成，依据政府相关管理规定和中国建筑工程总公司管理制度，特制定本细则。本细则适用于总公司各单位在建的所有工程项目。总公司各单位负责本单位所有在建工程项目劳务管理的日常监督检查工作，总公司直管项目，由总公司直接负责监督检查。一、分包队伍的选择与管理（一）计划管理（二）考察组织管理1、各单位在使用劳务队伍时要严格管理、注重培养，成熟以后要建立自己的劳务分包商名录，并从中选择有实力、信誉好的分包商推荐到总公司。2、总公司劳务主管部门负责总公司的劳务、专业分包商的选择、考察工作，并对各单位推荐来有实力、信誉好的分包商进行筛选，在选择、考察、推荐的基础上登记在册并建立劳务用工基地。（三）施工分包投标人的选择1、从合格劳务、专业分包商名录中产生。已登记在册的劳务、专业分包商不能满足新开工程要求时，由总公司劳务主管部门会同其他相关管理部门，对其他分包商进行考察，按《工程分包程序》中的要求进行评价，合格后编入合格劳务、专业分包商名录，并列为投标人。2、成建制劳务及专业分包商应提供相应的资质资信资料及专业工种劳务人员花名册、岗位技能等级证书、身份证复印件、劳动合同等资料，并交组织招标的主管部门核验。3、禁止邀请无相应建筑施工资质和安全生产许可证的企业和“包工头"参加投标。二、施工现场劳务管理（一）项目经理部现场劳务管理工作的主要内容：1、项目经理是施工现场劳务管理的第一责任人，项目经理部主管生产的副经理分工，全面负责劳务管理工作。项目经理部必须配备专（兼）职劳务管理员且要求持证上岗。2、严格落实劳务管理中“四化一监督”目标工作，以及施工分包与劳务用工管理的各项规章制度。工程项目现场劳务人员管理制度张贴上墙，并制定工程项目现场劳务管理的实施方案。3、成立“农民工工资支付协调处理小组”，由项目经理任组长，负责本项目农民工工资支付监督管理工作，处理劳务纠纷、参与劳务诉讼案件的处理；由项目经理指定专人负责劳务用工管理。制定本工程的劳务工工资应急预案。4、经批准使用的分包队伍进入施工现场时，劳务管理员要逐一核对该分包队伍所有人员的身份证、劳动合同和岗位技能等级证书是否齐全，不具备以上条件的不予使用。5、严格按照劳务管理相关规定，加强对现场的监控，根据“项目实名制”的要求，督促分包队伍做好劳务人员的劳动合同签订、持有岗位技能等级证书、人员增减变动台帐等资料。6、组织施工分包单位农民工入场培训教育工作，包含三级安全生产教育、质量意识教育、遵纪守法教育、企业规章制度教育等。7、严格执行施工分包合同，及时办理洽商变更手续。随时了解分包工程的进展状况，发现并解决劳务方面出现的问题，无法解决的问题及时向项目经理和总公司劳务主管部门反映。8、合理控制工程项目劳务队伍的使用数量，及时做好队伍协调工作。严格控制分包企业，不得将工程再转包或发包。9、严格监管实行承包制的作业班组，防止分包队伍进行二次分包或转包。10、做好计划管理。根据施工组织设计、施工方案、工程施工进度计划表、设计变更等提出施工分包计划（《工程施工分包使用计划表》和《工程施工分包申请表》）。提前安排劳务队伍使用计划，预测劳务人员的使用数量，做好劳动力的余缺调剂。因压缩工期需增加队伍的，应先办理原分包合同变更手续后，再增选队伍进行分部发包，不得让分包队伍再次进行分包。11、落实分包企业农民工工资保障金制度和用工承诺书制度。12、按照工程所在地主管部门规定：督促分包企业为农民工办理综合保险、银行工资卡、岗前培训、健康体检等工作；指导农民工依法维权，现场设立“建筑业农民工维权告示牌”。（见附件：1）13、做好结算管理工作。严格按照总公司的要求，履行合同约定，按月填报工程款和劳务费的结算和支付情况报表；在分包工程完工后，及时按约定结清工程款和劳务费，监督分包队伍付清工人工资，并协助分包队伍退场。14、负责分包队伍农民工的安全生产监督管理工作，强化分包单位职业安全的主体责任，监督分包企业安全专项经费的足额支付，监督农民工现场工作和生活环境的建设和管理。15、负责协调分包队伍建立工会组织或建立联合工会组织；积极开展“文化进工地”等活动；负责农民工的思想政治工作和稳定工作。16、按月检查劳务管理工作。负责对项目使用的分包单位评价工作，将评价结果报总公司主管部门。按时编制报送各类施工分包与劳务用工管理台帐和统计报表。17、劳务管理方面的重大隐患和问题，要及时向项目经理和总公司劳务主管部门报告。18、做好劳务管理中的内业资料收集、整理、归档等工作。（二）分包单位劳务管理工作的主要内容：1、配备与总承包单位项目经理部相对应的各类管理人员和一名以上专（兼）职持证上岗的劳务管理员。2、按照工程所在地的规定，分包合同签订后，到当地建设行政主管部门办理相应的备案手续。3、落实“项目实名制”，人员进场前，应将其身份证、劳动合同、岗位技能等级证书复印件报总承包单位项目经理部核验。4、每月编制劳务人员花名册、出勤表、工资表、工作卡、床头卡、建立个人档案等工作。并及时向总承包单位项目经理部提供相关资料。5、每日应点名考勤，认真做好考勤统计，每月核发的工资必须经本人、单位领导签字确认并张榜公示。人员花名册、考勤表、工资表、应每月及时报送总承包单位项目经理部。6、按照总承包单位项目经理部劳务用工计划，做好组织调配工作，确保工程劳动力需求；做好工程款和劳务费结算、支付和工资支付情况报表；按时编制报送各类劳务管理台帐和统计报表。7、组织农民工入场培训教育工作，包含三级安全生产教育、质量意识教育、遵纪守法教育、企业规章制度教育等。8、按照工程所在地主管部门规定：为农民工办理综合保险、银行工资卡、岗前培训、健康体检等工作；指导农民工依法维权，现场设立“建筑业农民工维权告示牌”。9、建立工会组织或建立联合工会组织；积极开展“文化进工地”等活动；负责农民工的思想政治工作和稳定工作。会同工会研究制定建筑劳务纠纷和突发性事件的协调处理预案。10、做好农民工宿舍、食堂等生活区的达标工作。11、劳务管理方面的重大隐患和问题，要及时向总承包单位项目经理和企业上级领导报告。12、做好劳务管理中的内业资料收集、整理、归档等工作。（三）项目经理部应有的资料：1、工程施工分包合同；2、施工分包企业资质证书、营业执照、安全生产许可证等资质资信复印件；(3)分包单位人员花名册、考勤表、工资表；4、分包单位人员劳动合同、身份证、岗位技能等级证书复印件；5、分包单位项目管理人员花名册；6、分包工程款及劳务费结算、支付情况台帐；7、《工程劳务、专业分包计划表》、《工程劳务、专业分包申请表》；8、每月的工程项目劳务管理检查记录；9、为农民工办理的综合保险和银行工资卡，农民工岗前培训、农民工健康体检、建筑业农民工维权告示牌、现场劳务管理制度等资料。（四）分包单位应有资料：1、工程施工分包合同；2、企业资质证书、营业执照、安全生产许可证复印件，劳务工工资支付承诺书等资料；3、管理人员和劳务人员以及特殊工种人员的花名册、劳动合同、身份证、专业管理人员考试合格证书、岗位技能等级证书复印件；4、对劳务工人的教育培训资料；5、劳动管理规章制度(特别是考勤、工资、劳动合同管理)；6、每月的考勤表、工资表，人员增减变动台账记录；7、，农民工健康体检，建筑业农民工维权告示牌，现场劳务管理制度等资料。8、食堂、宿舍管理制度，食堂卫生许可证、炊事人员健康证等资料。三、工程款和劳务费的结算与支付（一）分包单位于每月25日前向项目经理部申报已完工作量；项目经理部应于每月5日前，将分包单位申报的上月已完工作量进行核实并签认。（二）工程完工后，分包单位应及时将结算资料报送项目经理部，由项目经理部进行核实并签认。分包单位对结算资料有疑义的，应及时向项目经理部提供相关凭证资料并进行协商。工程完工后在施工分包合同约定的期限内，必须办理完全部结算手续。（三）项目经理部于每月10日前，按核实签认已完工作量，根据合同约定向分包单位支付工程款和劳务费。（四）分包单位按月对职工考勤表、工资表进行核算，确认并张榜公示。按月支付的不得低于当地最低工资标准，未支付部分可在劳动合同中约定：年度末一月内足额支付。考勤表、工资支付表的有效复印件及时报项目经理部，项目经理部履行总包职责实施监督管理工作。（五）工程完工结算后，在施工分包合同约定的期限内，项目经理部应按照规定，足额支付分包单位工程款和劳务费。分包单位在结算支付完成后一周内全部撤出施工现场。四、劳务管理的监督检查1、总公司各单位负责本单位所有在建工程项目现场劳务管理的检查工作，总公司工程管理部抽查考评，并将抽查结果作为对各单位的年度劳务管理考核依据。总公司直管项目由总公司工程管理部直接负责监督检查工作。2、劳务管理工作监督检查的内容见附件2。3、监督检查评定标准：不合格的项目部应限期整改；逾期不改的将按总公司劳务管理有关规定予以处罚。五、附则（一）本细则至下发之日起实施（二）本细则解释权归工程管理部PAGE附件：1建筑业农民工维权告示牌工程名称工程地址总包施工单位单位地址总包施工单位分管领导联系电话总包项目经理联系电话总包单位工会联系人联系电话属地劳动保障部门受理地址电话属地建筑业农民工维权部门受理地址电话市建筑业农民工维权部门受理地址电话

注：告示牌材料为:KT板尺寸为:1200*900mm（底色是10%的灰,字为M:60Y:100）标题文字:汉仪粗宋简字体大小:38*36mm内容文字:汉仪大宋简字体大小:23*20mm

附件：2工程项目劳务管理检查表考核内容考核评分办法分值劳务管理员岗位设置配备专（兼）职劳务管理员且持证上岗得满分；设置劳务管理员岗位，但是没有上岗证得2分；否则不得分4现场劳务管理实施方案有现场劳务管理实施方案且可行，得4分；不可行酌情扣分；没有现场劳务管理实施方案不等分4农民工工资支付协调处理小组成立以项目经理为组长的农民工工资支付协调处理小组得4分；否则不得分4分包队伍选择招议标率100％得满分；每发生一起未经法人层次招议标选择的扣5分10分包队伍资质化率100％得满分；每降低2％扣1分；低于80％不得分10分包队伍安全资质化率100％得满分；每一个无安全生产许可证分包队伍扣5分5现场农民工劳动合同化100％得满分；每降低2%扣1分5现场农民工岗位技能等级证书持证化100％得满分；每降低5%扣0.5分5农民工工资支付监督管理无恶意拖薪得满分，每发生一起恶意拖薪事件该项不得分5劳务信息化管理12劳务管理监督检查情况按月对劳务管理工作进行检查，能全面、及时、有效实施监督检查的得满分；每发生一起失职行为扣1分，造成不良后果的扣4分；4施工分包计划合理的提出施工分包计划（“工程施工分包使用计划表”和“工程施工分包申请表”）得满分；每缺少一项扣2分6农民工入场培训教育工作组织施工分包单位农民工入场培训教育工作，含三级安全生产教育、质量意识教育、遵纪守法教育、企业规章制度教育等，资料齐全得满分。缺一项扣1分4施工分包队伍考核全面、真实、准确的进行考核得满分；每漏考一个单位扣2分；考核结果严重失实的不得分。2农民工工资保障金3用工承诺书所有分包企业落实用工承诺书制度得满分；每缺少一家扣1分3劳务纠纷处理情况能及时处理化解劳务纠纷没有上访投诉事件得满分；每发生一起到局上访投诉事件扣2分；投诉到当地政府部门的扣3分；造成一定社会影响的扣5分5建立工会组织分包队伍建立工会组织或建立联合工会组织工作得满分；每缺少一家扣1分3农民工维权按照当地政府规定为农民工办理综合保险、为农民工办理银行工资卡、岗前培训、实行农民工健康体检制度、指导农民工依法维权、现场设立“建筑业农民工维权告示牌”得满分；每缺少一项扣1分；当地政府没有规定酌情加分6合计PAGE工程项目物资管理规定为保证企业生产经营活动的顺利进行、提高建筑产品的质量、节约企业成本、减少资源浪费、降低材料成本、增加企业效益和增强企业竞争实力，特制定本办法。一、物资管理总则（一）职能划分1、总裁：指导物资管理体系建设，审批《物资管理办法》。必要时主持重大、重点物资招标和物资采购合同评审。2、主管物资系统的总公司领导：根据总公司生产规模、发展定位制订总公司物资管理政策，规划、领导物资系统展开各项工作。3、其他业务系统分管领导：指导物资系统的管理工作；参与重大、重要物资采购合同评审工作。4、物资管理部门：是总公司物资管理的日常管理部门。具体负责健全完善《物资管理手册》及相关规章制度和管理办法；物资采购供应管理(含总部直管项目部物资的集中招标采购、物资信息、物资计划、供应商管理、合同签订、质量控制等方面的管理)；建立与维护物资信息库和物资供应管理数据库；对项目物资管理的服务、指导和管理。5、合约报价部门：对在建工程物资中标量、中标价进行交底。并根据工程形象进度和施工生产计划安排，及时提供单位工程物资总需要计划和月度物资要料计划。6、工程管理部门：及时提供国家新规范、新标准；并对进场使用的物资质量行使监督权。7、质量安全环境保证部门：对环境和职业健康安全产生影响的物资和易造成安全事故的易燃易爆物资进行监督。8、资金财务部门：负责物资采购供应业务的成本情况，进行核算和物资货款的使用管理。9、法律事务部门：对重大、复杂的物资采购事项提供政策法律支持。审核监督物资采购合同中双方的权利义务、违约责任、争议处理等条款；参与物资系统诉讼案件的审理过程。10、区域公司（分公司）物资管理部门：负责贯彻落实总公司物资管理的各项规定、制度和办法；负责所在地区（单位）物资的集中采购供应工作；负责本单位物资管理工作的监督、检查和指导；物资信息化管理工作的开展和基础资料的收集、汇总、归档、上报。11、项目经理部：负责对物资实施现场管理(含物资计划提供、进场物资的验收、发料、使用、回收、清盘及低值易耗品的管理)。负责现场文明施工(料具)管理与体系运行管理。（二）总公司总部直管项目、各区域公司（分公司）的物资供应与管理，均适用本办法。二、物资计划管理（一）目的：通过加强物资计划的管理，充分发挥物资计划的组织、指导、调节作用，确保施工生产所需物资按计划供应。（二）管理职能：1、合约报价部门负责编制单位工程物资总需求计划，主要物资月份、半年度或年度申请要料计划。2、工程技术部门负责编制工程项目构配件加工订货计划。3、安全部门负责劳保用品发放计划工作。4、财务部门负责物资计划的资金准备工作。5、物资部门负责物资采购计划的编制工作。（三）计划的分类和时间要求：1、物资总用量计划（1）物资总需求量计划，由合约报价部门根据中标预算、总包合同、施工图纸的要求，在图纸会审后两个月内编制完成，且必须确保材料在招标前分部位、分段完成。特殊物资应附有加工详图或阐明技术要求的有关文件，经项目经理审批后，由项目材料员负责报总公司（区域公司）物资主管部门。材料总需求量计划的变更，由用料单位（项目部）提前以书面形式通知物资部门；重新编制物资需用计划或补充计划，并说明变更的内容，经项目经理审批后及时报总公司（区域公司）物资主管部门。因更改时所引起对业主合同的变更或工期、费用变更等其它相关问题，由项目经理部负责处理。（2）内容包括：工程名称和使用单位；物资名称、分类、规格型号、数量；供货日期、使用部位；采用的技术标准，物资的质量、环境职业安全健康要求。2、构配件加工订货计划由工程技术部门根据施工图分项分层编制，提出进场计划。要求图纸会审后二个月内完成，并上报物资部门。3、物资月份要料计划项目经理部在每月25—28日帐务处理后，对料库（场）进行盘点，根据施工计划、库存情况，由项目预算部门编制出月份要料计划，经项目经理签字后报物资部门。4、物资采购计划（1）物资部门接到月份要料计划，经综合平衡库存的同类物资后，根据施工总体形象进度安排，分类编制物资计划，经部门负责人审核后，下达给采购部门，按采购计划规定期限内保质保量采购供应。（2）物资采购计划的变更：物资供应部门计划员应根据物资要料计划的变更情况及时调整采购计划，并重新进行审批和发放。（3）物资计划的编制应以施工生产计划为依据，按照相应的材料消耗定额、储备周期、库存资源、供应量，编制工程施工所需的物资采购定货计划。（四）物资计划的编制程序1、了解施工方案和施工形象进度安排，做好物资计划编制前的准备工作。2、掌握物资的中标数量和中标价格，核实进场材料的数量和需求总量。3、根据市场建材价格的变化动态和施工生产任务安排，确定合理的周转储备量。4、做好综合平衡，掌握计划物资的质量技术要求和储备保管要求，确定分次进场的时间和数量。根据物资计划的品种、规格、数量，明确分工，确保供应。在物资计划的执行过程中，做好计划的调整和综合平衡，实行定额发料，监督合理使用。物资采购部门要经常检查、分析、跟踪到施工现场，掌握计划的执行情况，发现问题，及时解决。（五）附件1、物资总用量计划2、物资月份要料计划3、物资采购计划三、物资集中采购管理(一)实行集中采购供应管理，充分发挥职能作用。总公司总部直管项目的物资供应管理工作，由总公司物资管理部门集中采购供应，各区域公司（分公司）承建的工程项目的物资供应管理工作，由各区域公司（分公司）的物资管理部门集中招标采购供应，实现集中采购、调剂、运输到施工现场的一条龙。（二）物资的集中采购供应工作应遵循公开、公平、公正、效益及维护企业利益的原则。（三）总公司总部直管项目、各区域公司（分公司）在建项目所需物资（包括土建、安装、装饰材料等材料）的采购活动，均适用本办法（四）管理机构及职责1、物资集中采购供应工作，在各单位物资集中采购工作领导小组的领导下开展。领导小组由各单位主要领导任组长，分管物资工作的单位领导任副组长。成员由工程管理、物资、合约（法律）、资金财务、纪检等部门以及项目经理部经理和材料员组成。物资招标工作小组可与物资集中采购工作领导小组合并，履行物资集中招标采购供应工作。2、物资集中采购工作领导小组的职责：（1）建立物资市场信息网络，及时收集市场价格信息。（2）建立物资供应商档案，确定《合格物资供应商名录》。（3）发布物资招标信息。（4）物资招标过程的评标、定标等工作。（5）确定中标的物资供应商。（6）招标全过程的资料收集、归档。（7）对物资采购合同的内容进行评审。（8）监督检查物资在验收、使用过程的质量情况。3、各区域公司（分公司）物资主管部门是物资集中采购供应的职能部门，对物资集中采购进行组织和日常管理。其主要职责包括：（1）贯彻执行总公司物资采购供应管理的规章制度。（2）负责在建及新开项目物资的采购供应工作。（3）负责收集本地区建材市场信息资料，建立物资市场价格、质量、货源地（或生产厂家）信息网络。（4）负责物资供应商的评价工作，建立合格物资供应商档案，跟踪考查评定合格物资供应商。（5）负责物资采购计划的编制。（6）负责物资集中采购招标书、合同及相关文件的制作。（7）负责签订、履行物资采购合同。（8）负责物资供应商所提供原材料、半成品的质量监督，并提供原始的物资质量证明文件。（9）保时间、保质量、保数量、保价格、保送物资到施工现场。（10）按要求及时填制各类报表及汇总成本分析资料。（11）对物资供应商的供货能力、质量保证能力、履约、售后服务和信誉情况等资料及时收集、整理、归档。4、项目经理部负责物资的现场验收、发料、使用、回收、核算等工作。其主要职责是：（1）负责进场原材料、半成品的验收、发放、保管、保养、余料回收、采购合同的会签等工作，保证所管物资不丢失，有物有帐，帐物相符，手续完备。同时负责对由分包单位采购供应的原材料、半成品的质量监督工作。（2）及时编制材料计划。材料计划由项目部商务部门编制（对质量技术等有特殊要求的材料必须经过项目质量技术部门审核），项目经理审批后加盖项目部红章，提交公司物资管理部门组织实施。严禁无计划乱采购进料，造成物资积压浪费。（3）负责材料成本核算工作，实行限额供料，定额考核办法，及时分析，公布材料消耗节超情况。认真执行公司物资节奖超罚制度，促进物资的节约。（4）负责积累各种原始资料，按时、准确、全面地汇总编制上报物资统计报表，为单位领导经营决策，提供详实、准确的数据资料。（五）物资供应商的管理1、物资在采购前必须对物资供应商进行评价和认可，建立合格物资供应商名录并建立档案。2、所有采购的物资以及委托加工件，均应按《物资控制程序》中的规定进行验证，现行规范、规程、标准、上级主管部门的要求及合同中的规定必须经过检验、试验的，按《施工过程控制程序》的规定进行检验和试验。3、物资供应商的评价（1）通过GB/T19000-ISO9000产品质量认证的生产厂家和被当地政府部门确定为免检产品的生产厂家，不需进行评价，可直接列入《合格物资供应商名录》，其它主要材料供应商均需进行评价和认可。（2）评价的内容：满足供货能力，履约及产品信誉以及售后服务要求。（3）评价的程序参照《物资控制程序》进行。（4）凡是业主或监理单位指定的，或者设计单位要求使用物资的供应商，也应按规定进行评价。4、同类别的主要材料的合格物资供应商归档资料不得少于3家。5、物资采购必须从《合格物资供应商名录》中选择货源地或生产厂家。（六）物资的招投标1、参与招投标的物资种类(1)工程使用的钢材、水泥、商品砼、砂、石、红砖、空心砌块、玻璃、防水材料、构件（砼构件、各类门窗、金属构件、轻钢龙骨及配件），石材、外装修材料、安装材料等。(2)量少但价高的特殊材料和安装材料。2、物资的招标工作落实谁负责采购谁负责降低采购成本的责任，细化采购成本核算管理制度。.在采购过程中，执行在保证材料质量、保证供应的前提下，以最低价中标的原则。（1）凡是主要材料（钢材、木材、水泥、地材、商品混凝土、装修材料、安装材料等）单项采购总金额在五万元以上，必须按照本手册规定的程序、办法及要求，由物资管理部门负责组织招投标。（2）对采购总金额五万元以下的主要材料，不具备招标条件的，由物资主管部门与项目部共同研究确定供应商，签写《物资采购会商单》，经分管领导审核同意后方可采购。达到择优选廉采购，降低采购成本的目的。（3）对批量小、品种杂，单种物资采购价值低，零星采购次数频繁，较难形成招标采购的零星物资，在广泛调查市场行情、价格信息的基础上制定限价，项目部将需要采购的零星材料的价格、生产厂家等情况报物资主管部门，经审批《物资采购会商单》后，实行限价采购，控制采购成本。凡未经批准，擅自采购，造成质次价高，积压浪费的，要追究经办人责任，赔偿其损失。3、参加投标的物资供应商应具备的条件（1）法人营业执照复印件、资质证书复印件、产品生产许可证复印件、产品质量合格证或出厂检验报告、产品说明书等。（2）实行备案管理的建筑材料，必须出示《北京市建筑工程材料供应备案管理手册》及当地有关规定。（3）属免检产品的,应提供免检产品证书（或复印件）。（4）具有独立的生产能力、质量保证能力和满足送货能力。（5）具有良好的资信情况、信誉和售后服务。4、物资招标程序（1）发布招标信息。（2）审查投标单位资格。（3）发放采购招标文件。（4）招标答疑。（5）投标单位提供单价及质量保证资料。（6）确定定标价格。（7）公布中标单位。5、物资采购招标工作，必须坚持公开、公正、平等竞争的原则；坚持“同样产品比质量，同样质量比价格，同样价格比运距”的原则。6、从《合格物资供应商名录》中选择招标单位。同类别的原材料、半成品参与投标的单位不应少于3家。7、中标单位选定后，必须在十个工作日内签订物资采购合同。8、物资采购招投标记录表应包括以下内容：（1）发标单位名称、发标地点。（2）招标原材料、半成品的详细分录。（3）投标单位资质情况。（4）对本次招标物资的质量要求，供货时间要求，运输要求，付款方式，结算方式，及付款比例、违约处罚等。（5）要求的优惠条件。9、根据单位工程的个数，原材料、半成品的需求量，灵活确定物资采购招标的频次，晋职将整个单位工程所需的物资一次招标，一次定价。（七）其他1、物资主管部门物资采购和招投标工作，以项目部上报的物资月份要料计划为依据，根据工程形象进度和材料的计划使用时间，及时进行招标工作。招标时采取公开招标的方式，项目经理部、物资主管部门、区域公司（分公司）其他人员提供的供应商均能参与投标；但材料供应商必须是经物资部门年度评价合格的。物资主管部门在发放物资招标文件前，必须与项目部对需招标采购物资的质量、技术要求、供应商等情况进行沟通。2、凡未经物资主管部门组织招标集中采购供应，而由项目自行发生的材料采购业务，为逃避物资集中招标采购，而随意肢解采购计划数量（或整体采购内容）的，物资部门不予认可采购合同的签订和材料款的支付；并对相关责任人进行相应处罚。3、如果项目部确实存在业主、监理或地方政府主管部门领导介绍的物资生产厂家或供应商，项目部一律将其推荐给物资主管部门，由物资部门统一安排参加物资的招标工作。在同等条件下，优先考虑业主推荐的物资供应商。业主指定的物资供应商所供材料，业主认价与采购价格价差不得低于10%。暂估性材料业主认价与采购价格价差不得低于5%。在材料质量、价格、付款方式、付款比例、售后服务等方面，所有供应商同等待遇。4、加强材料采购价格管理。物资采购部门应广泛收集周边地区同类产品市场信息，调查市场行情，了解材料价格、质量后，按照比质量、比价格、比运距、比服务、比付款的原则，择优选择评价物资供应商。各区域公司（分公司）要对物资集中采购的成本情况进行年度综合考核，确定年度成本降低率指标给物资采购部门，明确责任奖罚。价格考核基数以工程中标时的中标材料单价为准（为了工程中标人为压低材料单价及报价时偏离市场材料价格的情况除外）；暂估性材料执行业主认可单价。土建材料年度成本降低率不低于4%，安装和装饰材料年度成本降低率不低于6%。5、加强采购材料质量管理。物资部门采购的材料，必须是满足工程质量要求的合格产品。钢材、水泥、商砼、砼添加剂、防水材料、装修材料、爆破物品等的采购物资，必须验证供方的产品（资质证书、产品生产许可证、材质单、出厂合格证、建材备案手册等）。对必须现场试验合格才能使用的物资，按类别、批次先进行试验，并经工程质量部门以及现场监理签认合格后，方可在工程中使用。严把材料质量关，杜绝假冒伪劣物资进库入场，影响工程质量。6、材料进场验收时，必须有项目材料员和劳务队材料员两人以上同时在场，根据材料的规格及材质情况进行检尺、检斤、点数验收。采购材料验收、转帐业务中的预算单价，一律执行该工程中标时的中标单价。暂估性材料和认价材料执行业主认价单价。物资采购部门应及时登记《物资采购记录》，对采购成本等情况进行分析汇总。7、物资采购部门要增加材料采购招投标的透明度，严明纪律，廉洁自律，坚决杜绝不正之风。区域公司（分公司）纪检部门参与物资招标工作的全过程，不定期的对物资的采购供应管理的程序和制度进行检查和监督；及时公布典型事例。四物资采购合同管理（一）职责1、总公司物资管理部门是公司物资采购合同的管理部门。总公司物资管理部门在总公司领导的授权委托下，负责总公司总部直管项目物资采购合同的谈判、签约与履行。各区域公司（分公司）的物资管理部门在所在单位领导的授权委托下，负责所在单位项目物资采购合同的谈判、签约与履行。2、总公司合约报价、工程技术、资金财务、纪检、项目经理部等相关部门，对物资采购合同的签约与履行给予协助配合。（二）工作程序1、工作程序：合同草拟与谈判合同会签合同履约合同索赔仲裁2、合同的草拟与谈判（1）物资部门根据招标结果和项目的物资总用量计划、物资月度要料计划、技术交底、商务交底、中标结果、会商单、顾客指定文函，草拟合同。合同内容如下：A合同主体：即物资的供方与需方，双方名称均与营业执照完全相符，供方是被评价列为合格物资供应商。B标的物：即合同中双方权利义务指向的对象，供方提供给需方的物资，合同中应对此项加以详细的说明。C单价：即供应物资的单价。对单价中是否包括运费、装卸费、损耗等费用应加以说明。作为双方结算的依据；D数量；即供应物资的数量。以项目提出的月度要料计划为依据，合同中应表明结算以实际用量为准或按合同不予调整；E规格型号及质量技术要求：对所供应物资的规格型号予以明确，并根据国家标准或其他满足项目质量技术要求的标准，对所供应物资的质量、技术要求加以规定；F履行期限、地点及方式：合同应在物资部门签定，以保证合同的严谨性，应填写合同的有效期。G违约责任：双方可以约定违约金、损失赔偿额的计算方法等。对重大合同要列明供方延期交货处罚条款。但必须以不损害我单位利益为前提。H解决争议的方法：应列明双方协商解决。如解决不成，向工程所在地仲裁委员会提请仲裁。若约定双方协商不成提起诉讼时，应注明在“需方或工程所在地”人民法院诉讼；I根据产品质量和需方要求确定验证方式:由项目或业主到供方现场的验证；物资进场时由项目进行的验证和由业主进行的验证，在合同中应明确验证的安排和产品放行的方式；J其他需要说明的问题等。（2）根据合同金额及合同的重要性，由物资部门确定谈判目标，制定谈判策略。A谈判小组至少由3人组成，一般由物资部门经理、执行经理、业务主办等相关人员组成。B谈判小组成员要加强对合同的可行性、真实性分析。在谈判过程中必须全面了解对方的法人资格、履约能力、资信情况等。确保总公司从合同的技术条款和商务条款上处于有利地位。3、合同会签（1）一般合同在草拟后，正式签订前物资部门必须对供应商提供的资料、合同供方情况、合同量、价格情况逐项评审。签写《物资采购合同评审会签单》，由物资采购部门合同经办人提出会签意见；并将本次采购材料的成本降低额和成本降低率情况列入合同评审会签表中。首先是合同的复查工作，由项目经理部材料负责人和项目经理，对该本次招标材料的价格、质量、技术要求、进场日期、售后服务、供应商资料等方面的要求，提出具体审核意见。其次由物资部门对材料的招投标情况、运输装卸方式、验收数量结算等方面的内容进行审核。合约报价部门对合同条款内容、双方的权利义务、违约责任、争议处理等内容进行审核。资金部门对材料款的结算方式、支付时间、支付形式等内容进行审核。最后由物资部门分管领导进行审批提出意见。（2）超出总公司（区域公司）授权范围的重点、重大合同，必须由主管物资的领导会集，各相关业务系统的主分管领导共同评审，必要时请本单位主要领导参加。4、合同签约与备案（1）合同签约条件A合同签订时，供应商经办人必须出示法人委托书，以证明其身份，并授权其代表进行采购合同签订、数量、价款结算、材料款支付等。其委托人变更时应及时提供新的委托书。B签订的合同文本格式应是总公司编制的《物资采购合同》，或经当地工商管理部门监制的《××工业品买卖合同》、《加工定作合同》等标准合同文本。C物资采购合同会签后，对合同文本重新进行修改补充。由物资部门分管领导进行审批提出意见；同时加盖“中国对外建设总公司物资采购合同专用章”（各区域公司（分公司）加盖本单位合同专用章）方能生效。（2）未经过评审会签的合同，不予以签字和加盖合同专用章；（3）先履行后签约、未经合同评审会签而履约的合同视为无效合同，当事人承担由此造成一切后果。A物资采购合同签订后，由业务主办备案登记《物资采购合同登记台帐》，分类存档管理。合同一式六份，供应商、物资部门、财务部门、项目部、合同盖章部门各留一份。B“中国对外建设总公司物资采购合同专用章”（各区域公司合同专用章）必须按规定严格管理，严禁外借，原则上不得带离物资部门使用。特殊情况，由部门经理批示同意后执行，使用完毕后立即交回。5、合同履约（1）在合同履约过程中，如出现合同变更、终止情况，仍应按照合同评审会签程序组织合同变更评审、终止合同。由原签约人签署变更、终止合同意见，加盖物资部门合同专用章，并将评审会签表留存备查，同时送相关部门。（2）在合同履约过程中，如出现影响合同履行的情况，（如供应商迟迟不能交货，或所交货物存在严重质量问题，导致公司受损，物资部门不能继续全面履约；发生不可抗力；市场情况发生重大变化等），物资部门应及时向物资部门主管领导书面汇报，由所在单位讨论研究处理，并及时通知相关的项目经理。其他特殊情况的，应报法律事务部门。6、合同索赔合同索赔工作由法律事务部门负责，物资部门、项目经理部及区域公司（分公司）相关部门给予协助配合。7、仲裁（1）在合同履约过程中，如合同双方发生纠纷，经协商不能解决的，应按合同向工程所在地仲裁委员会提请仲裁，或在需方或工程所在地人民法院诉讼。8、