空调行业的市场调研报告分析

80/80空调行业的“4P”策略调研报告指导老师：吴爱军教授班级：工商61502班组员：徐超越、杨文、陈静、胡蝶报告时刻：2016年5月15日

第一章空调行业概述 5一、空调进展史 5二、空调行业的现状 5三、对空调行业前景的介绍与建议 6第二章产品策略 7一、空调行业的整体走势 7二、空调的包装策略 7三、典型的包装策略实例 8（一）格力产品的包装策略 8（二）海尔产品的包装策略 9四、空调的组合策略 9（一）空调的产品组合模式 9（二）产品组合策略的类型 9（三）典型产品组合模式的比较 10五、空调产品的品牌策略 10（一）品牌的概述 10（二）品牌策略的分类 11（三）典型空调的品牌策略 12（四）品牌定位与延伸 14（五）产品的生命周期 15第三章价格策略 16一、阻碍定价因素的分析 16（一）企业的营销目标 16（二）企业的成本因素 17（三）企业的市场竞争 17（四）空调市场需求的价格弹性 19（五）国家政策 19（六）法律因素 19（七）消费者因素 20二.定价策略 20（一）新产品定价策略 20（二）目标利润定价策略 21（三）价格调整策略 21（四）刺激性定价策略 21（五）需求导向定价策略 21三.各品牌采取的定价策略 21（一）海尔的定价策略 21（二）格力采取的定价策略 22（三）美的采取的定价策略 22四、价格战 23（一）价格战的缘故 23（二）价格战的分类 24（三）美的与格力的价格战 25（四）格力挑起空调价格战 26（五）价格战的应对 27第四章渠道策略 30一、我国空调行业的渠道现状 30二、空调典型企业的渠道分析 30（一）格力渠道策略的分析 30（1）功能简约但不简单 31（2）技术有用，质量可靠 31（3）外观不同，电控通用 31（4）以顾客为主导，打造家具流行风尚 31（二）美的渠道策略的分析 34三、中国空调行业要紧渠道模式 36（一）家电连锁卖场 36（二）专业经销商 37（三）百货商场 38（四）专卖店 39第五章促销策略 40一、空调促销的意义 40二、几种品牌空调运用的促销方式 41（一）广告策略 411、美的广告策略 412、海尔空调的广告策略 41（二）人员推销策略 42（三）公共关系策略 43三、关于空调促销策略的总结 44（一）使得空调销量增加的常用促销手段 44四、关于空调促销案例 44五、以后空调促销的创新模式 44六、关于空调促销的建议 45第六章总结与建议 45一、产品策略 45二、价格策略 46三、渠道策略 47四、促销策略 48

第一章空调行业概述一、空调进展史在专门早往常，人们就开始想方法，让自己过上冬暖夏凉的生活，从战国时期开始，就不断有消暑的“冰柜”被制造出来，而且“冰柜”的进展大概从未间断。直到1902年，美国人威斯利开利设计了第一个空调系统，1922年离心式空调机被开利公司发明出来，1928年推出了第一代家用空调，由于经济危机，直到五十年代才得到广泛应用。20世纪60年代，日本出现了新型燃料空调，70年代便有了太阳能空调，80年代就有了变频空调。从此之后，燃气空调，太阳能空调与变频空调便在不断的改进，逐渐向现代化进展。尽管在上世纪初，中国经济并没有日本美国的发达，但空调行业的进展并没有落后与他们。现在的中国福利会青年宫于1924年便首次安装中央空调，也是中国最早安装中央空调的建筑。随后的几年，不断有企业建筑物从美国购买空调来安装。1985年，美的、格力等电器公司成立，并发明了中国自己的空调。随后的几十年中，空调毫无压力的打入了中国电器市场并占据了一定的市场份额。中国空调经历了1985－1992年的空调认知期、1993－1999年的空调节能期、2000－2006年的健康空调认知期，2007年开始全面进入健康空调普及期，与国际空调潮流完全接轨。60年间，中国空调从无到有；功能从简单到多样；外型从丑陋到美观；种类从单一到丰富；价格从昂贵到低廉。二、空调行业的现状一直以来，空调行业的进展差不多上比较迅速的，但随着不同品牌空调的进展，各品牌之间的市场竞争也越来越大，互相之间的竞争也越来越激烈。熟悉空调行业进展史的业内人士应当明白，2000年中国空调品牌大约400家，2003年下降到140家左右，2004年市场要紧活跃品牌仅为50家左右……现在，消费者集中购买的空调品牌已不到10家。十余年来，空调品牌淘汰率达到了95%以上，折射出空调行业残酷的丛林法则——优胜劣汰，弱肉强食。调查显示，空调业的惨烈竞争来自于背后无休止的价格战。在上世纪90年代，由于空调消费潜力巨大，加上准入门槛低，企业纷纷上马空调生产线，呈现出各路诸侯纷争不断、市场品牌无比混乱的格局。相应地，空调产能过剩的问题也凸显而出。展望2014年的中国空调产业进展，最值得关注的几个词确实是：经济环境、互联网阻碍、节能环保、渠道变革，以及库存、天气变化等。首先从经济大环境来讲，差不多召开的中央经济工作会议传达出的信息表明，中国经济进入增速换挡期、转型升级关键期。家用空调零售市场仍然会保持平稳增长，可能增长率不超过6%。其次每一次产业的变革差不多上从新技术、新思维动身的。受互联网、大数据、云计算普及加速阻碍的制冷空调产业，不论是在产品研发推广上，依旧网购渠道变革上，都具有进一步深化的空间。再次包括家用空调和中央空调在内的制冷空调产品，不仅是耗费能源的大户，也关乎到健康。因此，在政府进一步强调爱护生态环境的背景下，节能、环保、健康将会是产品创新的突破口。第四销售渠道的多元化给各空调企业提供渠道便利的同时，也加剧了选择的难度，渠道整合和渠道优化成为每个空调厂商开始面对和亟待解决的课题。总之，2014年对整个制冷空调产业来讲，稳定进展中有变革，进展的复杂性与曲折性不能忽视。关键在于看哪家企业能够审时度势，抓住机遇，创出超越行业平均水平的进展势头，实现在2014年的超越式增长。而在2015年，空调的行情越来越不景气。空调产业规模同比下降8.3％，家用空调同比下降8.9％，商用空调多联机、风管机同比下降5.3％，中央空调螺杆机、离心机同比下降11.9％。由于2014年空调的超越式进展，让2015年空调行业再次突破记录有了专门大的压力。三、对空调行业前景的介绍与建议传统中央空调无法满足现代人对空调的要求，同时只能装在办公室等地。家庭中央空调系统具有节约空间、保持家居环境美观、依照家装风格灵活变化、环保节能、噪声低等其他空调无法比拟的优势，成为以后家庭空调进展的趋势。环境问题决定了家庭中央空调以后趋势。环境问题日趋严峻，选择环保绿色不损害环境的家庭中央空调，能够将环境污染危害降到最小。经济差异性决定了家庭中央空调以后趋势。我国经济进展水平地区差异性大，在不同的地区人们对空调的需求不一样，对家用空调的需求也是多层次的。气候多样性决定了家庭中央空调以后趋势。依照不同的气候特征选择合适的空调款式，在系统设计中充分考虑不同气候，是进展家庭中央空调时应当考虑的问题。能源紧张决定了家庭中央空调以后趋势。我国的家庭中央空调的进展必需注重节能性，一方面要注重提高机组本身的能效比，另外一方面应当注重能源的综合利用。中央空调以后趋势差不多特不明显，家庭中央空调更符合我国的国情以及世界进展的潮流，随着经济的进展，新型高端住宅不断出现，家庭中央空调的需求量将迅速加大，家庭中央空调进展前景将更加光明。第二章产品策略一、空调行业的整体走势2011年我国空调行业的进展达到顶峰，但2012年空调并没有像专业人士预测的那接着保持这种良好的势头。2013年空调以变频、节能、智能、健康为主体来进展，使2012年的下滑趋势有了一定的缓解。2014年值得关注的是经济环境、节能环保、互联网阻碍、渠道变革、及库存、天气变化等，这年对整个制冷空调业来讲，稳定进展中有变革，也具有复杂性与曲折性。进入2015年，空调的进展也步入了低迷期，据分析，是由于库存压力过大及环境变化。随着居民收入的提升和城镇的推进，关于2016年的空调还有专门大的进展空间。就目前来讲，空调要紧以新增需求为主二、空调的包装策略包装策略是企业对其生产的产品采纳相同的图案，近似的色彩，相同的包装材料和相同的造型进行包装，以便于顾客识不出本企业产品。包装策略的·种类有专门多，例如类似包装策略、综合包装策略、附赠品包装策略等。产品的包装策略是产品的市场竞争中较为重要的一个因素，能够起到促销的作用，企业还能够因此节约包装的设计、制作费用。一般的包装注意的是包装的大小、形状、构造、材料、颜色等。格力包装低碳环保，有利于保持自然环境的原生态秉承节约的原则，满足了产品的爱护性、安全性、舒适性美的包装方便携带、使用、保管质量不同就有不同的包装，以便区分绿色环保、可循环利用的包装海尔蜂窝式纸板的包装，方便运输做工精巧时尚，跟随时代的步伐长虹第一层次的包装有娱乐性与趣味性的设计第二层次在第一层次的基础上进行改进，使其更精美三、典型的包装策略实例（一）格力产品的包装策略格力电器的包装低碳环保，有利保持自然环境的原生态，以及保持我国经济的可持续进展。格力公司在设计产品时，要秉承节约的原则，使包装满足产品爱护性、安全性、舒适性，同时符合环境爱护和资源再生的要求。格力空调一直以环境方针作为三大治理方针之一，秉承“研制绿色产品，坚持绿色生产，爱护生存环境”为思想。在低碳环保时代里，“小确实是美，少确实是好”讲明要合理设计包装，尽量减轻包装重量，达到节约资源，易于加工，降低成本的作用。（二）海尔产品的包装策略海尔空调的外观具有建筑美，样式卓尔不群，凝聚了历史感与时尚感的韵味。同时海尔空调结白、雅致、美观，运行平稳，制温效果出众，且噪音小。新的包装方案是用蜂窝纸板代替原来的EPS泡沫塑料垫和木制板架结构，通过反复设计、实验、与测试，确认采纳两片式U型包装方案，可将空调柜完全密闭在蜂窝纸板内，形成爱护垫，更方便运输。四、空调的组合策略（一）空调的产品组合模式挂壁式空调换气功能良好，能保证家里有新奇空气，防止空调病的产生，使用起来更舒适、更合理，且有专门好的静音与节能功能。立柜式空调有负离子发送功能，能清新空气，保障健康、具有模式锁定功能，运行状况由机主掌握，且能大范围的送风。窗式空调安装方便，价格廉价，适合小房间，款式新颖，但噪音比较大吊顶式空调设计新颖，能将其吊在天花板，以便四面广角送风且调风迅速，可将其分为单冷式与冷暖式空调，各有其不同的功能。（二）产品组合策略的类型扩大产品组合策略开拓产品组合的宽度与加强产品组合的深度缩减产品组合策略市场不景气或竞争加剧时，剔除获利小或亏损的产品产品线延伸策略包括向下延伸、向上延伸与双向延伸（三）典型产品组合模式的比较品牌产品组合策略格力依靠产品技术创新，抢夺市场以消费者的需求为导向，设计消费者中意的商品美的优化产品组合结构，提高品牌溢价海尔依照各家庭不同的经济条件，在高、中、低端同时出击，保持市场份额五、空调产品的品牌策略（一）品牌的概述何为品牌，是指由文字、标记、符号、图案和颜色等要素或这些要素构成的组合，用以识不某个或某群消费者的产品或服务，并使之与竞争对手的产品或服务区不开来的商业名称及其标志。1、品牌内容品牌名称：可用语言称呼，能发出声音。品牌标记：能够辨识，但不能用语言称呼商标：受到法律爱护2、品牌的内涵属性代表特定的产品属性海尔:品质良，信誉高利益代表某种特定的利益海尔：使用安全，售后服务好价值体现制造者的某些价值观海尔：代表品质好，信誉和服务优良文化附加与象征特定的文化海尔：真诚到永久个性反映一定的个性海尔：追求卓越用户暗示使用者应具有的特征海尔：中、高档消费者以海尔为例的表格3、品牌用的作用从企业的角度来讲品牌和商标便于树立产品和企业形象注册商标受法律爱护，具有排他性品牌有利于市场细分和定位品牌可建立忠诚的顾客群有助于企业促销宣传从消费者角度来讲品牌有利于消费者识不各种商品，便于有效的选择购买商品品牌便于爱护买者的权益，便于产品质量监督和追查生产者责任好的品牌能更好的满足消费者多方面的要求（二）品牌策略的分类品牌使用策略指企业决定是否在自己的产品上使用品牌（一般差异性较小的均质商品，消费适应上不认牌购买的商品，生产简单且没有一定技术标准的商品以及临时性或一次性生产的商品是可不能使用品牌的）品牌归属策略指制造商有品牌所有权的选择，包括制造商品牌、销售商品牌、许可证策略、联合品牌策略。家族品牌策略指企业所生产的各种不同种类、不同规格质量的产品，是全部用一种品牌，依旧分不用不同的品牌。分为四类：统一品牌策略个不品牌策略分类品牌策略主副品牌策略品牌更新策略指企业改进或放弃原有品牌而设计新品牌，包括全部更新和部分更新（三）典型空调的品牌策略1、美的的产品品牌策略采纳差异化竞争，大力培植副品牌策略。当其他企业还没有副品牌或副品牌专门少的时候，美的的小家电副品牌就差不多“儿孙满堂”了。强势联合，传递品牌价值。通过与比自己更强的企业联合来获利，主动与相关知名品牌相联系，以提升自己的知名度。时期·名牌战略时期（1968-1980）多元化战略时期（1991-1998）国际化战略时期（1998-2008）全球化品牌战略时期（2008-）特点以白色家电为主，探究并积存企业治理的经验，为今后的进展奠定坚实的基础，总结出一套可移植的治理模式。从一个产品到多个产品进展，从白色假的到黑色进展，以无形资产盘活有形资产，在最短的时刻内吧企业做大做强。产品批量销往全球要紧经济区域市场，有自己的海外经销商网络与售后服务网络。美的在当地的国家制造自己的品牌，在世界范围内的美誉大幅提升。2、海尔的产品品牌策略（1）追求卓越，定位品牌名牌战略的核心是名牌产品，名牌产品的基础是质量，质量是企业的生命，生产劣质产品等于砸自己的饭碗。海尔集团加大以科技为核心的技术创新工作力度，明确创新原则，走以技术创新为核心，创“国际品牌”的进展之路。（2）立足市场，进展名牌为了能在市场竞争中取得优势的地位，海尔集团依照结合产品的特点和消费者的需求，因地制宜地采取相应的营销组合策略，提高了产品知名度和市场占有率（3）强化治理，巩固名牌海尔制造了一套自己的治理模式OEC，即日清日高治理系统。具体地讲确实是企业每天所有的事都有人管，做到操纵不漏项；依照工作标准对各自操纵的事项按规定打算执行，确保事物向预定目标进展。（4）以人为本，弘扬名牌在企业治理中，海尔强调“人人是人才”的观念。所有的工差不多上可造就的人才，应设法吧每一个人的潜能都发挥出来，使之成为能为企业忠诚服务的人（5）联合舰队，延生品牌海尔是靠名牌起家，靠“联合舰队”进展起来的。在市场竞争中，海尔集团制定了以中国名牌海尔冰箱带动集团的一批产品成为名牌的整体进展策略。3、格力的产品品牌策略（1）意义：有效的品牌策略有利于企业形象的塑造和企业知名度的的提升，加深品牌在消费者心中的阻碍力；强势品牌策略关于巩固现有市场占有举和挖掘潜在市场具有战略意义；规范化的品牌策略有利于扩大企业的竞争优势。（2）格力的进展历程创业时期（1991-1993）：新成立的格力电器在朱江洪董事长的带领下，发扬困难奋斗、坚韧拼搏的精神，开发了一系列适销对路的产品，初步树立格力品牌形象。进展时期（1994-1996）：格力公司开始以抓质量为中心实施了“精品战略”建立和完善质量治理体系。壮大时期（1997-2000）;格力公司狠抓市场，成为21世纪经济领域的全新营销模式的区域性销售公司。国际化时期（2001-2005）：提出了“争创世界第一”的进展目标，引入六西格玛治理方法，推行卓越绩效治理模式。创全球治理品牌（2005年至今）：2006年提出“打造精品企业、制造精品产品、创立精品品牌”（四）品牌定位与延伸1、品牌定位包括市场定位、价格定位、形象定位、地理定位、人群定位和渠道定位等。目的是将产品转化为品牌，以利用潜在顾客的正确认识。，良好的品牌定位是品牌经营成功的前提，对企业进占市场起到导航作用。其意义有三个：制造品牌的核心价值；与消费者建立长期的，稳固的关系；为企业的产品开发和营销打算指引方向。2、品牌延伸是把现有成功的品牌，用于新产品或修正过的产品上。其含义是指企业把原有的品牌用到新产品上，以此来降低新产品的营销成本，并尽快促成新产品推广成功的策略。它能加快新产品定位；有助于减少新产品的市场风险；有利于降低新产品的市场导入费；有助于强化品牌效应；能增强核心品牌效应，提高整体品牌组合的投资效益。（五）产品的生命周期1、含义指产品从试制成功后投放市场开始，直到最后被淘汰退出市场为止所经历的全部时刻。产品在投入市场到退市市场要四个时期：导入期；成长期；成熟期；衰退期。2、导入期策略特点：销量低，无利润，甚至亏损；产量低，成本高，废品率高，竞争者少，消费者对产品不熟悉策略：快速掠夺策略，也叫双高策略，即以高价和高促销水平的方式退出新产品缓慢掠夺策略，即以高价和低促销方式推出新产品快速渗透策略，即以低价和高促销方式推出新产品缓慢渗透策略，即以低价和低促销方式推出新产品3、成长期策略特点：销量和利润大幅上升，产量增加，质量稳定，成本下降，竞争者开始进入市场，消费者差不多了解和熟悉市场策略:适当降低价格，降低促销力度，着重品牌宣传。选择精良渠道，扩大销量和树立产品的市场信誉。4、成熟期策略特点：产量和销量以及利润达到最大，但增幅减缓，竞争激烈，市场需求差不多饱和策略：改良产品，增加产品功能，广泛分销，积极开发新市场新用户，增加促销力度。5、衰退期策略特点：销量急剧下降，竞争者纷纷退出，消费者需求偏好转移。策略：分析衰退缘故，选择采取连续策略、或放弃策略、或收割策略，降低价，减少促销，减少渠道，选择适当是退出市场，并推出新产品。第三章价格策略概述：价格策略是指企业通过对顾客需求的估量和成本分析，选择一种能吸引顾客、实现市场营销组合的策略。物流企业的成本比较复杂，包括运输、包装、仓储等方面。因此价格策略的确定一定要以科学规律的研究为依据，以实践经验推断为手段，在维护生产者和消费者双方经济利益的前提下，以消费者能够同意的水平为基准，依照市场变化情况，灵活反应，客观买卖双方共同决策。一、阻碍定价因素的分析（一）企业的营销目标企业的营销目标是指在本打算期内所要达到的目标，是营销打算的核心部分，对营销策略和行动方案的拟定具有指导作用。营销目标是在分析营销现状并预测以后的机会和威胁的基础上确定的，一般包括财务目标和营销目标两类。其中财务目标由利润额、销售额、市场占有率、投资收益率等指标组成。市场营销目标由销售额、市场占有率、分销网覆盖面、价格水平等指标组成。（二）企业的成本因素国内空调行业陷入高成本低需求的困境，空调行业一位销售经理在采访时表示,能效标准升级之后,空调企业将面临考验,空调能效整体升级将会增加行业成本，且由于原材料价格居高不下，空调价格一直处于水涨船高的状态。产品成本是企业定价的底线，以成本为导向的定价方法至今被专门多企业采纳。（三）企业的市场竞争图12014年中国空调市场品牌关注比例分布2014年中国空调市场依旧保持着格力一家独大，其余品牌激烈竞争的市场关注格局。具体来看，本年度格力以38.3%的关注比例接着成为市场最受消费者关注的空调品牌，关注优势稳固。之后海尔与海信组成第二阵营，关注占比在一成以上，分不为14.5%和12.9%，位居品牌关注榜亚军和季军，除前三甲外，其余品牌组成第三阵营，关注占比均在5.0%以下，且相互之间差距较小，市场竞争激烈。表12013-2014年中国空调市场品牌关注比例对比从具体品牌的对比来看，在2014年，第一、二民营品牌的关注排名与2013年保持一致，不同的是，三菱重工跻身品牌关注榜，名列第七位，同时三菱电机的关注排名也有所上升，而科龙和志高的排名纷纷下滑。从关注占比的变化来看，程度相对较大的有格力、海尔、海信和三菱重工，其中，本年度格力较2013年下滑了2.5%，而海尔、海信和三菱重工的涨幅较为明显，较2013年分不上涨了2.2%、4.9%和2.8%。（四）空调市场需求的价格弹性空调产品在中国市场仍属于富有弹性的商品，空调价格变化引起市场需求量变化较大，正因为空调产品的富有弹性，不难得出，价格下跌，需求量大增，总销售收入增加，反之减少。因此空调企业面对较大的需求弹性，最一般的策略确实是通过适当降价，采取低价策略刺激市场需求，通过扩大销售量增加总收入，获得相应的利润。比如，近年来，各空调商间爆发的一系列价格战。（五）国家政策多数国家（包括发达资本主义国家）对企业定价都有程度不同的约束。定价时，企业应要紧考虑国家指导性打算和市场调节等因素企业定价的范畴.国家指导性定价。它是指国家物价部门和业务主管部门规定定价权限与范围，指导价格制订和调整的企业定价方式。其定价方式有以下三种：.浮动定价。它是指国家规定商品的基准价格、浮动幅度和方向，由企业在规定的范围内自主作价。.比率操纵定价。它是指国家规定商品的差价率、利润率与最高限价范围行业定价。它是指为了幸免同行业企业在生产和流通中盲目竞争，国家采取打算指导，由同行营销者共同协商制订商品的统一价格，并由协商者共同遵守执行。这能防止价格向垄断转化，有利于市场竞争（六）法律因素由于企业价格的高低直接阻碍到行业之间和企业之间的比价关系，关系到宽敞人民的生活和国家安静，因此每个国家都制定有关的经济法规，约束企业定价行为，我国政府也在不同程度上加强了对物价的治理。（七）消费者因素不管任何产品，人们在购买前和购买过程中都会对价格相当关怀，也对价格相当敏感，因此空调的定价也是要紧营销其销售量的因素之一，消费者普遍喜爱性价比高的产品，关于其所付出的成本和期望值之间的差越小越好。由于消费者收入不同，其对消费模式的支出不同，但普遍的能同意空调的价格集中在2000元~8000元，这与消费者自身收入和我国经济水平有直接关系。图2.空调价格对消费者购买的阻碍二.定价策略（一）新产品定价策略1、撇脂定价策略所谓撇脂定价是指在产品生命周期的最初时期，把产品的价格定得专门高，以攫取最大利润。2、渗透定价策略所谓渗透定价是指企业把其创新产品的价格定得相对较低，以吸引大量顾客，提高市场占有率。3、中意定价策略中意定价策略是一种介于撇脂定价策略和渗透定价策略之间的价格策略。其所定的价格比撇脂价格低，而比渗透价格要高，是一种中间价格。这种定价策略由于能使生产者和顾客都比较中意而得名。有时它又被称为“君子价格”或“和气价格”。（二）目标利润定价策略（三）价格调整策略（四）刺激性定价策略（五）需求导向定价策略三.各品牌采取的定价策略（一）海尔的定价策略海尔集团采纳需求导向的定价法，即以目标市场的消费者的需求为定价的基础。海尔集团同时采纳差不定价法，在低端市场，采纳价值定价法，即用相对的低价出售高品质的产品或服务，而非牺牲质量的前提下降低成本；在高端市场，通常采取撇脂定价。所谓“撇脂定价法”又称高价法，立即产品的价格定得较高，尽可能在产品生命初期，在竞争者研制出相似的产品往常，尽快地收回投资，同时取得相当的利润据调查，74.6%的农村家庭只能同意中低价位的产品，希望的价位是1600－1800元，能同意的价位是2000－2200元。因此，营销活动中将“囍”系列160、180、200升产品定价在1600－1800元；将“福”系列186、196、216升产品定价2000－2200元之间。1、认知价值定价法定义：依照消费者对企业提供的产品价值的主观评判来制定价格的一种定价方法。海尔空调一直坚持高附加值的产品定价策略，海尔空调的价格策略从来都非单纯的卖产品策略，而是依附于企业品牌形象和尽善尽美的服务之上的价格策略，这种价格策略赢得了消费者的心，也赢得了同行的尊重与敬佩，更赢得了市场，在空调行业利润普遍大幅下滑的今日，海尔空调的平均单价仍在3000元左右，而众多的二三线平均单价在1500——2500之间徘徊；海尔只要略微调低价格，消费者就争相采购，而其他品牌即使大幅降价，消费者也是少有关注。海尔空调的价格策略令同行感到震惊和恐惧。（二）格力采取的定价策略1、目标利润定价法定义：依照企业总成本和预期销售量，确定一个目标利润率，并以次作为定价的标准。计算公式：单位商品价格=总成本×（1+目标利润率）/可能销量格力电器处于双寡头垄断位置，2011年市场占有率41%。格力在市场占有率不滑落的前提下保持较佳利润率，以积存资源进行投资和储备，以后一段时刻，格力将采取价格跟随策略，可能出货较为平稳但利润率较佳。考虑到空调降价容易涨价难，而且近期原材料价格有所回升，我们可能格力利润率中以后有所走低。（三）美的采取的定价策略1、产品差不定价法定义：产品差不定价法是指企业通过不同营销努力，使同种同质的产品在消费者心目中树立起不同的产品形象，进而依照自身特点，选取低于或高于竞争者的价格作为本企业产品价格。美的把自己定位成一种关于健康空调来讲并不贵的产品，将消费者眼中一般的空调升级为空气清新机。同时通过对消费者的广泛宣传，促使消费者相信美的空调是物有所值，更加偏好于选择高价的一线品牌空调产品，而不是单纯地追求低价。2、渗透定价法定义：是企业为了打开市场，巩固市场定位为目标的定价方法。是所定的价格偏低低到什么程度完全依照竞争形势而定，而不顾成本。美的空调的价格策略并非仅仅理解为低价策略，而是渗透定价战略，是美的综合实力的体现。规模上去了，成本也就相应地降了下来，在保证良好的品质和完善的售后服务的前提下，美的把畅销机的价格降下来，能够赢得消费者对美的的关注，主动出击，以良好的产品品质和完善的售后服务，再加上美的的价格优势，利用综合实力，让强者更强，从而最大限度的占据市场。四、价格战（一）价格战的缘故1、国内经济缘故（1）市场拉动力。阻碍价格最直接的因素确实是市场。从当前市场现实分析，有三个方面构成了降价风的动力第一，产品的严峻过剩加重了市场压力。产品的严峻过剩是国内市场步入买方市场的突出特点，且这种过剩是在产品结构矛盾突出，产品变化滞后于需求变化的条件下出现的。同时，新的企业还在加入，同质的产品还在涌现，过剩的产品日益积存，市场负荷日益增大。第二，消费市场趋淡，消费者有降价预期。无可否认，近十年来，消费者的消费水平、消费质量得到了显著提高，但就整个市场而言，居民消费能力仍处于比较低的水平。因此要将这些潜在消费者转变为现实消费者，在不降低质量的情况下的降价，自然具有相当的吸引力。（2）成本推动力。成本与价格是紧密相连的，成本是价格的基础，成本是价格的基础，成本优势是企业追求的目标，也是参与竞争的核心要素。成本降低能够导致两种结果：第一，维持价格不变，企业便可取得更多超额利润，然而各企业在竞争压力下会竞相降低成本，最终导致产品价格下跌。第二，降低价格，企业可在相应减少、保持、甚至增加利益的情况下争取强大竞争优势。因而，通过降价手段来猎取竞争优势，扩大市场份额，成为成本优势企业惯用的策略。（3）技术推动力。产品的替代效应导致旧产品市场份额的丧失。大量的现代科学技术和智力资本的投入，现代产品更新换代的步伐加快，产品生命周期逐渐缩短，有些产品被迫走向衰亡，由此造就了价格竞争的空间和舞台。2、企业经济缘故（1）产品结构的雷同为价格战的爆发埋下了伏笔。消费需求具有绝对差异性，这要求企业必须依照消费者的差异性需求提供不同的产品，从而能够减轻与同类企业的同质竞争。（2）缓解产品库存压力是企业发动价格战的直接动力。过量的库存积压了企业资金、支出了大量库存治理费用。一个产品进入衰退期或季节性商品在淡季来临前，都会降价促销。企业发动价格战，以成本价甚至低于成本价销售，尽管不能获得预期利润，却能够回笼资金、降低库存费用、幸免产品过时带来的更大损失。（3）销售渠道操纵不力纵容了价格战的爆发。对渠道操纵不力会造成价格失控的危险。销售商操纵价格的实力增强进一步激化了价格战。（二）价格战的分类1、正常的价格战技术进步导致的价格战随着生产力的不断进展，技术进步和生产工艺水平提高，生产成本也会不断降低，产品的价格也就随之降低。在这种情况下手降价是应该受到鼓舞的，这时的价格竞争即为技术水平的竞争，是经济进展的必定。为猎取或巩固市场份额进行的这一类价格战一般表现为：一是希望通过降低价格增加其市场份额，这种方式常被新进入某一市场的企业所采纳；另一种是在竞争对手削价之后，希望通过削价能够夺回自己原来的市场份额。这种价格竞争能够促使生产者努力改进生产技术，降低生产成本，提高经济效率。怎么讲要想在价格竞争中取胜，企业就必须加快技术进步，深化加强内部改革和治理，从而才能降低成本。同时价格竞争使达不到经济规模或效率低下的企业出局或兼并，引导了资源优化配置。因此这种价格竞争是有利的。2、恶性的价格战为挤占市场份额进行的价格战在专门多价格战中，首先挑起价格战的差不多老师行业内的领先者，他们以减少自身利润空间为代价，对整个行业进行“洗牌”，最终留下几个实力雄厚的企业，达到占有较高的市场占有率的目的。在这种情况下，行业内的其他企业为求自保也只能纷纷降价，形成价格战。采取不正当竞争手段的价格战采取不正当手段进行价格战，要紧包括以下两种：一是进行攻击性“攀比降价”，当一方降低价格时，另一方以更低的价格进行攻击性攀比降价，企图用不惜血本的方法打败竞争对手；二是捏造价格信息，诋毁竞争对手。（三）美的与格力的价格战五一前夕，中国家电市场两大巨头又一次吸引人们加入观战的行列。4月28日，人们期待已久的格力电器2015年年报公布，与董明珠在公开场合的信心爆棚相比，格力2015年营收与利润大幅下滑让人大跌眼镜。更让人关注的是，格力电器第十大股东是一家奇妙公司——宁波普罗非投资治理有限公司（下称“宁波普罗非”），而这家公司的主人，正是格力电器的竞争对手——美的集团实际操纵人何享健。何享健此番入股，引起外界的广泛我推测，何氏此举是纯粹为了入股赚取利润，依旧正在下一盘更大的棋？近几年，格力电器董事长董明珠不管是内部会议，依旧在公众场合，都曾多次激烈点评自己最为强大的竞争对手——美的集团，指责对手“挖人才”“偷技术”“炒概念”等等，并往往占据媒体头条。而在更多家电研究人士看来，董明珠的抨击，更显示出美的集团关于格力电器的冲击力在加大。关于董明珠的讲辞与责难，近几年美的集团多以低调的态度来实践自己的战略转型，“暗战”格力成为美的的不二选择。从美的与格力的主打产品空调业务来看，自从美的推出“一晚低至一度电”的空调之后，美的集团凭借这一杀手锏，迅速扩大在国内空调市场的份额，这对以空调作为绝对主业的格力电器来讲形成巨大的压力。关于技术造假的批判，美的制冷家电集团的首席工程师游斌回应：这一技术不可能存在造假行为，因为这一种产品经受了从地点到国家层面的种种检测，作为技术创新申报国家科技进步奖，也通过了各个层面的严格评审。从格力电器的年报不难发觉，营业收入从2014年的1400亿元骤降至977亿元，降幅高达422亿元，在冰箱、小家电占比相当低的情况下，这422亿的营收下降显然是空调业务为主导的，而相比美的集团空调业务2015年同比下降不足10%，格力电器的下降幅度接近30%。作为中国品类最为齐全的家电巨头之一，美的集团从2011年开始进行有史以来的最大变革。美的集团的年报显示，2015年该集团营收1384亿元，同比微降2%，然而归属母公司的净利润达127亿元，同比增长21%。从2013年净利润73亿元，同比增长38%，到2014年105亿，增长44%，美的集团以稳步提升的良好业绩，在宏观经济下行的市场环境下逆势增长，在中国传统产业的“竞技场”上显得相当可贵。这关于空调业务处于天花板而转型未见曙光的格力来讲，面临的是则是一场更大的挑战。显然，格力与美的一明一暗的竞争中，还将面临多场激烈的交锋，就像麦当劳之于必胜客、耐克之于阿迪达斯，行业双雄的竞争，推动的将是企业在技术、治理、产品等领域进行的一场难分胜负的持久战。然而价格战即使曾经在我国企业的进展中起到极其重要的作用。然而，时代变了，环境变了，一切都得变。商战，没有永恒的真理尽管价格战能给企业带来量（规模）的提升，然而专门难带来质（效益）的提高。就价格战本身而言，其对企业增长的贡献越来越边际递减，适用的行业也越来越有限。我们必须勇于放弃曾经赖以成功的价格战，而要尽力追求以满足顾客多种需求为核心的价值战，这是经济进展到一定时期的必定规律！时至今日，价格战的弊远大于利，这差不多是国家、人民、媒体、企业的共识，我们应该着重于满足顾客多种需求、提升企业利润、增加人民福利的价值战，着重于更高层次的非价格竞争，实现产业升级，这也是我们的共识。价值战将成为现代营销的新趋势。（四）格力挑起空调价格战因持续市场疲软及销售目标压力，格力第三次挑起价格战羊年过后，空调行业以一场史无前例的价格战开始，这一次，又是由格力点燃“战火”。日前，格力空调宣布将在3月27日至31日进行促销活动，并将联手国美1600多家门店以及国美在线投放总计50万套格力特惠空调。随后苏宁宣布，将联手美的、海尔等11个空调品牌策划“空袭72小时”活动，正面回击格力。11家企业“空袭”格力。格力已对价格战“上瘾”了。去年9月末，格力发动其自身首次主导的价格战，去年12月，格力再次放话要“清洗（空调）市场”。空调行业沉寂多年的价格竞争烽烟再起。格力价格战的根源是持续疲软的空调消费需求，以及持续增长的空调企业销售目标。格力电器董事长董明珠2012年上任格力一把手时就立下每年增长200亿元，2017年实现2000亿元的目标。2014年，格力实现1400亿元营收，只比打算多了1000万元。奥维云网研究院院长张彦斌讲，进入2015年，关于格力空调来讲，年度增长目标压力再起。同时，压到渠道的货，不但没有减少，反倒是不断积存。因此，才会有春节节日气氛还没远去，价格战又全面引爆。面对格力那个强大对手，3月初，美的、海尔等品牌都开始在苏宁门店及苏宁易购开展“空调争霸动真格”大型促销，“格”就包含与格力价格战抗衡的意味。3月23日，苏宁又通过微信群放出“空袭72小时”的“烟幕弹”，苏宁相关人士透露，苏宁将与美的、海尔、海信、奥克斯等11个空调品牌联手，在3月26日至28日，进行“空调盟军大惠战、百万空调动真格”的促销，打算三天内冲击100万台销量，对格力展开“反清洗行动”。（五）价格战的应对尽管价格战在一定程度上促进了企业的进展，但价格战过程中暴露出来的种种问题要值得我们引起注意。随着社会经济和科学技术的迅速进展，市场竞争愈演愈烈，单纯以价格竞争的空间愈来愈小。企业只有立足创新的高度，在价格竞争策略的运用方面不断推陈出新，才能赢得长久与有力的竞争优势。那么我们该如何做才能专门好的应对价格战呢？1、规避价格战在物质稀缺时，那确实是卖方市场了，那还需要价格战吗？有些产品在马不停蹄打价格战，但依旧无人问津，有些产品价格确是高高不下，但依旧专门多人抢购，就像国产机与iphone5。什么缘故出现如此的情况呢？这归结于市场竞争。市场竞争能够分为价格竞争和非价格竞争两种方式。所谓非价格竞争，是指企业运用价格以外的营销手段，使本企业产品与竞争产品相区不，并使之具备差不优势，以推动产品销售的竞争方式。非价格竞争策略要紧有：（1）差异化竞争策略所谓差异化确实是企业凭借自身的技术优势和治理优势，生产出在性能上、质量上优于市场上现有水平的产品，或是在销售方面，通过有特色的宣传活动、灵活的推销手段、周到的售后服务，在消费者心目中树立起不同一般的形象。采纳差异化竞争策略能诱发消费者新的需求，增加产品的销售量和市场占有率，也可幸免与竞争对手进行针锋相对的竞争而造成损害。这几年来我国许多产品所发生的价格战确实是由于各个企业所生产的产品缺乏差异性，只好通过降价来增加销量或对抗竞争对手。企业要规避“价格战”，就必须制造产品的差异化优势，使自己的产品具有独到的特色。实行差异化竞争策略关键是寻求差异的着眼点，差异化可存在于产品、服务、品牌和制造价值的全过程中。因此企业要从这些方面做文章。（2）情感营销策略随着人们生活水平的提高，高技术、高价值、高档次不断增加，产品的差不化、个性化特征越来越明显。消费者对产品的认识不仅包括质量、价格等理性层面的理解，而且越来越强调以文化知识、个性、品位等为要紧内容的情感因素。随着消费者的情感性消费不断增加，企业营销应从设计、包装、商标、广告、公关、服务、环境等方面进行情感设计，把传统经营活动引入到一个全新的情感营销领域。与顾客建立良好关系这是进行情感营销的开端。假如能让一部分顾客长期光顾，那商家就算不做广告，不促销也能维持利润。那就幸免了不必要的价格战。（3）建立战略联盟所谓战略联盟，是指两家或两家以上公司为了达到某些共同的战略目标而结成的一种网络式联盟。联盟成员各自发挥自己的竞争优势，相互合作，共担风险。部分企业发动价格战缘故是生产能力过剩，企业希望充分利用闲置的生产能力，或要清理库存，回笼资金。假如企业能找到更多的销售渠道，扩大销售网络，问题就能够得到解决，同时化解一场恶性的战争，因此专门多企业相互之间结成了联盟。建立战略联盟，就能联合开展生产经营活动，形成强大的整体优势，既增强竞争力又能抵御风险。（4）奇货可居效应在物质缺乏的年代，谁拥有更多的东西谁就拥有了财宝。但是，那个时代差不多过去了，在那个供过于求的市场环境下，少才是力量。闻名的经济学亚当·斯密在《国富论》中就讨论过水与钻石的价格。确实是因为钻石的少才值钞票，因此，企业并不一定要追求规模，做出自己的特色才能制造最大的财宝。在这种情况下，企业得制造稀缺，能够通过操纵供应，操纵生产，操纵流通，操纵批发和零售，操纵信息等方面来制造稀缺。2、在价格战中取胜既然有些价格战无法幸免，那么中小企业更应寻求一种在价格战中盈利的方法。（1）降低成本只有降低成本，在进行价格战时我们才有价格优势。提高劳动生产率，首先要充分发挥科学技术第一生产力的作用，加大技改投入，加速科技成果转化和提高技术创新能力。其次要加强企业内部治理，提高劳动效率。包括改进劳动组织，搞好定员带理，压缩非生产人员，精选生产人员，发挥技术优势。（2）强化企业治理水平价格战进展好坏的标准是其对企业的长期进展的作用，我们所需要做的一切，确实是保证企业之间竞争的公平性，使其真正有进展潜力的企业能够脱颖而出，成为产业中的中坚。让那些白费资源的企业逐步退出竞争，最后形成优良的产业结构，因此，强化企业治理水平的提高，特不是企业战略治理水平的提高，使企业逐渐学会投资于能够形成企业可持续竞争优势的战略资产，学会开发战略性技术竞争优势，形成自己的其他企业不能模仿的核心竞争能力，是实现这一企业升级不可缺少的过程和手段。（3）为客户制造更多的价值许多产品对服务要求较高服务本身也专门有弹性,企业能够借此提高服务品质,为顾客提供满足其个性化的服务需求关心客户成功或提供解决方案为客户制造价值。提醒顾客竞相降价可能引发质量下降。在现实的消费中消费者关注价格的同时也特不注重产品的质量企业与其在价格上竞争不如以提高产品质量来吸引客户注意。为提高可信度可向客户提供详尽的产品信息并忠告顾客由于竞相降价可能引发质量下降。价格竞争是形成合理价格的有效途径，它迫使企业降低成本，长期来讲使经济效率提高，然而过度的价格竞争只会导致企业效益下降，因此企业应该采取策略并依照自身的资源善和治理能力，结合多种策略使企业通过价格战提升竞争力，在行业生存战中占据有利位置，而不是侥幸逃过一次两次的考验，企业要依照自身的资源，合理配置，通过巧妙的方式打出高质量的价格战，科学应对“肉搏型”价格战才是企业有效的制胜之道。第四章渠道策略一、我国空调行业的渠道现状1、与代理商合作。在地区市场上选择一家或者几家工程安装公司作为代理。2、与商场合作。家电商场能够代理多种品牌的空调，提供这些代理品牌空调的销售和服务。3、建立空调专卖点。建立专卖店有助于直接接触终端客户，捕获潜在的消费意向。二、空调典型企业的渠道分析（一）格力渠道策略的分析1、市场开发战略实施这一战略过程中，所运用的要紧策略是重点经营专卖店，通过良好的售后服务保证顾客利益。价格策略是市场竞争的利器，更是树立品牌形象的有力手段。格力实行的总成本领先战略即加大生产，形成规模效益，降低成本来构筑空调业强大的进入壁垒。许多品牌的价格在降价的风潮中，或者主动、或者被动地一降再降。但也就在这股降价之风中格力却提出了“让市场不让利”。产品价值，即成本费用和市场供求也是一种专门好的策略。定价目标和方法应以销售利润率为转移，但须兼顾企业的名牌形象，即企业应有长期的战略目标，不拘泥于临时的得失。关于高端产品，格力利用消费者追求享受的心理而采纳“市场导向定价”法定价，即以消费者对高端产品的价值确信程度为依据来确定产品价格，猎取最大的利润的同时满足消费者需求。定价策略是赢得顾客，树立品牌形象的工具之一，格力电器在灵活运用定价艺术和技巧时，依照具体情景选择策略。依照总体市场情况，为刺激淡季订货，保障商家合理的利润空间，格力首创“淡季返利”政策，赢得渠道成员的忠诚。2、产品开发战略格力产品开发的最大特点是一切以市场为导向，适应市场需要，同时又依照以后进展潮流制造市场。在适应市场需求方面，格力“思消费者之所思”，先后开发出：“空调王”—制冷效果最好的空调器；“平复王”——噪声最低的空调器；三匹窗机——最廉价的空调器。优质的产品和性能是打造品牌的第一个环节也是最重要的一个环节，格力自始至终的将产品品质摆在首位，在保证卓越品质和性能的基础上，塑造了“简约有用”的产品形象。体现在四个方面：（1）功能简约但不简单（2）技术有用，质量可靠（3）外观不同，电控通用（4）以顾客为主导，打造家具流行风尚3、市场渗透战略（1）扩大生产规模、降低产品成本，扩大市场份额。（2）广告宣传，格力的广告主题侧重于信誉与品牌，好空调、格力造”，以实实在在的质量与服务来赢得顾客。格力空调的营销推广策略也在着力塑造简单时尚这一品牌风格。用一句话来形容，那确实是坚持宣传“好空调，格力造”这句“经典名言”，全力营造格力空调的卓越品质和简单时尚的强势品牌形象。格力始终以“好空调，格力造”，作为自己的品牌代言。不仅道出了格力在中国空调市场无与伦比的地位，而且彰显了格力的卓越品质和自信。（3）建立以专卖店和机电安装公司为主的销售渠道，形成销售、安装、维修的一条龙服务活动，并与经销商互惠互利，长期合作。格力的成功且重要的因素是其独有的“股份制区域经销模式”，也确实是格力电器和各地的大户联合出资成立新的销售公司，通过资产纽带把大伙儿的精力都集中在开拓市场上，通过稀释股权削弱大经销商的阻碍力，增强渠道操纵力和稳定性，对格力空调进行专营，同时也分散了格力企业的经营风险和资金压力。格力在目标消费都市选择与当地强势经销商合作，双方以股份形式共同出资成立销售分公司，在当地建立公司库房，借用经销商的销售渠道快速打开市场，如此能降低了成本，维护格力的成本领先优势并维护了自己高端的品牌形象。（4）科学治理，严格保证产品的质量，使之在市场选择中得到顾客的信任。4、专业化经营战略在我国，格力是一个与众不同的家电制造企业，当大多数同行企业热衷于口水战、价格战的时候，格力将企业战略重心调整到了产品创新及品牌新基因的培育上，并实行至简至实的营销策略，不事张扬、勤恳务实。因此，格力得到了消费者的认同。格力集团的进展战略清晰，不做美的如此横向扩张的综合家电企业，而是做专业的制冷龙头。这一战略，在国内制冷行业巨大进展空间的情况下，能保证格力集团在较高利润率水平下实现较快且确定性较高的增长。从成长空间而言，公司专注于制冷行业的战略随着近年中央空调业务的突破正不断获得收获，以后公司的进展空间将不局限于家用电器领域；从盈利能力而言，公司差不多处于行业龙头地位，表现为对上下游极强的议价能力。公司的销售净利率表现出明显的上升趋势5、格力营销战略存在的问题（1）营销渠道过于狭窄和单一格力的单一生产线在某种程度上会成为格力进展的瓶颈，格力的营销渠道层级过多，渠道比较长，渠道宽度不够。专卖店销售能力不强。空调业的进展差不多日趋成熟，企业之间的购并联合将成为猎取竞争优势的重要手段。最近，科龙与华宝二者的联合，便迅速实现了规模经济优势，这两个品牌的产量达到150万，超过meta1618meta1618了所有其他同行企业。因此，格力在总结以往经验的基础上，应当注意将内部进展与外部进展相结合，凭借自己的品牌、技术、治理等无形资产，选择合适的合作伙伴，使产品经营与资本经营相互结合，实现低成本的扩张战略。2.对下游分销商操纵力不够在目标消费都市选择与当地强势经销商合作，双方以股份形式共同出资成立销售分公司，强势的经销商优势依仗自己的实力和优势，按照自己的意愿销售，关于格力总公司的治理，有时专门难按规定做好，格力缺乏一定的治理策略，将经销商统一治理。股份制销售公司缺乏规范的治理，如何统一股东的进展方向，渠道内的利益分配不公，以单纯利益所维系的渠道具有先天的脆弱性等如此一些问题又增加了格力空调的治理成本，需要格力生产商对这些成本进行治理，尽量降低治理成本。3.格力品牌缺乏足够阻碍力从品牌知名度来看，格力目前还有待于进一步提高。消费者在购买时，有时专门难第一个想到格力，往往是海尔或者美的。依照调查资料，都市居民对空调器名牌前三名的选择依次为海尔、美的、格力。这讲明，格力应当在技术开发、产品创新、质量保证、售后服务等各方面进一步加强治理，以确立较同类企业更大的优势，这是成为市场第一名企业必须具备的差不多条件。6、针对格力营销战略存在的问题应采取的对策1.强化渠道的精耕细作专业化不利于资源、技术的最优化使用因此，格力空调在进展到一定程度以后，能够逐渐考虑在家电行业的纵向进展，从空调慢慢扩展到其他家电的生产。如此一来既能够使企业的资源得到纵深利用，产生规模效应，获得成本竞争优势，也不至于面临横向一体化所带来的技术不熟悉、投资耗费大等的问题。2.加强对销售公司的治理和操纵格力公司应采取专门类型的治理技能和组织结构，加强对销售公司的治理和操纵，对经销商制定统一的治理政策，安排一定的总公司人员在销售分公司进行治理，合理安排经销商的位置及设定合理的职权，同时，加强对经销商的培训，让经销商认同格力的企业文化，治理规章，增强整个企业的凝聚力。3.加强品牌与服务的进一步渗透，提升品牌阻碍力格力应采取差异化竞争战略，当今社会健康、节能的变屏空调差不多成为主流。格力应该进行详尽的市场调查，了解消费者的需求，同时满足消费者的需求。进展核心技术，创新技术。幸免产品的同质化。以新技术为武器，赢得差异化竞争的胜利。同时，通过多种营销手段，进行产品的宣传，企业的介绍，从而提升品牌的知名度和美誉度，加大力度做好产品的售前、售中和售后服务，让顾客中意，在顾客心中占有良好的位置，获得顾客的口碑，提升品牌阻碍力。（二）美的渠道策略的分析1、渠道类型美的空调渠道是由批发商带动零售商，所属类型：间接渠道、密集型分销。美的公司几乎在每个行政省都设立了自己的分公司，在地市级都市建立了办事处。在一个区域市场内，美的公司的总公司和办事处一般通过当地的几个批发商来治理为数众多的零售商，批发商能够自由的向区域内的零售商供货。2、渠道特点分析1、批发商负责分销一个地区内往往有几个批发商，公司直接向其供货，再由他们向零售商供货。零售指导价由制造商制定，同时制造商还负责协调批发价格，只是并不一定能强制批发商遵守。2、制造商负责促销美的空调各地分公司或办事处，虽不直接向零售商供货，但会要求批发商上报其零售商名单，如此能够零售商建立联系，一方面，了解实际零售情况，另外，还能够依此向零售商提供包括店面或展台装修。3、共同承担售后服务在这种模式中，安装和维持等售后服务工作一般由经销商负责实施，但费用由制造商承担。经销商凭借安装卡和维修卡向制造商提出申请，制造商确认后给予结算。美的模式中制造商保留了价格、促销、服务治理等工作，因为这些内容都和品牌建设有关，而像分销、产品库存等工作就交给市场中的其他企业去完成。3、评估公司渠道的选择情况（1）渠道优点1）降低营销成本由于专门多零售商的规模并不大，一次提货量往往并不是最经济的订货数量，利用批发商治理零售商，就能够减少制造商和零售商的频繁交易。2）能够利用批发商的资金批发商必定要有一定的库存，以应付零售商随时可能有提货的要求，而且批发商为了保证自己的地位，必须尽量提高自己的销售量，还要在销售淡季向制造商打款，如此大量的资金就进入了制造商的资金循环链中。3）充分发挥渠道的渗透能力制造商进入某一市场初期，短期内专门难将区域内的零售商全部网罗进来。而批发商由于已和区域内的零售商建立联系，往往能够迅速将本来没有经销那个品牌的零售商进展过来。（2）渠道弊端1）价格混乱许多批发商淡季打款差不多上采纳银行承兑汇票方式，汇票到期时刻一般是在销售旺季结束以后，但假如销售情况不理想，就无法向银行还本付息。这时同一品牌的批发商之间不得不展开价格大战以吸引零售商，造成价格混乱和窜货，而由于分销渠道并不由制造商完全操纵，应对措施往往难以奏效。因此每年总有一些在价格战中受伤的经销商，退出该品牌经营。因此每年总有一些在价格战中受伤的经销商退出该品牌经营，“经营××品牌不赚钞票”的讲法在业内一旦流传开来，制造商的商誉和渠道都将蒙受损失。2）渠道不稳定由于批发商经营上不太稳健，加上许多不太规范的操作及盲目投资，经营风险极大，而且由于批发企业资金运转快，一旦操作失误则可能满盘皆输，制造商苦心扶持的销售网络又不得不重新组织。三、中国空调行业要紧渠道模式（一）家电连锁卖场1、要紧代表国美、苏宁、五星等脱颖而出，形成了国内家电连锁卖场的主流。而像上海永乐、北京大中、厦门灿坤、河南通利、青岛雅泰、哈尔滨黑天鹅等曾经也名噪一时连锁或被兼并、或退出。2、渠道优势

首先，作为新兴家电流通业态，家电连锁大卖场不仅在一二级市场上占据了绝对的优势，是高档产品最佳的出货渠道；其次，家电连锁卖场相对专业经销商门店档次高、装修豪华、知名度高，与之合作能够提升品牌的知名度和扩大阻碍力；再次，家电连锁握有大量的现金流，通过大单采购为制造企业做大规模奠定基础。3、渠道劣势

家电连锁大卖场凭借在终端和规模上的优势，在与厂家合作时往往比较强势，有时候甚至采取先斩后奏的霸道做法，使得厂家在与之合作中不仅难有话语权，而且无法得到合理的利润空间。另外，由于三四级市场由于过于分散，不适宜连锁卖场生存进展，使得连锁卖场在三四级市场差不多处于空白。而一级市场差不多濒临饱和，三四级市场将是今后最具潜力的市场。4、合作策略家电连锁卖场对制造厂家来讲，既是赖以合作的亲热生意伙伴，又是十分头疼的博弈对手。既然家电连锁卖场是一个出货的主流渠道，制造厂家就不应该忌讳与其合作，然而这种合作应该是有策略的。连锁卖场对专门多厂家的强硬态度，一方面是因为其在终端市场占据了重要的位置，有资格和实力与厂家强硬；另一方面也与专门多厂家为了借助其多出货，总是在谈判以及合作中的妥协有关，特不担心自己的产品进不了卖场。有一个道理大伙儿能够考虑一下，连锁卖场确实是凭经营的产品系列多来吸引顾客，假如多数企业都不与之合作，连锁卖场岂不成了少数品牌的专卖店了吗？在行业品牌渐趋减少、渠道日渐集中的情况下，剩下的品牌差不多上重要的资源。家电连锁也逐渐意识到这一点。

因此，各个品牌要想在一级市场占有一席之地，就没有必要忌讳与家电连锁卖场的合作，只是与之合作时要注意风险操纵和方法策略。首先要自身强硬起来，不仅要有过硬的产品和服务，还要从品牌建设上强大起来。海尔与家电大连锁合作，能够做到大单的现款现货交易，确实是有强大的品牌作支撑；其次要学会与其打交道的艺术，一定要有不亢不卑的态度。直接合作不成能够曲线完成，如能够通过代理商出面合作，全局合作不行能够在部分区域进行。再次一定要注意风险操纵，合作时一定要先签订合同，并注意条款的可操作性。最好能够做到现款现货，在铺货上一定不能太多。绝不能够为了扩大销售而无视风险。（二）专业经销商1、渠道优势从单个实力来讲，专业经销商不像连锁企业那么强大，然而他们的优势在于其专业性强、适应性宽、覆盖面广，同时易于合作。所谓专业性强是指，专业经销商在经营上专业营销空调产品，至少也是主营空调，同时拥有专业的安装、维修等售后服务人员；适应性宽是指，专业经销商一般来讲对空调品牌的选择性不强，只要产品好卖能够挣到钞票，不论是大品牌依旧小品牌都有合作的可能；覆盖面广是指，专业经销商不仅生存于大中都市，还广泛生存在中小都市，甚至在农村乡镇也能也是他们的战场。他们对市场的覆盖面能够讲是无处不在；易于合作是指，专业经销商因为只经营空调，因此对空调品牌依靠度比较高。而且由于单个实力不强，易于厂家进行平等合作，也容易同意融合厂家的品牌文化。2、渠道劣势专业经销商单个实体的实力有限，因而在竞争环境中抗风险的能力较差。因此才造成专业经销商进出比较频繁，尤其是在三四级市场，市场状况好了就开店经营，市场状况不行就有可能关门歇业。由于空调产业市场生存环境相对恶劣，专业经销商的淘汰率专门高，这就加大了厂家与之合作的风险。另外，成为专业经销商的门槛比较低，因此造成专业经销商的素养良莠不齐，假如选择的专业经销商素养低下，在合作中的风险也就越大。3、合作策略在国内如此地缘宽敞、经济进展不平衡的环境下，空调市场也体现出差异明显、宽敞分散和层次分明的特点。而在如此的市场环境下，也只有专业经销商能够适应。尤其是开拓以农村乡镇为代表的三四级市场，离开专业经销商这一渠道，几乎是不可能实现的。因此，不论大小、强弱依旧内资外资品牌，要先在国内市场有所建树，必须依托专业经销商这一渠道力量。（三）百货商场1、渠道优势百货商场为综合类商业终端卖场，一般在当地都有着专门大的知名度和美誉度，客流量比较大，是消费者综合购物的理想场所。百货商场类型的终端卖场覆盖面比较广，几乎全国各地大、中、小都市几乎都有他们的身影，尤其在家电连锁卖场并不强势的中小都市，百货类卖场是空调品牌借助其进入的绝佳渠道之一。而且百货为综合类卖场，在经营家电产品上不是强项，因而空调厂家与之合作相对比较容易。另外，百货类商场规模大、资金实力强，在合作上相对比较安全。2、渠道劣势百货商场类型的家电综合卖场的弱项也是比较明显的，一是怎么讲空调不是他们的专业经营品种，在专业性上与专业经营商