薪酬体系设计实务

©2014TowersWatson.Allrightsreserved.薪酬设计实务以职责为基础的薪酬设计2014年4月薪酬设计实务公开课课程A1课程目的、期望及内容介绍A2企业营运的重大挑战：如何提升公司整体绩效A3建立薪酬制度的步骤1.了解经营战略/组织策略及建立整体奖酬策略A4分组演练：决定奖酬策略A52.职位评估过程A63.搜集并分析市场行情B14.发展薪酬结构实例说明B2分组演练：建立薪酬结构B3年度薪酬调整2课程目的使参加人员能了解:薪酬与绩效的连结奖酬策略与经营战略之连结市场薪酬行情的应用建立薪酬结构的做法薪酬结构的应用与调薪决策执行时面临的挑战及解决方案3奖酬重点趋势为反映职责与市场行情、激励专业提升与肯定绩效贡献过去学历经验年资职称过去职位职责绩效贡献能力展现程度留置价值薪酬设计实务公开课课程A1课程目的、期望及内容介绍A2企业营运的重大挑战：如何提升公司整体绩效A3建立薪酬制度的步骤1.了解经营战略/组织策略及建立整体奖酬策略A4分组演练：决定奖酬策略A52.职位评估过程A63.搜集并分析市场行情B14.发展薪酬结构实例说明B2分组演练：建立薪酬结构B3年度薪酬调整5落实公司营运及人力资本策略之整体奖酬策略架构6整体奖酬策略绩效管理与发展沟通与鼓励学习与成长变动奖金福利固定薪酬工作环境物质性奖酬非物质性奖酬经营战略/组织策略人力资本策略（雇主品牌）以「六个视角」分析与规划公司的人力资本策略与整体奖酬策略1.财务视角2.雇主视角3.员工视角5.竞争市场视角6.劳动群体视角4.环境视角明确组织策略时，应检视职位的职责与能力要求是否符合执行公司经营战略的需要,了解及明确经营战略/组织策略并建立整体奖酬策略明确经营战略/组织策略以为整体奖酬策略之依据公司的使命及愿景核心价值观（期望塑造的文化）短期之策略性目标独特竞争优势重要之人才资产及核心能力组织设计及职位安排决定人资策略及整体奖酬策略雇主品牌奖酬理念人才竞争市场及薪酬定位整体奖酬考量7整体奖酬策略的关键角色：沟通营运策略、吸引并留置人才、资源分配最佳化--ABC公司奖酬策略建议8递延性分红配股(restrictedstocks)：无偿股票给关键人才，以3-5年为期提供奖励以持续留才固定薪酬短期/年度变动奖金长期变动奖金学习与成长奖酬理念绩效导向、多元化、全方位人才竞争公司：高绩效的国内及外资银行奖酬市场定位：达目标绩效人才为P50，绩效卓越者P75以上薪酬结构：建立多元化的薪资表，反应不同专业的市场价值叙薪及调薪：反映员工专业及能力成长的市场价值高层主管奖酬：反映个人专业及能力的市场行情，具弹性、无薪酬表的规范本薪：作为所有奖酬计算的基本单位，落实以能力为基础的差异化管理个人业务奖金：奖励个人业务绩效表现，适用于直接业务人员，例如信贷、房贷业务团体绩效奖金：奖励团队绩效，例如以事业群或处为绩效单位。奖金来源透过年度预算及分红绩效应衡量过程及结果奖金差异化：以同层级员工为绩效分配比较基础。A级员工奖金至少为C级的两倍；E级员工人数不低于5%，奖金为零绩效管理与发展制度：建立员工自我管理及能力提升的机制人才培育计划：针对关键人才(能力+结果)设计培育计划淘汰：不适任人员考量专业贡献及人才市场供需的薪酬表

以绩效表现与个人薪酬市场竞争力为判断标准，建立差异化调薪的原则9竞争市场1专业别人才竞争市场专业别1固定薪酬结构5固定薪酬结构3固定薪酬结构1固定薪酬结构2固定薪酬结构4固定薪酬结构6依据『专业别』与『人才竞争市场』的考量设计多元化固定薪酬结构，未来同一职等的员工因为专业的不同将适用不同的薪酬表专业别2专业别3专业别4竞争市场2竞争市场3本薪,调薪幅度及股票学习及训练机会福利及退休计划变动奖金及奖励股票的整体报酬个人能力的市场价值(留任吸引员工)能力成长员工生存及安全感需求去年工作表现过去/长期工作表现整体奖酬策略标竿典范做法公司市场定义国际性医药公司跨国电子公司管理职位或专业类职位:国内外通讯产业具制造厂的公司工厂操作人员:跨行业与工厂所在区域整体人力市场比较专业人员:国际性医药公司职能部门人员,如会计,信息及秘书人员等:国际性医药公司并加其它国际性公司决定人才竞争市场12是否能增强对员工的价值使成本转化成最佳效益采取行动是否强化与策略

的联结「最佳奖酬境界」与策略的联结对员工的价值低高高公司在奖酬资源的运用上，是否把钱花在刀口上？薪酬与策略的联结、薪酬对员工的价值13设计类、营销策划、项目管理等人才性紧缺企业战略经营业绩行业特点企业快速增长的战略，决定企业人才管理必须以激励为核心企业经营业绩优良，有能力支付有竞争力的薪酬薪酬理念及策略:基于职位价值，吸引和激励市场高端人才，与市场接轨，建立反映绩效与能力差异的奖酬文化。根据雅居乐的业务发展阶段及人才策略，采用整体“中固薪，高激励，低福利”，关键人才适当倾斜的薪酬策略。薪酬设计原则：以职位价值为基础；标竿市场，适当拉开差距；鼓励绩效，关注能力；平稳过渡，成本控制，阶段实施。薪酬体系现状整体薪酬竞争力一般，内部公平性问题突出；缺乏与绩效的紧密联结、没有拉开差距，激励的有效性不足初步拟定具有“标竿市场、优化结构、链接绩效、服务战略”的薪酬策略决定人才竞争薪酬定位依据职责、专业及奖酬项目决定对于经验丰富且持续表现良好的人才所要给付之薪酬水准考虑重点符合公司短期/长期营运目标与奖酬理念足够竞争性的吸引、激励及留任人才股东权益与公司成本层级职等固定薪酬全薪研发及营业制造及后勤研发及营业制造及后勤高层主管13-14P25P25P90P90中层主管11-12P25P25P75P75基层主管及资深专业人员7-10P50P25P75P50专业人员4-6P50P25P50P50韬睿惠悦六个视角模型1.财务成本视角整体奖酬运作成本固定与变动成本比率经营绩效改变时的成本敏感度成本趋势预测成本节省预测2.管理者视角经营模式与策略用人哲学人力资本策略现行与期望之雇用契约3.员工视角员工是否有承诺与信任度员工对雇用契约的看法，希望如何贡献绩效优秀员工与关键人才对奖酬的看法如何15韬睿惠悦六个视角模型4.竞争力视角薪酬整体水平如何市场趋势走向如何5.劳动力视角分布(学历、年龄、年资、性别等)离职率(尤其是高绩效员工、关键人才)绩效分布以及与薪资的连结6.环境视角应该用什么方式进行沟通经理人的管理技巧组织文化人力资源服务的反馈状况法律规定1617财务视角竞争力视角管理者视角员工视角劳动群体视角环境视角建立和沟通机制，培训主管将薪酬理念和制度对员工进行沟通培训提升基层主管的绩效管理能力，及执行差异化奖酬制度的能力界定业务及人才竞争的目标市场，明确标杆比对群体，确定与公司经营战略及人才策略匹配的薪酬市场定位明确人力成本的预算以目标薪酬市场行情为标竿，建立连结专业市场的薪资结构，确定薪酬架构的原则提升中基层管理/专业人员层级薪资的整体市场竞争力同层级的员工市场竞争力差距大，综合考虑能力绩效并连结标竿市场行情建立薪资回顾制度，逐年进行调整．落实差异化薪酬管理，薪资的调整链接绩效结果，并加大不同绩效结果间奖酬分配差异，以奖励绩效表现雅居乐的员工，保留优秀员工，降低关键人才流失率建立连结公司，部门及个人绩效的变动奖金制度，基于能力评价和绩效考核，适当拉开高低绩效的薪酬差距根据市场的趋势及公司目前的发展战略对于关键职能/核心人才的定义，将资源向核心的职能倾斜建立集团薪酬管理制度，集团统一框架原则，给予一线管理者适度的权限进行调整及管理下属“6视角”薪酬分析举例分组演练ABC公司是台湾前十大计算机与外围设备的制造销售企业，拥有台湾第八大的零售和OEM市场占有率。其总公司及工厂均设在台北，并在中国大陆、美国、荷兰、德国、日本及韩国设有分支机构，希望能够在台湾以外的市场加速发展，于三年内成为全世界本领域前十五名。公司营业额从1999年的1000亿元，缓步成长至2003年的1350亿元。在台湾的市场占有率因市场竞争对手增加，亦从1999年的35%下降至2004年的25%。ABC公司为股票上市公司，并提供员工年终股票分红，然而，公司股价从早期150元一路下滑至40元。因此ABC公司2005年度的营运策略为：开发新产品及提高营业额，但为满足产品与技术研发业务的需要，并支持未来业务扩充发展，急需寻找专业研发人员与营销人才。然而随着亚洲市场对电脑及其周边设备的需求快速扩张，以及台湾在高科技产业长期累积的充沛的人力，越来越多的电脑相关产业的国际制造企业前来台湾成立销售分公司或设厂，作为前进大陆的跳板，也因此造成强烈的市场人才争夺战，ABC公司在招募新员工与留住关键人才上也更加困难。ABC公司目前组织架构在总经理下共设营销业务、研发、制造、人力资源、财务、及IT信息管理六大部门。总经理对各部门2005年的期望分别为：营销业务：拟定国际性营销战略并建立全球销售网络，提高营销人员的整体作战能力，但就计算机 与外围设备产业，现阶段营销与业务推广能力仍以外商较具优势。研发：为开发新产品以扩大市场占有率，拟增聘至少200名研发人员。目前ABC公司研发 人才的主要竞争者为本地高科技厂商。制造：因台湾人力成本过高，许多竞争厂商纷纷将工厂移至大陆，为了节省成本，ABC公司亦 拟至大陆设厂。人力资源：定位为公司策略伙伴，希望人力资源资部门从人事行政管理，提升至人力资源策略管理 的角色。能适时提供组织规划及人力资源管理的建议方案。财会：评估国际性计算机与外围设备厂商并购整合的可能性，及建立健全财务结构。信息管理：为提高公司效率，降低成本，拟推动公司E化 案例组织图总经理营销业务经理(职等12)地区经理(职等10)业务代表(职等6)(80人)(10人)秘书(职等5)(1人)(10人)资讯管理经理(职等11)人资经理(职等11)行政專員(职等4)人资专员(职等7)(1人)(2人)财务经理(职等12)财务专员(职等7)会计专员(职等5)(2人)(1人)软件专员(职等8)硬件专员(职等6)(2人)(2人)资深研发工程师(职等8)研发经理(职等12)研发组长(职等10)(5人)资深研发工程师(职等8)研发工程师(职等6)(40人)(40人)制造经理(职等12)(2000人)资深工程师(职等8)工程师(职等6)(50人)作业员(职等3)各组请用15分钟的时间讨论并完成ABC公司之奖酬策略，并以每组5分钟的时间分享讨论结果：

固定薪酬架构的数目与区分类别2.人才竞争市场3.固定薪(GC)市场定位4.全薪(TC)市场定位问题 1.拟定配合未来3年营运人才需求的奖酬策略薪酬架构类别人才竞争市场固定薪市场定位全薪市场定位研发类外商高科技业主管：P75非主管：P50主管：P90非主管：P75市场/销售類外商高科技业主管：P75非主管：P50主管：P90非主管：P75行政/支援类外商高科技业主管：P75非主管：P50主管：P75非主管：P50ABC公司薪酬策略的可能选择薪酬制度的规划及执行建立以职责及市场行情为基础的薪酬制度的做法及步骤明确组织架构职位分析职位说明书职位评估职等架构市场行情固定薪酬制度整体奖酬策略变动奖金制度GGS全球职等架构(支持双轨职涯制度)23职等层级协助他人独立运作领导他人12345678910111213141516171820专业能力23142122232425中层主管基层主管专家级专业人员资深专业人员专业人员资深操作及文书人员操作或文书人员行政服务人员123456789101112131415161718192023T14T2122232425专业策略5FS第二线高层阶主管19经营战略5BS第一线高层主管专业职位发展管理职业发展全球CEO对组织的贡献方式总经理X1G16行政主管X1G13人力资源/会计专员

x3G7营销主管X2G12产品经理x6G10业务主管X1G13地区主管x7G10资深业务代表X3G8业务代表X5-6G6职等结构举例职等架构举例基于职责的职等架构特点-公司案例新职等架构包括职等和职级，共20级各级确定以职责为基础，根据每一职位对组织的重要性与贡献价值，通过GGS（GlobalGradingSystem）评定职位职级通过对职责的要求，反映对学历和经验的要求，作为任职标准相同职责，对应相同职级；员工职级的调整基于个人职位的晋升或调动，或者职位本身职责定义发生变化职级对应一个薪酬范围，员工薪酬的确定基于其个人的业绩表现采双轨制度，兼顾专业职与管理职的双轨生涯发展需求职等：按照岗位在公司中所发挥的角色和职责确定，也作为员工在公司中职业生涯的发展道路，每职等包含若干职级职级：按照岗位对公司的相对贡献确定；员工在职等中的职级将根据员工的能力、年资、绩效而确定职位：也称职衔、岗位。如总建筑师、主任建筑师、建筑师、助理建筑师、高级招聘专员等都是职位名称27职级基于职位实际担负的职责反映职位对企业战略目标实现的价值职级晋升基于职位的晋升，激励员工专业上的成长，承担更重要的职责持续展现优秀绩效的员工可以获得更高的薪酬，激励员工表现优秀业绩相同职级，差异化的薪酬相同价值的职位，对应相同职级基于职责的职等架构能够反映职位对于企业的相对价值，鼓励员工专业成长和展现优秀业绩28职位评估职等（GGS）房地产物业及会所酒店球会集团区域项目高层管理15物业中心总监、投资部经理、总建筑师房管中心总监项目总经理14酒店管理中心总监、企业传讯部总经理中层管理/高级专业人员13工程管理部经理、人力资源部经理、资讯经理财务中心总监物业中心总监营销部经理总经理12主任建筑师、材料部经理、投资经理行政中心经理合约部经理采购部经理工程部经理售楼部经理11绿化管理部经理、主任室内设计师、财务服务部经理财务部经理物业经理市场部经理基层管理/专业人员10材料部主任、工程管理技术部主任、招聘办主任销售主任会所经理房务部副经理高球教练9建筑师、结构工程师、企业文化部主任、财务服务部主任培训主任、土建预算主任、工程事务主任物业工程办主任草坪部主任8工程师、设计师、薪酬主管、投资者关系主管结构工程师营销策划师、外环境工程师、平面设计师安管办主任、经营办主管、餐饮主任餐饮部主任7助理设计师、预算员、培训专员招聘专员、土建预算员、商业策划员绿化办主管康体主管餐厅主管前台主管一般员工6采购员、资料管理员总经理秘书、销控统计员、工程改建员机械师、调酒师、厨师5文员、行政助理、出纳置业助理、按揭办证员物业助理、安管班长商务文员餐厅领班4前台文员仓管员、招商员总机话务员3行政司机一级安管员、调度员、咨客餐厅咨客出发员根据职位的市场价值，职位匹配到相应的市场标准职等与外部市场做薪酬比对时，均采用市场标准职等表示注：由于篇幅原因，此处仅列出部分标杆职位和职等职位评估结果－职等架构29根据组织架构、职业发展路线及行业惯例，划分4类职位类别，并规范职衔薪酬制度的规划及执行建立以职责及市场行情为基础的薪酬制度的做法及步骤明确组织架构职位分析职位说明书职位评估职等架构市场行情固定薪资制度整体奖酬策略变动奖金制度参加咨询公司的薪酬调查自行做调查搜集请咨询公司依需求特别订制薪酬市场行情的来源薪酬调查样本及应用方式举例薪酬市场行情的应用计划年度调薪预算衡量公司薪酬的竞争性薪酬结构的「定价」与员工/工会沟通3334薪酬市场竞争力(Compa-Ratio)＝员工薪酬/市场薪酬P50值总固定薪酬(TotalGuaranteedCash,TGC)变动奖金(VariableBonus,VB)年度绩效奖金总现金收入(TotalCash,TC)

＋＝基本固定薪酬(BasicGuaranteedCash,BGC)员工12个月的基础工资+固定奖金津贴(Allowance,AL)

膳食津贴、职位津贴、加班津贴＋＝总固定薪酬(TotalGuaranteedCash,TGC)员工固定可以获得的现金收入。本次报告将采用固定薪酬、总现金收入两项内容进行分析薪酬调研报告常用名词解释分位值(Percentile)：同一职等中的市场薪资数据由高到低进行排序得到。示例薪资比率（Compa-ratio）个人与标竿市场同职等之固定薪资水准相比之竞争力情况，以百分比表示。员工薪资市场P50X100%Compa-ratio=公式样本姓名JohnNancyGraceTonyChrisPaulTracyJoeJudyKevinMary公司名称BCCABDEBAED薪资49,00047,00044,00040,56038,51038,00036,90035,00034,00031,00029,000排序1110987654321P1030,000P2534,000P5038,000 P7544,000P9048,000薪酬调研报告常用名词解释2004年中国的GDP增长约为9.2%；

CPI（消费者物价指数）的增长为4.5%，与2003年的0.5%相比，有显著增长8.07.37.89.19.24.50.70.4-0.80.5-2.00.02.04.06.08.010.020002001200220032004GDPCPI公司决定年度调薪预算的重要参考–重要社会经济指标及各产业调薪幅度由于中国经济的快速发展，2004中国雇员的平均薪酬增长率仍为7.2%，增长率仍处在世界前列公司决定年度调薪预算的重要参考–分析全公司的市场竞争力是否与本身市场定位一致P90P75P50P25P10高层主管中层主管基层主管资深专业人员专业人员分析市场各职系的薪酬给付水准，作为发展单一或多元薪酬结构的参考-分析一分析市场各职系的薪酬给付水准，作为发展单一或多元薪酬结构的参考-分析二各职能薪酬回归值了解各职位的市场薪酬水准66CompaniesProvideSalesIncentivetoTheirSalesStaffCountry:ChinaDataReferenceDate:April2004SalesIncentiveAmountAnalysis

(Forthosewhoreceivedsalesincentive):TypicalGGS

AnnualAmount(NT$)

AsA%ofGuaranteedCash

AsA%ofTotalCashTitleGradeP25P50P75P25P50P75P25P50P75SalesDirector15-16426,174631,8851,051,00212.3%22.7%39.7%10.5%18.5%28.1%SalesManager13-14448,320851,8851,277,71222.3%35.5%54.1%17.9%25.8%33.5%Sales/AccountManager11-12220,139459,564818,39713.2%28.5%52.7%11.5%21.1%34.2%Sr.SalesRep/Engineer9-10162,783330,619595,14914.5%30.8%55.2%12.2%22.9%34.6%SalesRep/Engineer7-899,518203,100308,57112.0%24.5%39.6%10.5%18.8%27.6%SalesRep5-658,05180,000153,2489.5%12.9%24.0%8.6%11.3%19.4%分析销售人员变动奖金及总收入组合分析非销售人员的总收入组合StartingmonthlysalaryforfreshgraduateswithBachelordegreebycitiesStartingmonthlysalaryforfreshgraduateswithMasterdegreebycities无工作经验人员的市场起薪水准

-硕士、大学与专科毕业生P10P25P50P75P9012118,818132,352151,849178,627199,68818%68%11100,764111,900128,736151,053168,28418%67%1085,45394,608109,140127,736141,81918%66%972,46879,98992,528108,018119,51518%65%861,45767,62878,44491,344100,72018%64%752,11957,17866,50477,24384,88018%63%644,19948,34256,38165,32071,53118%62%537,48340,87247,79955,23760,28218%61%431,78834,55640,52346,71050,80160%註

:1)固定薪包含本薪及津貼，每年给12个月

2)市场资料以

P10,P25,P50,P75,及

P90来呈現

3)职等间差异(Gradedifferential)是计算连续两个职等中位值(P25)的差异

4)职等内差异(Rangedifferential)是计算同一职等内P10至P90的差异幅度全球職等职等间差异职等内差异达到工作要求发展中极为优异研发营业P50制造后勤P25起薪标准的原则：制造及后勤 研发及营业38,000-P10 P10-2533,000-P10 P10-2528,000-P10 P10-25硕士大学专科无工作经验人员的起薪标准薪酬结构的「定价」衡量公司薪酬的竞争性计划年度调薪预算与员工/工会沟通薪酬市场行情的应用薪酬制度的规划及执行建立以职责及市场行情为基础的薪酬制度的做法及步骤明确组织架构职位分析职位说明书职位评估职等架构市场行情固定薪资制度整体奖酬策略变动奖金制度发展薪酬结构的步骤1.决定薪酬结构的类别2.决定单一或多个薪酬结构3.比对各职等内基准职位的市场行情4.将各职等市场行情做回归分析,以建立各职等薪酬中位值5.决定各职等的带宽(Min,Max)薪级式(StepRate):以年资为基础宽级式

(SalaryRange):以职责为基础宽幅式(Broadband):以个人核心能力为基础薪酬结构的类别薪等起薪训练后第一级第二级第三级第四级第五级第六级最高薪酬(三个月）(一年）(二年）（三年）（四年）（五年）（六年）17,90018,90019,90020,90021,90018,40019,60020,70021,90023,00024,20025,30021,20022,50023,90025,20026,50027,80029,20024,60026,10027,60029,20030,70032,20033,80028,30030,10031,90033,60035,40037,20038,90032,70034,80036,80038,90040,90042,90045,00037,80040,10042,50044,80047,20049,60051,90043,70046,40049,10051,90054,60057,30060,10050,40053,60056,70059,90063,00066,20069,30054,60058,20061,90065,50069,20072,80076,40080,10063,07567,30071,50075,70079,90084,10088,30092,50072,82577,70082,50087,40092,20097,100102,000106,80078,47084,07589,70095,300100,900106,500112,100117,700123,30090,65097,125103,600110,100116,600123,000129,500136,000142,500123456789101112131415104,650112,125119,600127,100134,600142,000149,500157,000164,500薪酬结构表-薪级式举例每一职位承担的工作内容有清楚界定职位评价的基础是职责而非个人能力层级分工清楚注重职位间相对比较性及内部公平性员工在公司内之成长是以职位晋升为主宽级式薪酬结构表的特性-以职位为基础的架构薪酬结构表-宽级式举例薪酬中位值

(Midpoint)薪酬带宽

(Range)最高及最低薪资值薪资级差最高值中位值中位值最低值薪酬级差}{薪资带宽宽级式薪酬结构的重要概念﹛薪资带宽50%30,000最高值36,00024,000最低值34,500﹜15%薪资级差27,60041,400[]范围宽度%RangeSpread%

最大值Maximum最小值Minimum()-1x100公式

Formulae:=最小值Minimum2+范围宽度

RangeSpread=2中位值Midpoint()最大值Maximum=()1+范围宽度RangeSpread最小值Minimum宽级式薪酬结构重要概念及计算公式举例说明薪酬10,00020,00030,00040,00050,00060,00056789职等薪酬全距留才最高薪酬求才最低薪酬表现优良人员薪酬企业薪酬政策在人才市场薪酬水准P50以职责为基础的奖酬制度的架构备注:1)固定年薪包含年固定薪酬及整年度津贴2)市场资料以P10,P25,P50,P75,及P90来呈现3)「薪酬级差」是计算连续二职等间固定薪酬定位(P50)的差异4)「薪酬带宽」是计算同一职等内P10至P90的差异幅度市场及绩效导向的固定薪酬结构宽幅式薪酬结构表的特性-以能力为基础的架构注重工作如何被完成的能力而非工作内容不仅注重技能而且看重行为面具备多层职涯发展方向较不注重层级，鼓励在扁平组织中横向发展肯定不同层级对组织有不同价值薪酬结构表-宽幅式举例Traditional(SalaryGrade)BroadGradeBroadBand职位个人BroadGrade是由传统薪酬职等走向宽幅职等的重要阶段功能性组织(Functional)由上至下的信息流通方式(Top-Down)层级式组织(Hierarchical)减少组织层级(De-layered)强调员工参与(EmployeeInvolvement)项目小组的运作方式(Projectteams/taskforces)扁平式组织(Flattening)横向流程为中心的组织设计(Process-oriented)高绩效团队的运作(Highperformanceteams)传统职等架构(Traditionalgradestructure)重视专业知识的范围与深度(Focusonscopeanddepth

ofknowledge)强调职位的晋升(Focusonpromotion)BroadGrades强调资源的横向运用与人才的横向发展(“BroadGrades”toprovidemoreflexibility,supportfornon-traditionalcareerpath)强调专业知识与营运知识的深度与广度(Focusonbreadthanddepthofknowledge(e.g.,cross-training))CareerBand重视员工核心能力的发展(CareerBandtoemphasiseemployeedevelopmentagainstcorecompetencies)强调员工专业角色的晋升(Focusonemployee’scareer)组织策略与架构固定薪酬策略与架构以专业角色为主轴以职位规划为主轴以能力组合为主轴传统职等架构重视职位间的差异，宽幅职等则重视个人能力的不同发展薪酬结构的步骤1.决定薪酬结构的类别2.决定单一或多个薪酬结构3.比对各职等内基准职位的市场行情4.将各职等市场行情做回归分析,以建立各职等薪酬中位值5.决定各职等的带宽(Min,Max)发展多个薪酬结构的原则如有特别市场行情的职位/专业如有特别奖金制度﹝例如业绩奖金﹞如在不同地区有分支机构63竞争市场1专业别人才竞争市场专业1固定薪酬结构5固定薪酬结构3固定薪酬结构1固定薪酬结构2固定薪酬结构4固定薪酬结构6依据『专业』与『人才竞争市场』的考量设计多元化固定薪酬结构，未来同一职等的员工因为专业的不同将适用不同的薪酬表专业2专业3专业4竞争市场2竞争市场3考量专业贡献及人才市场供需的薪酬表以绩效表现与个人薪酬市场竞争力为判断标准，建立差异化调薪的原则发展薪酬结构的步骤1.决定薪酬结构的类别2.决定单一或多个薪酬结构3.比对各职等内基准职位的市场行情4.将各职等市场行情做回归分析,以建立各职等薪酬中位值5.决定各职等的带宽(Min,Max)XYZ公司背景资料产业别:消费品行业，个人清洁用品公司型态:外资公司成立时间:1990年员工人数:88名，其中业务人员约60名薪酬市场定义:消费品行业十余家，及其它指定行业营运状况:虽为后起之秀，但成长极为快速人力资源制度:A.职位评估系统使用母公司系统，共分八级B.薪酬策略经理职及专业人员固定薪酬定在市场75分位数销售人员固定薪酬定在市场50分位数，全薪定在市场75分位数其它非销售人员固定薪酬定在市场50分位数65XYZ公司组织图及职等架构XYZ公司薪酬策略比对各职等内基准职位之市场行情-非销售人员=(53,004+67,007)/2加总平均基准职位人员薪酬以得到公司各薪等的市场行情-非销售人员发展薪酬结构的步骤1.决定薪酬结构的类别2.决定单一或多个薪酬结构3.比对各职等内基准职位的市场行情4.将各职等市场行情做回归分析,以建立各职等薪酬中位值5.决定各职等的带宽(Min,Max)回归分析以得到各职等薪酬中位值(Midpoint)

-非销售人员计算薪酬中位值-指数回归回归分析-发展薪酬曲线发展薪酬结构的步骤1.决定薪酬结构的类别2.决定单一或多个薪酬结构3.比对各职等内基准职位的市场行情4.将各职等市场行情做回归分析,以建立各职等薪酬中位值5.决定各职等的带宽(Min,Max)公司最低点中位值最高点固定薪中位值薪等80%85%90%95%100%105%110%115%120%差距776,14280,90185,66090,41995,17899,937104,696109,930114,21332%657,81861,43265,04568,65972,27375,88679,50083,47586,72732%543,90446,64849,39252,13654,88057,62460,36863,38665,85632%433,33835,42237,50539,58941,67343,75645,84048,13250,00732%325,31526,89728,48030,06231,64433,22634,80836,54937,97332%219,22320,42421,62622,82724,02925,23026,43127,75328,83432%114,59715,50916,42117,33418,24619,15820,07121,07421,895决定各职等的薪酬带宽(50%)-非销售人员举例决定各职等的薪酬带宽(50%)计算带宽及薪酬级差的公式销售人员回归前总收入的中位值比对各职等内基准职位之市场行情-销售人员市场行情-销售(GGS职等5)回归分析以得到各职等中位值(Midpoint)-销售人员决定各职等的带宽(50%)-销售人员薪酬设计实务公开课课程A1课程目的、期望及内容介绍A2企业营运的重大挑战：如何提升公司整体绩效A3建立薪酬制度的步骤1.了解经营战略/组织策略及建立整体奖酬策略A4分组演练：决定奖酬策略A52.职位评估过程A63.搜集并分析市场行情B14.发展薪酬结构实例说明B2分组演练：建立薪酬结构B3年度薪酬调整81分组演练ABC公司是台湾前十大计算机与外围设备的制造销售企业，拥有台湾第八大的零售和OEM市场占有率。其总公司及工厂均设在台北，并在中国大陆、美国、荷兰、德国、日本及韩国设有分支机构，希望能够在台湾以外的市场加速发展，于三年内成为全世界本领域前十五名。公司营业额从1999年的1000亿元，缓步成长至2003年的1350亿元。在台湾的市场占有率因市场竞争对手增加，亦从1999年的35%下降至2004年的25%。ABC公司为股票上市公司，并提供员工年终股票分红，然而，公司股价从早期150元一路下滑至40元。因此ABC公司2005年度的营运策略为：开发新产品及提高营业额，但为满足产品与技术研发业务的需要，并支持未来业务扩充发展，急需寻找专业研发人员与营销人才。然而随着亚洲市场对电脑及其周边设备的需求快速扩张，以及台湾在高科技产业长期累积的充沛的人力，越来越多的电脑相关产业的国际制造企业前来台湾成立销售分公司或设厂，作为前进大陆的跳板，也因此造成强烈的市场人才争夺战，ABC公司在招募新员工与留住关键人才上也更加困难。ABC公司目前组织架构在总经理下共设营销业务、研发、制造、人力资源、财务、及IT信息管理六大部門。总经理对各部门2005年的期望分别为：营销业务：拟定国际性营销战略并建立全球销售网络，提高营销人员的整体作战能力，但就计算机 与外围设备产业，现阶段营销与业务推广能力仍以外商较具优势。研发：为开发新产品以扩大市场占有率，拟增聘至少200名研发人员。目前ABC公司研发 人才的主要竞争者为本地高科技厂商。制造：因台湾人力成本过高，许多竞争厂商纷纷将工厂移至大陆，为了节省成本，ABC公司亦 拟至大陆设厂。人力资源：定位为公司策略伙伴，希望人力资源资部门从人事行政管理，提升至人力资源策略管理 的角色。能适时提供组织规划及人力资源管理的建议方案。财会：评估国际性计算机与外围设备厂商并购整合的可能性，及建立健全财务结构。信息管理：为提高公司效率，降低成本，拟推动公司E化 总经理营销业务经理(职等12)地区经理(职等10)业务代表(职等6)(80人)(10人)秘书(职等5)(1人)(10人)信息管理经理(职等11)HR经理(职等11)行政专员(职等4)HR专员(职等7)(1人)(2人)财务经理(职等12)财务专员(职等7)会计(职等5)(2人)(1人)软件专员(职等8)硬件专员(职等6)(2人)(2人)资深研发工程师(职等8)研发经理(职等12)研发组长(职等10)(5人)资深研发工程师(职等8)研发工程师(职等6)(40人)(40人)制造经理(职等12)(2000人)资深工程师(职等8)工程师(职等6)(50人)作业员(职等3)案例组织架构图各组以25分钟的时间完成所指定的薪酬架构，并核对各组薪酬架构的正确性薪酬架构类别人才竞争市场固定薪市场定位全薪市场定位研发类外商高科技业主管：P75非主管：P50主管：P90非主管：P75市场/销售類外商高科技业主管：P75非主管：P50主管：P90非主管：P75行政/支援类外商高科技业主管：P75非主管：P50主管：P75非主管：P50问题2.发展符合ABC公司2005年人才需求的薪酬结构公司薪等部门职位在职员工数

(a)市场调研职能类别GGS职等市场定位市场行情(b)各职位市场薪资总额

(axb)12财务财务经理1Finance&Accounting127财务财务专员2Finance&Accounting75财务会计1Finance&Accounting511人资人事经理1HumanResource114人资行政专员1GeneralAffair47人资人事专员2HumanResource711IT资讯IT资讯经理1IT118资讯管理软件工程师2IT86资讯管理硬件工程师2IT65总经理室总经理秘书1Secretary5比对各职等内基准职位的市场行情(表一)加总平均基准职位人员薪资

以得到公司各薪等的市场行情(表二)公司薪等各职等间差距未回归)回归后各薪等固定薪酬中位值各职等间固定薪中位值级差121110987654回归后各薪等固定薪酬中位值回归分析以得到各职等薪资中位值(表三)公司薪等最低点(80%)(90%)薪资中位值

(100%)(110%)最高点(120%)121110987654ABC公司薪资表(表四)薪酬设计实务公开课课程A1课程目的、期望及内容介绍A2企业营运的重大挑战：如何提升公司整体绩效A3建立薪酬制度的步骤1.了解经营战略/组织策略及建立整体奖酬策略A4分组演练：决定奖酬策略A52.职位评估过程A63.搜集并分析市场行情B14.发展薪酬结构实例说明B2分组演练：建立薪酬结构B3年度薪酬调整89ABC公司预测2005年景气持平，加上扩厂及购买研发设备等资本支出增加，因此2005年度的调薪预算仅有3%。今年虽维持低调薪预算，但又希望能有效激励及留住优秀人才。因此总经理及各部主管对于如何合理分配调薪预算均深感困扰。总经理深知员工绩效评估结果与现有薪资市场竞争力是员工调薪的重要判断依据。因此，请人力资源主管与各单位主管准备好员工人才市场竞争力分析结果，并辅以2004年员工绩效评估结果，提出2005年员工调薪建议。问题

3.分析个别员工/各部门/公司之薪酬市场竞争力

4.提出各单位调薪预算分配建议分组演练举例员工薪酬(31,860) 薪酬中位值Midpoint(35,400)意义 计算员工目前的薪酬和所在职等的薪酬中位值的差距，以了解其薪酬市场竞争力。90%如何了解