绩效管理平衡计分卡课件

1大綱一、績效管理的目標二、績效管理的成功關鍵三、360度回饋四、BSC的特色五、BSC導入現況六、BSC的發展七、BSC四個構面策略主題的展開與衡量八、運用平衡計分卡之觀念於派外作業九、結論1大綱一、績效管理的目標2一年至少二次的評估績效貢獻與薪酬制度的結合留才策略績效/貢獻評估

Performance/ContributionAssessment2一年至少二次的評估績效/貢獻評估

Performance/3使組織的願景、使命、與目標相結合瞭解組織績效考核的理念與實施的好處績效考核的具體辦法

確定主管及部屬的職責每個人為自己的工作績效負責及時的、具體的並持續的輔導與回饋強調以改善工作績效及員工發展為目的績效管理的目標3使組織的願景、使命、與目標相結合績效管理的目標4積極革新的心態公司文化變革的推動者熱誠、堅持、決心、耐心、勇氣、成熟與開放持續的溝通以加強管理的技巧 有效的工具及流程的檢討與回饋

前瞻的發展績效管理的成功關鍵4積極革新的心態績效管理的成功關鍵5superiorpeerscustomerssubordinatesselfMyself360-degreeappraisal5superiorpeerscustomerssubordi6

360回饋傳統評估方式公平性全方位觀察角度，不因一兩位特定意見所操弄。結果將受到政治因素、個人偏好及友誼介入而影響。用途兼顧行政性與發展性。只能單作行政性用途。與員工關係支持、鼓勵、合作。監督、鬥爭，易陷入對立關係。受評者感受包含自我評估，因此接受度較高透過參與的過程，對整個系統與其結果產生承諾感，進一部提昇其滿足感。例行公事使用者感受有人分擔評估工作，不必擔心結果正確性或部屬反彈責任有時因工作專業化或太忙，而對部屬的工作不了解或存有偏見。對使用者的幫助藉由回饋資料的整理，讓評分者了解各個不同面向評估結果的差異，提昇評分者的評估能力。受評者也可藉以了解自評與他評的差異，促成行為改變的動機。僅限於行政方面的功能，如升遷、敘薪與獎勵，無法提供發展上的指導。角色行為評估者受評者直屬上司

回饋資訊的提供者自我檢視的評估者多元資訊的彙總者與教練

法官被動的監督者組織型態分享能力發展的資訊強調層級權威360度回饋與&傳統績效評估方式之比較6

360回饋傳統評估方式公平性全方位觀察角度，不因一兩位特7360評量的回饋的用途績效評估接班人評估組織重整訓練結果評估TQM客戶服務7360評量的回饋的用途績效評估8BSC的特色嚴謹的策略建立將策略分成四構面建立策略的因果關係落實策略執行結合績效管理8BSC的特色嚴謹的將策略分成建立策略的落實結合9VisionBSCMBOPE從願景到績效管理Strategy9VisionBSCMBOPE從Strategy10

BSC導入現況Fortune1000大企業中，有55％已導入平衡計分卡，包括美孚石油、西門子、加拿大AT＆T、香港捷運公司等企業。韓國電信自1999年導入BSC後，公司上下都充分瞭解公司的使命與願景，組織架構和績效衡量指標都做了修改，轉型成為一個以策略為核心的組織，使得韓國電信在進入網路服務市場後，短短三年就成為世界領先業者之一。但卻有企業實施不得法，主要是沒有把4大構面的平衡精神將公司策略具體化，展現為「策略地圖」，亦未把策略性議題和策略性目標作清楚的定義和描述。另一失敗原因，乃未遵守「策略核心組織」之實施原則：動員、溝通策略、調和一致、激勵及監督管理。10BSC導入現況11BSC的發展參與者包含奇異(GE)、惠普(HP)、超微(AMD)、標準石油(AmericanStandard)、蘋果電腦(AppleComputer)、貝爾(Bell)、康健人壽(CIGNAInsurance)、杜邦(Dupont)、殼牌石油(Shelloil)等知名企業11BSC的發展參與者包含奇異(GE)、惠普(HP)、超12BSC的發展（一）策略管理模式外部環境總體環境任務環境內部環境結構文化資源任務目標策略政策

方案預算準則

績效

環境偵察策略形成策略執行評估與控制回饋12BSC的發展（一）策略管理模式外部環境任務環境偵察策略形13（二）平衡計分卡在策略管理中扮演的角色願景策略策略目標平衡計分卡績效量度策略執行與評估回饋與校正平衡計分卡是策略管理執行與評估的工具13（二）平衡計分卡在策略管理中扮演的角色願景策略策略目標平14

1.

澄清並轉化遠景與策略

澄清遠景

獲得共識

2.

溝通與聯結

溝通與教育

設定目的(goals)

將報酬與績效衡量相聯結

3.

規劃與設定目標

設定目標（Targets）

策略性動機的一致性

分配資源

設立里程碑

4.

策略性回饋與學習

修正共有的遠景

提供策略性回饋

促進策略覆核與學習

平衡計分卡

將平衡計分卡當為付諸行動的策略性架構圖

（出處：KaplanandNorton,1997.TheBalancedScorecard.HarvardBusinessSchoolPress,p.11)

1415策略主題營收成長和組合成本降低／生產力改進資產利用事業單位的策略成長1.市場營收的成長率2.新產品、服務、顧客佔營收的百分比1.員工平均收益1.投資(佔營收的百分比）2.研發(佔營收的百分比）維持1.目標顧客和顧客的占有率2.交叉銷售3.新應用佔營收百分比4.顧客和產品線的獲利率1.相對於競爭者的成本2.成本下降率3.間接開支（佔營的百分比)1.營運資金比率（現金週轉期2.主要資產類別的資本運用報酬率3.資產利用率豐收1.顧客和產品線的獲利率2.非獲顧問的比率1.單位成本(每種產品、每個交易)1.回收期間2.產出量(一)衡量策略的財務主題BSC四個構面策略主題的展開與衡量-115策略主題營收成長和組合成本降低／生產力改進資產利用1.市16(二)顧客構面當企業確認目標顧客及市場區隔之後，平衡計分卡提供了兩個量度供企業使用。1.概況性量度（核心量度）市場佔有率顧客獲利率顧客爭取率顧客延續率顧客滿意度BSC四個構面策略主題的展開與衡量-216(二)顧客構面當企業確認目標顧客及市場區隔之後，平衡計分172.代表顧客成果的績效驅動因素（衡量顧客價值的主張）價值產品/服務的屬性形象關係功能時間價格品質=++BSC四個構面策略主題的展開與衡量-2172.代表顧客成果的績效驅動因素（衡量顧客價值的主張）價值18(三)企業內部流程構面平衡計分卡依企業內部流程的價值鏈，來展開此構面的策略主題。通則性價值鏈模式認識顧客需求辨別市場創造產品和服務生產產品和服務遞交產品和服務服務顧客滿足顧客需求創新流程營運流程售後服務流程

企業流程：產品設計、產品開發營運流程：製造、行銷、售後服務BSC四個構面策略主題的展開與衡量-318(三)企業內部流程構面平衡計分卡依企業內部流程的價值鏈，19(四)學習與成長的衡量架構結果員工滿意度員工延續率員工生產力行動氣氛員工能力技術基礎結構核心衡量指標驅動因子出處:KaplanandNorton,1997.TheBalancedScorecard.HarvardBusinessSchoolPress,p.129)BSC四個構面策略主題的展開與衡量-419(四)學習與成長的衡量架構結果員工滿意度員工延續率員工生20財務構面顧客構面開創經銷優勢顧客關係內部流程學習成長營收成長策略性科技行動氣候策略性能力增加顧客價值建立作業優勢成為良好企業公民作業優勢產品優勢生產力提升策略地圖模型20財務構面顧客構面開創顧客關係內部流程學習成長營收成長策略21BSC～量度與策略的連結能夠把策略融入衡量系統的企業，自然能夠架輕就熟的執行策略，因為它們能夠正確的傳達目標。下列三個原則可使組織的平衡計份卡與它的策略連成一體：1.因果關係

策略是一套關因與果的假設。2.績效驅動因素

核心量度：落後指標驅動因子：領先指標3.與財務連結

保留對成果的強列訴求，尤其是資本運用報酬或附加經濟價值之類的財務目標。21BSC～量度與策略的連結能夠把策略融入衡量系統的企業，自22

平衡計分卡各層面之因果關係圖

（出處：KaplanandNorton,1997.TheBalancedScorecard.HarvardBusinessSchoolPress.p.31)

資本投入之報酬率

財務面

顧客面

顧客忠誠度

及時送達

內部／企業程序

學習與成長

員工之技能

程序

品質

程序

週期

22平衡計分卡各層面之因果關係圖（23運用平衡計分卡之觀念於派外作業（一）財務面1.派外費用（薪資、派外加給等）2.派外福利（探親、住（租）屋津貼、辛苦津貼、搬家津貼、教育補助、醫療保險、眷屬赴派駐地探親的費用等）3.派外前教育訓練費用（派外前的短期參觀、講習與座談、職前訓練、定期考察等費用）4.公司的經營績效（投資報酬率、訂單成長數目、營業額）5.員工留職率6.增加訂單7.降低生產、交貨、服務與銷貨成本8.降低不必要的其他開支（運費、郵資等）23運用平衡計分卡之觀念於派外作業（一）財務面1.派外費用（24（二）顧客面1.

代理商、經銷商(1)增加新的顧客源(2)增加售後服務項目(3)互動關係良好(4)供應速度增快(5)提供良好品質的產品2.

消費者(1)產品品質滿意度提升(2)提供低價格的產品(3)售後服務品質提昇(4)保留老顧客並取得新的顧客源(5)顧客滿意度(6)與顧客維持聯繫(7)市場及顧客佔有率運用平衡計分卡之觀念於派外作業24（二）顧客面1.代理商、經銷商2.消費者運用平衡計分25（三）企業的內部流程面1.非派外之作業流程簡化2.派外的制度與其作業流程－必經過程（如何甄選、派外時限與做法、平日溝通、條件為何、報償政策對於留任和激勵派外人員）3.適才適所、充分授權4.派外績效的評估標準（指當地自行評估後交由總公司作最後的決定）5.派外人員應隸屬總公司或派外公司（向何處回報）6.問題諮詢的管道7.與總公司聯繫方式8.資訊技術提高9.及時交貨與創新運用平衡計分卡之觀念於派外作業25（三）企業的內部流程面1.非派外之作業流程簡化運用平衡計26（四）學習與成長面1.工作環境的改善2.員工適應能力（文化同化、語言、挫折忍受度）3.提供的教育訓練4.遇到問題時的處理方式5.授權的程度6.員工的學習意願、滿意度與創新能力7.員工技術與能力（管理能力、專業知識、解決問題能力等）8.獨立程度、抗壓性與疏離感的處理、管理才能、主動積極9.員工的人際關係10.前程發展（派外經驗較有利於未來的升遷）11.員工的離職率12.員工的專業技術等的培訓運用平衡計分卡之觀念於派外作業26（四）學習與成長面1.工作環境的改善運用平衡計分卡之觀念27如何藉平衡計分卡

有效落實策略與達成績效資源的配置人員的溝通無形資產的價值化形成平衡計分卡的為主的企業文化依據四個構面定期檢討策略績效依據整體策略計算績效成果適當的人員／部門激勵制度27如何藉平衡計分卡

有效落實策略與達成績效資源的配置28總結藉由平衡計分卡的實施能促使企業策略與員工工作目標緊密結合，使企業策略成為員工行動方針，共同為企業建立持久的競爭優勢。企業策略的開展需考量財務、顧客、企業內部流程、成長與學習等層面，才能有效量測與達成企業之願景。平衡計分卡能整合組織資源創造綜效，並結合輔助工具ex:ERP、六個標準差…等檢視績效。28總結藉由平衡計分卡的實施能促使企業策略與員工工作29成功的績效管理係將拼圖組合完成設計計分卡結合獎酬制度績效管理系統企業模式價值衡量策略+++++=準備、發射、瞄準!紙上利潤“我應該做什麼?”“誰在乎?”美好的圖畫失敗的根基創造價值ScorecardDesignStrategyValueMeasurementPerformanceManagementSystemsIncentiveAlignmentBusinessModelingBusinessModelingBusinessModelingBusinessModelingScorecardDesignIncentiveAlignmentStrategyPerformanceManagementSystemsValueMeasurementBusinessModelingBusinessModelingBusinessModelingBusinessModeling=======+++++++++++++++++++++++++++++++++++成功的績效管理組成要素29成功的績效管理係將拼圖組合完成設計結合績效管理企業模式價30大綱一、績效管理的目標二、績效管理的成功關鍵三、360度回饋四、BSC的特色五、BSC導入現況六、BSC的發展七、BSC四個構面策略主題的展開與衡量八、運用平衡計分卡之觀念於派外作業九、結論1大綱一、績效管理的目標31一年至少二次的評估績效貢獻與薪酬制度的結合留才策略績效/貢獻評估

Performance/ContributionAssessment2一年至少二次的評估績效/貢獻評估

Performance/32使組織的願景、使命、與目標相結合瞭解組織績效考核的理念與實施的好處績效考核的具體辦法

確定主管及部屬的職責每個人為自己的工作績效負責及時的、具體的並持續的輔導與回饋強調以改善工作績效及員工發展為目的績效管理的目標3使組織的願景、使命、與目標相結合績效管理的目標33積極革新的心態公司文化變革的推動者熱誠、堅持、決心、耐心、勇氣、成熟與開放持續的溝通以加強管理的技巧 有效的工具及流程的檢討與回饋

前瞻的發展績效管理的成功關鍵4積極革新的心態績效管理的成功關鍵34superiorpeerscustomerssubordinatesselfMyself360-degreeappraisal5superiorpeerscustomerssubordi35

360回饋傳統評估方式公平性全方位觀察角度，不因一兩位特定意見所操弄。結果將受到政治因素、個人偏好及友誼介入而影響。用途兼顧行政性與發展性。只能單作行政性用途。與員工關係支持、鼓勵、合作。監督、鬥爭，易陷入對立關係。受評者感受包含自我評估，因此接受度較高透過參與的過程，對整個系統與其結果產生承諾感，進一部提昇其滿足感。例行公事使用者感受有人分擔評估工作，不必擔心結果正確性或部屬反彈責任有時因工作專業化或太忙，而對部屬的工作不了解或存有偏見。對使用者的幫助藉由回饋資料的整理，讓評分者了解各個不同面向評估結果的差異，提昇評分者的評估能力。受評者也可藉以了解自評與他評的差異，促成行為改變的動機。僅限於行政方面的功能，如升遷、敘薪與獎勵，無法提供發展上的指導。角色行為評估者受評者直屬上司

回饋資訊的提供者自我檢視的評估者多元資訊的彙總者與教練

法官被動的監督者組織型態分享能力發展的資訊強調層級權威360度回饋與&傳統績效評估方式之比較6

360回饋傳統評估方式公平性全方位觀察角度，不因一兩位特36360評量的回饋的用途績效評估接班人評估組織重整訓練結果評估TQM客戶服務7360評量的回饋的用途績效評估37BSC的特色嚴謹的策略建立將策略分成四構面建立策略的因果關係落實策略執行結合績效管理8BSC的特色嚴謹的將策略分成建立策略的落實結合38VisionBSCMBOPE從願景到績效管理Strategy9VisionBSCMBOPE從Strategy39

BSC導入現況Fortune1000大企業中，有55％已導入平衡計分卡，包括美孚石油、西門子、加拿大AT＆T、香港捷運公司等企業。韓國電信自1999年導入BSC後，公司上下都充分瞭解公司的使命與願景，組織架構和績效衡量指標都做了修改，轉型成為一個以策略為核心的組織，使得韓國電信在進入網路服務市場後，短短三年就成為世界領先業者之一。但卻有企業實施不得法，主要是沒有把4大構面的平衡精神將公司策略具體化，展現為「策略地圖」，亦未把策略性議題和策略性目標作清楚的定義和描述。另一失敗原因，乃未遵守「策略核心組織」之實施原則：動員、溝通策略、調和一致、激勵及監督管理。10BSC導入現況40BSC的發展參與者包含奇異(GE)、惠普(HP)、超微(AMD)、標準石油(AmericanStandard)、蘋果電腦(AppleComputer)、貝爾(Bell)、康健人壽(CIGNAInsurance)、杜邦(Dupont)、殼牌石油(Shelloil)等知名企業11BSC的發展參與者包含奇異(GE)、惠普(HP)、超41BSC的發展（一）策略管理模式外部環境總體環境任務環境內部環境結構文化資源任務目標策略政策

方案預算準則

績效

環境偵察策略形成策略執行評估與控制回饋12BSC的發展（一）策略管理模式外部環境任務環境偵察策略形42（二）平衡計分卡在策略管理中扮演的角色願景策略策略目標平衡計分卡績效量度策略執行與評估回饋與校正平衡計分卡是策略管理執行與評估的工具13（二）平衡計分卡在策略管理中扮演的角色願景策略策略目標平43

1.

澄清並轉化遠景與策略

澄清遠景

獲得共識

2.

溝通與聯結

溝通與教育

設定目的(goals)

將報酬與績效衡量相聯結

3.

規劃與設定目標

設定目標（Targets）

策略性動機的一致性

分配資源

設立里程碑

4.

策略性回饋與學習

修正共有的遠景

提供策略性回饋

促進策略覆核與學習

平衡計分卡

將平衡計分卡當為付諸行動的策略性架構圖

（出處：KaplanandNorton,1997.TheBalancedScorecard.HarvardBusinessSchoolPress,p.11)

1444策略主題營收成長和組合成本降低／生產力改進資產利用事業單位的策略成長1.市場營收的成長率2.新產品、服務、顧客佔營收的百分比1.員工平均收益1.投資(佔營收的百分比）2.研發(佔營收的百分比）維持1.目標顧客和顧客的占有率2.交叉銷售3.新應用佔營收百分比4.顧客和產品線的獲利率1.相對於競爭者的成本2.成本下降率3.間接開支（佔營的百分比)1.營運資金比率（現金週轉期2.主要資產類別的資本運用報酬率3.資產利用率豐收1.顧客和產品線的獲利率2.非獲顧問的比率1.單位成本(每種產品、每個交易)1.回收期間2.產出量(一)衡量策略的財務主題BSC四個構面策略主題的展開與衡量-115策略主題營收成長和組合成本降低／生產力改進資產利用1.市45(二)顧客構面當企業確認目標顧客及市場區隔之後，平衡計分卡提供了兩個量度供企業使用。1.概況性量度（核心量度）市場佔有率顧客獲利率顧客爭取率顧客延續率顧客滿意度BSC四個構面策略主題的展開與衡量-216(二)顧客構面當企業確認目標顧客及市場區隔之後，平衡計分462.代表顧客成果的績效驅動因素（衡量顧客價值的主張）價值產品/服務的屬性形象關係功能時間價格品質=++BSC四個構面策略主題的展開與衡量-2172.代表顧客成果的績效驅動因素（衡量顧客價值的主張）價值47(三)企業內部流程構面平衡計分卡依企業內部流程的價值鏈，來展開此構面的策略主題。通則性價值鏈模式認識顧客需求辨別市場創造產品和服務生產產品和服務遞交產品和服務服務顧客滿足顧客需求創新流程營運流程售後服務流程

企業流程：產品設計、產品開發營運流程：製造、行銷、售後服務BSC四個構面策略主題的展開與衡量-318(三)企業內部流程構面平衡計分卡依企業內部流程的價值鏈，48(四)學習與成長的衡量架構結果員工滿意度員工延續率員工生產力行動氣氛員工能力技術基礎結構核心衡量指標驅動因子出處:KaplanandNorton,1997.TheBalancedScorecard.HarvardBusinessSchoolPress,p.129)BSC四個構面策略主題的展開與衡量-419(四)學習與成長的衡量架構結果員工滿意度員工延續率員工生49財務構面顧客構面開創經銷優勢顧客關係內部流程學習成長營收成長策略性科技行動氣候策略性能力增加顧客價值建立作業優勢成為良好企業公民作業優勢產品優勢生產力提升策略地圖模型20財務構面顧客構面開創顧客關係內部流程學習成長營收成長策略50BSC～量度與策略的連結能夠把策略融入衡量系統的企業，自然能夠架輕就熟的執行策略，因為它們能夠正確的傳達目標。下列三個原則可使組織的平衡計份卡與它的策略連成一體：1.因果關係

策略是一套關因與果的假設。2.績效驅動因素

核心量度：落後指標驅動因子：領先指標3.與財務連結

保留對成果的強列訴求，尤其是資本運用報酬或附加經濟價值之類的財務目標。21BSC～量度與策略的連結能夠把策略融入衡量系統的企業，自51

平衡計分卡各層面之因果關係圖

（出處：KaplanandNorton,1997.TheBalancedScorecard.HarvardBusinessSchoolPress.p.31)

資本投入之報酬率

財務面

顧客面

顧客忠誠度

及時送達

內部／企業程序

學習與成長

員工之技能

程序

品質

程序

週期

22平衡計分卡各層面之因果關係圖（52運用平衡計分卡之觀念於派外作業（一）財務面1.派外費用（薪資、派外加給等）2.派外福利（探親、住（租）屋津貼、辛苦津貼、搬家津貼、教育補助、醫療保險、眷屬赴派駐地探親的費用等）3.派外前教育訓練費用（派外前的短期參觀、講習與座談、職前訓練、定期考察等費用）4.公司的經營績效（投資報酬率、訂單成長數目、營業額）5.員工留職率6.增加訂單7.降低生產、交貨、服務與銷貨成本8.降低不必要的其他開支（運費、郵資等）23運用平衡計分卡之觀念於派外作業（一）財務面1.派外費用（53（二）顧客面1.

代理商、經銷商(1)增加新的顧客源(2)增加售後服務項目(3)互動關係良好(4)供應速度增快(5)提供良好品質的產品2.

消費者(1)產品品質滿意度提升(2)提供低價格的產品(3)售後服務品質提昇(4)保留老顧客並取得新的顧客源(5)顧客滿意度(6)與顧客維持聯繫(7)市場及顧客佔有率運用平衡計分卡之觀念於派外作業24（二）顧客面1.代理商、經銷商2.消費者運用平衡計分54（三）企業的內部流程面1.非派外之作業流程簡化2.派外的制度與其作業流程－必經過程（如何甄選、派外時限與做法、平日溝通、條件為何、報償政策對於留任和激勵派外人員）3.適才適所、充分授權4.派外績效的評估標準（指當地自行評估後交由總公司作最後的決定）5.派外人員應隸屬總公司或派外公司（向何處回報）6.問題諮詢的管道7.與總公司聯繫方式8.資訊技術提高9.及時交貨與創新運用平衡計分卡之觀念於派外作業25（三）企業的內部流程面1.非派外之作業