能力素质模型构建操作流程指导

能力素质模型构建操作流程2018年5月许多企业在招聘到看上去很优秀的员工以后却无法达到预期长远的效果。文字和非文字记载的各种证据表明：80%~90%的企业在不断发展的同时，不能保证员工的可持续提升。这种现象导致的直接后果就是，这种员工发展滞后性大大削弱了这些企业的市场竞争力和突破力，甚至错过了企业成长黄金期，从此走向平庸。我们很清楚，对于一个企业，战略是透明的，即使你有一个很高明的策略，竞争对手也能够很容易地仿效。而工业的半衰期一直在缩短，对于许多公司来说，这意味着人是最具竞争力优势的资源。好的员工产生更好的结果，精明的员工有助于构建高效富有竞争力的组织。“好的员工产生更好的结果，精明的员工有助于构建高效的组织。”胜任素质(Competency)方法的历史简介美国外事局甄选驻外联络官（ForeignServiceInformationOfficer，FSIO），发现原有的甄选方式下选出的驻外联络官在绩效表现上有着巨大差异，甄选技术预测性低由于哈佛大学教授麦克里兰博士在心理学界的巨大声誉，美国外事局聘请麦克里兰博士负责驻外联络官的甄选项目在该项目中，麦克里兰博士摒弃一切原有的主观判断标准和条件，在不同绩效的FSIO人群中抽取被访谈者，结合关键事件法和动机测量方法中的主题统觉测验，提出行为事件访谈（BehavioralEventInterview）最终发现：智商、性别、种族等原有的甄选标准无法预测FSIO的工作业绩，而－些潜在的、深层次的心理特征影响着FSIO的工作业绩，并总结出决定FSIO的工作业绩的三种核心测量指标跨文化的人际敏感性对他人的积极期望快速进入当地政治网络该项目结束后，麦克里兰博士整理了项目成果和若干项测量指标，提出了能力素质模型（CompetencyModel）方法岗位胜任力模型的基本假设系统：如任何一条不成立，则建立岗位胜任力模型失去意义

相对稳定：无论市场是否变化，竞争者是否变化，使用工具是否变化；假定只要岗位目标不变，则岗位胜任力不变，则取得优秀业绩不变。（卖算盘-卖计算机）

有规律：假定岗位胜任力的行为表现有规律可循，可以通过关键事件访谈（BEI)提取

人心可测：假定可以通过评价中心技术，测评人在模拟情景的行为表现，从而推断胜任力水平真正的冰山在水面之下……可见的外显的深藏的内隐的知识技能社会角色自我概念个性动机优秀业务经理一般业务经理本科以上学历相关专业5年销售工作经验本科以上学历相关专业5年销售工作经验权威、探讨启发下属怎样工作我们可以做好组织成就宏观的、全面的权威、告诉下属怎样工作我可以做好个人功绩具体的、细致的素质分类通常我们从能力素质的适用范围，将其分为核心能力素质（Core_Competency）和专业能力素质（Specific_Competency）。其中核心能力素质是针对组织中所有员工的、基础且重要的要求，它适用于组织中所有的员工，无论其所在何种部门或是承担何种岗位；而专业能力素质是依据员工所在的岗位群，或是部门类别有所不同，它是为完成某类部门职责或是岗位职责，员工应具有的综合素质。另一方面，从能力素质的行为表现形式来看，又有通用（Threshold_Competency）和差别（Performance_Competency）之分。有些能力素质所有的表现者只有唯一的行为表现形式，不会有表现较好者和表现较差者之分，我们称之为通用能力素质；有些能力素质会依据不同的表现者有不同层次的表现，我们称之为差别能力素质。一个核心能力素质的表现形式可能是通用的，也可能是有差别的；同样一个专业能力素质也有可能是通用的，也可能是有差别的。能力素质模型是将公司战略目标与一系列核心行为、技能和品质结合的模型能力素质模型是将公司战略目标与一系列核心行为、技能和品质结合的模型。公司的员工需要在不同程度上具备某些能力组合，以保证公司的成功科学的和能力素质模型可以用来回答以下六个问题：公司需要哪些能力？公司是否具有符合能力要求的员工？哪些员工能从事并很好地完成具体的工作？员工如何应对工作任务的变化？公司如何组织合理的能力构建计划？公司如何在事前采用自动化及预防措施解决这些问题？引入胜任素质模型的价值素质模型的价值明确、统一、全面化人才语言将少数人拥有的智慧转化为大多数人可操作的管理工具提高员工自我认知提高人员管理及绩效管理的有效性提高招聘的有效性、培训的针对性在企业文化与个人绩效之间找寻具体的联系素质模型建立的原则行为为本能力须反映出行为，如一个人在角色上做了什么，需要明确的期望产出区分前瞻性素质能力需要反映组织的未来需求，反映出现在和未来所需要的行为，而不应该只适用现在反映组织文化用词须反映组织常用的词汇，避免专有名词，并呈现组织常用的表达方式相互排除避免维度间互相交叠，若行为出现在一个以上的能力中会出现混淆可观察到所列的行为需要能够观察，否则将降低可运用价值在培训与发展上确定胜任能力的过程需要遵循两条基本原则一、能否显著地区分工作业绩，是判断一项胜任能力的唯一标准。也就是说，在实际工作中，表现优秀与表现一般的员工必须在所确认的胜任能力上有明显的，可以客观衡量的差别。二、判断一项胜任能力能否区分工作业绩必须以客观数据为依据。任何主观判断，理论假设，和过去的经验必须有客观数据的支持才能成立。胜任力模型建立流程定义职位族和管理层级职位族：职位族内岗位承担的职责与职能相似或相同。如人力资源、销售、生产管理层级：经营决策、管理监控、执行层选取关键岗位：选择对企业重要或具有独特价值的岗位。如公司高层、部门经理、业务员等并不是每个岗位都有必要建立胜任力模型职系划分选取关键岗位1

定义绩效标准

2获取效标样本胜任力数据4选取分析效标样本3建立胜任能力模型5验证胜任能力模型6评价中心建立及应用7选择关键岗位的绩优标准（1）绩效标准一般采用工作分析和专家小组讨论的办法来确定。即采用工作分析的各种工具与方法明确工作的具体要求，提炼出鉴别工作优秀的员工与工作一般的员工的标准。（2）专家小组：由优秀的领导者、人力资源管理层和研究人员组成的专家小组。（3）绩效标准就是能够鉴别工作表现优秀和工作表现一般的员工的指标或者规定，应有外部专家和企业沟通确定，可以以年终考核结果为基准。对于选定的职位而言，明确绩优标准，就是要制定一些客观明确的标准与规则，绩效标准除评价工作成果外，还要由该职位的上级、同级及其他相关人员对任职者绩效进行评价，关注的话题有所不同待人接物方式有所不同其他特征有所不同（气质、个性等）思维方式及技能有所不同关注行为的结果有所不同情绪控制能力有所不同注：绩优人员与一般人员的差异胜任力模型建立流程职系划分选取关键岗位1

定义绩效标准

2获取效标样本胜任力数据4选取分析效标样本3建立胜任能力模型5验证胜任能力模型6评价中心建立及应用7胜任力模型建立流程根据岗位要求，在从事该岗位工作的员工中，分别从绩效优秀和绩效普通的员工中随机抽取一定数量的员工进行调查。一组为具备胜任能力但业绩不够突出的人；另一组绩优人员，绩优人员3-6名，一般人员2-3名。职系划分选取关键岗位1

定义绩效标准

2获取效标样本胜任力数据4选取分析效标样本3建立胜任能力模型5验证胜任能力模型6评价中心建立及应用7胜任力模型建立流程可以采用行为事件访谈法、专家小组法、问卷调查法、全方位评价法、专家系统数据库和观察法等获取效标样本有关胜任能力数据，但一般以行为事件访谈法为主。

行为事件访谈法是一种开放式的行为回顾式调查技术，类似于绩效考核中的关键事件法。它要求被访谈者列出他们在管理工作中发生的关键事例，包括成功事件、不成功事件或负面事件各三项，在行为事件访谈结束时最好让被访谈者自己总结一下事件成功或不成功的原因。职系划分选取关键岗位1

定义绩效标准

2获取效标样本胜任力数据4选取分析效标样本3建立胜任能力模型5验证胜任能力模型6评价中心建立及应用7岗位胜任力研究的一般办法胜任力研究的主要方法包括：一般个人访谈、行为事件访谈、专家讨论、问卷调查等等。一般个人访谈：可以直接了解对被访者对岗位胜任力的意见，适于关键岗位的直接上级行为事件访谈（BEI）：对关键岗位的绩优及一般人员个别访谈，着重了解本岗位最重要的职责，以及本岗位上实际成功的和不成功的行为事件问卷调查：适用于规模较大的调研和定量的分析（凯洛格胜任力调查问卷）专家讨论：由胜任力研究专家提供意见，可以吸取来自不同企业的经验。在实际研究中，通常会将以上研究方法结合使用。制定能力模型的方法:不同的复杂程度标准化的最不严格，但成本最低以研究为基础非常严格，但成本很高靠背椅方法通用字典/卡片分类技术使用通用字典的定量方法小组讨论高绩效员工的行为事件访谈关键事件法/凯利方格法普通绩效和高绩效员工的行为事件访谈胜任力模型建立流程（1）关键岗位行为事件访谈采用结构化的问卷对优秀和一般的任职者分两组进行访谈，并对比分析访谈结论，发现那些能够导致两组人员绩效差异的关键行为特征，继而演绎成特定职位任职者所必须具备素质特征。（2）信息整理与归类编码将通过行为事件访谈获得的信息与资料进行归类，找出并重点分析对个人关键行为、思想和感受有显著影响的过程片断，发现绩优人员与绩效一般的人员处理片断时的反应与行为之间的差异，识别导致关键行为及其结果的、具有区分性的素质特征，并对其进行层次级别的划分。职系划分选取关键岗位1

定义绩效标准

2获取效标样本胜任力数据4选取分析效标样本3建立胜任能力模型5验证胜任能力模型6评价中心建立及应用7行为事件访谈的定义行为事件访谈是一种开放的、行为回顾式的探察技术，它要求访谈对象回顾他们在工作中所面临过的关键情境，详细地描述当时的情境和任务是怎样的，自己当时是怎样想的，感觉如何，想做什么，确实又做了什么，结果如何。行为事件访谈＝关键事件法＋主观统觉测验如何寻找素质？关键事件访谈法（BEI）按照共同确定的绩效标准，分别从绩效优秀和绩效一般的员工中分层分类抽取样本进行访谈，应选取足量的样本以确保信息的全面性和真实性。应选取任职时间较长的员工为佳。目的：通过对绩优员工以及一般员工的深度访谈，获取与绩效相关的素质信息的一种方法。“关键事件”的意义在于通过访谈者对其职业生涯中的关键事件的详尽描述，显露与挖掘隐藏在冰山下的行为人的素质，因此访谈者对于关键事件的描述必须包括以下内容：这项工作是什么？谁参与了这项工作？访谈者是如何做的？为什么？结果怎样？一个行为事件能表现出几个相关的素质事件的结果如何？结果又是如何发生的？这一事件引发了什么问题或后果？你得到了什么样的反馈？结果方面（R）你对当时的情况有何反应？采取了什么具体行动？请描述你在整个事件中承担的角色。你当时首先做了什么?在处理整个事件的过程中，都采取了什么样的行动步骤？行为方面（A）情境方面（S）/任务方面（T）请描述一种情境，当……?周围的情形怎么样？你为何要这样做？出于什么样的背景？BEI访谈方法的优缺点主要表现在：优点1）BEI观察识别素质的能力及效度优于其他资料收集方法。2）BEI方法不仅描述了行为的结果，并且说明了产生行为的动机、个性特征、自我认知、态度等潜在方面的特征。因此采用BEI方法解释素质与行为的驱动关系是非常有效的。3）BEI方法可以准确详细地反映被访者处理具体工作任务与问题的过程，对于如何实现与获得高绩效具有指引作用。4）BEI方法可以提供与工作有关的具体事件全景，可以发展成为企业实施招聘面试、模拟培训的有效工具与角色扮演蓝本。缺点1）一次有效的BEI访谈需要花费1.5-2个小时，另外仍需要几个小时的分析时间；2）访谈人员必须经过相关的专业培训，必要时要在专家指导下才能通过访谈获得有价值的信息。3）BEI方法通常集中于具有决定意义的关键事件及个人素质上，所以可能会失去或偏废一些不太重要但仍与工作有关的信息与特征。4）时间、成本及必要的专家支持使BEI方法无法大规模进行，只能限定职位小范围展开。

行为事件访谈的关键点访谈者事先不知道访谈对象属于哪一类效标组；让访谈对象用自己的话详尽地报告成功或失败的工作经历的事例片段（三个正面，三个负面的问题），包括当时是怎样想的，感觉如何，又是怎么做的；访谈通常需要较长的时间，一般需要1-3小时；主试需要接受专门的技巧训练；对访谈的内容需作录音记录，并整理成有统一格式的文稿。行为事件访谈步骤步骤一：介绍和解释；步骤二：让被访谈人描叙自己最重要的工作和责任；步骤三：行为事件访问：讲叙关键事件；步骤四：结束。4-提炼与描述工作所需的素质特征5-访谈资料整理与分析2-梳理工作职责3-进行行为事件访谈行为事件访谈的五步骤1-访谈内容介绍说明行为事件访谈步骤步骤一：介绍和解释：与被访人建立信任关系，使其感到轻松、愉快并愿意讲出自己的事情。在这一阶段要做到：使被访人感到轻松；激励被访人参与；强调访问资料的保密性；如果录音则需取得被访者的许可。步骤二：让被访人描叙自己的工作和职责。所问问题包括：“您目前的职务或头衔是什么？”“您向谁汇报工作？”或“你的直接领导是谁？”“谁向您汇报工作？”或“您直接下属有多少？”“在不同时期您的工作主要任务和职责是什么？”注意：这一部分不要化太多时间，通常5分钟左右就可以了。行为事件访谈步骤步骤三：具体的行为事件访问。让被访人讲叙关键事件，事件应包含以下几个方面：事件发生的情景；事件中所涉及的人；被访人在该情景中的思想、感受和愿望；被访人在那个情景中究竟是如何作的；事件的最终结果是什么步骤四：结束在访谈即将结束时，要向被访人致以诚挚的谢意，对被访人的配合表示衷心的感谢。主要阶段第一阶段：准备阶段第二阶段：初始阶段第三阶段：主体阶段第四阶段：结束阶段第一阶段：准备阶段-行为事件访谈的准备事项专家小组座谈，确定绩效标准和效标样本确定并培训访谈者，使明确访谈目标，熟悉相关原理和概念确定访谈的时间和场所设计并熟悉访谈提纲和补充说明书访谈者和受访者事先沟通准备访谈必需的设备和材料第二阶段：初始阶段-实施要求欢迎受访者，建立信任的气氛介绍自己和研究课题告知受访者被选择为访谈对象的原因说明访谈的目的和形式（问题类型、顺序、时间、记录形式等）承诺自愿原则，受访者可以随时选择退出承诺保密原则，受访者的访谈信息将匿名使用与受访者协商是否可以进行访谈录音保持坦率、真诚的态度，使受访者消除顾虑保持谦虚、好学的姿态，对受访者谈话内容表示出高度的关注鼓励受访者在访谈中主动发表意见明确告知受访者可随时打断自己的问话尊重受访者的语言表达方式，鼓励其使用最熟练和方便的语言保持放松、肯定、热情和激励的交往方式运用非言语的鼓励方式，眼光接触、点头和微笑等第二阶段：初始阶段-实施要求在访谈开始时，告诉受访者访谈所分派的最多时间限制，有多少问题要问将计时工具置于受访者能看到的地方不要在某个问题上停留太久，保持合理步调，遵守时间限制当受访者重复已说信息、离题或不着边际，应有礼貌的打断，感谢他的评论并导引会话回到正题上来在访谈过程中，告诉受访者还剩多少时间，还剩多少问题第三阶段：主体阶段-一般步骤让受访者详细介绍当前工作的实际情况（职位名称，工作职责、工作关系、物理环境、社会环境）；让受访者按时间进程详尽地描述自己而非他人或群体成功/失败的工作经历的具体事实和行为（三个正面问题，三个负面问题），包括受访者当时的行为意图和内心事件（含感知、价值观、情感反应），比如自己是怎样想的？感觉如何？又是怎么做的？结果如何（STAR)？等等；让受访者详尽地阐述他（她）认为做好该项工作所应该具备的素质特征。提问和追问问题类型开放型和封闭型问题具体型和抽象型问题清晰型和含混型问题引导型和非引导型问题上下衔接访谈问题的顺序访谈问题的过渡提问的原则追问的技巧提问的原则中立非引导自然非刻板通俗非深奥具体非抽象开放非封闭共情非自我中心循序渐进非单刀直入开始时问一些泛泛的问题，逐渐进入状态之后，再询问一些具体的、深入的问题；紧扣主题非漫无边际追问追问的时机不要在访谈开始阶段频繁地进行追问希望受访者补充细节或澄清事实，应即时追问涉及重大概念、观点或理论问题的追问，应先笔录后，在访谈后期再追问追问的具体策略追问应注意话题的扩展和细节的补充，收集与事件有关的详细的情境信息追问要考虑受访者的感情、访谈者与受访者的相互关系、访谈问题的敏感程度搁置“先见之明”无条件积极倾听注意对“关键语词”的敏感性聆听和回应听的方式行为层面的听表面的听、消极的听、积极关注的听认知层面的听强加的听、接受的听、建构的听情感层面的听无感情的听、有感情的听、共情的听听的基本原则无条件的积极关注：共情、专注、理解保持不带假设和偏见的开放和非评论的心态不轻易打断受访者的谈话忍受沉默回应的类型及功能应该避免的回应方式回应的时机回应的类型及时机认可表示关注，当鼓励对方继续说下去时采用

1、言语行为：如“嗯”、“对的”、“是吗”、“很好”等

2、非言语行为：点头、微笑、鼓励的目光等打断当受访者离题或简单重复前面已经说过的问题等时采用需礼貌性地打断。重复将受访者所说地事情重复说一遍，以引导对方继续就该事情的具体细节展开陈述，同时检验自己的理解是否准确无误；重组

将受访者的话换一个方式说出来，检验自己的理解是否正确，同时起到共情的作用；总结将受访者所说的一番话用一两句话概括地说出来，以帮助对方清理思想，鼓励对方继续谈话，同时检验自己地理解是否正确。回问对前面访谈中受访者未阐述清楚但重要的问题，重新发问，以弥补不足和澄清事实。回应的类型及时机自我披露

访谈者对受访者所说的内容就自己有关的经历或经验做出回应。

1、使受访者相信访谈者具有理解他（她）的能力

2、使访谈者和受访者拉近距离，产生共鸣

3、有利于访谈者和受访者增强信任，减少猜疑

4、增强合作与互动

（自我披露应适度，避免“喧宾夺主”，导致“反感”）应避免的回应方式解释型回应

1、访谈者利用社会科学中一些现成的理论或自己的经验对受访者所说的内容做出解释。

2、容易产生居高临下的感觉，导致排斥心理、理解偏差或误导受访者。评价型回应

1、访谈者对受访者的谈话内容进行价值上的判断，其中隐含“好”与“不好”的意思。

2、反映的是访谈者自己的价值观念和评判标准，不仅不一定适合被研究者的具体情况，而且表现出对受访者的不尊重，干扰受访者的反应观察和记录的内容言语信息非言语信息

（比言语行为更能表现双方的态度、关系和互动状态）访谈背景、外貌、衣着、打扮、动作、面部表情、形体动作、眼神、人际距离、说话和沉默的时间长短、说话的音量、音频和音质等记录的类型内容型记录记录所说到的内容（访谈双方的言语信息）观察型记录记录所看到的内容（如访谈场所特征，受访者非言语信息等）方法型记录记录访谈者自己所使用的方法以及其对受访者、访谈过程和访谈结果所产生的影响内省型记录记录访谈者个人对访谈的看法，感受等观察和记录的原则在访谈结束后将访谈内容整理成有统一格式的文稿。如果采用笔录则应该记下所有的言语信息，通过现场速记事后详记补遗，保持信息的完整性和准确性，不得对言语信息进行任何加工，以保持信息的客观性。记录时应保持不时的非言语的回应

注意事项澄清模糊问题应请受访者对访谈中产生的信息模糊或其他尚不清楚之处予以澄清和解释。补充和完善信息征求受访者是否有进一步的补充或说明，以便完善访谈所获得的数据和信息。

感谢和维持良好关系以温暖、友好的方式结束，感谢受访者，让受访者带着良好的印象离开。行为事件访问技巧从好的事件开始。让被访人先非常简单地描叙关键事件的概要。在被访人详细讲完一个工作故事之前，不要让其转到别的事件上。引导被访人按事件发生的时间顺序来报告。一旦发现被访人的报告中有跳跃，就提出问题请其提供详细的资料。让被访人讲叙过去发生的事件而非假定的事情或抽象的思想观点。如果被访人讲的是抽象的观点，立即让其举例予以说明。探求细节、刨根问底。访问人使用非常简单的问话引导被访人讲出事件的细节，而且要让被访人讲过去而非现在的看法或行为。如果被访人在叙述中提及“我们”，一定要问清楚我们是指谁。目的在于了解被访人在当时的情景中做了什么。追问被访人行为背后的思想。如：“您是如何作出那个决定的？”或“您当时是怎么想的？”如果被访人在报告中变得很情绪化，就暂时停止发问直到其平静下来为止。如果被访人不能想到任何具体事件，你可以通过自己的经历举例，向其描叙一个完整的事件，或让其思考和回忆以前的经历。不要过多地重复被访人的话。一来得不到新的信息，二来很可能被被访人理解为一种引导性的问题。不要给被访人过多地限定报告的范围。不要给被访人提供过多建议。如果被访人向你咨询意见，可顺势将问题返还。行为事件访问技巧访谈资料分析和素质界定绩优人员与一般人员所谈论的话题、所关注的重点有何异同？目的：可以发现一个人的自我认知能力，即对工作的评价。例如：销售人员优秀的销售人员关注的是销售以及与销售相关的各种信息（客情关系等）：我把年终汇报会看成是能够带来下一阶段销售更多产品的机会。一般的销售人员则关注于行政协助性事务（书面信函往来等）：我关心的是年终汇报会是否准备就绪。绩优人员与一般人员对待工作中涉及到的人有何不同？对他人的看法是积极的还是消极的？例如：计算机程序员优秀的程序员关注的是客户的需要（顾客导向）。（我听说他希望把所有的资料用某种简单的格式保存在一张磁盘上。）一般的程序员关注的则是硬件本身。（这种编译程序太复杂了，所以我直接采用了某种机器能识别的语言，尽管它更慢一些。）绩优人员与一般人员在思维方式、概念以及知识的运用、对复杂问题的理解、记忆等方面有何不同？例如：咨询师优秀的咨询师擅长进行归纳演绎。（我们有40份左右的挂图，大约500份的观察资料，我们把它归纳成五个关键问题交给工作组研究。）一般的咨询师则通常无法从纷繁复杂的资料中理清头绪。（研究资料有6英尺之厚，统计数据上百页，我一点也不明白，只好把它扔在一边。）关键事件访谈法（BEI）访谈者的角色定位不要作情况调查员（afactfinder）：避免问你在大学的成绩如何？学过哪些课程？管辖过多少人？因为：不能反映人的价值观、动机、自我认知能力等；不要作治疗专家（atherapist）：避免问你对这件事怎么看？你的感觉是？因为：通常与一个人做事的动机以及能力相关性不强；不要作理论专家（atheorist）：避免问怎么样？”为什么？因为：与其做事的动机、能力也是不完全相关的；不要作算命先生（afortune-teller）：避免问如果…你会怎样？因为：回答者通常会受到自己对过去同类事件价值判断（而非个人能力的真实信息）的影响。不要作推销员（asalesman）：避免问诸如“你不认为…？”之类的问题因为：带有某种倾向性与引导性，而无法将与被访谈者的动机、能力相关的信息反映出来。BEI访谈问题举例可以问你当时那样做，是怎样想的？你当时做了什么？请你谈谈你曾经面试过的最好的和最差的人的经过？不要问你为什么这样做？若是可能的话，你会怎样做？你通常的做法是什么？你通常怎样面试？选拔人才时，你一般看重什么？行为面谈提纲：范例请你告诉我在过去几个月内你涉猎到的对你工作很有启发的资料。该资料的大致内容是什么？你是从哪里获得该资料的？你仔细阅读该资料了吗？资料中的观点给你什么样的启发？资料中的观点对你的工作有什么用处？你能回忆一件你在工作中力求提高产品的性能或工作效率的事情吗？当时你从事的是什么样的任务？当时工作或产品处于什么样的情形？你为什么要对它进行改进？你采取什么方法改进它？改进之后有哪些优点？别人对你的工作有何评价？行为面谈提纲：范例请告诉我一件你最近在工作中与其他人共同解决问题的事件。这件事发生在什么情况下？与你一起工作的是什么人？你们采取什么方式工作？在这一过程中你们对问题的看法有没有不同？任务完成后，你的合作者如何评价你？主题分析示例阅读下面关于比尔一生中的五个关键性行为事件孩提时代，比尔就喜欢对机械产品拆拆装装。比尔是他所在高中的棒球队队长。由于他厌倦了学校的生活，所以他退学加入海军。比尔被认为是工作团队中最棒的机械工，同事们经常向他寻求帮助与指导。避而拒绝晋升并离开了海军，因为那样的话，他就必须上高等技术学校，可他不喜欢读书。这五个事件告诉我们什么信息了呢？上述五个关键事件说明了以下三个主题：事件支持资料说明的主题1比尔总是喜欢把东西拆拆装装比尔喜欢而且也擅长手工工作4比而被视为最棒的机械工2比尔是他所在的棒球队的队长比尔是个头儿4同事们都喜欢向他寻求帮助与指导3比尔辍学，因为他“对学校感到厌倦”比尔不喜欢正规教育5比尔不想进指定的学校读书HAY-访谈前的准备准备好录音机、录音带、电池、笔、名片得体的着装访谈提纲被访者的基本资料访谈的地址、地点、时间注意事项：建议在访谈前将双方的手机调整到振动档调整座位位置确保录音机可以录到访谈双方的声音为自己和被访者准备好一杯水HAY-访谈介绍访谈方法介绍姓名、职务、公司访谈的目的感谢对方并自我介绍强调个人的行为（不是“我们”）强调具体的行为（“拍电影”的比喻）访谈资料的运用将会被文字录入、分析及用以建造模型就访谈过程中经常性的打断表示抱歉明确访谈需要录音强调保密性原则确认被访者有无疑问并进行解答开始录音“今天是2007年X月X号X时，我是Hay集团的顾问XXX,和德邦物流的X总做访谈，X总，我可以得到您的允许开始录音吗？”HAY-BEI访谈流程图项目介绍及被访者对素质的基本认知两年内发生的具体事件：1、成功的故事2、有挫折感的故事3、成功的故事（可选）被访者的看法关键人才在迎接挑战实现组织发展方面的应具备的素质总结10分钟60－90分钟10分钟5分钟HAY-关键职业发展阶段职位名称:管理层级：主要职责：职位名称:管理层级：主要职责：职位名称:管理层级：主要职责：关键点:1.地区?2.事件?3.工作内容?•

工作职责•

整体工作成果•

最突出成就•

管理层级(管辖预算/人员规模)请用2-3分钟简单概述您的职业发展经历？您认为最关键的几次职业发展转折点？为什么您这么认为？目前职位HAY-被访谈人现任职位信息您认为目前您在本职位上遇到的最大的困难包括什么?1.2.3.4.您认为未来您所在职位将面临的最大的挑战包括什么?1.2.3.您认为过去您在本职位上最大的工作动力和激情来源于什么?1.2.3.被访者对关键人才素质的基本认识

HAY-故事开始前需要强调：请选取最近在您的工作中发生的（1.5-2年内）一件令您感到很高兴很成功的事情！在您讲述故事的过程中，请注意告诉我们您当时做了什么？您当时想了什么？您当时说了什么？您当时的感受是什么？在开始前，我会先引导您把您的故事结构描述一下HAY-故事1:成功事件能体现个人参与的事件标题

(包括姓名及关键动词):被访谈者个人亲身参与的关键点：

（关键点的解释）时间跨度开始...‹‹‹‹‹结束

事件结果:故事整体概述:为什么您认为是成功的？______________________________

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起因或背景是什么？•

主要涉及人员及角色？•

事情的发展?具体的例子？•

您当时具体做了什么？说了什么?•

您当时的想法和感受?•

事情的结果您说了什么、做了什么、想了什么、有什么感受、在您的感受的背后有什么想法？请关注您的参与部分。您觉得成功之处在哪里？您的贡献是什么？对公司的影响是什么？HAY-故事2:挫折事件能体现个人参与的事件标题

(包括姓名及关键动词):被访谈者个人亲身参与的关键点：

（关键点的解释）时间跨度开始...‹‹‹‹‹结束

事件结果:故事整体概述:为什么您认为是挫折的？______________________________

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起因或背景是什么？•

主要涉及人员及角色？•

事情的发展?具体的例子？•

您当时具体做了什么？说了什么?•

您当时的想法和感受?•

事情的结果您说了什么、做了什么、想了什么、有什么感受、在您的感受的背后有什么想法？请关注您的参与部分。您觉得成功之处在哪里？您的贡献是什么？对公司的影响是什么？HAY-故事3:成功事件能体现个人参与的事件标题

(包括姓名及关键动词):被访谈者个人亲身参与的关键点：

（关键点的解释）时间跨度开始...‹‹‹‹‹结束

事件结果:故事整体概述:为什么您认为是成功的？______________________________

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起因或背景是什么？•

主要涉及人员及角色？•

事情的发展?具体的例子？•

您当时具体做了什么？说了什么?•

您当时的想法和感受?•

事情的结果您说了什么、做了什么、想了什么、有什么感受、在您的感受的背后有什么想法？请关注您的参与部分。您觉得成功之处在哪里？您的贡献是什么？对公司的影响是什么？HAY-被访者的看法告诉被访者讲故事的环节已经可以了，要进入下一个环节了。为保证组织的持续的、健康的发展，请问您觉得德邦物流的关键人才应该具备什么样的素质？HAY-访谈后补充笔记或相关思考HAY-行为事件访谈初步发现被访谈者突出素质优势：被访谈者明显素质弱势：HAY-卡片练习-素质与行为匹配可选择的素质类别：追求卓越客户导向持续学习团队合作创新精神搜集信息解决问题沟通协调交往能力战略思维团队领导发展下属控制情绪建立关系影响他人1、“我觉得做事情就要做好，而且最好是按时按质按量完成。我一般是把要做的事情按计划分解成小任务，完成了小任务，大任务就完成了。而且成果出去前，我要确保没有错误才行，哪怕错别字我都要自己挑出来，否则出去的东西还有错别字，就很说不过去。”

2、“我给他打电话时，他说现在他那里的设备最近老出问题，而且马上就要到汛期了，再这样就怕出大乱子，我问他怎么不早点联系我们呢，他说都已经交工了，现在就是内部的技术人员在搞，而且找我们又是新的一单，要拿到上面去批，我说我可以先过来看看，然后我就打的过去了。”

3、“一方面我觉得领导对我很信任，还有也觉得这对我是个很好的学习机会。因为我原来不是做这个的，所以我自己就主动从网上找了些资料看，同事们也给我一些有关的资料看。其实领导也没有明确，说先熟悉起来，没有说要在多少时间内掌握。我想总是要尽快的拉，不能说领导没有要求，就可以什么都不做的。我觉得要做这个工作吗，就要快点把这方面的知识补上，工作好早点上手。”

4、“有一个徐州的小女孩，她普通话不是很标准，但形象很好。她普通话带徐州腔，这个很难改，她特别担心怕被退回去。她老找我，说我这普通话怎么办。我就跟她一起练，我觉得我的普通话还是比较好的，但上课时老师会发现你有很多问题。我跟她一起练，我告诉她我也不是一开始就能做的很好的，我不断改进，每个人都有乡音，我就跟她一起练。后来普通话等级考试她通过了，就来找我。我觉得比我自己通过还高兴，因为我帮她一起做成了这件事情。如果我自己通过了，我很开心，但人家感觉不到。她做好的话，我们一起分享。当时我们很团结，只要有谁做事很困难，大家也一起帮他，最后如果做成的话，大家都很开心。”

HAY-卡片练习-素质与行为匹配可选择的素质类别：追求卓越客户导向持续学习团队合作创新精神搜集信息解决问题沟通协调交往能力战略思维团队领导发展下属控制情绪建立关系影响他人5、“现在这个设备运转正常没错，但是如果应用最新的防锈技术，就可以延长设备的寿命。他们想过这个问题吗？”

6、“因为平时我这个人喜欢的面很广，各种东西都有。我觉得很多东西都是触类旁通的，就是说你看到一样东西，因为创意，所谓创意的东西，就是灵光一现。有时觉得这个东西不错，可以跟我做的业务或者是未来我们公司的发展相结合，我就把它写下来，就一两句话，或者是一个word文件，然后就放在一个文件夹里。我专门有个文件夹叫‘新思路’，然后就放进去。”

7、“我记得以前在欧洲参观的时候，就是那个XX公司，他们就有个很好的方法来解决我们在这里碰到的问题。当时我还就这个问题和他们讨论过，基本上知道了他们是怎么去解决这个问题的。所以那个时候我就想，我们是不是也可以试一下？尽管我们和他们用的方法不一样，但是我觉得这还是应该可以解决的问题。后来我就安排下面的人去做，他们一试，都说，这个方法不错，我们怎么没有想到？”

8、“当时因为有很多他的下属在，我不能说给他提的要求去压着他，我的下属也在，他的下属也在，我想我不能冒险提一些他有可能接受不了的要求。实在不行我私下跟他商量都可以，是吧？所以当时我基本上还只是说希望他们要尽可能地做最大的努力，希望他可以和他的人去做工作，尽管他当时仍然有点抵触。”

HAY-卡片练习-素质与行为匹配可选择的素质类别：追求卓越客户导向持续学习团队合作创新精神搜集信息解决问题沟通协调交往能力战略思维团队领导发展下属控制情绪建立关系影响他人9、“那天在一起吃饭的时候，我就问XXX局长，我就跟他说，你喜欢什么？你的个人爱好有哪些。他就和我聊起来，聊了很多。那天我了解到非常多的信息。他喜欢收藏石头、集邮，另外还喜欢茶，只喜欢一种茶，就是铁观音……所以，后边的主题全是以此为线索展开的。后来我就选最好的铁观音，最好的石头，最好的邮票，尽我最大的努力去找到这些，然后跟他去交流。你是不知道他们这个局对我们的业务有多关键，他又是局里的一把手，他同意了，我们就可以和XX局合作了。所以我是想了很多办法去和他建立关系。”10、“企业发展那么快的话，干部的需要量是很大的，要有干部顶上来，包括我们合资企业。你看只要这地方总经理能干或班子强，这企业一定能做好。就这个来说，其实人事是非常重要的，其它都是过眼的烟云。比如我今天对XX说，可能任务没完成，挂了100万、200万，其实那不重要，影响不了公司的周转，但你在扩张这一块业务的时候，干部没有的话，就会有很大的问题。”11、“当时我在会上说，这是我们今天做了一个工具，这个工具能够让我们公司做到这个地步。做这个工具的人，就是XX。我要特别感谢她，她跟着我，发生了很多争执，然后也经历了很多苦，协调了很多部门，还有YY给她的帮助，最后主要是在她的努力下，把这个做成了。我希望大家给她一点掌声，我也要在这里感谢她。当时，我就看到女孩子眼泪就开始打转，但是我相信她……我当时这么说也是说给我手下其他人听的。”12、“我就说，因为我前面对他有些了解，他做这种事主动性很强，工作也比较负责，这些东西肯定没说的，但是我就说，你现在做这个新的岗位，你需要带团队去做，而不是说你自己去做。因为他是自己做事情很快，能力也比较强，但是带团队有时候我是有些担心，所以我跟他进行一些交流，告诉他怎么来发挥团队的作用。他也意识到新的岗位对自己有些挑战。通过这一段时间，这一年多看，我觉得改进很大，应该说这一点我还是比较满意的。”HAY-卡片练习-素质与行为匹配可选择的素质类别：追求卓越客户导向持续学习团队合作创新精神搜集信息解决问题沟通协调交往能力战略思维团队领导发展下属控制情绪建立关系影响他人13、“那天我觉得客户那么说是没有道理的，尽管我们有很多地方没有做倒，但是我们毕竟也给他们提供了合格的服务。所以我和他们沟通的时候很坦然，尽管心里有点不太开心。”14、“他这个人最大的特点，他没有其他嗜好，他就喜欢打羽毛球，我那天就陪他打一场羽毛球，你在打球的过程中就可以跟他有很多的交流。”15、我那天拉着总经理去是因为我认为他是重要的客户，我仅仅争取到跟他见面的机会，并没有能够争取到他能够信任我。而我们的总经理应该有责任去见那些最重要的客户。而且我们总经理在计算机方面是一个资深的专家，他的出现可以取得对方信任。一个人他的信任是很重要的，他如果不信任你，你的方案再好，他不屑一顾，也不想听。如果他是信任的，他才会坐下来好好地听你所讲的东西。HAY-练习：有效数据Vs无效数据简介：分辨有效数据和无效数据往往要遵循一定的原则，比如数据要明确、具体等等。下面的练习将为你提供一次机会，以检查你对那些原则的理解程度。1．“我觉得他们应该不太喜欢别人穿着三件式套装，拎着公文包，所以我就没穿外套，只穿着衬衫步行去了工厂，而且带了一个可以夹东西的写字板。”这个是有效数据吗？是否原因：2．“通常我会首先打电话给我的上司。我打过电话以后才能确切的知道是否可以就合同的条款做出适当的调整。”这个是有效数据吗？是否原因：3．“汤姆和我去参加了那次会议，我们都有点担心。结果我们在那次会议上所做的报告很顺利。每个人都认为这个报告材料做出了明确的推理分析，也是重组我们部门的一份优秀计划。”这个是有效数据吗？是否原因：4．“我们可以说服客户尝试一下我们的产品。尽管那是我们生产线上的一种新产品，但是销售经理和我从我们的市场测试调查中得到的数据还是很有说服力的。”这个是有效数据吗？是否原因：5．“讨论一直在围着一个问题转啊转，直到我让他们明白，实际上是对上个月的同样问题争论不休。”这个是有效数据吗？是否原因：6．“我其实也不知道自己什么感觉，真的。”（问：“那么他那样对待你，你觉得很烦吗？”）“我想我确实是挺烦的。”这个是有效数据吗？是否原因：胜任力模型建立流程（1）关键岗位行为事件访谈采用结构化的问卷对优秀和一般的任职者分两组进行访谈，并对比分析访谈结论，发现那些能够导致两组人员绩效差异的关键行为特征，继而演绎成为特定职位任职者所必须具备的素质特征。（2）信息整理与归类编码将通过行为事件访谈获得的信息与资料进行归类，找出并重点分析对个人关键行为、思想和感受有显著影响的过程片断，发现绩优人员与绩效一般的人员处理片断时的反应与行为之间的差异，识别导致关键行为及其结果的、具有区分性的素质特征，并对其进行层次级别的划分。职系划分选取关键岗位1

定义绩效标准

2获取效标样本胜任力数据4选取分析效标样本3建立胜任能力模型5验证胜任能力模型6评价中心建立及应用7编码(Coding)：将BEI所收集到的“故事”细节分类并量化判断信息是否可编码所描述的内容是否是被访者的亲身经历行为是否已完成是否足够具体将被访人的行为描述转化为competency类别和等级，即归纳杰出者和胜任者的差异特质并分出层级资料的整理与统计：通过获取的素质模型数据资料，提炼出岗位各种素质特征，记录各种素质特征在数据报告中出现的频次。对要素指标发生频次和相关的程度统计指标进行检验，估算出各类特征组大致权重形成素质辞典信息整理与归类编码从BEI到素质编码举例我有一个下属，他非常好学，但是他的语言表达能力有欠缺。现在企业推行竞聘上岗，很多关键岗位都要参加人进行竞聘演说，我有点担心他……我想如果我们部门能成长起来几个优秀员工，在竞聘中脱颖而出的话，我作为管理者也就算称职了……发现下属存在的问题表现出期望与关注设定了绩优标准人际理解力培养人才成就导向访谈内容主题分析素质结论在关键事件基础上归纳典型行为窗口服务，我们抓得很紧，去年全国检查XX省第一名。我们首先解决1860混岗，这是最难解决、矛盾最多，其他都好办，都是机制问题，把自己的职工全请出来，然后解决观念的平等。去年我出一招，让临时工做全国劳模，现在窗口都是招聘的，窗口的作了、1860都作了。现在做机关的，驾驶员工资2000多，招聘的800多，干部都不开公车，把60多辆车划到生产一线，买车费用600万一半划给职工，私车公用，优先停车，要采取措施支持私车公用，降低企业成本，老总和中层干部都买车，多少年都没解决好的用车问题解决掉了。今年年底改生产单位，明年改市地州，改革想好后一步步走。在关键事件基础上归纳典型行为我们首先解决1860混岗，这是最难解决、矛盾最多准确把握影响决策的关键因素，阐明问题的实质理性决策在作出高风险的重大决策之前，通过试点摸索经验今年年底改生产单位，明年改市地州，改革想好后一步步走理解和关注下属的处境和需要，采取有针对性的激励措施让临时工做全国劳模引导激励倡导对结果负责、追求高绩效的文化氛围某公司核心（通用）能力素质相关性分析权重适应调整责任心自信心团队合作客户服务导向人际理解创新能力成就欲……行业成功因素创新15％渠道10％人才10％战略低成本战略提升竞争力20％市场渗透提升营业收入15％产品研发引导市场10％企业文化合作10％创业5％分享5％总分排名指标相关性分析因素素质备注：1分一般相关，3分比较相关，5分非常相关某公司市场类职位专业能力素质相关性分析权重成就导向主动性信息搜集人际洞察力客户服务意识个影响力人团队协作分析思维自信灵活性…市场研究10％竞争对手分析10％营销策略制定20％广告、促销20％销售预测5％渠道管理15％客户管理15％数据分析5％总分排名备注：1分一般相关，3分比较相关，5分非常相关指标相关性分析关键成果领域素质胜任力模型建立流程通过行为访谈报告提炼胜任特征，对行为事件访谈报告进行内容分析，记录各种胜任特征在报告中出现的频次。然后对优秀组和普通组的要素指标发生频次和相关的程度统计指标进行比较，找出两组的共性与差异特征。根据不同的主题进行特征归类，并根据频次的集中程度，估计各类特征组的大致权重。

关键岗位能力的重要性排序调查内容：岗位任职者及上下级对提炼的岗位能力及所对应的典型行为的认可程度和对各项能力重要性的看法调查对象：关键岗位的任职人员及上下级确定胜任关键岗位时各项能力的等级要求同一胜任力有不同程度的等级不同的岗位，需要的胜任力一样，但是需要胜任力的等级可能不一样职系划分选取关键岗位1

定义绩效标准

2获取效标样本胜任力数据4选取分析效标样本3建立胜任能力模型5验证胜任能力模型6评价中心建立及应用7完整的素质模型中单项的能力素质包括三个层次第一层次：能力素质第二层次：关键行为第三层次：行为标准名称定义是可以观察的，并能够刻画特定能力素质的示范性行为指标包括高效行为表现和低效行为表现对关键行为指标的不同水平进行界定优秀表现良好表现较差表现能力素质定义为五个等级能力级别代表阶段等级水平描述1学习阶段通过按指令做事而贡献入门初始者对工作所需的能力、知识与技能只有概念性的和基础的了解需要在他人的帮助下进行工作，并学习相关领域的能力、知识与技能2应用阶段通过自己能独立工作而作出贡献一定的能力水平基本掌握或具备工作所需的能力、知识技能，并能将其运用到工作中去能够独立工作，并解决简单或明确的问题3扩展阶段通过自己技术专长而作出贡献较高的能力水平能够有效的运用所掌握的能力、知识技能进行工作能够解决困难的问题能够相当独立的开展工作可以向他人传授一些知识和提供技能指导4指导阶段通过他人而作出贡献很高的能力水平能够指导他人在能力方面的发展对知识技能有非常完整的了解与掌握能够应用知识技能的原理和过往的经验，解决非常复杂的问题向他人传授知识，就知识、技能问题提供指导、培训5领导创新通过战略远见而作出贡献极高的能力水平，在该方面可以作为他人的榜样。在知识技能方面能够引申与创新，能够确定技能的发展趋势并创新地运用能够创新性的解决此领域最复杂和困难的问题能够代表公司和外部专家进行交流通常是此领域公认的专家和资源初级水平（1分）Knowledgeable展示最基本的、有限的能力在充分的帮助下可以开展与此能力相关的事项能够描述基本的与该能力相关的概念中级水平（2分）Experienced能熟练而独立地进行工具操作或运用所掌握的各方面知识完成一般复杂度的事项能够认知在应用该方面能力时可能遇见的潜在风险和机会能够在作出决定的时候参考应用自己在该领域的过去经验高级水平（3分）Advanced能精通某一方面的知识、流程或是工具的使用能够应用该方面能力处理富有挑战性的和复杂的事项能够指导小范围的团队展现该方面的能力专家级水平（4分）Expert能被征询意见，解决与该方面能力相关的复杂技术问题能够对其所掌握的知识、流程或是工具提出战略性的建议或做出调整能对事物的发展趋势及隐含的问题有足够的预见性和洞察力能力素质也可根据以下原则进行层级划分及评分对岗位胜任力进行等级划分及典型行为描述岗位胜任力及等级描述胜任力等级一般优秀卓越追求卓越·对于上级布置的工作任务，根据领导的要求按时完成

·在保证完成任务的同时，尝试不同的办法，以提高工作效率

为自己设置比领导要求更高的工作目标，并努力实现目标工作时追求完美，对细节孜孜不倦对于别人提出的、自己不清楚的问题，努力研究解决

为自己设置前所未有的高目标，并尽最大努力实现目标，超出领导的最大期望在完成本职工作以外，主动寻找业务拓展和能力提升的新机会、新办法，并身体力行的执行

大局观

认识到企业面临的竞争态势和发展机会，适时调整自己的工作方向从事情发展的前因后果来理解事情，不根据片面信息进行判断理解事态发展可能会发生的变化

善于把握事情的关键点，并区分出问题的轻重缓急看待问题大处着眼，小处着手善于捕捉看似非常宏观或非常琐碎的信息，看似无关，但却后来证明与事态发展非常紧密碰到问题时，善于研究国内外的最佳实践，获取解决思路关注企业运营的财务及关键业务指标，据此分析、发现企业运行中的关键问题善于审时度势，预见企业未来将面临的竞争态势和发展机会……………………示例素质的表现形式素质名称：责任心定义：该能力素质是职业化的一种具体表现。它反映了一个人对属于自己职责范围内的工作，能认真、全面、及时、不打折扣完成的程度。1级接受任务：对职责范围内的工作任务，不推托，不讨价还价，能及时响应。2级落实完成：对职责范围内的工作进展情况，及时进行核查，对发现的问题采取必要的行动，以保证工作按要求标准完成。3级尽职尽责：在工作中，面临需要同时处理职责内和职责外的任务时，能够主动采取应对措施，保证不因为职责以外的任务而影响职责内工作完成情况。不以职责外的工作负担作为解释未完成职责内任务的理由。4级光明磊落：主动公开地承担本职工作中的责任问题。主动向上级报告工作中出现的重大过失以及造成的损失。不欺上瞒下。并及时主动地采取补救预防措施，防止类似的问题再次发生；对表现优秀的工作，及时总结经验，举一反三，并能与人分享，共同进步。5级克己奉公：当完成工作职责面临巨大压力时，仍能不折不扣完成职责范围内的工作，不介意个人受到损失（该损失包括实际利益、名誉、升迁渠道、人情世故、心理压力、内心冲突甚至煎熬等）。例如：不怕别人嘲笑，不怕与他人发生冲突，制止有损于自己职责范围内的事情。也包括在受威胁、受委屈或被错误对待后依然能够有强烈意愿和实际行为投入到工作中。胜任力模型建立流程验证胜任能力模型可以采用回归法或其他相关的验证方法，采用已有的优秀与一般的有关标准或数据进行检验，关键在于企业选取什么样的绩效标准来做验证。与任职者及其上级确认素质模型中的素质要项是否为驱动任职者达成高绩效的关键因素，同时对素质要项的界定与划分是否准确，是否还有其他重要的素质被遗漏等。选取标杆企业，对素质模型进行评估与确认。职系划分选取关键岗位1

定义绩效标准

2获取效标样本胜任力数据4选取分析效标样本3建立胜任能力模型5验证胜任能力模型6评价中心建立及应用7领导素质模型的四部分（示例）CMCC领导素质模型判断力——指向方向性与思维方面的特质推动力——指向执行、促成结果方面的特质凝聚力——指向建立关系、凝聚团队与下属方面的特质内驱力——指向个人特质、态度和观念（涵盖了品德、个人修养和政治可靠等内容）领导素质模型的12个特质

321内驱力推动力

789

10

1112

凝聚力判断力

654CMCCLeadership3协作性2进取心

1责任感6学习创新5理性决策4把握大局

7创造客户价值8系统组织9促成结果10引导激励11建设团队12指导培养

特质含义内驱力领导者追求组织成功的内在动力1责任感深刻领会并实践“三个代表”；对组织的长远发展负责任；使组织和个人行为符合党和国家的政策法规及商业道德的要求；为人正直，处事公正，信守承诺。2进取心在工作中追求卓越；面临棘手问题敢于决策；压力下不退缩；不断提升自身的能力。3协作性把全局利益放在地区/部门/个人的利益之上；以主动的、建设性的态度追求更高的合作效益。判断力领导者思考判断把握工作方向的能力4把握大局有全局性、长远的战略眼光，准确把握关键性的重点问题；根据集团的整体战略，结合本地区/部门情况，制定有与环境相适应、并具有前瞻性的服务与业务发展策略。5理性决策关注企业的核心竞争力，综合考虑组织的短期和长期的收益；基于事实和数据作出决策，评估风险，抓紧时机作出合理的决策。6学习创新主动适应和引导变革；工作中积极吸收新的观念、方法和知识；倡导和鼓励下属提出新的思路、改进工作效能并积极推进管理创新和业务创新。推动力领导者整合资源促成目标的能力7创造服务价值以服务对象（包括内、外部客户）的需求为中心组织工作；理解并把握服务对象的需求及其变化，采取有针对性的经营管理措施。8系统组织针对工作目标，合理地分解任务、调配资源；分析问题，总结经验，持续改进流程、组织、和管理机制。9促成结果追求资源投入的实际效益；促成对企业利益有明确作用的行为；推动下属工作，克服阻力和障碍，达成结果。凝聚力领导者凝聚团队发展他人的能力10引导激励用组织的发展远景激励员工；鼓励下属将自身发展与企业发展紧密结合；倡导追求高绩效的企业文化。11建设团队以大局为重，善于发现并使用他人所长；在团队中以坦诚、直接、深入的沟通寻求共识；促成团队成员的相互理解和支持。12指导培养给下属的工作结果以清晰的反馈，提出改进建议；帮助下属制定和实现发展计划；在工作中有计划有步骤地发现、培养后备干部队伍。典型行为示例协作性——把全局利益放在地区/部门/个人的利益之上；以主动的、建设性的态度追求更高的合作效益。典型行为：根据更高一级的组织目标考虑自己负责的工作，在任务和资源的分配上从企业的全局利益出发与合作对象达成共识，不搞本位主义；深入理解和发现合作对象的需求，对合作对象的要求作出及时的反应；合作中遇到冲突时，冷静反省自身工作中可改进的方面，并采取相应措施。在合作中，理解自己的工作要求对他人产生的压力，并提供有建设性的帮助；及时表达对他人工作的价值的认可；乐于协助他人更好地完成工作，经常和他人分享信息、经验及工作资源；乐于从不同的人身上学习他们的长处。岗位胜任力的重要性评分

特质责任感进取心协作性把握大局理性决策学习创新创造服务价值系统组织促成结果引导激励建设团队指导培养省公司总经理5.004.934.694.964.824.924.634.854.744.884.854.77省公司副总经理4.984.934.604.674.674.884.674.754.644.734.804.65集团部长4.954.864.694.844.694.844.724.694.814.744.814.57（注：1——不重要；2——比较不重要；3——一般；4——比较重要；5——非常重要）示例最终确定岗位胜任力模型，即岗位达到绩优表现时的各项能力所需达到的等级责任感进取心协作性把握大局理性决策学习创新创造服务价值系统组织促成结果引导激励12345胜任力等级示例岗位胜任力模型的应用岗位胜任力模型能力发展计划2.选拔性评估1.发展性评估能力提升晋升职系划分选取关键岗位1

定义绩效标准

2获取效标样本胜任力数据4选取分析效标样本3建立胜任能力模型5验证胜任能力模型6评价中心建立及应用7素质测评测评员工素质的重要性发现员工的优点和不足找出员工的需要培训的方面为人员选拔提供参考开发人力资源系统素质判断的难度素质比工作业绩抽象，更不容易把握。素质是人所共知但又难于说清楚的，因此对其判断主观性很大。个人在自我总结中容易夸大自己的优点、有选择地报告，或者将自己的理想和希望实际工作混淆。人际交往状况和利益的冲突等增加了素质评价的难度。怎样了解素质通过关键工作事件了解员工素质。事件包括背景、个人的行动以及后果。了解员工在特定工作情境中的思想、感受和願望，尤其是其在那個情景中究竟是如何作的。尽可能让员工详细而具体地描述自己的行为和想法，而不要依赖他们自己的总结。非行为描述式报告理论性意见：应该、会、我想、可能含糊而不精确的回答：经常、有时、我作工作时一直很主动。在我们部门，每个人都尽量努力将工作做好。我相信工作人员应当意识到每个人应当作好几件事。如果在某种情况下，我发现自己能够帮助所在的小组更好地完成任务，或能为小组承担更多的责任。即使没有人指示我去做，我也绝对会主动去帮助。提问的技巧5种问话方式1）开放式问题—得到广泛的回答例如：业余时间您做些什么？2）封闭式问题—回答“是”或“不是”例如：是不是您负责整个项目的组织工作？3）假设式问题—假设一种状况，问对方如何处理例如：如果您很长时间没有取得进展，您会怎样处理？4）肯定澄清—用自己的语言将了解的信息重述一次，澄清对方的意思。例如：你的意思是说你绝对不会放弃？5）细分证实—从广泛的问题渐渐细分得到一个肯定的答复。例如："谈一谈你同时处理多个复杂问题的经验?""你如何安排时间上的冲突？""你的意思是说，你能很快地确定事情的轻重及先后顺序？"