金融机构战略成本转型白皮书

举旗定向，谋篇布局：融机构如何制胜战略成目录………………………3第一章：金融机构成本转型的市场背景………………4第二章：制胜成本转型的关键路径………7第一节 整装待发——识别成本转型典型问题………8第二节 从“大”入手——型………………9第三节 有的放矢——锁定转型三大步骤关键………10第四节 知易行难——聚焦转型阶段性目标……………14第五节 守正出奇——把握十大关键成功因素………16第六节 战略成本转型成功案例……………18第三章：安永战略成本转型服务简介……………………24第一节 安永战略成本转型项目主要内容………………25第二节 安永战略成本转型服务关键价值………………27第三节 安永战略成本转型服务五大优势………………28结语…………………………32举旗定向，谋篇布局：金融机构如何应对成本挑战|2前言当前，中国金融机构正面临着市场低利率环境下息差收窄、市场竞争加剧、消费增长不及预期等多重压力。薄利环境中运营成本居高不下，倒逼金融机构将成本举措提升到非常重要的战略议程上来。传统的成本举措通常以简单的财务数字作为最终目标，成效难以持续。然而，金融机构推行成本削减的举措仅仅是手段，通过成本优化带动业务转型实现业绩增长才是最终目标。因此，“成本转型”的概念应运而生，助力金融机构以退为进、迅速突围。作为全球领先的金融服务组织，安永观察到金融机构在成本转型中，常常会面临战略、组织、运营等三方面问题。因此，我们针对这三方面的问题推出了战略成本转型解决方案来帮助金融机构制胜成本转型。安永的解决方案包含战略成本诊断、设定转型目标、运用成本杠杆三个关键步骤。其中，战略成本诊断从“大”的战略问题入手，重新定义成本转型；设定转型目标以业务发展需求驱动，聚焦满足成本转型的关键要素；运用成本杠杆根据前两个步骤结论，。

安永的战略成本转型解决方案具备丰富项目实施验、成熟的项目方法论、多样的成本转型工具、经验证的项目执行架构以及完善的变革管理方法等五大优势，能够帮助金融机构解决成本难题，实现投资者和股东价值的最大化。在薄利环境持续、颠覆性技术层出不穷、跨界巨头接连入场等市场情形下，我们建议金融机构选择适合自身情况的战略成本转型路径，借鉴国内外领先实践，高效管控成本，打造竞争优势，构建科学完备、产出高效的战略成本管理体系，将成本优势打造成为金融机构长期可持续发展的战略护城河。为者常成，行者常至。只有勇于不断尝试并善于思考才能在市场更迭浪潮中立于不败之地！举旗定向，谋篇布局：金融机构如何应对成本挑战|301金融机构成本转型当前，中国金融机构正临着场低率环下息收窄市场争加、消增长及期等多重压力。尽管在管一列政刺激，盈逐步善、险逐稳定但当上银行估值却仍处于历史位，映出场投者对融机投资值的忧。方面在率下行趋势下盈利能力升难不断大；一方，在前疫叠加外部济形下银行资产质量仍存在较担忧此外中国融机在过白热市场争中幅扩业版图，导致如今部分大金融构急寻求衡业发展成本型的路。利环中营成本居高不下，倒逼融机将成举措升到常重的战议程来。传统的成本举措通常以单的务数作为终目，成难以。传统成本举措或能在一定度上帮助织缓解阵痛但通常因缺乏战视野导致措成难以持续。传统成本举需要服的战包：一、举措目标难达成一致传统成本措主要由管层授意，财务、力等职能门发起并推动，且最终标主要为务报表上“本增效”的字表现。对于背增长指标各业务单元来说，业务长和成本减之间存天然的矛盾业务单元很难全理解并贯传统成本举措的重要性。而这往导成本措的败或成人对业发展心受等问。二、举措内容范较为狭隘传统成本措中主要关显性费用的降低例如资金本、收成本、不良贷、坏账损、业务及理费用等。而，市场拓展、务创新、模扩等隐性成本影响素或许才主导成败关键所在。成本举措覆盖内过于狭隘则可导致不仅无法实现目标还可影响理层战略策，至限未来务的展。三、业务价值传不够清晰传统金融构的业务单在跨部门协作中容易出现能重权责不清等方面题。这有能会引发业务环节间息传递的脱节，时导致对业务环节的价值评估与成本分析难以十分准确。安永全球银成本调研结果显，有3的银行不满意现有的业务值及成本察能力。外，银行还遍认为目前的成分析报告然有对各业务环节价值成本的分与解读，这些分析的本数据质量堪忧并且非常乏投资者或管理层视角。金融机构推行成本削减举措仅是段，过成优化动业转型现业增长是终目标。因此，“成本转”概应运生，力金机构退为、迅突围。以某大型银行为例，新疫情流行，宏经济影响其净差持减少信用值不断增加，导致业绩大幅滑。对巨的运压力该银急需行成转型恢复至9约的本支出为人力成本；然而，于业经营远发和社责任虑，银行会将员作举措选项。我们分析并评估两种景下该银需要低多运营本才恢复9年的绩效水平：）中等情景，疫将逐消散经济境随逐步暖，银行要至降低的运营成本才能恢复年绩效平；激进景下疫情响将续扩，球流动进一恶化该银需要少降低的非力成本能恢至年绩水平然而，不论是还是的非人成本低都难以靠成削减达成标。且我很容易发现，该银行面的挑不仅源于本转的压，同还来于缺业绩长力。因此，我们建议该行的本转需要虑：最大限度地降低非人力本；更有效地提升成本的灵性；；持续改善成本透明度和本管力度。图：以某大型银行为例，其成本转型面临如下挑战中等情景+A我们模拟了不同情境下，该银行为了维持中等情景+A我们模拟了不同情境下，该银行为了维持财年业水平，运营支出需要的减少量C--少A-B少CD9 抵消净息抵消信贷财财年营业 差影响 减值影响营业费用费用））BD--净息差减少信贷减值增加少运营支出维持219财年成本收比率水平由于银行～运营支出为员工成本，且该银行承诺在2年不会裁员，因此成本转型面临巨大挑战。我们分析其成本转型需要：最大限度地降低非人力成本更有效地提高成本的灵活性最大程度地加强成本的可扩展性持续改善成本透明度和成本管理力度净息差减少的影响低，以个个点息降， A A0510152025303540净息差情景（与1财年相比的变化）-5 -0 -0 -5 -0 -5bs bs bs bs bs bs需要减少费用（占财年报告运营支出的百分比）信贷减值增加的影响DB0510152025303540信贷减值情景（1DB0510152025303540信贷减值情景（1财年信贷减值相比增加）05x 1x 15x 2x 25x需要减少费用（占需要减少费用（占财年报告运营支出的百分比）02制胜成本转型关键路径我们预测，未来年越来多的国金机构实施本转。为帮助融机应对利能力持续下滑的挑战，永推了战成本型解方案我们决方能够金融构降低运营成本的同时激业务长引，利更少支出动成的业增长此外战象空间。金融机构需从战略角度发思，一面如确保本削的可续性另一面保与略规划的一致性。根据来业的核增长动因重新整成结构强化“客户中心”的经营理念，有所为所不，最打造长期持续价值行。第一节整装待发，识别成本转型型问题安永结合过往多个项目施经和市金融构成转型展情，观到金机构本型一般面临的典型问题括战、组和运三大：一、战略问题成本转型最终实现的效应该长期价值升还短期成本?成本转型的商业目标应是帮组织升业灵活还是现规扩?成本转型应该走战略路还是统路?二、组织问题如何为新的工作方式设运营?如何运用新的技术和生合作系带更高客户股东?如何优化组织架构以支成本?三、运营问题如何通过创新技术改进键流?如何提升转型成果的可续?如何建立一支高效敏捷作战?第二节从大入手，重新定义成本传统金融机构往往认为战略问是“大”问题，而成本题都潜藏于“小”的细枝末节然而结合全球金融机构成本转型最佳实践及期中国金融场的变化后，我们发现成本转的关键成本因素，在于“大”的战略洞察与“小的成本举措有机结合。金融机构需要通过战略次多的分谋效战本路径。安永的战略成本转型解方案跨战、组和运三大域，中：战略涵盖市场、客户、品、道等面；组织涵盖组织架构、区、法实体构等面；运营涵盖数字化、人效数据方面。利用该转型方法，金融机构可以化繁为，迅速打响型之战。我们可以将战略成本型解为三个主要步骤：步骤一：战略成本诊断深入了解并评估现有战略及业绩表现。确战略洞见以推动实现股东价值最大化为标建成本模型。步骤二：设定转型目标成本转型涉及到短期集中的大量资源投，因此成本型目标的设定必须在最初阶段与略规划相挂钩。步骤三：运用成本杠杆从三个层级对业务进行评估，确定从战杠杆到运营杆有哪些组合可供选择；同时考用何种组合能够在推动型的时，保转结果稳健持续符合资者期待。图：安永战略成本转型框架包含以下三大步骤一、战略成本诊断 三、运用成本杠杆 二、设定转型目标市动市动战略本诊业差机差感差战略杠杆组织杠杆运营杠杆成削成本灵活成本可扩展设定型目成本透明第三节有的放矢，锁定转型三大骤关键步骤一：战略成本诊断开展全面诊断评估，内结合掘成和业方面关键示，四大略视锁定型向，具体包括：图：内外结合挖掘关键启示，四大战略视角锁定转型方向市场动态 市场动态 ►是否在根据市场动态正确调整了业务目标和发展优先级?步骤一战略成本诊断业绩差距 ►是否激发了业务全部的盈利能力?是否在过往的转型中取得了成功?机会差距 ►是否有尚未考实施的战略成本行?始行?感知差距 ►是否得到了投资者的认?是否了解资本市场的期望?一、捕市场态：融机需要思是已针市动态，理调了业目标优先遇及其相关成本的预测往缺有效知。金融场新入者断崛的时，只不断捕捉最市场态，时调未来务与源投的划，才跳出年未的利润池塘从而进入充满无限可能“蓝海。二、正视业绩差距：金机构通过建横竞争和纵历史展观方式来审现状与过往、自身与他人的绩差，从判断有业增长擎是已全激活从横竞争距的变化趋势是逐渐缩或是渐扩。从向历发展来看需要思过转型的实施结果，对存在的足加分析纳入次转规划量中。三、把机会距：过洞市场先者战略向金融机可以掘出在的长机从而加速转型进程。例，某资银在战成本型评中，觉领的全性银集团纷纷选择深度整合中后服务容，设后共享务中降低营成。因该外银行立即着手评估建设后台享服中心够带的业增长成本减的会。融机可以把握住在最佳实践中发的潜机会放大务发的可性。四、分析感知差距：金机构抽离以往思维式，入投者或三方角以观地评估业务发展现状。通总结反思往投者对绩表的态，判所制业绩长目标的合性；时反业绩现是得到投资认，以及否了当下本市的期金融机构可以通过分析投资的感差距重新理业增长事的辑，而提机构的长期投资价值。步骤二：设定转型目标战略成本转型应以业务展需驱动从四方面焦转目标具体括：图：业务发展驱动转型，聚焦四大要素明确转型目标业务发展驱动的转型需求举例近期出现了必要的额外成支出市场上某类成本普遍降低需要重塑业务以适应新的场环境当收入增长是主要目标并有潜在收购对象时新投资者对成本报告具有确要求，现有的成本分模式难以透视各业务的盈能力

满足需求的关键要素足够的成本空间：当商业理由明确时，可考虑足够的成本空间：当商业理由明确时，可考虑削减成本来为额外支出提供足够的成本空间成本削减成本兼并购的成本基础：保持成本基础的可扩展性，以满足增长的雄心成本可扩展步骤二：设定转型目可视化的成本报告：明确管理层对成本结构和相关驱动因素的认知，以提高决策的准确性成本透明一、是否具备足够的成空间以把明确商业会。拥抱新兴技术、创新业组合商业措皆求金机构持充的可减成空间做额外成本支出的准备。成本减需对收和风进行衡考。若些商举措有预见的潜力，并且市场具有参考同类品或务的本削案例金融构或将本削减作为支持新业务展的键手。值注意是，纯的本削通常是可续成本管理方法。仍然严重依赖手动操作这导运营队难进行上远协作并在冠疫大流后严重阻碍了该银行跨区域业务展。际上银行营模和技已产深刻变化当下流行的线上远程协作办系统仅能提升产力还能运用活的公模提升工的工作动和幸感。评估二、是否具备足够的业灵活，以塑业胜出战。中国金融市场日新月异金融构有能需重塑务组以应行业覆者挑战通增强业务的灵活性能够升业单元战敏性，助金机构市场夺战实现期赢。在这样的情况下，可将升可成本例作战略本转关键标之。以某中欧洲行亚市场入为，该行对太融市场迅猛长感即兴又担因此，该银行希望我们够帮其重设计务和营模，以活应亚太场的在变化并坚集团亚太务发的信。我重新计划了其括银分行共享务中数据中心和离岸服务等内的域发战略降低约的定成；同部署0多个安永战略成本转型加速，最为其省了过万元的营费。三、是否拥有前瞻性的本基，以升潜交易价值。金融机构在快速发展过中容忽略本基建设题，能存成本础前性不的况。然而，当需要在某分市快速张时寻求在的质标进行易是智的择一；而这需要通过一定成本础可展性满足换而之，融机需要据顶发战略，考虑未来潜在的易机，重包括织架、法实体构、务、据等方的成本基础。重复数据、实施统一数分类治理准。些举一方实现数据中化理，省的市场数据支出；另一面为在交打下好的础，免兼购或离业带来混乱，同时帮助降低潜的监风险。四、是否拥有可视化的本报，以态掌决策关键。成本透明度对金融机构务决的贡程度超想。我观察市场大部金融构有的财务人员对业务价缺乏够的察力并且以给清晰成本析报以满投者对业务的关注。金融构或利用字化术覆并深业务环节促进程与据高效流转，实现具备共、协、洞、智的透成本理模。以某总部位于欧洲的全性综银行例，银行进行球业经营析时现集内个不同实体的服务成本以厘，致集团法统全球野并行战决策为了决个问题，该银行重新评和梳了过的工方法优先项和键里碑，于集内展试点推广标准化服务程和务内。最通过标准服务试点行成核算并合试点经验，逐步提升各项务成的透度。步骤三：运用成本杠杆在战略成本诊断和设定确转目标基础，多次、维度合，用战、组、营三大成本杠杆撬动无未来具体括：图：多层次、多维度结合，三大成本杠杆撬动机构未来步骤三：运用成本杠杆步骤三：运用成本杠杆客户市场 产渠道兼并购人才组织架外包集团内部合选地点近岸或离岸业数字生态系治理与内控法人实体流动性税务和资人力与薪酬结构优化高级分析与建人效改善数据管理业务流程重采购和供应商管数字化和智能自动业务变革管理组织杠-“如何做”思考如何重塑组织，从而支持战略的实施并带来成本的改善，包括人才与组架构、集团内部合作、近岸或链业务外包、选址地点、科技数字化生态系统、治理与内控、法人实体、动性、税务和资本运营杠杆-“优化”可采用如人力与薪酬化、效业务流程重塑、数字化和智能自动化、高级分析与建模、数据管理、采购和供应商管理、业务变革管理等运营杠杆来优化组织运营效率战略杠-“做什么”考虑其未年的战略目标是什么，包括客户、市场、产品、渠道和兼并购运营杠杆一、明确战略目，举定向。金融机构可运用战略杠杆来制定未来年包括客户、市场、产品、渠道和兼并购等在内的战略目标，同时根据全球新冠疫情和战争等不确定性的观经济影响因素进行相应调整。通战略杠杆的运用，瞄准高价值的发展领，降低创新务探索成本，从而确保在优势竞争域的主导地位。二、重塑组织结，谋布局。组织杠杆能够帮助金融机构思考如何重塑组织结构，支持战略杠杆的实施，并带来成本面的改善。该类杠杆包括组织结构、法律实体结构、包、技术、治理与内控、资金管理选址等。结构性的改变或将给金融机构未来年内发展带来明显影，因此保持杠杆运用的键。三、优化运营体，攻有道。针对金融机构运营层级的成本优化，可采用如人力与酬结构优化、高级数据分析和建模人效改善、数据管理、流程重塑、业务变革管理、数化和智能自动化等杠杆来提升组织率。放眼全，金融业行业领军者不断加大在金融运营创新上的投入，并且“提升成本中心运营效率”迈向了“将本中转变价值心”的阶之。第四节知易行难，聚焦转型阶段目标完整的战略成本转型一需要过三阶段实现其中员、析和计阶需要时间，通过全面的诊断估和标设转换体系的战举措实施图；面的型落地实施和推广一般需要个月能初成效。图：知易行难，聚焦转型阶段性目标为破局关键-个月-周-周周阶段一：动员阶段一：动员阶段二：分析和设计阶段三：实施动员框架分析设计规划转型启动会 动员框架分析设计规划转型

研讨会2：评估计实施的举措；确定举措优先级

转型动员目标目标明确转型范利用战略成本了解财务状况分阶段规划并详细拆解转型规围和关键问转型框架，在和成本管理的制定转型实施划的各项举措题当前战略、业成熟度路径确保各个部门能够理解并掌握新设的背景下，确入主要驱动因验证规划可行运营模式确定关键的定成本转型的素性全面实施和推广利益相关者挑战对比市场和同建立可靠的效进行转型效益和确定相关的了解投资者对行的表现（最益跟踪方法成本跟踪计算基准和现有业绩和发佳表现和平均集中精力执行实施转型项目变内部数据源及口径展前景的看法总结目前的营模式、成值）识别业务潜痛点短期内能产效益的举措革和方案管理基础和成本关项目进展况分析潜在的本优化空间阶段一：动员。深入贯战略本转理念自上下统转型标。动员阶段的重点目标包：明确转型范围和关键问；形成高阶假设；确定关键的利益相关者；确定相关的计算基准和部数来源口径。管理层需要在动员阶段考如才能造一充满心的本转团队以及何能动团队快速有效地收集完需信，以速开转型旅。阶段二：分析和设计。握转核心益点多方评估案合性。分析和设计阶段的重点标包：利用战略成本转型框架在当战略业务运营式的景下确定本转的挑；了解投资者对现有业绩发展景的法；分析潜在的成本优化空；确定运用何种成本杠杆战略结构运营分阶段规划并制定转型施路。管理层需要关注战略诊结果确定用何战略杆实转型。阶段三：实施。全面推转型措，行可续的益管和追模式。实施阶段的重点目标包：详细拆解转型规划的各举措；确保各个部门能够理解掌握运营式；全面实施和推广；进行转型效益和成本跟；实施转型项目变革和方管理。管理层需要做到对各阶资源入安的全掌握并制标准的决流程以及构效益的评估标准。第五节守正出奇，把握十大关键功因素安永根据对过往战略成本转型项目的观察与总结，得出了十大制胜战略成本转型的关键成功因素。金融机构需要把握住这些关键成功因素，在战略成本转型过程中突破思维、出奇制胜。一、保持目标的一致性确保组织上下对战略方具有致且确的法；确保在成本转型目标和措符整体略；明确成本转型理由，并管理达成识。二、建立减排目标的问制确定减排负责人并建立确的责制；确保管理层拥有一致的排目，并有充的减动力；将减排目标纳入预算编考量，并绩效钩。采取结构化的效益估方法确保采取结构化的转型益评方法；为转型计划投入足够的源；规划关键里程碑和相应成时。四、创造并保持增长动力尽早发现能力的不足，要时求外支持；针对各项能力的不足之，制相应升策并落。五、进行转型项目管理建立转型项目管理和跟机制；建立必要的项目治理体以推转型展、理项问题冲突；关注项目实际成果，避浪费源在写评报告。六、提升战略举措的广和深度尽可能在一次战略成本转型项目中，解决整个成本基础存在的问题。多次转型会降低转型效益；平衡战略和成本关键要点：对战略举措的过多关注将降低转型的动力；而对成本基础的果。七、注重质量而非数量重点关注容易降低的成；确保转型投入对成本基产生够影；转型投入带来的效益短下降不可免的但在型规阶段应超0。八、维持业务正常运营绩平衡成本转型的资源投与维业务常业之间关系；加大对前期规划的投入提前判转对业的影，并证战一致。九、转型工具标准化开发健全的计划和项目理工；建立并可视化计划、投者利与转实施本之关联；统一管理转型工具。十、确保转型效益的可续性构建可复用的成本转型决方；当成本问题重点转移时能够速发并降相应风险；提前预测潜在的效益。制胜战略成本转型十大键成因素保持目标一致性与组织上下达成一致的略目标建立减排标的责制确立减排负责人并明确关的机制采取结构的效评估法确保采取结构化的方法估转得的效益创造并保增长确保所有利益相关者都尽早转型并及时调整存在的题进行转型目管理建立转型项目管理和跟机制提升战略措的度和度尽可能在一次转型中解整个基础的问题并平衡转型键点注重质量非数量重点关注容易降低的成并接定程度的效益短暂下降维持业务常运业绩加大对前期规划的投入维护正常运营业绩转型工具准化开发健全的转型工具并行标管理确保转型益的持续性构建可复用的成本解决案从保转型效益的可持续性第六节战略成本转型成功案例案例1：某股份制零售银行全面执行战略成本转型明确型关，有不紊成目。当下，零售银行正面临宏观济的滑、管趋、客行为偏好改变问题这影响因素意味着零售银需要细考未来展战以应多方战。银行近些的展历程中推出了一系列杂的品和务来应趋变化然而这导了业流程织盘规划以实现战略成本型。安永在明确该银行的全转型标后通过个关环节助其现成基础有效制：一、增强成本透明度：们帮该银重新理了业务程，时运数字技术段可视报表对流程中各关环节成本转路进行控，强了本管能力。会们对动捉该执部，出在的转型机会，并在此基础构建高阶本视。利该成视图以清地识出各低本的转型机会组合，从激活高的杆效。三、精简成本分配框架精简成本配框是零银行活应市场有效制成的提。我们帮助该银行优了整成本配模以及到端成本配流，提了成分效率。四、优化成本支出合规：值注意是，成本型过中还要注各类本支的管合规性。我们结合过的银战略本转实践验，助该行优成本出的规控流程以有效地降低合风险在规不必的监处罚成本失的时助成功型图：某股份制零售银行—全面执行战略成本转型。明确转型关键，有条不紊达成目标44优化成本支出合规性2识别低成本机会3精成本分配框架1增强成本透明度资料来源：项目经验图：某股份制零售银行—全面执行战略成本转型。明确转型关键，有条不紊达成目标增强成本透明度，支撑增强成本透明度，支撑本决策成本管应用层精高实时 监控成本 分析成本动态 支出 变动测算成本 AC预期 系统多追优化成结构切实有效理平作业成本模型库 成本计算引擎台数据层机构 产品 项目 多维组合，灵活转换 线路客户…. 数据抽取汇集 数据抽取汇集 原始业务信息 业务链条 资料来源：项目经验此外，我们还通过明确计原、绘成本图、建成分配型、术配和优以项目取得的关键成果包：成本分配模型：实现了成本源到实体本支的完审计踪；规划与盈利视图：增强成本理颗度，建了清晰规划盈利力视；操作连续性：统一了各务流与服的标以确成本作的续性。图：某股份制零售银行—全面执行战略成本转型。明确转型关键，有条不紊达成目标12345实施路12345构建成本分配模型资料来源：项目经验

成果展示规划与盈利视图规划与盈利视图操作连续性操作连续性案例2：某大型银行财富务战略和结构杠杆双管齐。拥新兴术，放增潜能。随着技术不断进步、数化工日益及，同客对财业务看法选择悄然生化。当传统银行财富业迈入细化营阶，客行为察重性随提高为了低率环境下为高潜客户提更加有吸力的品，占核市场该公需要对客战升级、数字化转型和成转型多重战。以同时作用于客户策略数字态系策略通过耕细目标群、计并化数化技术及工具，实现了公司本效提升此外我们帮助公司造了获客价值现的闭环客策略采取不同型的资者供差化价值投型产或客化产等手打赢客户争夺战。一、战略杠杆：客户策。我们运用战略杠杆中的户策，通以下个方实践入了客户求：核心与非核心客户细分场（于服成本增长力、客成等维划分；深入了解各细分领域客诉求；精准业务定位以实现细市场长；明确客户合作伙伴关系以促增长释放本协效应。针对不同的业务组合，战略本转实现～的获增加提升～的留存率，提高了～的产品润。图：某大型银行财富业务——战略和结构杠杆双管齐下。拥抱新兴技术，释放成长潜能战略杠杆实践 成果展示我们为客户提供了一个强大的跨业务条线团队（战略、高级数据分析与建模、客交互、转型实施），在多个战略发展领域为其提供支持，大幅度强化其业务表现

通过优化战略布局以增户的信，实现获客增加---围绕数字化面向客户服供需两端开相应的功能设计并实施户旅程中痛解决方案确定关键客户旅程中的痛点并明确优先级强化数据驱洞察力，实--围绕数字化面向客户服供需两端开相应的功能设计并实施户旅程中痛解决方案确定关键客户旅程中的痛点并明确优先级强化数据驱洞察力，实客户细分建立基于价值的定价策略提供跨部门培训，提产品利润资料来源：项目经验二、结构杠杆：数字生系统略。我们运用结构杠杆中的字战生态统策，为户创和维竞争势。现了高到的服务成本削减和最达到的理成削减且同提高整体户体。完实现了成本举措的杠杆应。外，们还助客构建行业先的作伙生态统大幅提升了客户价值变的效。：某大型银行财富业务—战结杆齐拥兴，成能结构杠杆实践通过数字化工优化客户体验开发最佳运营模型

成果展示创建和改进现有数字化工具，创造一流的客户体成果应用设计思维框架为企业勾勒未来愿景视图基于客户体验数字化和客户生命周期核心要素，创建并部署了新的运营系统验并降低服务成本最高至最高至以技术驱动客户生命周期管理流程优化，提供一流的客户体验以技术驱动客户生命周期管理流程优化，提供一流的客户体验设前瞻性的未来客户交互系统，并与供应商密切合作完成解决方案的落地，实现客户战略和运营目标最高至最高至使用合作伙伴生态系统整技术降低成本开支，实快速增长资料来源：项目经验案例3：某金融服务机构聚焦人力资源四大当务急，动战成本型。该机构面对逐年攀升的力成和难持续业绩到举维艰希望们能帮助从力资源方面入手，开展略成转型克服长阻。安对其力资存在问题行战略成本诊断，结合过项目验和期市发展势，确了机构力资的四当之急，包括加速数字化确定先级提升值和向协。图：某金融服务机构—聚焦人力资源四大当务之急，推动战略成本转型回答人力未的四大要素回答人力未的四大要素数字化能够释放当前服务与交付模式中的潜，使团队能够将更多的时间用于重要的事情上确定优先级重新编制预，确定支出优先级，从而找到实现成本约的同时扩大服务和改善体验的可能提升价值人力部门需要重新思考工作模，以最大限度提高对长期价值创造至关重要人才培养模式横向协作未来人力部门需要在整个企业内与业务人员横向协作从而广泛性地提升人员就职体验资料来源：项目经验此外，通过运用人才与织架和数化等营杠，我帮助机构现了力成的程效率的提升、人力服成本降低人力源管灵活的增等方。使的杠及现效果如下：一、数字化人力流程：速了要人参与信贷批流自动，为工腾时间行价值活动；通过开展各技术型实了大模人流程字化。二、统一供应商管理：计并视了部供商的体支；尽能实内部作流自化，合理控制人力外部购的出。三、优化人力服务：增了人共享务中，提共享心服的广，使力合伙伴能够更加专注于战略性务和工体解决案。四、增强工作灵活性：虑将分人工作移到本较的区（如岸外），降人力成本；使远程/在工作式成“新常”，一步现工灵活。五、标准化培训流程：确了训标（培数量制度），优化外部训的合案；减少定制化的培训料，升培流程效率。六、减少招聘支出：优了内招聘队能，搭各岗应聘员所技能核标；优选第三方招聘合作机构重新通付模式合作款。图：某金融服务机构—聚焦人力资源四大当务之急，推动战略成本转型运营杠杆实践

实施复杂性低中高

成果展示一、数字化人力流程 一、数字化人力流程人力成本削减二、统一供应商管理 二、统一供应商管理三、优化人力服务 三、优化人力服务成本可扩展性提升四 四成本可扩展性提升五、标准化培训流程 五、标准化培训流程人力成本削减六、减少招聘支出 六、减少招聘支出人力成本削减03安永战略成本转服务简介安永结合过往经验归集一整战略本转项目法论能够供从期规、中实产出的机会；实时把控目潜风险为项实施供强力的持并现效最大。第一节安永战略成本转型项目主内容针对战略成本转型项目我们项目体架包括员、架、析、计及划。们认真识别每个环节中的键问，明各阶预期果与出，确保型目的达。图：安永战略成本转型项目主要内—项目整体架构动员 架 分析 设计 规划关►如何鼓舞士气?键►利益相关者参问 进来?题►如何快速有效收集所需数据?成►果►时间计划与►资源投入计划产

成本基础与他相比如?已实施的成本措效率如?转型最终目标态是什?成本基准成本削减范围成本转型愿景

当前的运营模式益如何?杆?需要哪些关键的进?运营模式改进方确定可利用的转举措

转型方向是否合利益相关者标准和目标?组织如何转型实现成本目标?转型目标是否客户的战略愿和方向一致?杠杆实现杠杆效益需的具体的举

成本转型项目阶段的具体安?如何监测转型进展和效益?转型方案执行架构如何?项目执中的变革由谁来核定批准?项目执行架构项目管理准则项目治理制度出项目角色和职责

列表，包含分类、►项目变革管理制影响范围、优先 级排序等在明确了项目工作范围时间排、目治制度角色职责，我将对目具执含大程项模块。我们对各个项目模的相复杂度进了评，实在项初期资源入的先排序，以帮助金融机构免成转型程中必要资源费。图：安永战略成本转型项目主要内—项目模块1框架2分析3设计4规划1.1调动业务及安永联团队2.1计算详细成本及人1框架2分析3设计4规划1.1调动业务及安永联团队2.1计算详细成本及人基准3.1转型举措高阶设计4.1明确转型路线图和渡状态1.2整理数据并进行市调研2.2捕捉当前的运营模痛点3.2举措的界定、分类1.2整理数据并进行市调研2.2捕捉当前的运营模痛点3.2举措的界定、分类排序4.2明确成本转型的关里程碑1.3进行高阶基准测试2.3根据假设测试运营式3.3与利益相关者进验证1.3进行高阶基准测试2.3根据假设测试运营式3.3与利益相关者进验证4.3建立效益跟踪方法1.4使用四大问题测试前战略2.4识别并确定适用的本杠杆3.4确定实现转型目标1.4使用四大问题测试前战略2.4识别并确定适用的本杠杆3.4确定实现转型目标需能力4.4建立项目方案和管制度1.5评估当前成本管理成熟度2.5明确可利用的转举措3.5测试所需能力与战1.5评估当前成本管理成熟度2.5明确可利用的转举措3.5测试所需能力与战一致性4.5调动快赢1.6确定成本转型愿景2.6明确所需的改进方向3.61.6确定成本转型愿景2.6明确所需的改进方向3.6规划能力建设路径 成本转型愿景 明确的转

高阶设计 路线图高相对复杂度评级 中低第二节安永战略成本转型项目关价值针对金机构临的型问，通实施永战成转型项，能带来关键值如：一、战略价值引入投资者与管理层视，帮金融构了感知距；提供具备战略洞察力的本决模型有效持续帮助构识资源配优级排；。二、组织价值具备独有的成本基准数库，助金机构理地析组业绩；利用各种成本假设，评不同本目下转能带的最效益；利用深厚而丰富的金融域经，以对金生态统的泛了，帮金融构设符合战略目标的组织运模式。三、运营价值通过务实的成本解决方辅以大的付能，帮金融构克成本型面的运难题；提出明确的运营优化举以助转型标的现；帮助金融机构实时追踪项举产生效益；提供从提出举措、设计划到施交的端端战成转服务。第三节安永战略成本转型服务五优势安永在过去三年中已为家金机构供战成本型服，我的主优势括以五大方面：图：在过去三年中，我们已为10多家金融机构提供战略成本转型服务，我们的优势包括：1丰富的项目实经验2成熟的项目法论31丰富的项目实经验2成熟的项目法论3多样的成本转型工具4经验证的项执行架构5完善的项目革管理优势一：丰富的项目实经验。安永是由超过0人员组成的涵盖询、务、略、易和力咨等多域的经验丰富的全球组织。我通过富的关项实施验积了深的行知识洞察，并且与各地监管机构和政的保着良的沟与合。此，我具有备的融数库，能够帮客户战略本转中进定量定性析以识别际操中潜的收与风同时，我们拥有丰富的股东管理沟通协调经验能力可以助客引入东、管理层视角，并推动项执行顺利行。优势二：成熟的项目方论。安永掌握一套成熟的系性战成本型项方法体系能够合过项目验对户临的成本问题实施全面入的断，制定理的型实计划我们够降客户对大转型项目毫无头绪而致的源浪，同缩减型耗的时成本此外系统的法论能确保我们在不遗潜优提升的同帮助户瞄关键点，取紧且回率。优势三：多样的成本转工具。安永在战略成本转型项中，供多工具加速来评和实转型划，利用类具将客户能力建设和相知识移服融入执行程中提升务价。安永战略成本转型工具绍间接价值分析

通过建立当前各业务条的关关系识别本瓶评估改善后的效能，从合理析后业务价值能力评估

明确影响企业未来成功关键位，后依世界50企业管理层特质评估关职位导者力期望盈利能力框架成本&人力基

析产服客方成盈利能力，洞察成本驱动素并