整合性人力资源人事薪资的管理系统教案

397/397整合性人力资源与经营治理实务(第一版)颜明祥着

第一章人事治理的挑战1.1前言人事薪资制度是否配合公司的需要，关系到一家企业长远的进展。许多台湾的企业，通过几十年的进展，已逐渐从过去的中小企业型态，朝中大型企业进展，在这要转变的过程中，能否针对企业目前的人事薪资制度作一番检讨，并配合公司的持续成长打算，导入新的人事薪资制度，是公司能持续成长的重要关键。在日本，随着经济泡沫破灭，企业也同样面临了前所未有的经营困境，因此，人事治理也逐渐摆脱过去经济高度成长的作法，最近几年，日本企业无不积极改造企业，以期企业能在这一波的经济不景气中渡过难关，「人事系统」因此也在改造的范围之内。一些过去大伙儿视为日本企业的雇用惯例，如年功薪资、年资久才能当主管，已逐渐被打破，取而代之的是所谓的「能力主义」。从相关报导中得知，丰田汽车、东芝电气、三菱商社及富士胶卷等知名企业，皆将逐渐放弃行之已久的年功新制，并大幅调低治理职的比例，由此可明白新一波的人事革新已在日本逐渐展开。与日本关系紧密的台湾，在这一波日本人事革新潮流中，因此受到不小的阻碍；在台湾的企业改造活动中，人事制度改革也受到特不重视。1.2常见的人事问题企业是由「人」所组成，而人事治理的目的确实是依企业职员的个性、能力及绩效表现，将职员派任适当的工作及将资源作最适当的分配。因此，人事治理的内容，综合起来确实是对人的「选」、「用」、「育」、「留」等四方面；亦即新进职员的招募、适才适所的任用、教育训练及职员生涯规划。在这几方面中，最受企业职员关怀的部份，则是薪资与升迁制度；这是因为这两项直接关系到职员的收入高低。薪资的高低，尽管与行业不的也有专门大的关系，然而仍有一定的行情可循；只是企业在调薪与升迁方面，却能够建立制度。大多数的企业在调薪方面，多半是依景气情况而定，若遇到景气太差，则不一定能调薪。然而若遇到军公教带头调薪，引起物价上涨，企业有时也就不得不跟进，以留住人才。因此大部分的企业，对调薪均是特不头痛，而比照公务人员调薪的部份，尽管有些部门主管会依照部属的表现，而有所调整，只是，这种大概是人人有奖的调薪型态，对职员全然无法真正产生鼓舞的作用。职位的升迁方面，大部分的情形是，没有一定的评定程序及准则，全凭老总或是部门主管的好恶，因而缺乏客观性。所形成的现象是，职员做久了，自然产生等升迁的心态。在考绩部份，有的企业虽有年终考绩，但平常几乎没有考核方法，因此年终考绩的用途，大概确实是作为年终奖金计算的依据，更未与升等升迁及调薪结合。最糟糕的情形是，因年终考绩有的企业有优等人数的限制，因此执行一段时刻之后，就会像公家机关一样，在部门内大伙儿轮流拿优等，使原来年终考绩评分的精神消逝殆尽，成为行礼如仪的固定年终仪式。最惊奇的情形是，有的人年终考绩年专门差(可能因出勤情况或其它缘故)，但年中照样升等升级或加薪，这种考绩与升迁无关，且不合理的现象时常出现。另外，组织常因企业太久没有成长，而使得组织变得僵化，升迁管道不通畅。有些公司甚至为顾虑一些资深职员的年资，而多设立一些部或课，变成因人设事，或着给他们安排一些副主管的职务，造成组织中治理职过多的现象。此外，传统的上班族观念，总认为在一家公司上班一段时刻后，对升上治理职（例如课长、经理）视为一种要紧的成就感。另一方面，企业在福利制度方面，经常只考虑到治理职的人员，无形中也变成鼓舞职员往治理职进展。问题是，因为组织的编制并没有那么多的治理职，现今企业最普遍的组织结构，大多是依企业运作的功能而设，也确实是讲功能式的组织，这是与项目式组织有所区不。一般而言，项目式组织，在项目成立时，由各单位调派的人员所组成，属临时性质，任务完成时，组织即解散。功能式组织依需要，均设有主管，单位名称依规模而有处、部、课、股之编制，其要紧考虑点为治理幅度。因此企业如何解决这种职员的认知，及企业本身的限制，以免职员因认为升迁管道堵塞，而产生流淌率偏高，进而阻碍公司营运，实为一重要的课题。人事治理之因此是一个难题，要紧是因为不论企业是属于持续成长、停滞不前或是逐渐衰退，都有其面临要解决的问题。以日本企业为例，在通过长久的成长之后，日本企业针对过去不再有的经济荣景，首先面临的确实是如何改善过去哪种，依年资序薪与升迁的传统作法。而关于营业情况已停滞不前的企业，如何解决职员的生涯规划问题，也困扰着公司当局。关于高成长的公司，求才若渴的情形如何克服？如何自己培养干部？如何幸免空降人才与旧有组织的冲突，尽速地融合至企业文化中？这些差不多上企业须一一解决的事。人力资源系统架构图1-11.3人事革新重点–整合性的人力资源系统1.3.1雇用方面现今台湾制造业在雇用方面，时常面临新进人员招募不易，及海外人员调派不足的窘境，而薪资制度与起薪高低，也是阻碍新人就业的意愿。因此，强化内部的人力运用，减少对外招募的次数，尽量提高每次招募进来人员的存活率，才能降低人员招募不易的困扰。1.3.2薪资制度方面起薪一定要有一个标准可遵循，以幸免不同的部门主管因主观因素造成，同样条件的人，薪资却差专门多的情形出现。而起薪标准一定要参考不处同业水平，切勿高于一般水平，因为薪资是企业一项负担专门重的费用，一经调高，整个成本就会上升，并可不能随着营业额降低，因此宁愿以红利方式处理获利专门好的年度，也不可冒然以调整薪资方式处理，以免造成日后面临减薪的困扰。在一般情况下，企业的调薪大约有两种情况，一是职位升迁，另一项是依照公务人员调薪或通货膨涨幅度的调薪。由于依照公务人员调薪或通货膨涨幅度的调薪，是为了保障职员最低的差不多生活水平，因此，这一部份最好能订定一些衡量指数，在必要时，进行调整。否则，专门容易出现新进人员薪资高于原有人员的窘境，这将造成治理上的困扰。1.3.3升迁制度方面因为升迁也牵涉到薪资的调整，故许多企业时常将通货膨胀的调薪与升迁的调薪扯在一起；差不多上这两件事是有不同的意义。一般公司的薪资要紧由本薪、职位加给、职务加给、津贴、绩效奖金及年终奖金。其中，通常调整本薪，以因应通货膨胀，能力的提升则调整职位加给，将这两种不同的调整混在一起，会造成治理的困扰。因为一个人年资专门久，并不代表该员能力跟着提升，假如企业没有打算性地培养职员成长，年资久的意义，可能只代表其稳定性较高及原先工作内容较熟练而已。能力获得认可，则调整职位等级，而公司应依不同职位等级，设定不同的加给。那个地点所指的「能力」，是包括专业科目的能力与治理技巧的能力。通货膨胀的调薪，则调整本薪。差不多上，调整本薪，需考虑全体职员，能力升迁则是属于能力获得认可的人，因人数可不能专门多。而为了升迁公平起见，假如能够组成升等评审委员会，透过一定的程序评核，将能减少不平的声音。最后再配合年度考绩，符合资格者始能升级。这是一方面考虑有能力者，其职位应有一定的晋升机会，另一方面，工作上职员也须努力付出，才能晋升，否则光有能力，但做事不卖力，对组织的贡献依旧有限。在职位职务分类上方面，须将职位职务薪资表分开表列，每一位职员依其专业能力给予适当的职位，一般可分成七等十八级，若因编制需要而出任治理职者，仍应维持其职位者，再另外委任其治理职（譬如课长、部门副理或部门经理），这是为往后新的升迁管道及轮调铺路。鉴于目前组织架构朝扁平化进展，应积极检讨治理职的比率，再调整至合理的比率。因此须积极倡导职位升迁的重要性，至于治理职则须回归编制的需要，绝不可再因人设职务。此项工作因牵涉到个人利益，须有赖公司高层主管的支持，与部门主管的共识，才能逐步推动。1.3.4绩效奖金方面有些公司会将奖赏与薪资调整扯在一起。从理论上来看，奖赏与薪资调整的关联性，须慎重的考虑。因为表现好坏与其能力的认定是两回事。能力专门好的人，其表现并可不能永久专门好，相反的某一人表现专门好，并不代表其能力已提升，因此对表现良好的人，若只是纯粹对自己业务用心，而有好的表现，应给予绩效奖金加以奖励，而不是以调薪方式处理。事实上不论以任何名义发给金钞票，对职员来讲差不多上实质的收入，然而对企业而言，却能使制度健全，治理可不能发生困扰。1.3.5教育训练方面教育训练制度须与能力检定、职位晋升及担任治理职等结合。差不多上，教育与训练在意义上是不同的。教育是倾向于理念的塑造，因此每一家企业都应持续举办与企业文化相关的教育课程，建立全体职员的共识及共同语言。而训练则是偏向工作上需要的技术技巧，因此是要教职员学会如何去执行某一项业务。将教育与训练的课程，作适当的规划，并与升迁制度结合，如此才能确保升等的人，具备一定的水平，也才可不能出现「蜀中无大将，廖化作先锋」的情形。而且落实教育训练制度，更是给职员成长的机会，公司自己培养所需的人才，才能减少从不处空降的机会。1.3.6工作轮调方面在工作不适任、培养打算、任务需要及活络组织的情况下，企业会进行人员的调动。而大部分的企业以因「任务需要」及「工作不适任」而发生轮调的情形最多。过去因迫于组织及营业规模，因此无法以较积极的作法，现在鉴于企业规模已逐渐着中大型企业进展，人才的需求也日益增加，企业须摆脱过去消极的适应，进行积极的人才培养打算及使组织活络的作法。轮调除了可减少本位主义之外，更可培养干部宏观的见解，更能加速部门标准作业的建立。1.4结论总结以上的讲明，以后要紧推行及改变的观念有:职员应重视升等(职位)而非担任治理职。技术职(尤其是项目副理以上)的升迁，不应与治理职的升迁扯在一起，治理职是依组织编制需要，技术职则是经一定的程序评定其能力后，给予升等的资格，只是仍须结合年终考绩，合格者才能升等。在有打算的轮调下，被解除治理职并不代表降级，凡具备治理职任用资格者，皆有机会担任治理职，其要紧目的是培养公司干部人才库，以应以后公司进展所需。成立人评会及职能不评审委员会。职位的升迁须更具公平性，因此须针对不同的职能列出专业项目，再经由人评会及职能不评审委员会评审通过后，始能获得升等资格。台湾通过去几十年的努力，已使台湾经济大幅提升至开发中国家，企业也从过去劳力密集产业，最大的出口值，已被资本密集与技术密集的产业所取代。台湾过去的纺织、鞋、雨伞王国等等，已变为主机板、光驱、调制解调器、显示器、磁盘片、电路板、个人计算机、工具机等等产业取代，台湾已不再靠大量的劳力制造产业的竞争优势，企业的利基要紧靠一批批优秀的技术治理人员，将台湾的经济持续向前推进，最近政府提倡亚太营运中心打算，尽管各种法令修订进度严峻落后，但其中亚太制造中心，却是最被外商看好的一项，这讲明了台湾已具备了优秀人才。因此能够讲，以后谁能拥有人才，谁就拥有优势的资源。故以后企业的人事制度，若未能吸引住好的人才留住，则企业的长久进展势必受到严峻的阻碍。面对以后竞争激烈的经营环境，企业进行人事革新已是刻不容缓的事。

第二章治理职与专业职在组之中的意义2.1前言在传统的人事制度下，人员晋升是以升至主管职位为最终目的。而主管的职位，由小至大，大约有班长、股长、（副）课长、（副）经理、厂长、协理、副总经理、总经理等。在大伙儿都向治理职迈进的方法下，因企业规模无法提供相对治理职缺，遂造成升迁管道堵塞，进而产生工作士气低落的情形。总经理↑副总经理↑协理↑经理↑副理(襄理、处长)↑课长或科长↑班长或组长↑职员(作业员)在目前一片「企业再生工程」的讨论中，如何让企业组织活性化，使职员充满活力，受到相当的重视，因此人事制度的变革，也变成再生工程中的一项改革重点。传统的人员晋升方法2.2治理职与专业职的差异2.2.1传统人事制度的背景过去企业对职员的升迁，大多是以年资与经验为主，因此只要待的越久就有机会升任主管的位置。这种以升任主管职务为主的人事制度，已越来越不能适应目前的经营环境。随着职员教育程度的提升，新进职员已不再像过去一样，能够适应以年资及经验为主的制度。因此在组织方面，职员希望能担任发挥能力及有权处理的工作，更希望因能力不同在升迁及薪资方面能有所不同，可不能是因年资的关系造成升迁的阻碍。如此的方法，已冲击原有的人事制度，逼得企业不得不改革传统人事制度。2.2.2传统人事制度的缺点由于传统的人事制度不能满足当今的经营环境，随着职员学历提高，职员的自信心也跟着增强，因此在自认能力不错的心态下，一般均希望尽快出人头地，故已慢慢不耐于过去的人事制度。因为传统的人事制度，其升迁系以年资为主，职员须从基层的职等，逐步晋升，才能爬上主管的位置。因此关于现今以能力及绩效主义的时代，就显得无法让有能力的人中意。另一方面，过去关于主管的职责并未明确的订定与审核，因此许多技术专门强的人，爬上主管位置后，却未能表现出色，使公司多一名差劲的治理者，而少了一名优秀的技术人才。2.2.3治理职与专业职的职责治理职要紧的职责，应定位于组织目标的拟定、人才培育及组织目标的达成。事实上治理大师彼得杜拉克，在其1973年的巨著「治理：任务、责任与实践」一书中，早已提过治理者的五项差不多功能，要紧的工作为目标设定、工作编组、激励与沟通、绩效评估、人才培育。而专业职，则是用心投入执行部门中已订定的目标，发挥专业能力。在这过程中，部门主管的角色像教练，课长像是队长，非主管人员（包括一般与专业人员），则是扮演球员的角色，而且大伙儿有一个共同的组织目标。传统的慨念，部门主管除了扮演治理者（教练），也扮演专业执行的角色（队长兼球员），甚至打球的时刻多于指导球队的时刻，因此治理的工作就做不行。在部门主管常常时刻不够的情况下，不是再增加主管的数量，确实是让治理水平持续低落，从而整个部门绩效提振不起来。以上的讲明，要紧是要强调治理者与业务执行者，其角色的扮演认知若有误解，则整个组织的治理方向，将因此产生严峻的偏差。这种情形，若发生在经理以上的职务时，则组织应确实进行检讨，才能导正日益严峻的治理人员专门多，但治理不彰的矛盾现象。2.2.4一般职所谓一般职，指的是除专业职外之职员，譬如装配工、加工人员、行政助理、财务会计人员、总务、守卫等等，只要具备差不多学历，再经由工作教导手册学习之后，作业即可逐渐上轨道。这类人员并可不能因其累积多年的经验之后，而自动成为专业人员。也确实是讲，除非此类职员具有适当的教育背景，且在有打算性的教育训练，再加上职员本身的努力学习，才有可能成为专业职人员。这类一般职人员，在过去强调年资的时代，是有可能在职位上不断地升迁，薪资不断地增加，使得公司面临进退两难的地步。这是因为过去在升迁制度上，并无一个完整的体系配合，哪一个主管敢为其属下争取，其属下就可能得到晋升。只是，虽是一般职人员，公司也应该提供一个升迁管道，让这些一般职人员，在得到一定的评定程序与认可之后，提升自己在公司的进展空间。而不情愿从一般职挑战转为专业职或是挑战不成功的人，其薪资在到达某一定的水平后，即应不再增加。2.3一般公司的现况事实上在一般公司的规划中，或许已有以上所讲的精神，譬如职务(治理职)、职位(技术职)的划分。然而在执行上，较欠缺完整的系统，以致又回到传统人事系统的价值观当中。再加上部门主管一般都专门会为部属着想，一有机会即为部属争取治理职缺，（假如有治理职头衔，薪资福利就有差异的话，那治理职更是挤破头），以致于造成治理职人数有偏高的现象。只是，在制造业界，副理级以上人员的升迁，也并不是漫无克制，总是有某种程度的管制，只只是是因没有完整的运作方式，因此各主管关于某些人员的升迁，也容易凭一时的好恶，而作出决定。因此假如资格有争议的人得到晋升，是专门容易打击其它职员的士气。另外，因为治理职与专业职的权责，未能划分清晰，以致于担任单位主管者，也常常花费大量时刻来从事专业职人员的工作。这种现象，在以后组织日益庞大，营业额越来越高的情况下，势必要面临调整。2.4结论要落实组织扁平化，有其必要的背景。以上所讲的概念，即是实现组织扁平化的差不多条件。假如治理职与专业职的权责，没有确实重新划分，则治理人员将无从删减，而公司仍然会充满过去治理模式，仍然会有一批不适合担任主管的人在担任主管，而专业人员仍会觉得须占治理缺，才能受到重视。而最重要的部门主管轮调打算，将因此无法落实，其缘故是因为当部门主管的人也要扮演专业职的人员的角色。因此又会陷入技术专门强才能担任主管工作的陷阱当中。最后，因为在不论治理或是专业方面，差不多上半调子，整个企业将无法面对以后逐渐增加的营业规模，也将没有足够的专业人才投入新的事业领域。由此可知，新的人事制度对一家公司以后进展的重要性。只是任何一项新的制度与观念，均需要一段时刻的沟通与消化，而且也有其适当的实施时刻点。相信在公司干部的努力下，随着公司规模的扩大，有企图心的公司确实有机会引进新的人事制度，以摆脱过去的限制，使公司的规模与营业额，均能稳定地成长，甚至朝国际性公司大步迈进。参考文献：李凡，”实行复线型人事制度”，人力培训专刊，工业杂志，1996年2月。

第三章人事薪资评议会及职能不评审委员会的角色与功能3.1前言前一章中，提到过去企业对职员的升迁，大多是以年资为主，因此只要待的越久就有机会升任主管的位置。这种以升任主管职务为主的人事制度，已越来越不能适应目前的经营环境，因此面临必须变更的压力。然而职员要如何升迁才能符合时代潮流呢？这就有赖于透过"人事薪资评议会"(以下简称人评会)与"职能不评审委员会"的运作。3.2传统的人事评议会由于传统的人事制度系以年资为主，因此尽管有些公司也有「人评会」的运作，然而，其人评会要紧的功能系在奖赏及惩处。而在旧有的升迁规则与程序之下，纵使人评会中讨论到有关人员晋升时，也大多倾向以”年资”为要紧考虑点的因素。对目前强调以”能力主义”的经营环境，并不是专门妥当。而没有成立”人评会”的公司，则升迁或调薪的问题，更是时常被诟病为黑箱作业，对企业的正面进展更为不利。因此企业要面对新的经营环境下，必须调整旧有的人事制度及升迁方式，并将人评会的功能重新定义，例如，定位在新人事政策的审核、通货膨胀的调薪政策、人才储备名额审查、高阶人员晋升审查等等，如此「人评会」才能在新的经营环境下，接着发挥应有的功能。3.3职能不审查委员会差不多上，职能不评审委员会，是一个隶属”人评会”底下的委员会，要紧是依不同的职能不所组成的委员会，所谓「职能不」，指的是依「职务」、「能力」不，所成立的委员会。其目的是为了执行职员能力的审查；而职员的能力，系依照职务要件来订定。由于人员晋升牵涉到不同的层级与，并不是所有人员的晋升都经由人评会的成员审查，因为所有高阶人员不一定有那么多的时刻处理这类的审核工作。另外，对一些专业性质的能力，高阶主管也不一定熟悉，因此「职能不审查委员会」，即是针对不同职级，不同职能所成立的审查委员会，而主管替部属报名或职员自行报名挑战资格时，不同的审查委员会即针对其应具备的能力，进行审核。通过如此程序，而获得晋升的人员，其能力是经由多位委员客观的评审，而非只是单纯某个主管认同而已。因此，职位晋升的公平性提高，且主管也不容易操纵职员的升迁管道，派系的问题不易产生。可能有人会认为，到时候审查委员会也会有放水的情况发生。那个问题，牵涉到审查委员的遴选，及对审查人员事后追踪的问题。理论上，每一个审查委员，应该专门爱惜自己的羽毛，因为任意放水的结果，不但有损自己的地位，甚至自己的前途都会赔到里面去，这实在是划不来的事。而且，不同的能力项目，有不同的审查委员会与委员，因此，比起传统的晋升方式，其公平性已大幅提升，因此也较能赢得职员的信赖。3.4职能要件的重要性所谓职能要件，确实是订出担任某一种工作，应具备哪些能力。譬如，「人事治理师」的工作，其职务要件为组织人事差不多知识、计算机文书处理、职务调查及评价知识、标准化治理规定、人情况报搜集能力等。凡符合上述职务要件者，经由资格认证后，才能担任「人事治理师」的工作。由以上的讲明，可知职务要件的在资格认证中的重要性。有关职务要件的细节，将在后面章节详细讲明。在公司中，职务要件及资格认证的推行，要紧有以下两项功用：3.4.1确实指出职员应具备的能力职员进入公司之后，假如没有一个适当的晋升系统，则大多数的职员会认为前途无「亮」，缘故即是前面提过，在以年资为升迁的系统中，职员已逐渐无法忍受。而且在以升任治理职的人事系统中，因认为已无缺额，故对自己在公司的前途，一片茫然，最后只好断然而去。资格认证，确实是提供给职员一个明确的方向，取得什么资格，能够从事什么工作，只要职员肯朝职务要件所订定的方向努力，不断地向上挑战，职员在公司的职位也会不断地提升。例如，公司规定业务专员，须具备成本计算、营销知识、业务协商、国贸概论、情报搜集分析力等，若某一业务行政助理人员，认为自己差不多具备上述能力，则该员能够参加资格挑战。取得资格之后，该员即可担任业务专员的工作。职员明白如何提升自己能力，以获得职位晋升，对前途也就可不能感到何去何从了。3.4.2与教育训练充分结合以往企业办教育训练，大多是想到什么就办什么，缺乏一个系统性，甚至以每年总共花了多少经费作为标榜。事实上，教育训练确实是为了提升职员的能力，因此，不论办on-job-training或是off-job-training，只有从「职员需要的能力是什么？」那个角度来考虑，才能真正掌握教育训练的方向。职员的能力可分成目前及以后工作需要的能力。目前的工作是因为取得资格才能从事，以后得能力是因为要升级，使自己从事更高一级的工作。如此一来，公司该办什么样的教育训练课程，而职员应该参加什么课程，全部都特不清晰，可不能沦为为消化经费而办，职员因了解教育训练与自己升迁前途相关，自然踊跃参加。3.5一般公司的现况目前一般公司的现况，关于职位的可能有一个标准的职位分类表，同时订定出每个职位的加给金额，然而何时可调整职位，却是令所有主管伤透脑筋的事。假如表现（绩效）好，职位就能够升级，那表现不行的人，不就能够降级了吗?只是降级却是专门少听讲过的事。因为台湾的公司，碍于人情面子问题，一直只升不降的情况，依旧较为普遍。因此，专门显然地，以表现（绩效）好或是不行，并不适合作为职位晋升的条件。过去，因为没有游戏规则的情况下，遇到调薪时，到底是职位晋升或是本薪调整，差不多上随着主管的意思处理，因此能够用”混乱”来形容。假如以后的薪资系统，能针对通货膨胀（本薪）、职位加给（能力鉴定）、职务加给(所担任的工作)及贡献薪（每月或年度奖金）几项分不处理，则薪资制度，才能朝正确的方向进展。由此不难理解，职能要件在整个薪资制度中的重要性，而职能不审查委员会的要紧工作，即是要落实职员的资格认证。3.6结论这是一个讲求专业的时代，对个人的评估也是以能力及绩效为主。有能力的人应该出头，年资不再是阻挡新人出头的符咒。绩效表现出来的人，收入就应该多一些，这也是天经地义的事。在如此的前提下，提供一个让职员发挥的环境，是公司刻不容缓的事。因此，导入新人事制度的成功与否，人评会及职能审查委员会，扮演着相当重要的角色。希望以后有更多的公司，透过人评会及职能审查会的运作，让有能力的职员获得公平性的职位晋升机会，让职员真正感到前途无限光明，进而将公司的进展推到另一个新的境地。

第四章组织架构与核心工作4.1前言一般人对组织架构比较没有具体的概念，是因为工作上组织架构的知识并不是工作上需要的，即便有一天职位越来越高，需要带领一个单位、或是需要设计组织架构的时候，也是靠着自己的经验或印象，就将组织架构画一画，就算完事了。差不多上组织架构给人的印象，看起来是为了设一些「治理者」，例如处长、厂长、经理、课长、股长、组长或是班长之类头衔的需要，而产生的。因此，其组织设计的原理，反而较少受到注意。假如因此产生因人设事，设立一些惊奇的部门或单位，也就不足为奇了。那么到底要如何来看待组织架构的设计呢？一个完整组织架构的设计与部门（以下以"单位"来代表处、部或是课）成立的目的、主管的定位（工作内容）、课员职务的设计、人员编制、薪资等等差不多上息息相关的。组织规模越大，这些关系越需要厘清，否则即专门容易出现组织庞大痴呆症候群。一个单位的成立，一定能用一句话来描述其成立的要紧目的。例如，某某公司的销售部门，其部门存在的目的，可用「将公司的产品，以最适当的价格，在适当的时机，销售出去，替公司制造最高营业额，并将市场情报回馈至研发单位」，而在部门执掌订定时，主管就应该就部门成立的目的，去构思哪些工作内容，是该部门的要紧核心业务。4.2核心工作企业有核心事业领域，同样的观念，也应用在部门职掌核心业务的分析中。企业若没有专注于自己的核心事业，容易模糊经营焦点，同理，部门的经营也是需要专注在自己的核心业务，才能掌握工作重点，充分应用有限的部门资源。谈要紧核心工作的缘故是，许多人或是主管，因为专门忙（事实上大伙儿都专门忙，不忙的也会假装专门忙，不然的话，会没头路），假如组织丧失自我反省「组织定位」的能力，久而久之，组织的运作，就会失去方向，因此忙要就要对的情况。事实上这确实是一般人常讲的「做对的情况，比把情况对做」更重要的缘故。言归正传，往常面提到的销售部门为例，其要紧的工作有哪些呢？以营业单位为例，列出其工作职掌及其机能评价如下，假如一个部门从未将自己部门的核心工作列出，则我专门好奇，部门主管如何经营该部门。看看以下的机能，有多少是应做，却一直没有做的。假如没有透过部门工作职掌表，如何检讨及规划工作目标与项目呢?1.新事业规划1-1新事业机会探究、评估、选定(A级)1-1-1现有事业分析及策略拟定1-1-2开发方针拟定1-1-3候补事业探究1-1-4评估基准设定及执行1-2新事业打算书作成(A级)1-2-1新事业调查进行1-2-2策略打算1-2-3利益(润)打算1-2-4企划书作成1-3新事业打算推展筹办(A级)1-3-1新体系建立1-3-2新事业推展打算及治理1-3-3部门强化课题构想1-3-4市场进入障碍扫除及反应1-3-5营销技术开发2.营销企划2-1营销策略规划(A级)2-1-1广告企划2-1-2经销商激励措施2-1-3促销活动主办2-1-4展览主办-国内2-1-5展览主办-国外2-2商品推广(广告及CI)(B级)2-3销售预测(B级)2-4营销体系建立及维护(B级)3.新市场(客户、代理商)开发3-1新客户开发打算(B级)3-1-1市场情报搜集、调查3-1-2市场情报分析3-2代理商销售实力评估(B级)3-3报价(B级)3-4客户治理(B级)(新开发之代理商或EndUser)3-4-1经营打算手册制作-(教导代理商如何经营)3-4-2店面CI3-4-3计算机化系统辅导-(进销存、INTERNET..)4.营销与服务4-1销售打算(B级)4-2客户治理(旧代理商或EndUser)(D级)4-2-1客户履历数据维护4-2-2销售实绩统计分析4-2-3客户信用治理4-3订单治理(C级)4-3-1接单报价4-3-2利润治理4-3-3货款催收4-4客诉服务(C级)4-4-1客户参观接待4-4-2客诉抱怨处理4.3确认核心工作的目的每部门订定其工作执掌时，要紧着眼点在于该部门的「要紧核心业务(工作)」，要紧有以下目的:1.确认部门的核心业务，以免遗漏工作重点2.确认核心工作的归属哪个职务负责3.从核心工作找出各职务(主管)绩效考核指标4.3.1确认部门的核心业务，以免遗漏工作重点专门多人都有类似的经验，时常会被「专门急但不专门重要的事」绑住，甚至因此没有时刻静下来，好好规划及执行重要的事，结果专门快的一年又过去了。最后的结果是，专门重要但目前不专门急的工作，一再被拖延，整个部门因欠缺规划，使公司或部门的进展受到限制。例如，营业部门关于经销商的拓展或治理。尽管目前公司的业绩不错，获利也不差，然而公司认为，有鉴于为因应产品销售的型态改变，代理商的增加是一件以后几年要大力展开的事。这一件情况，假如没有一套有系统的治理模式，那最后我们只能祈祷负责的主管，要特不英明，时时刻刻都想到这件事，否则要是碰到主管一忙，可能年初想到要推行，到年底则差不多忘了。什么缘故会忘了呢?前面提过，因为这件事尽管重要，但不急，况且目前的业绩也不差阿！年底检讨业绩的时候，假如营业额达成了，快乐之余，大概也会将「增加代理商」这件事，抛到九霄云外了。等到有一天业绩衰退了，通过检讨之后才发觉，是因为「增加代理商」这件事没有做好所造成的，到时候能如何样呢?讲不定已落后竞争对手一段距离了。因此，经营治理并不是只看眼前而已。我们可将「经营治理」分成「经营」与「治理」来探讨。所谓「经营」是指策划以后，往常瞻的眼光不断地反问，核心业务是什么?竞争优势什么?如何能做得更好。而「治理」则是在公司现行的能力下，维持公司应有的水平；两项缺一不可。只有经营而没有治理，会流于好高骛远，终究会因为没有顾到眼前公司的利益，而使前瞻的打算，无法展开。而只有治理却没有经营的话，则像是慢性自杀，有一天公司面临强大的竞争，造成公司可能要倒闭的危机时，讲不定经营层都还不明白外界差不多起了这么大的变化。4.3.2确认核心工作的归属哪个部门及哪个职务负责不知读者有无如此的经验，当情况发生后，一检讨起来，却发觉大伙儿推来推去，不知谁该负责？业务部讲生产部交期延误、质量有问题，生产部讲是研发的问题，研发讲是供货商的问题，讲来讲去，差不多上老总的错，因为谁叫他成立这家公司嘛！好笑吗？但却是每天在专门多家公司发生。这不只会发生在部门与部门之间，也会发生在课与课之间，甚至会发生在同一课之内。假如一些核心工作不事先就规划好，职员就能去完成那些核心工作，那我们确实感谢上帝的眷顾，赐我门一个好职员。假如职员没有做到该做的工作，那只能怪公司治理没做好而已。因此，明确的工作执掌，实在是不可少。例如前面提到的营业部核心工作之一「利润治理」，假如在检讨业绩时，发觉公司财务报表出来之后获利不行，假设是产品的销售价格不佳，造成公司获利下滑，那就应该问业务部门，平常是否有做「利润治理」吗？假如没有落实「利润治理」，那主管及负责这项工作的人，就要担起责任，什么缘故没及早提出统计资料、召开检讨会议及提出预警？假如平常有已有落实「利润治理」，则我们就可接着问，曾经采取哪些措施及对策，假如这对策有效，那么什么缘故利润还会一直下滑呢？通常连续问几个问题，大概就能够明白，公司经营阶层及营业部门是否有确实落实经营与治理了。因此假如事先已确认「利润治理」确实是营业部门的要紧核心工作，就确实是出现上述的例子，就不用在那边牵扯一堆理由了。先请营业部门报告其利润治理的状况，在接着讨论其它的理由。我常看到的情况是，营业部门本身就没有做好一些差不多治理，碰到问题时，就先扯到不的部门或是找一些理由，什么质量不行、订价过高、交期不顺、产品竞争力不够、赠品不够，反正讲来讲去确实是不人的错，因此假如销售的专门好，则因此差不多上他们的功劳。会议中如此子难道还能够过关，这种公司的治理水平真是让我佩服。经营治理的水平未能提升，是许多中小企业的通病。或许有人会反问，所有的情况假如不都写清晰，还不是会出现责任推来推去的现象。听起来有理，实际上执行起来颇为困难，因为执行的细节实在专门难在工作执掌中描述清晰。因此我才一开始即强调以「核心业务」为要紧的考虑。因为，一个工作出问题，大多出在核心工作未厘清所造成的。就像前面提到的「利润治理」，这确实是一项核心工作。因此，要从部门的核心工作去深入考虑，才能幸免写出一大堆无关痛痒的工作项目。4.3.3从核心工作找出各职务(主管)绩效考核指标绩效考核指标，事实上跟躯体检查专门多指标一样，能够关心主管掌握部门或公司的经营状况。然而有哪些指标呢?或许有人会认为，不必从工作执掌表中，也能订出绩效指标，这话听起来，看起来是对，但事实上隐藏着问题而不自知。再往常面提到的营业部门为例，讲不定该部门主管认为，其要紧的指标「营业额」，顶多再来个「应收帐款金额」，能做到如此，差不多专门不错了。假如这些指标也是营业部门主管的唯一指标，我个人认为营业部门就隐藏着危机。因为在不知不觉当中，营业部门主管专门容易就将重要但不那么紧急的是不记得处理了。尽管营业额的达成是专门重要，但那些事差不多有业务人员在负责，营业部部门应该还有其它重要的情况，需要主管去注意。例如，新产品的销售金额、比率或是市场占有率。因为营业额达成公司目标，假如中间各项产品的比例不对，则纵使短期内看不出问题，等旧产品从市场上逐渐消退，新产品销售比率一下又无法在消费者心目中建立地位，可能将引发经营危机。另外，以新通路的开发为例，今年尽管营业额达成公司目标，然而新通路家数，并未如预期增加。等到原有通路销售出现瓶颈或衰退时，再紧急开拓新通路，可能会缓不济急，甚至导致公司产生危机。例如，国内某一大型平价购物中心曾经在进货与采购方面出事，因而与多家供货商终止关系，假如制造商之前并未建立其它销售通路，其惨状可想而知。这些新产品销售率、新通路开发家数等等，假如未能明确作为营业部门主管的绩效指标，坦白讲，专门少有主管会主动将之列为工作重点，并同意绩效的考核。然而，假如我们依照部门的工作职掌，从其核心的工作中，找出其工作重点，并将工作重点列为考核的绩效指标之一，则主管努力的重点相当明确，也就可不能出现只管单一指标，而忽略重要但不专门急的工作了。可能有人会问，运用工作职掌中的核心工作找出绩效指标，是专门好。只是把大伙儿搞得如此累，有什么好处呢?假如大伙儿拼死拼活，最终并没有得到实际的好处，那谁要去干。的确没错，人总是被动的，放着现成的结果不去享受，何苦给自己找一大堆苦差事。因此，这就牵涉到薪资制度的设计了。这点在后面的章节中，会另外深入探讨。4.4组织架构的订定前面谈过核心业务的订定方式，接下来确实是有关组织架构及编制的问题了。一般组织编制上，有编制部门与机能单位的位的分不。所谓编制部门，指的是「处」、「部」或是「课」，同时设立治理职「经理」或是「副理」，假如设立课，则设置课长。而机能单位指的是单位内具有的功能，但不单独设立一位治理职来负责。例如人事课底下有招募、教育训练、薪资等机能，但只设置一位人事课长，或是总治理处下，设有经营企划机能、人力资源、改善事务等等机能，但总治理处只设立一位治理职来负责，尽管经营企划有好几位成员，然而针对经营企划机能不再另设一位治理职来负责。是否需要设立部门或是设定一个机能单位，要紧是以「治理者（主管）」的工作是否超过其工作负荷的50%以上为要紧考虑。而主管的要紧工作为「拟定部门经营方针」、「部属绩效标准的设定与评估」、「人才培育」，这是因为依照组织运作所得到的经验。那个经验与治理大师彼得杜拉克曾提出的理论是相符的。他在其1973年的巨著「治理：任务、责任与实践」一书中，早已提过治理者的五项差不多功能，要紧的工作确实是为目标设定、工作编组、激励与沟通、绩效评估、人才培育。因此，若一个主管所负责的「拟定部门经营方针」、「部属绩效标准的设定与评估」、「人才培育」三项工作负荷不足50%，则不符合设定治理职的需要。一方面无法突显治理职必要，另一方面，因主管本身另需要担任一些其它的工作，因此，专门容易将主管要紧的工作忽略。遇到非设不可的时候，则须考虑，除了治理职的工作之外，另外还需要负责哪些无法向下授权的工作。才能幸免主管工作负荷过轻。例如，有一治理部，设置一位部门经理，底下设有总务课与人事课二个课，各设一位课长负责治理。假如部门经理只负责「拟定部门经营方针」、「部属绩效标准的设定与评估」、「人才培育」这三项工作，专门显然工作负荷过轻，而且假如底下的两位课长，治理的专门好，那我们就会质疑部门经理存在的必要性，因为主管并不是只负责盖章而已的。因此，必须重新检视工作分派的情形，有哪些工作，必须由部门经理亲自负责，课长的主管工作负荷有多少，最后讲不定能够改成，一位部门经理、一位总务课长，原人事课长取消，改设人事机能，由部门经理治理，原担任人事课长一职的人，改任人事专员，用心负责其要紧核心工作。例如以下的例子，组织架构及核心工作，由下图(A)、(B)即可明显比较出来。原先(A)治理职有一位部门经理、两位课长，其中部门经理、人事课长，治理工作皆未达50%。改成(B)之后，治理职只剩一位部门经理、一位总务课长。人事机能中，将组织编制、升迁、轮调、有关人事案件审核与建议等工作，转由部门经理负责。再举另一个例子，一个采购单位设有采购部经理之外，尚有一位采购课长，底下有五个人，采购课长除须带领五个课员之外，还兼着开发新厂商、议价等工作，而这些却超过50%的工作负荷。因为上面还有一位经理，因此课长假如负责「拟定部门经营方针」、「部属绩效标准的设定与评估」、「人才培育」三项工作，那么经理要干什么呢？因此，由此分析可知，不是采购课长不须设立，确实是不须设立采购经理。因此，假如原先课长的工作内容，再调整一下，改为采购专员，将治理职设计给采购经理，或许更恰当一些。因此治理职的设定，一定要通过工作职掌的分析后，才能决定是否设立。以上的例子，在许多公司比比皆是，一个七、八人的部门，有一个经理、一个课长，甚至还有一位股长。假如你问他，如此设立的目的是什么？大概没几个能回答出来。这是因为，长期以来，经理、课长、股长，已被当成是一个晋升的头衔，而原先经理、课长、股长的原始意义，也模糊了。而各种窗体作业流程、签呈流程却也因此变长了，层层关卡的情况下，作业时刻也拉长了，组织因此也无法扁平。愈多人当「官」，情况反而做得越慢，负责的人越多，等于没人负责。现今企业处于竞争特不激烈的环境下，关于组织的结构，我们应以何种角度切入考虑呢？一下子谈组织扁平化，再来又是企业再造，你是否迷惑了呢？确实，已有许多人差不多乱掉了，或是病急乱投医。事实上，我们只要摆掉往常的那种老旧的方法，以一套科学化的方法，将组织编制、派工、主管的定位重新厘清，将有助于我们关于组织扁平化、部门的设定、流程改善，提供一个正确的考虑模式，组织的运作自然回归常态，企业自然会恢复活力。（Ａ）（Ｂ）┌───┐┌───┐‧组织编制│治理部││治理部│‧升迁、轮调└─┬─┘└─┬─┘‧有关人事案件审核与建议┌───┴───┐┌───┴───┐┌─┴─┐┌─┴─┐┌─┴─┐│总务课││人事课││总务课│人事机能└───┘└───┘└───┘‧招募‧招募‧薪资‧薪资‧教育训练‧教育训练‧建教生业务‧建教生业务‧劳健保‧劳健保‧考核‧考核‧组织编制‧升迁、轮调‧有关人事案件审核与建议4.5组织层级一个组织的编制，假如能依照前面提到的原则，从最高层一直检讨到最基层，那么组织阶层，就能轻易厘清，假如再加上有关授权的定义再更清晰的话，则组织中各种报告的层级，就能大幅减少。例如组织通过检讨之后，治理层级从课长、部门经理、协理至总经理，总共有四个阶层。但并不表示，所有的公文流程差不多上要通过四个层级的审查。每项事务的决策层级最多为四个层级，但也会有许多的工作，讲不定通过二个或是一个层级即可，因此所谓扁平化，并不是蒙着头硬干，把组织治理阶层定为四或三层，或是更少确实是好。若以新观念进行组织调整，应可能出现以下的组织架构，其中处级单位设协理级，部级单位设经理级，课级单位设课长。如此的组织架构，即可完全摆脱过去，处底下一定要设定部门，部门底下设课，课底下设股，然后任何情况一定要层层往上报的这种僵化观念。┌───┐│总经理│└─┬─┘┌────┬──────┼───────┬─────┐┌─┴─┐┌─┴─┐│┌─┴─┐┌─┴──┐│营销处││制造处│││研发处││总治理处│└┬┬─┘└─┬─┘│└─┬─┘└┬┬┬─┘机机┌──┼──┐││机机机能能┌┴┐┌┴┐│┌─┴─┐┌──┼─┬─┐能能能│部││部│机│品保部│││机机└┬┘└─┘能└─┬─┘││能能机┌─┴─┐││能┌┴┐┌┴┐┌┴┐┌┴┐│课││课││课││课│└─┘└─┘└─┘└─┘另外，有许多人认为一定要设「治理职」的缘故，是因为认为有治理职头衔比较好领导。因为总是个「官」嘛。殊不知，这已是个专业的时代，领导团队不是靠上面给你的权威而来的，而是靠自己的专业所产生的吸引力。假如自己的专业不行，部属或是项目成员是不可能服从的。况且现在又是强调团队的时代，自己也可能随时参加不同的项目，想要靠组织的编制得到治理权威，已越来越难。因此即便自己的职务不是治理职，然而在一个机能单位里面，因自己的工作需要上下流程相关人员配合，只要自己的专业能力够强，沟通协调能力好，一样能够请其它人员配合，将工作做好。另外组织编制，并不是画画组织图而已，还要将部门的要紧核心工作（执掌）一一列出，依公司营运的确实需要定期或不定期的进行检讨。因此总结起来，在组织编制与核心工作检讨时，原则有：一、以公司营运需要为主，不被现有现有人力条件限制。二、不记得背后，努力面前。不论过去组织架多好，重新设计是为了以后需要，因此不是否定过去的成就。三、将下流程视为顾客，以顾客中意的角度来设计组织与流程。四、强调专业、担当；职掌内要以专业的角度负起全责：A．建立职务范围内的工作，个人确实是总经理的方法。B．部门主管的工作不是在汇总部属的信息或是督导，应该回归「目标设定、工作编组、激励与沟通、绩效评估、人才培育」及投注于自己负责的工作，对部属则是做绩效查核、资源提供及协助。C．从核心业务中，区不专业职的工作，并落实治理职与专业职并重的制度。五、以部门核心业务、职务职掌表，进行科学化的派工。六、各职务的职等，以核心工作的层次依订定，并落实职务、资格分开治理的政策。七、组织层级，依部门业务特性订定；不是为扁平而扁平化。4.6以公司营运需要为主专门多人在组织编制设计时，会因为考虑目前的人力现况陷入不知如何处理。因此往往将目前无人可担任的业务去掉，或是因为现有人力过多，故因人而设计一些不需要的职务。例如，营业部门应该有营销企划机能，然而目前全然没人可担任该项工作，因此在组织设计的时候就将该机能省略。或者是，部门内有一个职等较高的人，为了给他有事做，就编制一个五职等的专员。差不多上，这些做法，都犯了迁就现况的错误。因为，组织的运作，以符合公司需要为主，任何因人设事，或是无人可担任就有意忽略，都会阻碍公司做运的顺畅，最终将阻碍公司的利益。4.7不记得背后，努力面前组织的调整，完全以公司运作的需要为主，因此，组织架构及编制的改变是正常的。只要检讨起来需要变更，过去的不管好坏，都要放弃，重新布局动身。过去不行的，因此更要放弃。好的也只能视当时任务的完成。但当今环境变化快速，过去好的，现在不一定能适用，因此也要调整或放弃，重新动身。专门多人以传统的方法，来看组织的调整或改革，就会产生负面的看法，例如，公司是不是要将某些人降职呢？组织是不要缩编呢？薪资可能会被降喔！不当治理职以后可能出路比较少！如此改看起来我们差不多上错的，往常的功劳都被抹灭了！假如基层人员与主管都如此想，那组织架构与编制的改变，就会变成相当困难，即便强制执行下去，士气也会受到一定程度的阻碍。因此，人事薪资制度一定要有一套明确、公开的系统，再透过不断的倡导，职员才能同意公司的各种改变。4.8将下流程视为顾客组织编制及核心工作订定时，也要考虑上下游单位的需要。因为顾客并不单单指外界购买公司产品的人才是顾客。在公司内部，上游单位要将下游单位也视为顾客，因为一个不满的下流程单位，其表现或是绩效，可能也会大受阻碍。例如，前面提过的营销企划的功能，或许原本在营业单位并没有列为核心业务。然而在检讨核心业务时，其下游单位研发部门，讲不定就会提出，营业部门关于新产品的开发规格及相关情报，并没有确实反应至研发部门，以至于新产品研发的工作，大受阻碍。通过如此会议后，营业部门在订定其部门执掌时，即但是适时的加入营销企划机能。专门多公司部门执掌并未确实书面化，且并未有定期检讨部门职掌会议，因此往往一个简单的问题，却能够几年如一日的让它接着存在，这对公司的成长绝对有着负面的阻碍。4.9强调专业、担当：4.9.1我确实是总经理的方法这意思是讲，自己的工作范围内，要先自己想对策、找人讨论、组小组等等。不是凡事有问题就都丢给上级处理，假如每个人都把问题都给上级，最后总经理不累死才怪。因此，主管有培养部属能力的责任，而培养并不是将部属有问题的工作全部览下来做。因此前面曾提过，主管有一个重要的工作是「人才育成」，那个意思确实是要主管教会部属钓鱼，而不是直接给鱼吃。部属缺乏什么能力，应抓紧透过教育训练体系，逐步提升部属的能力，让部属能自己能负起自己的工作，整个部门做起来才会特不顺畅。4.9.2部门主管回归原来的核心工作现在的组织，因电子邮递的普遍，过去主管以权威方式掌握信息的专利，几乎完全瓦解。主管一定要觉悟，对部属工作相关信息的掌握，在现在及以后，绝对不是稳住主管宝座的利器。早期，所有的报告及信息的汇总，大多透过主管往上呈。因此主管会掌握不同单位的信息，因此汇总、督导变成主管的工作，时至今日，信息的汇总已由计算机取代，职员在自主的治理下，主管已不需要时时监督。主管的角色，已转变成协助的角色，以经营部门、人才育成、部属业绩查定及投入于不能下授的工作为主。因此，在组织的扁平化之下，已使治理职需求大幅减少。因此，主管必须体认到时代的转变，假如还一直存着「做官」的心态，终究无法在职场上生存。4.9.3从核心业务中，区不专业职的工作，并落实治理职与专业职并重的制度事实上大多数的公司在营销、质量、制造生产、人力资源、研发、财务等等，皆存在着专门多问题，然而长久以来却没有人负责执行，总是拖过一天算一天，等到异常出现时，被指派出来处理的人，才心不甘情不愿地出来处理，处理的好，变成英雄，但也成了人人忌妒的对象，处理不行时，刚好让想落井下石的人一个机会，顺势好好修理一下相关人员。既然有这多问题，应该去考虑是偶发性的问题，或是系统性(持续存在)的问题。假如是偶发性的问题，只要解决后，对公司的阻碍因此有限，但假如是系统性的问题，譬如产品的某一个质量问题，长期一直出现，这就显示出公司质量系统的一定存在一个重要的问题，否则那个质量问题可不能一直存在着。那既然那个质量问题一直存在，该由哪个单位负责呢?该单位中由哪个职务负责呢?假如通过如此分析后，发觉全然没有人负责，那么就表示该公司并未真正找出有关那个质量问题相关的核心工作，因此问题没有人负责，问题永久存在。因此，公司内每个部门应定期检讨工作执掌，是否与公司的经营治理脱节，公司存在的问题，是否与自己的核心业务相关，或是应增加某些核心工作项目，如此才能将一些系统性的问题，完全解决。4.10科学化、系统化派工所谓科学化系统化派工，指的是将前面提到部门执掌(核心业务)依职务设定的原则，有系统地派给适当的职务，如此才可不能出现较高职务者，却担任较低阶的工作。以往主管在派工上，往往流于为所欲为的主观方式，因此较会形成工作负担与职务高低不平衡的问题。有关工作分派与职务设计的问题，后面的章节会另外深入探讨。4.11依核心工作的层次，订定各职务的职等那个地点指的是因派工不平衡，造成职员因此留不住。前面提过，因主观、大概的派工模式，再加上职务层次高低设计不佳，形成工作层次的划分不佳，没有晋升管道等问题。自然职员因此认为工作无前途。因此依部门的核心业务层次、流程、技术层级设定职位，即可幸免此类的问题。4.12组织层级，依部门业务特性订定4.12.1多种(弹性)组织并行前面所提有的处底下设课与一些机能，或是有的处底下设部，部底下在设课，这种弹性的组织架构完全依实际核心工作运作需要订定，没有拘泥于传统的组织架构方法，确实是所谓多重、弹性组织。4.12.2扁平化、机能式组织扁平化是因为要缩短决策时刻，假如再搭配授权，更能加速决策时效。而机能式单位，更是使专业技能得以发挥的一种设计方式。笔者看到太多例子，例如，在研发发单位，因担任”课长”而花太多时刻在公司目标治理、ISO等等治理活动，反而忽略了自己本身所投注的专业工作。例如，研发处，假如设立二个部、每个部门再设立二个课，则研发处就有七个治理职，目标治理方面，七个主管都要整理自己的目标，ISO文件发行管制，七个主管都有事，治理职会议时，七个人都要参加等等，差不多上因为设立治理职之后所产生时刻的无谓白费。假如将研发处改为四个课，其它为机能单位，那么治理职降为五个，其余的人用心于专业上的工作，则白费可随即减少。4.13结论许多公司只有职等划分，工作职掌却没有定义，除了让职员无法了解工作范围之外，对组织架构、部门职掌、个人职掌甚至薪资系统，都会被阻碍，然而绝大多数的公司却不明白如何架构组织及职务系统。虽经营环境变化专门大，但这并不阻碍组织与职务的设定。一个没有通过分析的组织与职务，其所发挥的组织力量是会互相削减的。人力资源的从业人员所想的是，什么缘故一群同样的人，在不同的公司什么缘故会有不同的表现，如何透过有系统的组织架构与设定应有的主管，绝对是有一定的阻碍。让职员了解如何发挥自己的专长，比在治理职位挣扎还有出息，这些新的价值观，仍有待人资人员不厌其烦地教导与倡导。

第五章职务设计与派工5.1前言之前所谈的组织编制与核心工作，要紧的重点是在部门的执掌的订定及编制的问题。当部门的核心工作(执掌)确定之后，接下来的确实是如何让部门的人员执行这些核心的工作，因此需要设计不同的职务及头衔，并将这些工作分派给不同职务，这部分确实是接下来要谈的职务设计与派工的作法与过程中应具备的观念。5.2工作层次的划分在谈职务设计、派工的观念与作法之前，先谈谈工作层次的问题，因为这牵涉到职等设计的差不多观念。大伙儿或多或少都有些经验，有些工作是无经验的人，只要学一下就会，有些确实是非得累积一些实务的经验，才能够担任。因为不同层次的工作，需要的工作能力也不同，因此才有不同职等的设计。而职员的晋升，更要分清晰是”个人能力的晋升”或是”占职务缺”，这两者是有不同的意义。只是，这点在一般企业里，常常分不清晰。这是因为大部份的公司，并没有实施「资格制」，以致于，占到缺的人，职等便跟着调高，因此一般人才会有占缺的观念，以为占到好缺便可高枕无忧。差不多上，一个组织假如到处充斥着「蜀中无大将，廖化作先锋」的情形，对公司是不利的。例如，某个公司的职等，从基层人员一职等到总经理十职等，共10个职等。经营企划单位，有个五职等的经营企划专员的缺，因为短时刻内无法找到适合的人选，但该职务的工作，依旧要有人担任，因此指派一个资格为三职等的助理专员担任该项工作，再由主管多花点心思辅导。此情况在设计人事制度时，应该要将两者区分出来，该职员的资格仍为三职等，担任的经营企划职务为五职等，绝对不能够将该员的资格直接提升为五职等。因为个人的资格(能力水平)与所担任的工作(职务)是两件不同的事。有关这一部份以后在薪资制度中，还会再提到，我们再回到职等设计的问题上接着探讨。5.3职务设计与派工了解上述例子后，谈职务设计与派工的问题，就能进一步明了什么缘故职务的设计与派工是专门重要的工作。例如人力资源单位有以下的要紧核心工作，依照这些工作我们将设计出担任以下工作的所有职务。人人教人薪劳力力育事资健资资训助事保源源练理务办经专初专员事理员员员员职等(7)(5)(4)(3)(2)(1)1.人才开发1-1.组织人事方针策略规划○○1-2.新人事制度导入○1-3.组织编制、职务能力及适性治理1-3-1各部门组织机能设定审议○1-3-2人员编制修订设定审议○1-3-3职务能力表设修订○1-3-4适性要建设定审查○1-3-5资格认证晋升主办○1-3-6人事异动协调审查○1-3-7定期轮调主办○1-4.五职等以上人员招募○1-5.人才开发育成1-5-1教育训练制度维护○1-5-2人力需求及养成打算拟定○1-5-3储训教育主办○1-5-4教育训练主办○1-5-5人才库数据建立与维护○1-6有关人事呈核案件审核与建议○2.人事、薪资日常治理规章规划及拟定○3.人事治理 3-1人员招募甄选○ 3-2考绩办理○ 3-3人员奖惩○ 3-4生活纪律治理○ 3-5退抚及离职办理○ 3-6人事行政命令公布○ 3-7建教生业务○ 3-8人事差不多数据建文件维护○4.薪资治理 4-1年度薪资调整案规划作成○ 4-2薪津核叙办理○ 4-3考勤资料○ 4-4薪资计发○ 4-5年度薪资预算编制○5.劳健保资料 ○6.劳资关系 6-1劳资会议交办○ 6-2工会会务督导○ 6-3福委会会务督导○7.部门方针目标拟定○8.部属业绩项目及基准订定与查核○9.人才育成○10.日常行政事务○通过派工与职务设计后，产生人力资源经理(7)、人力资源专员(5)、教育训练初员(4)、人事助理专员(3)、薪资事务员(2)及劳健保办事员(1)等六个职务。差不多上，以上的结果，并可不能一次就产生出来，一般情况通过大伙儿脑力激荡，从职务应设几个、工作量负荷、工作层次情况，讨论几次后，即可有雏形，在这过程中，如能请上下游相关的单位提供意见，那是最好了，因为人事单位也是要满足其服务的部门。最后将各职务定位及派工确定下来。有关职务设计与工作分派时，要用到的表格，请参考表(??)。讨论到这边，可能有人会提出，是不是应该先定义出公司从基层到高层，总共需要订定成多少职等，如此职务订定时，才能做为依据?5.4职等的设计职等确实需要事先厘清，因此我们接下来要谈有关职等的设定后，再回过头来接着谈职务设定与派工的细节。一般公司从最基层到总经理，一定会分成不同的职等，尽管有的公司不是用「职等」那个讲法，但仍然用职务或是职位名称来区不不同职等。因为差不多上，工作层次一定有高低之分，因此一定要分出不同职等。至于应分成几等，则须视行业不的不同，而有所差不。例如，日本花王公司职员约7000人(1996年)，其公司最低第七级到最高第一级共分7级(即上述所谈的职等)，大学毕业从第六级任用，顺利的话，第五年，晋升至第五级。职等的划分，应分成几等，其考虑因素有:1.考虑公司从基层到高层，有多少不同的工作层次?2.每一职等的晋升，公司设定时刻是多久?3.一个专科或大学而无工作经验的新人，晋升到课长、副理或经理，要多久?4.职等晋升与薪资的关系5.4.1考虑公司从基层到高层，有多少不同的工作层次因为职等的划分假如没有与工作的层次结合，那么职等的晋升专门容易流于依年资、绩效晋升的地步，譬如一个公司从基层(一职等)至总经理共分20个职等，可让职员职等晋升，甚至常常跳等晋升，而职等晋升的依据，由主管推举，有的公司还会进行人评会，更多的是直接由总经理决定，那个地点就会让职员无法了解，职等划分的意义，就像前面提过的，职等的晋升假如没有与工作结合，就会变成看起来以年资与绩效为主，而什么是绩效好，却是全凭个人感受，因此最终确实是变成调高薪资而已。假如表现好就能职等晋升那么表现不行时，是否也应该降等呢?这点在有些外商，确实是如此，表现好升等，不行就降等，再差，则请你回家吃自己。然而在台湾的企业，是易升难降，因为一方面老总厚道，重人情味，另一方面也顾虑到当事人的面子，因此单纯以绩效做为晋升的依据，并不是特不适合。因为现在讲的是能力与绩效兼顾的人事理念，因此，除了绩效，假如再加上能力的考虑，就会比较完整。另外因为职位的职等与工作职等的定位未厘清，因此可能出现同样的工作，然而有三职等的人担任，也有四职等的担任，甚至也有五职等的人在担任，如此的情况下，职等的晋升给职员的认知确实是跟与依年资晋升的制度没两样了。而现在职等的设定，已变成没有多大的意义了。因此依工作需要分职等，而职员的职等晋升最好能确认晋升的资格名称，例如前面提到的从「二职等生管事务员」晋升至「三职等生管助理专员」，如此的晋升，才是代表能力的提升且与公司职等的制度充分结合。一般制造业，从基层到总经理以不超过10个职等为原则，有的公司甚至只设计五或七个职等，然而不管如何，一定要与公司的工作层次结合。5.4.2每一职等的晋升希望设定多久有职等的设计，就会有晋升的原则问题，每一职等要多久才能晋升一等，这是一个专门现实的问题，因为对一个职员而言，其关怀的问题不外乎薪资与升等。例如，职等共分10个职等的公司，从最低一职等，到五职等多久能够升到，要将过哪些途径?升迁的标准是什么?这些差不多上职员所关怀的事，假如能事先让职员了解整个游戏规则，则公司的干部在这方面就不用花太多心思去解释一些连自己都没有把握的事，甚至阻碍整个工作效率。一般情况，假如分十职等，基层一职等到五职等，最快为五年，然而这要依照每一家公司规模大小去考虑，公司规模越小，升迁越快，这是因为要留住人才的考虑。试想，一家职员100人左右的公司与一家900人的公司，在其营业规模的差距之下，同样一位大学毕业的新人，假如在两家公司要相同年数才能升到五职等，规模小的公司一定无法留住人才。这一点，有时新人并不了解这一点，因此有些人碰到同学差不多是当经理或课长，自己却是还在当助理工程师时，就会以为自己升迁过慢，这实在是因不了解职等的晋升，在不同规模公司有不同的考虑的原故。经此解释之后，对公司规模越小，所给的头衔就越大的现象，就不足为奇了。5.4.3一个专科或大学新进人员的任用职等，晋升到课长、副理或经理(或同职等)，要多久?职等设定好了之后，无经验之新进人员，依其学历之不同，国中、高中、专科、大学、研究所等，其任用职等如何区不，也是一个重点。理论上，不同的学历，有其不同的专长，然而现行的教育日渐普及的情况下，也常常出现专科生比素养好的高工生表现差，大学生比专科表现差的情况，这种素养参差不齐的情况，今后会越来越严峻。因此，即便在新人任用之后，假如没有将新进人员考核作得专门好，最后对公司的用人成本会形成一种负担。一家公司在考虑新人时，能够从哪些工作是新人能够担任的，则新人的任用职等就能够推敲出来。例如，会计部门的经办会计只要专科或大学毕业皆可，而经办会计是属二职等工作，因此一个专科毕业生或大学毕业生，新进公司的个人职等(资格)以二职等任用，就会比较合理。一位研究所毕业生，能够担任二职等的经营企划事务员或三职等的经营企划助理专员的工作，那么一个无工作经验的硕士新人，前面提到新进大学新人以二职等人用，因此考虑大学与研究的差异性仍存在，因此其任用资格定三职等，如此推论下来，关于新人任用职等，就已出现较完整的轮廓了。因此通过如此推演之后，无经验的新人，其任用资格为高中一职等，专科大学二职等，硕士三职等，如此对新进人员作一个规范后，新进人员就可不能因为担任的工作不同而阻碍其个人职等(资格)。新人任用职等决定之后，就可考虑一位新进人员，在公司其晋升的速度(年资限制)。一方面一个新人学习速度再如何快，总是需要时刻的磨练，尤其是职等越高所接触的层面越广，因此每跨一职等设定一个差不多年资限制，是有必要的。但另一方面又要考虑一个新人，在公司现行的规模下，要晋升多快，才能符合新人的需求。例如，一个硕士以三职等任用，那么升到五职等(相当于课长)，三年会可不能太久或太快，假如三年差不多，那么就可规定三等满一年可挑战晋升至四职等，四职等满二年即可挑战晋升至五职等，如此一来，一个硕士进公司后，他就能够专门明确地了解其晋升速度。另外，职等晋升与工作轮调、绩效考核也有紧密关系，这一部份在以后谈到时，再将整个关系讲明更清晰。而升等一定要与能力的提升结合，假如未充分结合的话，使升等的条件变成讨主管欢喜的人较有机会、或是论年资，如此的升等，就会使升迁制度逐渐僵化，最后丧失升等的意义。5.4.4职等晋升与薪资的关系一般的情况，职等晋升后，薪资就会跟着调整，否则就丧失事实上质意义，而薪资调高也是留才的一种手段，此点在以后的人才培育与教育训练会再谈到。因此，在职等的加给方面，一定要设计一个标准，只要职等晋升，人事单位就会自动给予调高加给，如此才能使薪资的调整有所依据。职等晋升之后，假如担任的工作并没有改变，这时所要考虑的是公司的人事成本问题。确实是因为一般公司并没有将个人资格与工作(职务)的职等分开治理，因此，职等晋升的人数限制就会变得较严格，甚至以是否有缺来考虑。例如前面提的例子，一个资格二职等的人，目前担任二职等的经营企划事务员，假如想晋升至三职等的经营企划助理专员，可能会因为三职等的经营企划助理专员没有而缺额，而想到当一大堆人升等之后，却担任原来的工作，薪资因而增加，不论是老总或是部门主管，都会因此限制升等的人数。假如将晋升所增加的薪资，分成职等加给与职务加给，尽管晋升后，依旧要加薪，然而就不用调那么高了。另外，在工作(职务)的职等与个人资格分开之后，往常一个例子，个人尽管从二职等的经营企划事务员晋升至三职等的经营企划助理专员，然而，其职务加给并没有调高，且其对外职务头衔仍是经营企划事务员。只是，资格晋升人数，最终仍须限制，才可不能造成公司过多的负荷，有关于资格晋升人数的限制，在资格晋升一章中，再详细讲明。5.5职务(工作)的职等与个人的职等(资格)有的公司尽管分了不同的职等，但差