ch2企业战略管理

Ch2企业战略管理1本章主要内容2.1企业战略管理概述2.2战略环境分析2.3企业战略类型与选择2.4企业战略实施及控制22.1企业战略管理概述32.1.1企业战略的概念和特点战略来源于军事上的词。在西方战略Strategy来源于希腊语将军strategos和战役、谋略stragia。均指将军指挥军队的艺术和科学。今天战略一被广泛应用与政治、军事、经济、商业和管理中。42.1.1.1企业战略的概念企业战略是指在确保实现组织使命的前提下，为了获得可持续的竞争优势，根据组织所处的外部环境变化和内部资源条件，而对组织未来发展目标和实现途径所做的一种长远性谋划。52.1.1.2企业战略的特点质变性全局性方向性竞争性稳定性62.1.1.2企业战略应解决的问题发展方向发展方向是由企业宗旨或使命所决定的，未来的产品结构和目标市场的发展方向，即企业未来的经营范围或经营领域。经营结构经营结构是指由企业使命和经营领域所决定的各种资源和能力的配置状况。实质反映了企业在一定的价值观念和经营思想的指导下，围绕所从事的经营领域即投入这些领域的采取的资源配置状况。发展方向产品市场生产领域、市场领域经营领域企业战略是企业根据环境和竞争形势的变化，作出的关于企业未来所要从事的经营领域及投入这些领域的方式和强度的决策和行动总称。72.1.2企业战略的构成要素发展方向获利能力的范围获取机会的特征各种资源的合理配置经营领域扩展的方向挖掘总体获利的能力8公司战略财务战略人力资源战略供应战略营销战略R&D战略事业部战略事业部战略事业部战略供应战略市场营销战略人力资源战略研发战略财务战略战略层次公司战略经营单位战略（事业部战略）（SBU）职能战略战略内容侧重点应该做什么业务和怎样去发展业务怎样在特定市场上实现可持续的竞争优势怎样具体操作实施上述两层次战略，以及有效实施战略意图

2.1.3企业战略的层次92.1.4战略管理的产生生产管理阶段经营管理阶段战略管理阶段102.1.5企业战略管理过程制定目标和任务陈述建立长期目标制定、评价和选择战略战略实施：管理、营销、财务、研究与开发及计算机信息系统度量和评价业绩实施外部分析实施内部分析战略制定战略实施战略评价反馈112.2战略环境分析122.2.1企业环境及其构成企业环境外部环境因素内部条件宏观环境（间接环境）经营环境（直接环境）资源要素管理要素能力要素132.2.2企业外部环境分析宏观环境分析经营环境研究142.2.2.1宏观环境分析外国企业进入中国最关心的事项?企业进入市场最关心的问题？

我国目前的最大问题：不是法制不健全，而是有法不依行政干预仍然很严重15宏观环境因素主要外部环境影响经济环境经济增长货币政策利率、汇率投资、就业企业社会文化、自然环境人口、地理教育生活方式社会价值生态保护政治、法律环境法律法规技术环境技术变革速度产品生命周期新技术16宏观环境分析方法G-PEST综合分析方法G自然环境P政治环境E经济环境S社会文化环境T科学技术环境172.2.2.2经营环境研究行业环境分析的主要问题行业是如何组织的？引起行业变化的推动力是什么？哪些经济要素、经营特色对该行业竞争影响最大？该行业面临的战略焦点和主要问题是什么？行业环境分析182.行业结构模型——五种力量分析新参与者替代品供应商购买商行业内现有企业的竞争供应商的讨价还价能力潜在进入者的威胁买方的讨价还价能力替代品的威胁19对五力模型的评价波特的五力模型为人们分析企业的外部竞争环境及其竞争激烈程度提供了一个结构化的分析框架。这是20世纪80年代战略管理领域的一个重大贡献。主要缺陷是把企业视为“黑箱”（blackbox），只关注市场结构对企业战略的影响，认为产业的竞争强度和盈利水平只取决于产业结构，从而忽视了企业自身的资源和能力在战略管理中的重要作用。其实质是“外因决定论”。203.如何选择具有优势的行业行业进入与退出矩阵退出障碍进入障碍低高低稳定的低收益低收益高风险高稳定的高收益高收益高风险进入障碍与退出障碍的高低是相对的，如自行车与修理业、汽车业。214.行业吸引力分析行业吸引力是企业进行行业比较、选择的价值标准。行业吸引力分析是在对行业的特征、主要机会、威胁尽心分析的基础上，找出关键因素，通过定性定量分析，确定其吸引力的大小。其中：得1分为重大威胁，2分为轻度威胁，3分为无影响，4分为一般机会，5分为重大机会。22注意评价行业与行业竞争状况不能靠运用工具公式走过场式走一遍就算完成，透彻的思考与分析是关键行业与竞争分析要每1-3年评价一次,动态地跟进232.2.3企业内部条件分析企业资源分析企业内部管理分析企业市场营销能力分析企业财务状况分析企业科研开发能力分析企业生产能力分析242.2.4企业战略分析方法

SWOT矩阵分析法SWOT优势、劣势、机会和威胁的英文单词首字母缩写词.SWOT分析广泛运用于战略分析和战略制定.制定战略时,公司试图将其战略建立在其优势的基础上而消除劣势.当一个公司不具备利用机会去避免威胁所需的技能时,就可以从SWOT分析中识别必要的资源,并采取措施获得优势而减少劣势.(即SO、ST、WO、WT等战略匹配)25内部优势S内部弱点W外部机会OSO战略依靠内部优势抓住外部机会WO战略利用外部机会克服内部弱点外部威胁TST战略利用内部优势抵制外部威胁WT战略减少内部弱点回避外部威胁SWOT矩阵分析26SWOT分析的优点与缺点优点：在商业环境与企业战略之间建立起明确的联系。缺点：（1）对于业务方向的选择，SWOT未能准确地揭示任意特定外部因素或外部因素结构的战略含义是什么。（2）SWOT只是指出业务方向的选择受到外部环境因素的限制，特别是由环境引起的机会或威胁的限制，而没有直接把特定的组织特征与特定的环境因素联系起来，进而确定最适当的战略方向。（3）由于SWOT分析一开始就提出了企业存在的优势和劣势，它在业务安排上倾向于选择增量变动战略。在基于现有知识有效利用的竞争中，增量改进是合适的，但在整体上，它并不适合于以根本性变动为基础的竞争——以新的、有用的、无法模仿的知识为基础的竞争（即熊彼特式竞争（Schumpeteriancompetition）的一种形式）。272.3企业战略类型与选择28稳定战略暂停/谨慎前进无变化维持利润扩张（增长）战略规模增长战略多元化增长战略一体化增长战略紧缩战略抽资转向战略放弃战略清算战略2.3.1总体战略的基本类型公司方向战略类型案例福特汽车公司的战略选择292.3.2竞争战略的基本类型成本领先战略产品差异化战略技术差别化品牌差别化营销差别化服务差别化集中型战略（专业化战略）产品类型专业化顾客类型专业化地理区域专业化30竞争战略分析图伊甸园优势地带优势地带竞争区域危险区死亡谷成本低高高低差异化程度312.3.3企业战略的选择选择战略方向选择战略目标考虑企业内外部因素选择合适的战略类型322.3.4战略评价方法增长率－市场占有率矩阵法行业吸引力－竞争能力分析法生命周期法产品－市场演化矩阵PIMS分析汤姆森和斯特克兰方法331.增长率－市场占有率矩阵法美国波士顿BCG咨询公司提出的。在确定各经营单位的活动方向时，应考虑到企业（或该经营单位）在市场上的相对竞争地位和业务增长情况。相对竞争地位往往反映为企业的市场占有率，它决定了企业获取现金的能力和速度。市场增长率（业务增长率）：有利于市场占有率的扩大；决定着投资机会的大小。

BCG增长率－占有率法增长率－市场占有率矩阵34不同经营单位的决策选择35注意如果某一产品从问题产品（包括从瘦狗产品）变成现金牛产品的移动速度太快，说明其在高投资与高利润率的明星区域仪时间很短，因此对企业提供利润的可能性及持续时间都不会太长，总的贡献也不会大；但是相反，如果产品发展速度太慢，在某一象限内停留时间过长，则该产品也会很快被淘汰。36BCG增长率－占有率法的局限性（1）确定业务的增长率和相对市场分额比较困难（2）将所有业务看成是明星、问号、现金牛和瘦狗之一未免过于简单，很多位于BCG矩阵中部的业务不易被明确归类。（3）BCG矩阵不能反映各业务部门或其所在产业一个时期是否增长，也就是说，该矩阵缺乏时间的特性。（4）除相对市场份额地位和产业增长率之外的一些变量，如市场和竞争优势等，对公司业务部门决策的制定也是十分重要的，却被忽视了。（5）低利润区的经营单位可获得有价值的经验。37BCG新矩阵大量化的经营单位：以大量生产为基础的成本领先战略专门化的经营单位：专门化生产（差异化战略）死胡同的经营单位：战略转变分散化的经营单位：集中化战略分散化死胡同专门化大量化多少少多取得竞争优势的途径竞争优势382.行业吸引力－竞争能力分析法美通用电气公司与麦克金西咨询公司共同发展的。ABDCEGFHI高低经营单位的竞争能力中低中高行业吸引力－竞争能力矩阵行业吸引力发展类：A、B、C选择性投资类：D、E、F收获或放弃类：G、H、I39政策指导矩阵不再投资分期撤退加速发展或放弃分期撤退密切关注不断进化资金源泉发展领先地位领先地位强弱经营单位的竞争能力中强中弱政策指导矩阵行业前景英国皇家壳牌公司创立403.生命周期法孕育阶段发展阶段成熟阶段衰退阶段主导地位强劲地位有利地位可维持地位软弱地位行业成熟度竞争地位发展选择性发展收获或恢复放弃生命周期矩阵412.4企业战略实施及控制422.4.1企业战略实施的管理体制模式模式总经理所研究的战略问题总经理的角色指令型转化型合作型文化型增长型应如何制定出最佳战略战略已考虑成熟，该如何实施如何使下一级管理人员从一开始就对战略承担自己的责任如何使整个企业都参与战略的制定与实施如何激励管理人员制定完美的战略理性行为者设计者协调者指导者评判者