内部控制体系框架(-150张)课件

第2章内部控制体系框架主讲教师：张周印第2章内部控制体系框架主讲教师：张周印案例

美国的社会心理学家曾作了一个有趣的实验。这个实验设定了一个简单的场景：在一条僻静的道路上停放了一辆豪华的敞蓬轿车，车上放有若干贵重物品，然后，在离道路一定距离的很隐蔽的地方安置了几架长焦距摄象机，从不同方位监视着汽车和附近的情况。监视发现，驾车路过此地的人，对车上的物品予以极大的关注。当驾驶员确信周围无人时，便打开车门，将贵重物品搬到自己的车上扬长而去。也有人路过此地后，又折回来拿走物品并很快离开。经查证发现，顺手牵羊者既有冠冕堂皇的绅士、淑女，也有普通老百姓。经多次试验，研究人员最终得出结论：当人们的行为处于不被控制、可逃避处罚指责的情况下，道德准则极有可能不被遵循，不管其什么身份和地位。案例美国的社会心理学家曾作了一个有趣的实验。这个实验设人性分析人是什么:-----道德人还是经济人?道德人:利他,无私经济人:利己,自私(功利主义、享乐主义)人性-------性本善还是性本恶?三字经:人之初,性本善教育学家荀子:人之性恶,其善伪也人是自私的经济人,介乎于神与兽之间思想道德有用吗?堵(法律、法规层面）与疏（思想教育）自律---人治----软约束他律---法治----硬控制人性分析人是什么:-----道德人还是经济人?内部控制体系框架(-150张)课件内部控制体系框架(-150张)课件Contents14COSO报告123ERM框架萨班斯－奥克斯利法案Contents14COSO报告123ERM框架萨班斯－奥克COSO报告

上世纪90年代以前，美国关于内控制度的研究分散于不同的组织机构，如美国注册会计师协会、内部审计师协会、财务经理协会等。从1991年开始，美国关于内部控制的研究COSO由承担（COSO是一个自发性的民间组织，全称为“CommitteeofSponsoringOrganizationsofTread-wayCommission”，成立于1985年，旨在通过对商业道德、有效的内部控制和公司治理的研究来改善财务报告的质量。COSO研究的权威性来自于它的发起者，包括美国注册会计师协会、美国会计学会、美国管理会计师协会、美国财务经理人协会以及美国内部审计协会）。COSO报告上世纪90年代以前，美国关于内控制度的研究COSO报告自1992年美国COSO委员会发布《COSO内部控制整合框架》以来，该框架已在全球获得广泛的认可和应用，但理论界和实务界一直不断对其提出一些改进建议，强调内部控制整合框架的建立应与企业风险管理相结合。2002年颁布的萨班斯法案也要求上市公司全面关注风险，加强风险管理，在客观上也推动了内部控制整体框架的进一步发展。与此同时，COSO委员会也意识到《内部控制整合框架》自身也存一些问题，如过分注重财务报告，而没有从企业全局与战略的高度来关注企业风险。正是基于这种内部和外部的双重因素，新框架必须出台以适应发展需求。COSO报告自1992年美国COSO委员会发布《COSO内部COSO报告

2003年7月，美国COSO委员根据萨班斯法案的相关要求，颁布了“企业风险管理整合框架”的讨论稿(Draft)，该讨论稿是在《内部控制整合框架》的基础上进行了扩展而得来的，2004年9月正式颁布了《企业风险管理整合框架》（COSO-ERM），标志COSO委员会最新的内部控制研究成果面世。

COSO报告2003年7月，美国COSO委员根据萨班斯法COSO报告COSO企业风险管理的定义：“企业风险管理是一个过程，受企业董事会、管理层和其他员工的影响，包括内部控制及其在战略和整个公司的应用，旨在为实现经营的效率和效果、财务报告的可靠性以及法规的遵循提供合理保证。”COSO-ERM框架是一个指导性的理论框架，为公司的董事会提供了有关企业所面临的重要风险，以及如何进行风险管理方面的重要信息。企业风险管理本身是一个由企业董事会、管理层、和其他员工共同参与的，应用于企业战略制定和企业内部各个层次与部门的，用于识别可能对企业造成潜在影响的事项并在其风险偏好范围内进行多层面，流程化的企业风险管理过程，它为企业目标实现提供合理保证。COSO报告COSO企业风险管理的定义：“企业风险管理是COSO报告在内部控制整合框架五个要素的基础上，COSO企业风险管理的构成要素增加到八个：（1）内部环境；（2）目标设定：（3）事项识别；（4）风险评估；（5）风险应对；（6）控制活动；（7）信息与沟通；（8）监控。八个要素相互关联，贯穿于企业风险管理的过程中。至今COSO发布了一系列内部控制的报告。

COSO报告在内部控制整合框架五个要素的基础上，COSO企COSO发布的报告一览表COSO发布的报告一览表1992年，COSO在进行了深入研究之后发布了一份关于内部控制的纲领性文件，即《内部控制—整体框架》（InternalControl—IntegratedFramework，简称IC-IF），它标志着内部控制理论与实践进入了整体框架的阶段。COSO内部控制报告分四部分：第一部分“管理层总结”，是对内部控制总体构架的高度总结，针对总裁和高级管理人员、董事会成员、律师和监管当局而写的。第二部分“总体构架”，对内部控制进行了定义，阐述其构成要素，为管理层、董事会及他人提供了评估内部控制有效性的准则。第三部分“外部团体报告”，对那些已经或准备公开披露其对编制财务报表进行内部控制的企业提供了指导。第四部分“评估工具”，提供了对内控系统进行评估的有用资料。1992年，COSO在进行了深入研究之后发布了一份关于内部控1992年COSO发布的《内部控制---整体框架》,不仅被美国的企业,也被其他国家的企业和经济组织所接受，并融入各种规章制度之中；用于控制经营活动，实现企业经营目标。COSO对内部控制定义为：内部控制是受企业董事会、管理当局和其他职员的影响，旨在取得经营效果与效率；财务报告的可靠性；遵循法规等目标而提供合理保证的一种过程。五个重要组成要素：控制环境、风险评估、控制活动、信息及沟通与监督。1992年COSO发布的《内部控制---整体框架》,不仅被美内部控制为谁而设？不是由某个人或哪个层级的人提出来，专门针对某一个或某一群特定层级的人的制度。而是为整个企业设计的系统，是针对在该企业环境下的所有人，没有人能脱离该系统而自由运作。

内部控制为谁而设？不是由某个人或哪个层级的人提出谁对内部控制承担责任？内部审计的责任：定期检查评估组织内部控制的有效并提出改进建议，但对内部控制的建立和维护不承担主要责任。董事会与审计委员会的责任:董事会:公司治理的监督责任.确认管理当局是否履行其建立和维护内部控制的责任审计委员会:警惕管理当局凌驾控制之上或财务欺诈行为,并采取适当措施制止.其他员工的责任：对任何与不遵循控制规定或非法行为相关的问题，有责任按组织层次向上报告。管理当局的责任:CEO:负责建立有效的内部控制,在整个组织内倡导控制意识;CFO:核心作用,设计,推行和监管组织的财务信息报告行为C-LEVEL:确保其分管活动的accountable谁对内部控制承担责任？内部审计的责任：董事会与审计委员会的责制度是组织持续成功的灵魂美国的成就归功于制度者多，归功于英雄者少在制度健全且有效运行的组织内，个人的影响力不具有举足轻重的地位在民主制度下，容易产生一位平庸的总统，但不易产生一位独裁的总统。独裁远比平庸更可怕。企业的生命不是企业家的生命。一个企业的魂如果是企业家，这个企业就是最不可靠的企业。企业的成就和持续发展应基于成熟的制度，而非变异的个人；任何个人不应对企业的发展拥有绝对的致命的影响；权力是履行责任的器物，而非推卸责任或转嫁责任的工具；企业与个人是独立的法律个体，个人必须服务企业，而非企业听命于个人；设计良好且制约任何人的制度并实施之，是拯救企业灵魂的使者。

破除个人即企业的封建观念打碎企业家个人英雄的迷信管理者是企业行为的代理人不是救世主制度是组织持续成功的灵魂美国的成就归功于制度者多，企业的生命企业内部控制要素（控制环境）控制环境风险评估控制活动信息沟通监控控制环境是指对建立、加强或削弱特定政策和程序效率发生影响的各种因素。包括：

正直与道德价值观

员工素质要求

董事会与审计委员会

管理层哲学理念与行事作风

组织结构

责任与权利分配

人力资源政策及实务企业内部控制要素（控制环境）控制环境风险评估控制活动信息沟通1、控制环境：是组织的基调，主导或左右着组织成员的控制理念。是其他内部控制要素的基础，决定着控制的边界和结果。反映单位最高管理部门，董事和所有者对控制及其重要性的态度的各种行为，政策和措施。控制环境7要素正直与道德价值观员工素质要求董事会审计委员会管理层哲学理念行事作风组织结构责任权力分配人力资源政策1、控制环境：是组织的基调，主导或左右着组织成员的控制理念。正直与道德价值观

（Integrityandethicalvalues）

是企业道德与行为准则的凝结，以及如何将这些价值观教化员工并诉诸实际行动内部控制作为企业文化相当脆弱任何人不得凌驾于内部控制制度之上权力的杠杆作用正直与道德价值观

（Integrityandethic11中国的组织文化：以不相信人为起点用人控制人以关系判断亲疏、可信与否行为、工作非专业化对个人负责（好恶标准）国外现代化组织：以相信人为起点（用人不疑）用系统控制人（制度制约用人不疑）以事实结果证明是否可信行为、工作专业化专业人员对专业负责（客观标准）问题：人的品质难以确认；人是流动的；人是变异的（好人变坏人）企业能否做大、做强、做长、做快的基本区别正直与道德价值观历史表明：当个人道德崩溃，公司道德荡然无存，财务灾难接踵而至。中国的组织文化：国外现代化组织：问题：企业能否做大、做强、正企业文化：包括隐性和显性企业文化两部分。隐性内容是企业

文化的根本，它主要包括企业精神、企业哲学、企业价值观、道德规范等。显性内容是指企业的精神以物化产品和精神性行为为表现形式，包括企业设施、企业形象、企业经营之道等。【案例】世界著名企业的企业文化比较及启示Panasonic松下：“造人先于造物”、“成功靠运气，失败在自己”、“集中智慧人全员经营”，日本第一家有公司歌曲的企业。Motorola：“保持高尚的操守，对人永远的尊重”。WAL-MART：“追求卓越”、“顾客是上帝”、“尊重每一个员工”（性别歧视案，薪酬—10.6:8.9;升迁—经理职务：86%:14%(女职工占70%),2004）GE美国通用电气：“群策群力”的领导文化变革、“诚信高于一切”。IBM：“员工＋产品＋顾客”、“IBM就是服务”。Ｍcdonalds麦当劳：“Q.S.C&V”精神，即，“优质”、“服务”、“清洁”及“物有所值”。Haier：“质量是生存之本”、“卖信誉而不是卖产品”、“用户永远是对的”。启示：企业文化是围绕“员工＋产品＋顾客”来进行设计的，核心是“以人为本”思想。企业文化：包括隐性和显性企业文化两部分。隐性内容是企业中西方道德价值观的比较中西方道德价值观的比较胜任能力（Competence)【案例】某公司为提高员工学历层次，鼓励其进行学历培训，若取得本科学历，将报销其学费20%，最高不超过2000元；取得硕士学历，可报销40%的学费，最高不超过6000元；取得博士学历，可报销60%的学费，最高不超过10000元。董事会或审计委员会（BoardofDirectorsorAuditCommittee)组成该机构须考虑的因素主要包括：（1）相对于管理层的独立性；（2）外部董事的比例；（3）成员的经验；（4）其成员参与管理的程度；（5）所采取措施的适宜性；（6）对管理层提出问题的深度和广度；（7）他们与内部、外部审计人员的关系实质。胜任能力（Competence)【案例】某公司为提高结果国内外大量实证研究的结果证实：设有审计委员会的公司比没设审计委员会的公司,更少发生财务欺诈（Sweeney&Sloan,1996;Beasley等,2000）;财务报告的可信度更高（McMullen，1996）；而审计委员会的独立性越高，即审计委员会中独立董事所占比例越高，财务报告的可信度也就越高（Lawrence等，2004；Defond；Sweeney&Sloan，1996）。小结:因此，在董事会中拥有一定数量的独立董事是有必要的，SOX法案也要求审计委员会的成员是独立的。结果国内外大量实证研究的结果证实：设有审计委员会的公司比没设管理哲学与经营风格

（1）企业接受风险的程度——跑鞋故事的启示；（2）关键岗位的人员轮换——分粥故事的启示；（3）管理层的态度对管理权分配的态度——鹦鹉故事的启示；对建立学习型团队的态度——钓鱼故事、轮胎故事的启示；（4）对财务报告的态度:重视程度、对虚假财务报告的态度等。【案例1】张瑞敏的管理哲学与经营风格“名牌战略”理念：“有缺陷的产品就是废品”；“向服务要市场”理念：“电话铃响一遍有人接”；“创造市场”理念：可洗红薯的洗衣机；“要么不干、要干就争第一”理念:每一种产品市场份额前3名；“人人是人才”理念：“赛马不相马”的用人机制；

吃“休克鱼”理念：“海尔文化激活休克鱼”案例进入哈佛教堂。(

管理哲学与经营风格（1）企业接受风险的程度—吃休克鱼

所谓“休克鱼”是指硬件条件很好，管理不行的企业。由于经营不善落到市场的后面，一旦有一套行之有效的管理制度，把握住市场很快就能重新活起来。张瑞敏，作为成功地兼并了14家企业、盘活资产近15亿的青岛海尔集团董事长。在记者访问中谈到其经营理念：企业兼并，现在兼并企业被拖垮的比比皆是。企业兼并到底应该怎么搞？企业兼并的目的是以少量的资金投入，迅速地扩大企业规模，企业扭亏为盈不是靠大量的资金注入，否则不如建立一家新的企业。企业还是要利用自己的无形资产，即所谓名牌运营。我们的做法：在被兼并企业里把海尔的模式进行复制，形象地说叫作吃休克鱼的方法。

吃休克鱼所谓“休克鱼”是指硬件条件很好，管理不行的企业。十个管理哲学的故事故事一：有七个人曾经住在一起，每天一大桶粥．要命的是，粥每天都是不够．一开始，他们抓阄决定谁来分粥，每天轮一个，于是乎每周下来，他们只有一天是饱的，就是自己分粥的那一天．后来他们开始推选一个道德高尚的人出来分粥．强权就会产生腐败，大家开始探究心思去讨好他，贿赂他，搞得整个小团体乌烟障气．然后大家开始组成三个人的分粥委员会及四人的评选委员会，互相攻击扯皮下来，粥吃到嘴里全是凉的．最后想出来一个方法：轮流分粥，但分粥的人要等其它人都选完后拿剩下的最后一碗．为了不让自己吃到最少的，每人都尽量分得平均，就算不平，也只能认了．大家快快乐乐，和和气气，日子越过越好．同样是七个人，不同的分配制度，就会有不同的风气．所以一个单位如果有不好的工作风气，一定是机制问题，一定是没有完全公平公正公开，没有严格的奖勤罚懒．如何制订这样一个制度，是每个领导需要考虑的问题．有感：新加坡听到一句话－－制度决定行为．十个管理哲学的故事故事一：有七个人曾经住在一起，每天一大十个管理哲学的故事故事二：一个心理学教授到疯人院参观，了解疯子的生活状态．一天下来，觉得这些人疯疯癫癫，行事出人意料，可算大开眼界．想不到准备返回时，发现自己的车胎被人卸掉了．＂一定是哪个疯子干的！＂教授这样愤愤地想到，动手拿备胎准备装上．事情严重了，卸车胎的人居然将螺丝也都卸掉．没有螺丝有备胎也上不去啊！教授一筹莫展．在他着急万分的时候，一个疯子蹦蹦跳跳地过来了，嘴里唱着不知名的欢乐歌曲．他发现了困境中的教授，停下来问发生了什么事．教授懒得理他，但出于礼貌还是告诉了他，疯子哈哈大笑说：＂我有办法！＂他从每个轮胎上面卸了一个螺丝，这样就拿到三个螺丝,备胎装了上去．教授惊奇感激之余，在为好奇：＂请问你是怎么想到这个办法的？＂疯子嘻嘻哈哈地笑道：＂我是疯子，可我不是呆子啊！＂其实，世上有许多的人，由于他们发现了工作中的乐趣，总会表现出与常人不一们的狂热，让人难以理解．许多人在笑话他们的疯子的时候，别人说不定还在笑他呆子呢．做人呆呆，处事聪明，在中国尤其不失为一种上佳做人姿态．十个管理哲学的故事故事二：一个心理学教授到疯人院参观，了解十个管理哲学的故事故事三：有一个博士到一家研究所，成为学历最高的一个人．有一天他到单位后面的小池糖去钓鱼，正好正副所长在他的一左一右，也在钓鱼．他只是微微点了点头，这两个本科生，有啥好聊的呢？不一会儿，正所长放下钓秆，伸伸懒腰，蹭蹭蹭从水面上如飞地走到对面上厕所．博士眼睛睁得都快掉下来了．水上飘？不会吧？这可是一个池糖啊．正所长上完厕所回来的时候，同样也是蹭蹭蹭地从水上飘回来了．博士生也内急了、不信本科生能过的水面，我博士生不能过．只听呼的一声，博士生栽到水里．什么你们可以走过去呢？＂两所长相视一笑：＂这池糖里有两排木桩子，由于这两天下雨涨水正好在水面下．我们都知道这木桩的位置，所以可以踩着桩子过去．你怎么不问一下呢？＂学历代表过去，只有学习才能代表将来．尊重有经验的人，才能少走弯路．一个好的团队，也应该是学习型的团队．十个管理哲学的故事故事三：有一个博士到一家研究所，成为学历最十个管理哲学的故事故事四：两个人在森林里，遇到了一只大老虎．Ａ就赶紧从背后取下一双翰轻便的运动鞋换上．Ｂ急死了，骂道：＂你干嘛呢，再换鞋也跑不过老虎啊！＂Ａ说：＂我只要跑得比你快就好了．＂二十一世纪，没有危机感是最大的危机．有些我们以为非常稳定和有保障的企业，也会面临许多的变数．当更从的老虎来临时，我们有没有准备好自己的跑鞋呢？十个管理哲学的故事故事四：两个人在森林里，遇到了一只大老虎．十个管理哲学的故事故事五：有三个人要被关进监狱三年，监狱长给他们三个一个一个要求．美国人爱抽雪茄，要了三箱雪茄．法国人最浪漫，要一个美丽的女子相伴．而犹太人说，他要一部与外界沟通的电话．三年过后，第一个冲出来的是美国人，嘴里鼻孔里塞满了雪茄，在喊道：给我火，给我火！＂原来他忘了要火了．接着出来的是法国人．只见他手里抱着一个小孩子，美丽女子手里牵着一个小孩子，肚子里还着第三个．最后出来的是犹太人，他紧紧握住监狱长的手说：这三年来我每天与外界联系，我的生意不但没有停顿，反而增长了２００％，为了表示感谢，我送你一辆劳施莱斯！＂这个故事告诉我们，什么样的选择决定什么样的生活．今天的生活是由三年前我们的选择决定的，而今天我们的抉择将决定我们三处后的生活．我们要选择接触最新的信息，了解最新的趋势，从而更好的创造自己的将来．十个管理哲学的故事故事五：有三个人要被关进监狱三年，监狱长给十个管理哲学的故事故事六：Ａ对Ｂ说：＂我要离开这个公司，我恨这个公司！＂Ｂ建议道：“我举双手赞成你报复！！破公司一定要给它点颜色看看。不过你现在离开，还不是最好的时机。”A问：为什么？B说：”如果你现在走，公司的损失并不大。你应该趁着在公司的机会，拼命去为自己拉一些客户，成为公司独挡一面的人物，然后带着这些客户突然离开公司，公司才会受到重大损失，非常被动。“A觉得B说的有道理。于是努力工作，事遂所愿，半年多的努力工作后，他有了许多的忠实的客户。再见面时B问A：现在是时机了，要跳赶快行动！A淡然笑道”老总跟我长谈过，准备升我做总经理助理，我暂时没有离开的打算了。其实这也是B的初衷。一个人的工作，永远只是为自己。只有付出大于得到，让老板真正看到你十个管理哲学的故事故事六：Ａ对Ｂ说：＂我要离开这个公司，我恨十个管理哲学的故事故事七：曾经有个小国的人到中国来，进贡了三个一模一样的金人，金壁辉煌，把皇帝高兴坏了。可是这小国的人不厚道，同时出一道题目：这三个金人哪个最有价值？皇帝想了许多的办法，请来珠宝匠检查，你重量，看做工，都是一模一样的。怎么办？使者还等着回去汇报呢。泱泱大国，不会连这个小事都不懂吧？最后，有一位退位的老大臣说他有办法。皇帝将使者请到大殿，老臣胸有成竹地拿着三根稻草，插入第一个金人的耳朵里，这稻草从另一个耳朵出来了。第二个金人的稻草从嘴巴里直接掉出来，而第三个金人，稻草进去后掉进了肚子，什么响动也没有，老臣说：第三个金人最有价值！使者默默无语，答案正确。这个故事告诉我们，最有价值的人，不一定是最能说的人。老天给我们两只耳朵一个嘴巴，本来就是让我们多听少说的。善于听，才是成熟的人最基本的素质。十个管理哲学的故事故事七：曾经有个小国的人到中国来，进贡了三十个管理哲学的故事故事八：有三人,美国人,法国人,犹太人进监狱三年,他们可以被满足一个要求.美国人要了好几箱香烟,法国人要了一位美女相伴,犹太人则要了一部可以通往外面的电话.三年后,美国人出来了,大叫,火的?他没有要火.法国人则手里领着一个孩子,怀里抱着一个孩子,女人肚子里还怀着一个孩子.犹太人出来后,紧握着监狱长的手,表示感谢,并要向监狱捐款.在这三年里,他的生意没有减少,反而挣了几百万.启示:什么样的选择决定什么样的生活.今天的生活是有三年前我们的选择决定的,而今天我们的选择将决定我们三年后的生活.我们要选择接触最新的信息,了解最新的趋势,从而更好的创造自己的将来.十个管理哲学的故事故事八：有三人,美国人,法国人,犹太人进监十个管理哲学的故事故事九：一个人去买鹦鹉，看到一只鹦鹉前标：此鹦鹉会两门语言，售价二百元。另一只鹦鹉前则标道：此鹦鹉会四门语言，售价四百元。该买哪只呢？两只都毛色光鲜，非常灵活可爱。这人转啊转，拿不定主意。结果突然发现一只老掉了牙的鹦鹉，毛色暗淡散乱，标价八百元。这人赶紧将老板叫来：这只鹦鹉是不是会说八门语言？店主说：不。这人奇怪了：那为什么又老又丑，又没有能力，会值这个数呢？店主回答：因为另外两只鹦鹉叫这只鹦鹉老板。

这故事告诉我们，真正的领导人，不一定自己能力有多强，只要懂信任，懂放权，懂珍惜，就能团结比自己更强的力量，从而提升自己的身价。相反许多能力非常强的人却因为过于完美主义，事必躬亲，什么人都不如自己，最后只能做最好的攻关人员，销售代表，成不了优秀的领导人。十个管理哲学的故事故事九：一个人去买鹦鹉，看到一只鹦鹉前标：十个管理哲学的故事故事十：有一位表演大师上场前，他的弟子告诉他鞋带松了。大师点头致谢，蹲下来仔细系好。等到弟子转身后，又蹲下来将鞋带解松。有个旁观者看到了这一切，不解地问：“大师，您为什么又要将鞋带解松呢？”大师回答道：“因为我饰演的是一位劳累的旅者，长途跋涉让他的鞋事松开，可以通过这个细节表现他的劳累憔悴.”“那你为什么不直接告诉你的弟子呢？”“他能细心地发现我的鞋带松了，并且热心地告诉我，我一定要保护他这种热情的积极性，及时地给他鼓励，至于为什么要将鞋带解开，将来会有更多的机会教他表演，可以下一次再说啊。”十个管理哲学的故事故事十：有一位表演大师上场前，他的弟子告诉组织结构（OrganizationalStructure)组织结构是指为公司活动提供计划、执行、控制和监督职能的整体框架。具体应考虑：（1）组织结构的合适性，及其提供管理企业所需信息的沟通能力；（2）各主管人员所负责任的适当性；（3）按照主管人员所担负的责任，判断其是否具备足够的知识及丰富的经验；（4）当环境改变时，企业配合改变其组织结构的程度；（5）员工，尤其是负责管理及监督职能的员工人数的充足程度。组织结构设计合理的三个问题：（1）所有的事是否都有人做？（2）行为者是否充分授权行事？（3）所有行为是否有人承担责任？组织结构（OrganizationalStructure)组织结构（OrganizationalStructure)权限与职责分配（AssignmentofAuthorityandResponsibility)建立权责分配体系必须做到不相容职务相互分离。（1）授权审批职务与业务经办相分离；（2）业务经办职务与财产保管职务相分离；（3）业务经办职务与会计记录职务相分离；（4）业务经办职务与审核监督职务相分离；

（5）财产保管职务与会计记录职务相分离。人力资源政策（HumanResourceStandards)人力资源政策就是挽留和补充能人，保证企业计划实施和目标实现的关键因素。包括：选才——招聘政策：重能力轻文凭（反向招聘案例）、重诚信轻相貌（诚信测试案例）用才——升迁政策：重能力、重业绩（李东生的用人之道）育才——培训计划：“Ｍotorola的６希格玛的黑带培训”留才——薪酬政策：“2006国航浙江公司机长跳槽案”

组织结构（OrganizationalStructure)案例分析案例1“人才管理包括最重要的两方面内容：一是将合适的人推向合适的岗位；二是让这些人在各自的岗位上充分发挥自己的积极性和能动性。”（李东生）（1）绩效标准。例如，1995年，杨伟强加入TCL，在郑州分公司任业务员。他到郑州的当年，郑州分公司只有两个人，但因为方法得当，一年竟卖了7600万元，而销售任务是3500万元。就这样，在TCL毫无人事背景的杨伟强,1996年8月即被任命为TCL销售公司的市场部经理,1997年升任销售公司副总经，1998年3月,由杨伟强带了四个人创办TCL电脑公司（2）允许失败，鼓励创新。2001年，由于受行业不景气的影响，电脑公司出现亏损，除夕前李东生特地赶到深圳陪杨伟强打高尔夫，让他放松身心。杨伟强回忆这一段说，“我要感谢有一个宽容的老板，让我今天还可以站在这里。”案例分析案例1“人才管理包括最重要的两方面内容：一是将合案例分析（3）招揽人才，提供事业机会。曾任荷兰郁金香计算机亚洲有限公司副总裁、中国区总经理的严勇，被TCL的事业平台所吸引，加盟TCL。现在TCL二把手袁诚信，原为湖南无线电二厂厂长，90年代毛遂自荐到惠州谋发展，李东生当即让袁的生产管理经验得以充分施展。（4）合理的激励机制。为了鼓励团队，李东生每年都会拿出个人所得的股价转而奖励其他的中层管理人员。2001年上半年以前，TCL员工持股已经拓展至基层管理人员，持股比例高达42％。正因为以上的人力资源政策，TCL在这些年的高速发展过程中，中高层管理人员一直非常稳定，李东生为此非常自豪地说，这么多年来，TCL的高级管理人员“只有进来，没有出去”。案例分析（3）招揽人才，提供事业机会。曾任荷兰郁金香计算机亚案例分析案例2郑州亚细亚商场（简称郑亚）于1989年5月开业，之后飞速崛起，当年的亚细亚以其在经营和管理上的创新创造了一个奇特的现象——“亚细亚现象”。来自全国30多个省市的近200个大中城市的党政领导、商界要员来到亚细亚参观学习。然而，1998年8月15日，郑亚商场却悄然关门，人事政策上的失误不能不说是一个重要因素，表现在：（1）以貌取人。1995年底，广州、上海、北京三地大型商场相继开业，管理人员严重不足。亚细亚从西安招聘了几百名青年，经过短期培训后，即派往三地。由于不了解个人情况，只好对名观相，五官端正、口齿清楚的派往广州、上海或北京的商场当经理或处长，其他人员则当营业员。（2）随意用人。亚细亚商场艺术团的报幕员周XX，不懂管理不会看帐，却被任命为开封亚细亚商场的总经理。案例分析案例2郑州亚细亚商场（简称郑亚）于1989年5月开案例分析（3）任人唯亲。亚细亚某领导的一位表弟，郑州市郊的农民，被任命为北京一家大型商场总经理；某领导的两位妻弟，山东农民，也被委以重任，就连他家的小保姆也被任命为亚细亚集团配送中心的财务总监。（4）排斥异己。亚细亚曾有四位年轻的副总，因他们不附和总经理的意见，在1990年被借故派往外地办事处。1991年夏，亚细亚驻外办事处撤销，四位副总返回商场时，他们的位置已被别人取代，接着半年赋闲，被调离商场。这样的人力资源政策所传达信息，只能使员工离心离德，也促成了后来郑亚集团的败局。案例分析（3）任人唯亲。亚细亚某领导的一位表弟，郑州市郊的农管理当局的哲学理念和行事作风

双汇集团理性决策：形成以肉类加工为主，养殖、屠宰、包装、彩印等紧密联系的产业群体，1998年集团实现利税2．95亿元，去年又突破了5亿元大关。资金控制：产品销售一律现款现货制度，原料采购实行生产试用合格后付款制度。财务管理：财务垂直管理、审计日常监督总裁万隆也不避讳：“管理是企业的生命，双汇赢就赢在管理上。春都集团妖言决策：收购和兼并了洛阳市旋宫大厦、等10多家扭亏无望企业；投资茶饮料等10多个大型项目；资金失控：12亿元贷款中，6．6亿元项目占用，2．3亿元用于兼并亏损企业，2亿欠款；财务虚假：1998年亏损4994万元，上报省贸易厅为利润2055万元。集团新任总裁赵海均坦言：“现在看来，春都在发展中确实是轻视了管理。”

同是国务院确定的全国520家重点企业同是地处中原的肉类加工企业（漯河肉联厂和洛阳肉联厂）都始建于1958年，又都于1984年由省管下放到地方。1984年漯河肉联厂的资产总额是468万元，企业累计亏损534万元洛阳肉联厂当时的资产总额是2000万元，当年实现利税200万元。1986年，中国第一根火腿肠在洛阳肉联厂诞生，1992年漯河肉联厂生产出第一根火腿肠。1993年，春都集团实现工业总产值、利税分别达到11．599亿元、1．082亿元，而双汇集团仅为8．57亿元和7045万元。

受2011年3.15瘦肉精事件影响，2011年双汇集团计划销售600亿元，实际仅完成503亿元，计划利税70亿元，实际完成30亿元，而“严重的是，双汇20多年时间铸就的放心肉品牌受到质疑，损失难以估量。”

管理当局的哲学理念和行事作风

双汇集团春都集团同是国务院确企业内部控制要素（风险评估）控制环境风险评估控制活动信息沟通监控指企业根据发展战略制定经营目标后，对实现目标的经营过程中的风险进行判别和分析，并采取相应的行动。◆目标的设立和达成◆风险的识别和分析◆改变的管理企业内部控制要素（风险评估）控制环境风险评估控制活动信息沟通2、风险评估

风险是不能实现目标的可能性。目标的设定是风险评估的先决条件存活能力竞争能力风险影响整体品质财务稳固公共形象制定目标辩识风险采取管理风险的行动2、风险评估存活能力竞争能力风险影响整体品质财务稳固公共形象2、风险评估内外部风险因素分析《（企业内部控制规范（征求意见稿）》外部风险因素经济因素：经济形势、产业政策、资源供给、利率调整、汇率变动、融资环境、市场竞争等经济因素；法律因素：法律法规、监管要求等；社会因素：文化传统、社会信用、教育基础、消费者行为等；科技因素：技术进步、工艺改进、电子商务等；自然环境因素：自然灾害、环境状况等；2、风险评估内外部风险因素分析《（企业内部控制规范（征求意见2、风险评估内部风险因素人员素质因素：高级管理人员职业操守、员工专业胜任能力、团队精神等；管理因素：经营方式、资产管理、业务流程设

计、财务报告编制与信息披露等；基础实力因素：财务状况、经营成果、现金流量等；技术因素：研究开发、技术投入、信息技术运用等；安全环保因素：营运安全（钢炉倾倒事故）、员工健康、环境污染等。2、风险评估内部风险因素风险评估模型（COSO）

商业风险模型——BRM（BusinessRiskModel）

该模型将风险分类为；环境外部风险，流程风险和信息决策风险三类，然后再进行细分。环境外部风险：包括竞争风险、合法合规性风险（汽车排放标准）、股东关系风险、资本充足风险等；流程风险：包括经营效率风险、产品研发风险、信息处理的可靠性风险、相关性风险和安全度以及财务流动性风险、信用风险；信息决策风险：包括定价(亚马逊的差别定价，2000，《泰特斯》碟22.74(新)：26.24（老））、计划、预算和战略决策风险等。风险评估模型（COSO）商业风险模型——BRM（Bu风险评估模型（COSO）商业风险管理过程——BRMP(BusinessRiskManagementProcess)和风险界定(RiskMap)这两个模型描述了管理层对风险评估的步骤和体系:(1)设定目标→(2)根据目标评估风险→(3)设立风险二维图示:横轴为风险重要性，纵轴为风险的可能性→(4)汇总风险在风险二维图中的表示→(5)根据风险评估设计流程和内部控制→(6)监督风险管理流程和内部控制的执行→(7)对于仍然存在的风险进行跟进并制定改善方法。

风险评估模型（COSO）商业风险管理过程——BRMP(B风险评估模型（COSO）评估风险所需的一些技巧——用数量的方法或者非数量的定性方法对风险进行排序(Quantitativeandqualitativemethod)数量的方法：采用涉及金额大小或更复杂的数学计算对风险进行排序。定性的方法：根据经验、知识和综合判断对风险进行排序。进行风险评估时应注意：定期召开管理层风险评估会议；定期审阅管理报表，进行分析，评估风险；留意外部风险，对外部信息充分掌握评估风险的方法风险评估模型（COSO）评估风险所需的一些技巧——用数量的方风险评估模型（COSO）风险应对策略（《企业内部控制规范（征求意见稿）》）1、风险回避：企业对超出整体风险承受能力或者具体业务层次上的可接受风险水平的风险，应当实行风险回避。2、风险承担：企业对在整体风险承受能力和具体业务层次上的可接受风险水平之内的风险，在权衡成本效益之后无意采取进一步控制措施的，可以实行风险承担。风险评估模型（COSO）风险应对策略（《企业内部控制规范（征风险评估模型（COSO）3、风险降低：企业对在整体风险承受能力和具体业务层次上的可接受风险水平之内的风险，在权衡成本效益之后愿意单独采取进一步的控制措施以降低风险、提高收益或者减轻损失的，可以实行风险降低。4、风险分担：企业对在整体风险承受能力和具体业务层次上的可接受风险水平之内的风险，在权衡成本效益之后愿意借助他人力量，采取包括业务分包、购买保险等进一步的控制措施以降低风险、提高收益或者减轻损失的，可以实行风险分担。

风险评估模型（COSO）3、风险降低：企业对在整体风险承受能定义：职责划分就是根据责、权、利相结合的原则，明确规定各职能机构的权限与责任，并根据各职能机构的经营任务与特点划分岗位。如：注意：职责划分的效果还取决于岗位的轮换制度：《企业内部控制规范（征求意见稿）》除了强调不相容职务相分离之外，还着重强调了岗位轮换制度，提出“企业应当结合岗位特点和重要程度，明确财会等关键岗位员工轮岗的期限和有关要求，建立规范的岗位轮换制度，对关键岗位的员工，可以实行强制休假制度，并确保在最长不超过五年的时间内进行岗位轮换……”企业管理人员职责划分定义：职责划分就是根据责、权、利相结合的原则，明确规定各职能3、企业内部控制要素（控制活动）控制环境风险评估控制活动信息沟通监控控制活动是管理者为了确保管理指令能够得以有效实施而制定的各种政策和程序。◆授权及目标◆职责划分◆业务流程与操作规程◆业务记录◆规章制度◆独立检查规章制度◆标准3、企业内部控制要素（控制活动）控制环境风险评估控制活动信息授权及目标交易授权是指在处理各项经济业务时，必须经过授权批准以进行控制。（一般授权与特殊授权）授权目标：◆未经授权不能被执行◆不经合法授权，不能行使相应权力◆一经授权必须予以严格执行◆责、权、利相当◆政令统一，避免政出多门◆因人择事，视能授权。授权不足与侵权对企业管理的制度的破坏：◆授权不足◆中间主管缺乏解决问题的能力◆组织层级太多◆升迁到不胜任的位置；未提高能力而提升后仍停留在升迁前的状态。集团与分公司——分权还是集权？◆企业集团的发展阶段◆权力的层次◆文化因素◆区域因素授权及目标交易授权是指在处理各项经济业务时，必须经过授权批准授权一般授权是指上级行政主体在下达任务时，只发布一般工作指示，而非指派特定的事务，允许下属自己决定行动方案，并能够进行创造。一般授权,是指企业内部各级管理人员在其职权范围内,根据既定的预算、计划、制度等标准,对常规性的经济业务活动或行为进行的授权。它主要是由管理当局制定整个组织应当遵循的政策,内部员工在日常业务处理中,可以按照规定的权限范围和有关职责自行办理或执行各项业务。授权一般授权是指上级行政主体在下达任务时，只发布一般工作指示授权特别授权是指对基本授权范围内的某一特定事项的授权或某项特殊业务、创新业务临时性授权。特别授权一般也不能进行转授权。经特别授权产生被授权部门的特别权限。特别授权的期限在特别授权书中注明，也可为不定期，但无论定期与否最长不得超过1年。授权特别授权是指对基本授权范围内的某一特定事项的授权或某项特授权内容人事授权的具体内容包括：1、人事任免(财务部长除外)；2、人员考评、奖惩；3、组织架构及定岗定编；4、员工薪酬、福利的确定；5、人事管理制度的制订；

6、支出费用审核。财务授权的具体内容包括：1、预算编制及调整；2、预算外支出的审批；3、投融资业务；4、合同付款计划的制订及审批；5、财务管理制度的制订。业务授权的具体内容包括：1、主要经营业务相关经营决策的制订；2、对外合同的签订。基本授权须经公司董事长批准通过。

授权内容人事授权的具体内容包括：授权与批准的区别授权--是对一般交易或特殊交易的政策性制度决策；批准--是对公司授权制度的具体执行。

“职位至高者，若一味偏爱权力，只能归入从属地位；反之，职位至低者，若考虑全局，承担责任，即为高级管理层。”

---彼得·杜拉克授权与批准的区别授权--是对一般交易或特殊交易的政策性制度决交易与业务行为的适当授权

【导入案例】：通用电气CEO伊梅尔特对如何授权而不被架空有2个法宝：一是选人，一旦发现隐瞒欺骗，立即开除；二是良好的信息系统，随时可以知道业务和财务状况。授权的原则：决定什么事情要授权出去；选择合适的授权对象；授权不是授责，实行授权之后，管理者不仅对未移交的职权负有全部责任，对已经授权移出的职权也负有同样责任；授权要明确任务职权6W（谁、什么、何时、何地、为什么、怎样）；分步骤地授权；把握进度、定期检查、制定详细的授权计划，对经验不够丰富的员工还要定期与之沟通、观察进度并提供必要的协助；设定绩效标杆进行管理和考核；强调结果，而不要过多地关注过程。交易与业务行为的适当授权【导入案例】：通用电气CEO伊梅尔交易与业务行为的适当授权【案例】：AES公司的授权管理AES公司是一家总部位于美国弗吉尼亚的阿灵顿的全球性电力公司，有董事长罗杰·桑特和首席执行官丹尼斯·巴克于1981年创立。公司目前经营着分布于34个国家的大约90座发电厂，雇佣了约4万名员工。多年来，AES公司将授权作为企业决策的一项重要内容进行实践。首先，AES公司的组织结构及工作方法确保权力在整个公司得到分配和制约，公司的一切组织方式都赋予了员工权力和责任去做重大决定，并有相应的信息反馈系统对结果进行评估与监督。为此，公司建立起了动态的管理系统，其中之一就是岗位轮换。

交易与业务行为的适当授权【案例】：AES公司的授权管理交易与业务行为的适当授权其次，公司建立起战略信息系统，作为实现有效授权的保证。战略信息系统不仅能够实现企业内的充分授权，并且能通过实时在线交流系统进行充分而便捷的信息交流与对话，进而实现知识的共享战略。信息系统实际上是一个以信息支持为平台的决策系统，由情报中心、决策中心和控制中心这三个基本模块构成。通过对某人或者某个团队设置权限的方式给予被授权者更大的权限，比如浏览系统内某些重要信息、实现与上级直接信息沟通等。方式授予权力在决策中心中可以通过“项目管理”、“管理研究”或者“专题研究”等模块设计关于某个项目的有关主题的讨论。这是一种迅速集中获取信息的交流工具，同时能够综合别人对问题的看法，充分学习他人的经验知识，以作为决策的有力支持。交易与业务行为的适当授权其次，公司建立起战略信息系统，作为实交易与业务行为的适当授权最后，该公司通过适当的人力资源管理方法完成对授权对象的选择和培训。AES公司对自己的员工有着很高的期待，他们必须接受公司的价值观，必须为重大的决策负起完全的责任，还必须成为商业领域的多面手。因此，要维持AES公司的授权管理系统，聘用合适的人选最为关键。AES公司没有专门的人力资源部门，由各个电厂自己负责招聘。在招聘过程中，AES公司将技术能力放在第二位而主要侧重文化上的适应性。通常由小组对候选人进行面试。有很多同事一起参与评估面试的主要目的是要确定候选对象“是否渴望接受决策责任”，即是否愿意为所有的后果全权负责，“无论好坏”。典型的AES公司式的面试问题包括：

交易与业务行为的适当授权最后，该公司通过适当的人力资源管理方交易与业务行为的适当授权

1、当某件事必须去做而没有现成的操作程序时你会怎么做？2、你在自我提高方面做出过哪些努力？3、请谈谈当你需要就某件事做出决策而没有主管可以找时的情形。4、工作的乐趣对你来说意味着什么？值得注意的是，AES公司将“接受错误”视为企业价值观的一部分。如果员工是在学习的过程中犯了错误，而且没有造成重大的后果，不会受到任何形式的处罚。对管理者来说，适当地承担错误是成功授权的一种手段。他们认为授权管理就是一个培养和激励员工的过程，“绝不能因为怕员工犯错误而不给予机会”。在优秀的授权管理者眼里，工作是培训员工的好机会，员工得到锻炼的机会越多就越容易成熟，犯错误的机会就越少。交易与业务行为的适当授权1、当某件事必须去做而没有现成交易与业务行为的适当授权业务记录【导入案例】2002年，《国际金融报》报道，瑞士信贷第一波士顿银行由于隐瞒并销毁了他们在日本分部业务中的记录，受到英国金融监督机构的处罚，被罚金额高达64亿美元（91亿瑞郎）。定义业务记录是企业为反映和控制各项生产经营业务而以文字形式对业务活动的发生、进展和结束等的全过程所进行的记载，其功能是传递有效信息。良好业务记录系统要求预先连续编号；与交易同步编制；信息简明易懂；备份数合理；结构设计完整:(1)交易或业务的完整信息；(2)按审批流程安排的完整授权及批准的记录；(3)对业务或交易过程结果异常现象或不同意见的记录。交易与业务行为的适当授权业务记录交易与业务行为的适当授权信息处理应用控制应用控制是指应用于交易发生、记录处理及报告中应用程序（如MSOffice、SAP及QuickBook）的控制，而不是一般的计算机系统控制,如数据输入的编辑校对、数字序列检查以及接下来的手工编写例外报告。手工系统的应用控制是指大量的文件及记录的控制。最广泛的应用控制措施就是在文件及输入的交易中运用连续的数字编号，连续的数字编号能控制已发文件的数量。支票、发票、销售单、订购单、股权证以及其他一些商业文件都采用这种控制。一般控制一般控制是这样的政策和程序，即与许多应用政策相关，通过确保信息系统持续恰当地运行来支持应用控制功能的有效实现。如，对数据中心及网络运营的控制，对系统软件的控制，对接触计算机软件的控制（密码控制），变动及维护控制，接触的安全性，应用系统取得及开发控制。在手工系统中，一般控制是指控制交易及作业的合理授权。合理的授权体系是基于可接受的风险水平的，决定了授权进行主要类型交易的雇员的判断力。交易与业务行为的适当授权信息处理交易与业务行为的适当授权实物控制实物控制是确保资产实物上安全的程序。资产及记录没有得到充分保管的话，容易被偷盗、损坏以及丢失。在高度信息化的公司里，数据文件损毁的代价是昂贵的，甚至是无法弥补的，因此需要对公司的实物资产进行控制，只有经授权的人员才能接触公司资产，其目的在于保护设备、存货、证券、现金和其它资产的实体安全，定期盘点并与控制记录所显示的金额相比较。绩效评价绩效评价是由不直接参与活动的第三方对工作情况进行的独立检查，通常也叫内部稽查。内部稽查的内容包括：实际绩效与预算的对比检查；程序的突击检查；定期核对会计记录与实物资产；检查工作职能及作业的绩效。

交易与业务行为的适当授权实物控制交易与业务行为的适当授权预算控制预算控制要求企业加强预算编制、执行、分析、考核等各环节的管理，明确预算项目，建立预算标准，规范预算的编制、审定、下达和执行程序，及时分析和控制预算差异，采取改进措施，确保预算的执行。会计系统控制会计系统控制要求企业依据《中华人民共和国会计法》、国家统一的会计制度，制定适合本企业的会计制度，明确会计凭证、会计账簿和财务报告以及相关信息披露的处理程序，规范会计政策的选用标准和审批程序，建立、完善会计档案保管和会计工作交接办法，实行会计人员岗位责任制，充分发挥会计的监督职能，确保企业财务报告真实、可靠和完整。交易与业务行为的适当授权预算控制交易与业务行为的适当授权内部报告控制内部报告控制要求企业建立和完善内部报告制度，明确相关信息的收集、分析、报告和处理程序，及时提供业务活动中的重要信息，全面反映经济活动情况，增强内部管理的时效性和针对性。内部报告方式通常包括例行报、实时报告、专题报告、综合报告等。经济活动分析控制经济活动分析控制要求企业综合运用生产、购销、投资、财务等方面的信息，利用比较分析、比率分析、因素分析、趋势分析等方法，定期对企业经营管理活动进行分析，发现存在的问题，查找原因，并提出改进意见和应对措施。交易与业务行为的适当授权内部报告控制授权的案例A公司是某民营集团公司下属的一家玩具生产企业，由于集团公司业务经营规模的扩大，2001年开始，集团公司老板决定将A公司交由企业聘请的总经理及其经营管理层全权负责经营管理。其间，公司老板基本上不过问玩具企业的日常经营事务，同时，既没有要求经营管理层定期汇报经营情况，也没有对经营管理层的经营目标作任何明确要求，只是非正式承诺如果企业盈利了，将给企业的经营管理层奖励，至于具体内容不清。而且，企业没有制定完善的规章制度，采购、生产和销售甚至财务全部由玩具企业的总经理负责。经过两年的经营，到2003年底，问题出现了。

公司老板发现。玩具企业的生产管理一片混乱，账务不清，在生产中经常出现用错料、装错模、次品率过高、员工生产纪律松散等现象，甚至出现个别业务员在采购中私拿回扣、收取外企业委托加工费不入账等问题。同时，因为账务不清，老板和企业经营管理层之间对企业是否盈利也各执一词，老板认为这两年公司投入了几千万元而没有得到回报，属于企业经营管理不善。而企业经营管理层则认为这两年企业已经减亏增盈了，老板失信于企业的经营管理层，没有兑现其给予企业经营管理层奖励的承诺。

面对企业管理中存在的问题，老板决定将企业的经营管理权全部收回，重新由自己亲自负责企业的经营管理。于是企业原有的经营管理层一下觉得大权旁落，认为老板对自己不信任，情绪低落，在员工中有意无意散布一些对企业不利的消息，使得企业人心涣散，经营陷入困境。授权的案例A公司是某民营集团公司下属的一家玩具生产企业，由于职责划分经营层管理层一般阶层通过职责划分可以在一定程度上预防和及时发现业务执行中所产生的错误或舞弊行为职责划分经营层管理层一般阶层通过职责划分可以在一定程度上预防常见不相容职务分离情形财产使用授权批准业务执行审查监督财产保管会计记录常见不相容职务分离情形财产使用授权批准业务执行审查监督财产保常见不相容职务分离情形

①对每一项业务不能完全由一人经办；②钱、账、物分管，例如，仓库保管员负责原材料的收、发、存和管理工作，并负责登记原材料的数量，而相关的账务处理则由会计人员负责；

③有健全严格的凭证制度。一般情况下，单位的经济业务活动通常可以划分为授权、签发、核准、执行和记录五个步骤。如果上述每一步都有相对独立的人员或部门分别实施或执行，就能够保证不相容职务的分离，从而便于内部控制作用的发挥。常见不相容职务分离情形①对每一项业务不能完全由一人经办；常见相容职务分离情形①授权进行某项经济业务和执行该项业务的职务要分离，如有权决定或审批材料采购的人员不能同时兼任采购员职务。②执行某些经济业务和审核这些经济业务的职务要分离，如填写销货发票的人员不能兼任审核人员。③执行某项经济业务和记录该项业务的职务要分离，如销货人员不能同时兼任会计记账工作。④保管某些财产物资和对其进行记录的职务要分离，如会计部门的出纳员与记账员要分离，不能兼任。常见相容职务分离情形①授权进行某项经济业务和执行该项业务的常见相容职务分离情形⑤保管某些财产物资和核对实存数与账存数的职务要分离。⑥记录明细账和记录总账的职务要分离。⑦登记日记账和登记总账的职务要分离。常见相容职务分离情形⑤保管某些财产物资和核对实存数与账存数的换一个灯泡需要多少人？要是找电工来换一个烧坏的灯泡，需要几个人？

答：只需要一个人。但你在需要他时却找不到他要是找评论家来换呢？答：需要两个人。一个换灯泡，另一个在旁边指手画脚的批评他。要是由一个父亲来更换呢？答：需要3个人。他会命令妻子扶凳子，儿子打手电筒。要是由诗人更换呢？

答：须要4个人。一个咒骂黑暗，一个点亮蜡烛，一个在缅怀光明，一个换灯泡（不一定能完成）。

换一个灯泡需要多少人？要是找电工来换一个烧坏的灯泡，需要几个要是由警察更换呢？

答：需要5个人。一个负责封锁、保护现场，并拉响警报，一个登记备案，至少两个追查灯泡坏的原因并设置警卫，剩下的一个更换灯泡。

要是有官僚来更换呢？

答：需要……我也不知道会需要多少个人。他们会让父亲带着妻子、儿子到管理部门陈述灯泡毁坏经过，并笔录备案，签字画押。然后他们会命令警察调查取证，核实灯泡毁坏缘由，对该事故做出分析鉴定。电工需提供灯泡可能自然烧毁的理论材料，及自己当初安装灯泡的布线图及详细操作过程，以证明自己操作正确规范，并就擅职守写出书面检讨。

最后官僚还要召开“领导碰头会”、“部门负责人分析讨论会”及“基层扩大会议”等3次会议来研究解决更换灯泡的问题，并将更换灯泡的具体安排以文件形式下达，层层落实：A负责将废灯泡回收；B批准关于购新灯泡的申请，C、D、E等若干人办理手续，R负责将订购单交给采购部门，S负责下达分派购买任务，T填写采购单，U验收灯泡，V报销发票，W检查督导……

评论家也不会闲着，他们会就该事件发生的各个阶段做出评论、分析、预测……

诗人也会忙碌。他们会围绕着该事件，从各个不同的角度撰写诗歌，或诅咒黑暗，或怒斥腐败，或赞美光明，或颂扬廉洁。总之，诗人们会将该事件推广普及到社会生活的各个方面、各个领域要是由警察更换呢？那么没有人可以很痛快很敏捷很干净利落地一个人独立将烧坏的灯泡在最短时间里轻松地换掉呢？

答：有。准女婿在未来丈母娘家的时候！效率和效果是一对永恒的矛盾，流程优化也不是采用简单的“头痛医头、脚痛医脚”就可以实现，因为它涉及到各个环节负责人的技能和品格、部门的技能和品格、组织结构的设计、组织子系统和父系统、系统内和系统外之间等关系的全面调整，往往使我们的流程优化工作变得举轻若重！那么没有人可以很痛快很敏捷很干净利落地一个人独立将烧坏的灯泡4、企业内部控制要素（信息与沟通）控制环境风险评估控制活动信息沟通监控信息与沟通：企业必须建立健全信息传递和反馈系统，以保证企业政策和方针的贯彻实施；而信息传递有赖于良好的沟通方式和渠道。包括：信息系统沟通4、企业内部控制要素（信息与沟通）控制环境风险评估控制活动信4、企业内部控制要素（信息与沟通）【导入案例】锡恩公司总经理、国内著名企业战略专家姜汝祥对近百年来取得竞争优势的企业进行研究发现，企业竞争优势的基本演化过程是：(1)1910～1920年强调规模效益;(2)1920～1930年强调科学管理;(3)1930～1940年间是所谓的人际关系管理;(4)1940～1950年强调组织功能结构;(5)1950～1960年强调战略规划;(6)1960～1970年强调经济预测;(7)1970～1980年强调市场战略和组织设计;(8)进入20世纪90年代后，全球化、学习型组织、知识管理、战略人力资源管理和信息技术成为强调的重点内容。

信息与沟通:用来识别、归集、分类、记录和报告企业的业务，保持对相关资产的说明，使企业内部的员工能取得他们在执行、管理和控制企业经营过程中所需的信息，并交换这些信息。

4、企业内部控制要素（信息与沟通）【导入案例】锡恩公司总经理4、企业内部控制要素（信息与沟通）信息信息始终是企业管理活动最基本的支持，企业所有经营活动都离不开信息。沟通：沟通就是指信息的传递。沟通的分类:(1)内部沟通;(2)外部沟通。沟通的方式和方法：“企业应当采取互联网络、电子邮件、电话传真、信息快报、例行会议、专题报告、调查研究、员工手册、教育培训、内部刊物等多种方式，实现所需的内部信息、外部信息在企业内部准确、及时传递和共享，确保董事会、管理层和企业员工之间有效沟通。”(《企业内部控制规范（征求意见稿）》)4、企业内部控制要素（信息与沟通）信息管理沟通分外部沟通和内部沟通。管理沟通分外部沟通和内部沟通。外部沟通一是通过公共关系手段，利用大众传媒、内部刊物等途径，与客户、政府职能部门、周边社区、金融机构等，建立良好关系，争取社会各界支持，创造好的发展氛围；二是企业导入CIS企业形象识别系统，把理念系统、行为系统、视觉系统进行有效整合，进行科学合理的传播，树立良好企业形象，提高企业的知名度、美誉度、资信度，为企业腾飞和持续发展提供好的环境。管理沟通分外部沟通和内部沟通。管理沟通分外部沟通和内部沟通。管理沟通分外部沟通和内部沟通。内部沟通一是建立健全规范公司会议系统，使公司各种指令、计划信息能上传下达，相互协调，围绕企业各项指标的完成统筹执行。通过月会、周例会、调度会、座谈会、班前班后会等形式，快速地将信息进行有效的传递，使大家按计划有条不紊进行，步调一致，方向目标明确，提高工作效率和效能，使目标完成得到保障。二是针对公司全体员工展开“合理化建议”活动，设立合理化建议箱和合理化建议奖。无论是技术改造、成本控制、行政管理等各领域，全面展开。从为企业发展到献计献策，树立主人翁精神，获得好的效果，从经济各个角度收获很大。管理沟通分外部沟通和内部沟通。内部沟通管理沟通分外部沟通和内部沟通。三是建立公司内部刊物，每月一期，发致公司各个层面，把公司生产经营动态进行有效汇总，整合公司信息，统一全体员工思想。各车间定期办黑板报、报纸专栏，丰富职业精神生活，同时也是沟通的一种形式。五是把每周五定为公司“沟通日”。公司总经理的门是敞开着的，欢迎各级层员工进来沟通谈话。无论是意见，还是建议一并笑纳，快速做出改进，了解各级层员工的需求动态，尽可能满足他们，真正实现“以人为本”，提高员工满意度，把员工当作绩效伙伴而非“打工者”雇员，形成命运共同体，而非单纯利益共同体。六是每月集中给该月生日的员工过“生日餐会”，公司给每位生日员工发生日蛋糕、聚餐的同时，送上总经理签名的生日卡，使很多员工都很感动，感到企业大家庭的温暖，更是一心一意为公司做贡献，提升对公司的忠诚度和凝聚力。还有定期举办的联欢会、运动会、表彰会、优秀员工干部旅游活动等，使大家干得起劲、玩得开心，觉得自己与公司已密不可分，人企合一，共同成长，把公司当成自己创业、施展才能的大舞台，产生良好的效果。管理沟通分外部沟通和内部沟通。三是建立公司内部刊物，每月一期信息系统信息系统的内容：★确认、记录所有有效的经济业务活动；★序时详细地记录各项业务以便予以归类，编报财务报表；★在财务报表中采用恰当的货币价值来计量业务；★确定业务发生的时期，以保证其记录于合理的会计期间并在财务报表中予以列示。企业建立良好的信息系统，必须做到：◆建立良好的信息系统支持策略，◆信息系统与企业营运应有效的结合；◆选择更新信息系统的最佳时间；◆有很好的信息品质信息系统信息系统的内容：企业建立良好的信息系统，必须做到：5、企业内部控制要素（监控）控制环境风险评估控制活动信息沟通监控监控是评价期间企业内部控制业绩质量的进程，它是对企业内部控制整体框架及其运行情况的跟踪、监测和调节，以自始至终确保其有效性。包括：自我控制内部审计5、企业内部控制要素（监控）控制环境风险评估控制活动信息沟通5、企业内部控制要素（监控）监督是实时评估内部控制运行质量的过程。持续的监督活动经营管理的正常活动；来自外界团体的沟通，可以验证内部信息的正确性，并能及时反映问题的所在；组织结构和监督活动；把信息系统所记录的资料同实际资产核对；内、外部稽核人员定期提出强化内部控制系统的建议；培训课程、规划会议和其他会议，可把控制是否有效的重要信息反馈给管理阶层；定期要求员工陈述他们是否了解企业的行为准则，并加以遵守，对于负责业务和财务的员工，则要求他们陈述某些特定控制是否都予执行，管理阶层或内部稽核人员还必须验证这些陈述是否确实；内部审计。5、企业内部控制要素（监控）监督是实时评估内部控制运行质量的5、企业内部控制要素（监控）个别评估尽管持续监督程序可以有效的评价内部控制体系，但企业有时需要组织例外评估以直接监视控制系统的有效性，这种做法可评估持续性监督程序。评估的范围和频率，视风险的大小及控制的重要性而定。报告缺陷员工的告发是识别欺诈的第二大手段，因此，企业必须建立畅通的报告缺陷的渠道，以鼓励员工发现和报告内部控制的缺陷。【案例——ＧM公司的内部报告渠道】GM公司的企业文化认为每一个员工都有责任帮助识别和防范欺诈。如果一个员工察觉了欺诈可能发生的情形，应该主动报告。GM公司向所有员工都公布了检举电话号码，该检举电话对全球范围内的报告事务都有效，员工可以匿名致电该检举电话，并且公司一定会保守秘密。5、企业内部控制要素（监控）个别评估【综合案例】：邯郸农行金库盗窃案之内控分析【综合案例】：邯郸农行金库盗窃案之内控分析案件背景

2007年4月14日下午14时许，河北省邯郸市农业银行金库发现一起特大盗窃案，被盗现金人民币近5100万元。经调查发现，金库保管员任晓峰、马向景有重大作案嫌疑。公安部随即发出A级通缉令，对二人进行通缉。经过55小时的侦破，随着最后一名犯罪嫌疑人任晓峰19日上午8点20分在江苏连云港的落网，这起特大金库盗窃案全面告破。这是农行继“3.31四员工挪用700万公款玩体彩”案之后不到半个月的又一大案，且涉案金额再创新高。农业银行作为我国四大国有银行之一，在我国经济发展中承担着举足轻重的作用，也是国家经济监督和风险防范的重中之重，按理说，其内部控制体系也应该十分健全。可自2005年来频频曝光的一系列银行大案，从银行小职员贪污，到分支机构负责人与外贼勾结作案，再到总行高管收受贿赂等等，四大国有银行无一幸免，我们不得不沉思，国有银行到底怎么了？内部控制剖析以下通过对邯郸农行金库盗窃案的剖析，我们不难看出其内部控制体系上的重大缺陷：案件背景2007年4月14日下午14时许，河北省邯郸市控制环境无效

企业员工正直诚信的道德价值观与胜任能力，管理阶层的管理哲学与经营风格，权责委派及组织结构、人力资源政策，以及董事会和审计委员会构成企业的控制环境，决定着其他控制要素能否发挥作用。而在邯郸农行内部，由于忽视了员工的不良嗜好以及缺乏对其的适当引导导致了内部控制环境的缺失，也促成了盗窃案的最终发生。对员工不良嗜好的忽视成就了盗窃案的导火线。本案中的犯罪嫌疑人之一任晓峰的“好赌”是人近皆知，平日下班之后，背着领导最喜欢干的事情就是赌钱，在案发前两天，他还和别人一起打过牌。任晓峰虽然好赌，但其赌运并不好，通常都是以输告终。任晓峰的另一个爱好就是买彩票，甚至在他逃跑的时候都还想着彩票，连看报纸都下意识地翻翻有没有彩票的相关报道。任晓峰在落网后坦言，“我在逃跑的时候连饭都没心思吃，但是我看到彩票投注点就想下车买点，没什么其他想法，就是手痒痒”。但和他赌钱一样，买彩票也是赢得少输得多。员工正直诚信的道德价值观是内部控制环境的重要组成内容，而不良嗜好的存在可能会引发员工品行的改变。控制环境无效企业员工正直诚信的道德价值观与胜任能力，管理体制不合理是大案发生的根源。

从陆续发生的银行大案中，我们发现一个很有意思的现象：发生大案的银行大都是几大国有银行，或者是已经“工农中建化”的股份制银行，如交行。而那些市场化程度很高的股份制商业银行却很少有大案发生。股份制银行之所以能够在保持经济效益良好的同时，有效控制操作风险，防范案件发生，其根源在于它们的良好机制：受到行政干预比较少；没有单一的控股股东，关联交易很少发生；经营目标就是在有效进行风险控制的前提下为股东创造更多利润。正是在这种现代公司治理结构下，它们才会去通过制度建设来防范案件发生，才会通过一系列措施去进行组织结构调整、强化风险管理、健全内控机制，使家贼无可趁之机而所有者缺位的结果导致农行内部还未建立起现代公司治理结构，而已在海外上市的工行、建行和中行通过股改已逐步建立起完善的公司治理结构，与它们相比，发生在农行系统的“跑、冒、滴、漏、盗”现象就更显刺人耳目。据2005年的国家审计结果，农行违规、涉案金额仍高达615.6亿元，查出涉嫌犯罪案件51起，涉案金额86.84亿元，涉案当事人157名。可见，体制的不合理是农行“小案不断，大案频频”的根源。体制不合理是大案发生的根源。从陆续发生的银行大案中，我们管理者的失职为盗窃案的发生提供了可乘之机

从表面看，本案的发生似乎是用人不当，但管理者的有章不循对该案的发生有着不可推卸的责任。也正是因为两嫌犯了解银行内部控制的执行情况，熟知内部监管的漏洞，其才敢如此猖狂地盗窃金库。也正是因为管理者的失职，在事情被银行发现后，该行行长本想通过自查抓住案犯以减轻其责任，结果自查无果，所以又延迟了三天才向警方报警。风险意识薄弱国有银行在过去几年的股改中，为了获取上市资格，把注意力更多地放在了如何实现不良贷款的“双降”上，而忽视了内部组织结构调整、加强操作风险管理、建立良好内控机制等。而目前，其