组织环境与管理(“组织”文档)共34张

3-1管理者：全能性與象徵性觀點全能性觀點象徵性觀點綜合性觀點全能性觀點管理者應直接對組織的成敗負責組織的好壞決定於管理者才能的高下企業主管可以克服任何障礙，以達成組織目標的看法此種觀點也導致績效不彰的管理者須立即撤換，新血方可帶來轉機，如球隊落敗教練需撤換，以示負責。管理決策組織文化組織環境圖表3-1影響管理決策的參數管理者受到外部的限制來自於組織環境，內部的束縛來自於組織文化。3-2組織文化何謂組織文化強勢文化與弱勢文化文化的來源組織文化如何持續員工如何學習組織文化文化如何影響管理者何謂組織文化它是組織成員共有的信念系統，它會大致決定組織成員的行為；它是組織成員的共同認知組織也是藉由文化來規範成員的行為要點文化是一種認知以相似的措辭來描繪組織文化一種描述性的用語價值觀、表徵、儀式、神話及作法組織文化圖表3-2組織文化的七大構面注意細節期望員工關注細節或是精密的程度創新和冒險鼓勵員工創新和冒險的程度結果導向管理者對過程或結果的注重程度穩定度強調組織決策與行為維持現狀的程度進取性員工競爭好鬥與合作程度的比較團隊導向由個人或團隊執行工作的程度人員導向管理者在決策中考慮到人的程度強勢文化與弱勢文化1/2

核心價值被廣泛而深入接納的文化對員工有更大的影響力強勢文化組織規模組織歷史長短員工流動率組織文化的強弱明確性強勢文化的影響因素強勢文化與弱勢文化2/2強勢文化的優勢員工對強勢文化的組織接受度更高強勢文化被聯想與高組織績效有關在強勢文化中，核心價值被深刻而廣泛接納對管理者而言，組織文化越強勢時，管理者行為的影響就越大。強勢文化的缺點:阻礙員工嘗試新方法，對快速變遷的環境更顯不利組織文化如何持續1/2文化的來源組織的創始者現行的慣例、傳統和行事風格管理者之行為願景與使命組織文化的起源常反應出早期的，由於創始者有獨特的構想過去的作法和早期的成功經驗五十人以上的公司，應給予生產或領養小孩、照顧重症配偶、子女或父母的員工，每一年有十二週不支薪的假期五十人以上的公司，應給予生產或領養小孩、照顧重症配偶、子女或父母的員工，每一年有十二週不支薪的假期會建立合宜的管理者行為尋找組織支持的事並且去做圖表3-5受文化影響的管理決策好好規劃客服工作，讓客服人員有足夠的能力來滿足顧客需求。督促雇主提供安全的工作環境構成因素不相似，但基本上不會改變該由個人或團隊來進行規劃提供保護機制使員工可以討論道德的難題，而且可以毫無畏懼地舉發不道德行為建立一個回應顧客的文化方可帶來轉機，如球隊落敗教練需撤換，以示負責。用有形物質突顯組織價值，進而塑造組織的人格特質。組織文化如何持續2/2組織文化持續在甄選過程中找出和組織價值相符的員工高階主管的言行表徵之影響組織透過”社會化”的程序，在員工加入組織與學習組織文化的重要時刻給予必要的協助高階管理社會化組織創辦人的哲學甄選標準組織文化圖表3-4如何建立與維持組織文化？員工如何學習組織文化組織的故事包含對重大事件或人物的描述，便於塑造遠景，及處理問題之原則方向。故事一系列重複性的活動，來表達組織目標，並激勵員工與強化組織的價值。儀式用有形物質突顯組織價值，進而塑造組織的人格特質。物質表徵組織經常會發展出特殊的術語，最後成為代表組織特有語言，並成為溝通橋樑。語言藉由從事對社會有意義的工作，來達到員工心中對自我生命的認同環境複雜度：指組織環境的因子數目，以及組織對這些因子的瞭解程度。傳達你所期望的道德水準禁止雇主歧視身心障礙或慢性病患者，並要求組織能給他們合理待遇100人以上的公司，雇主必須在關廠或大規模裁員前60天，提早通知員工圖表3-6給管理者的建議：建立一個更道德的文化圖表3-6給管理者的建議：建立一個更道德的文化會建立合宜的管理者行為圖表3-2組織文化的七大構面強勢文化與弱勢文化1/2強勢文化被聯想與高組織績效有關會建立合宜的管理者行為100人以上的公司，雇主必須在關廠或大規模裁員前60天，提早通知員工對構成因素不需有太深入的瞭解方可帶來轉機，如球隊落敗教練需撤換，以示負責。企業道德將成為永續經營的重要基礎，例如美國安隆企業(Enron)員工對組織文化的描述:未達成長，可不惜任何代價。文化如何影響管理者限制管理者的決策既有文化形成，管理者即能很快學會，並認知在組織中那些是該做的，那些是不該做的會建立合宜的管理者行為強勢的組織文化，會在各方面限制管理者的決策選擇組織文化與管理行為的關連頗為簡單討論:組織文化如何影響成員-分工、效率、專業、競爭等層面討論。尋找組織支持的事並且去做圖表3-5受文化影響的管理決策規劃計畫所含的風險程度該由個人或團隊來進行規劃對環境調查的投入程度組織賦予員工自主工作的權限該由個人或團隊來執行部門管理者間的互動程度領導管理者是否該關心員工的滿意度什麼樣的領導風格才是恰當的所有的反對意見是否該被消音控制對員工的控制程度對員工績效評估的準則預算超支的後果3-3管理者面臨的組織文化問題管理者應注意的組織文化議題；建立一個有道德的文化建立一個創新的文化建立一個回應顧客的文化職場精神與組織文化圖表3-6給管理者的建議：建立一個更道德的文化作一個大家都看得到模範傳達你所期望的道德水準提供道德方面的訓練課程公開地獎賞道德行為與處罰不道德行為提供保護機制使員工可以討論道德的難題，而且可以毫無畏懼地舉發不道德行為建立一個更道德的文化企業道德將成為永續經營的重要基礎，例如美國安隆企業(Enron)員工對組織文化的描述:未達成長，可不惜任何代價。建立一個有道德的文化對「風險」的容忍度較高在「積極性」上則屬低度到中等程度在目標的達成上，公司會注重過程，不會未達目的不擇手段建立一個創新的文化挑戰與參與自主性信任與開放性思考時間玩笑／幽默衝突的解決辯論風險承擔瑞典學者Gorankvall指出創新文化的特徵:圖表3-7給管理者的建議：建立一個回應顧客的文化與顧客直接接觸的員工應特別挑選，宜雇用具下列特質的員工：友善、熱心、專注、耐性、關心別人與擅於傾聽。持續不斷訓練客服人員，加強他們在產品知識、主動傾聽、耐心以及情緒穩定上的水準。讓新上任的客服人員能融入組織的目標與價值中。好好規劃客服工作，讓客服人員有足夠的能力來滿足顧客需求。授權客服人員，讓他們有足夠的權力去處理日常的決策。身為領導者，應讓員工瞭解「以顧客為尊」的公司願景，並讓員工看到公司在客服上的決心與投入。職場精神與組織文化1/2職場精神 藉由從事對社會有意義的工作，來達到員工心中對自我生命的認同職場精神的組織五種文化特徵對目標的強烈意識專注於個人發展信任與開放員工授權對員工的容忍度職場精神與組織文化2/2職場精神的益處提高生產力降低離職率更好的績效創造力員工滿意度團隊合作組織承諾3-4環境定義外部環境環境如何影響管理者管理利害關係人的關係定義外部環境外部環境 指會影響組織績效的外部力量或機構包括兩種環境指那些對管理決策和行為有直接與立即影響，並與組織目標的達成有直接關連的情境。主要為顧客、供應商、競爭者、壓力團體。特定環境涵蓋了經濟、政治／法律、社會文化、人口統計、科技及全球化情勢等可能影響組織的層面。一般環境年度法案名稱立法目的1970職業安全與健康法督促雇主提供安全的工作環境1972消費者產品安全法建立產品分級標準、警告標示和回收機制1972工作機會平等法禁止任何形式的勞資關係歧視1988調職與再訓練通知法100人以上的公司，雇主必須在關廠或大規模裁員前60天，提早通知員工1990美國殘障法禁止雇主歧視身心障礙或慢性病患者，並要求組織能給他們合理待遇1991公民權利法重申並加強對歧視的禁止，並允許人民對於所受的蓄意歧視，提出懲罰性賠償的控告1993家庭與醫療准假法五十人以上的公司，應給予生產或領養小孩、照顧重症配偶、子女或父母的員工，每一年有十二週不支薪的假期1993北美自由貿易協定將美國、加拿大和墨西哥劃為一個自由貿易區圖表3-9影響企業界決策的重要法案圖表3-9影響企業界決策的重要法案(續)年度法案名稱立法目的1994兒童安全保護法強制規定可能會傷害到孩童的產品需加以標示，並要求在發生嚴重意外或死亡事件時，須向消費者產品安全委員會通報1994關稅暨貿易總協定降低全球大約40%的關稅、增進各國對智慧財產權的保護、規範相關投資與貿易活動1996美國經濟間諜法將偷竊或侵占商業秘密列為聯邦罪行2000全球及國家電子簽章法賦予線上契約(由電腦簽署)與書面契約相同的法律效力2002會計改革與投資者保護法案更高的會計標準與更嚴謹的公司治理環境如何影響管理者環境的不確定性對管理者來說，瞭解複雜環境中的各種影響因子是極為重要的，包含了：環境複雜度：指組織環境的因子數目，以及組織對這些因子的瞭解程度。不可預測的變動程度：動態－變化頻繁穩定－變動很小變化程度穩定動態複雜程度單純方格1穩定與可預測的環境環境的構成因素很少構成的因素相似，且基本上不會改變對構成因素不需有太深入的瞭解方格2動態與不可預測的環境環境的構成因素很少構成的因素相似，但會不停地變化對構成因素不需有太深入的瞭解複雜方格3穩定與可預測的環境環境的構成因素很多構成因素不相似，但基本上不會改變對構成因素需有深入瞭解方格4動態與不可預測的環境環境的構成因素很多構成因素不相似，且會不停地變化對構成因素需有深入瞭解圖表3-10環境不確定性矩陣管理利害關係人的關係誰是利害關係人？為何「利害關係人」關係的管理是重要的？如何管理這些關係？誰是利害關係人？利害關係人 指組織內外部環境中，會受組織決策和行動影響的人或團體。利害關係人包括內部及外部團體。為何「利害關係人」關係的管理是重要的？關係愈牢固，對管理者的組織結果影響愈多這是件「正確」的事，因外部團體是組織投入的來源，以及產出的出路。利害關係人會影響組織運作結果，良好的互動可降低環境變動之衝擊