中科大-生产运作管理Lesson02POM战略

中科大-生产运作管理Lesson02POM战略Lesson2：

POM战略联系方式513室（230026）：电邮：主页：总目录第一篇绪论POM基本概念、POM战略第二篇P/O系统设计产品开发与工艺选择、生产系统的选址与布局、劳动组织设计第三篇P/O系统运行与维护需求预测与生产计划、库存管理与MRP、质量管理、项目管理第四篇现代运作管理思想供应链管理、现代生产方式第五篇服务运作管理服务运作管理、收益管理本章目录第二章POM战略POM战略的概念及制定程序战略环境分析POM战略的组成基础知识顾客要什么？供不应求卖方市场供过应求买方市场第一次转折第二次转折理性需求买方市场消费水平高低价格质量品种时间环保竞争因素竞争因素与消费水平的关系信誉典型的生产方式影响因素企业竞争的方式典型的生产方式价格基于成本的竞争大量生产质量基于质量的竞争精细生产品种基于柔性的竞争集成制造时间基于时间的竞争敏捷制造信誉基于服务的竞争大量定制环保基于环保的竞争绿色制造如何降低成本？大批量生产，如：Ford统一采购与统一配送，如：Walmart资金的回收，如：Dell供应链管理与库存管理，如：IBM服务外包，如：NIKE拉式生产与质量管理，如：Toyota其它：产品重新设计、选址与布局、劳动率、价值提升、谈判力、降低浪费等如何提高质量？产品质量：机械化与标准化生产，如：Ford功能质量：附加功能与创新功能，如：AUPU美学质量：外观、尊重与品位，如：Coca-cola工作质量：全面质量管理，如：Toyota服务质量：产品使用的全周期服务，如：Haier市场质量：品牌与市场地位，如：Coca-cola……如何增加柔性？装配式生产方式模块化生产与产品可拓展性，如：PC不完全柔性替代技术，如：Barbie延迟制造，如：油漆个性化定制，如：Toyota敏捷制造，如：GE客户参与制造与自我服务……如何管理时间？快速反应，措施包括：保证库存、提高生产率、加快运输等准时生产，措施包括：更实际承诺、控制订单、有效信息等如：Toyota缩短时间：措施包括：减少流程。崔西定律指出：任何工作的因难度与其执行步骤的数目平方成正比.利用时间：措施包括：工作划分、减少干扰。紧急又重要：马上处理（如人事危机、客户投诉、即将到期任务、财务危机等）重要不紧急：指定计划执行（如建立人际关系、新的机会、制订防范措施等）紧急但不重要：交给下属（如铃声、不速之客、行政检查等）既不紧急也不重要：SayNO（如客套的闲谈、无聊的信件、个人的爱好等）。如何提升信誉？广告，如：秦池市场地位，如：世界杯的赞助之争自我淘汰，如：Intel资格与认证服务……如何改进环保？降低能耗减少排放新能源替代碳捕捉与碳封存碳足迹与碳税提升价值……结构第一节：POM战略的概念及制定程序1第二节：战略环境分析2第三节：POM战略的组成3战略(Strategy)“战略”源于战争。市场是没有硝烟的战场。Liddell-Hart,B.H.Strategy:TheIndirectApproach.Faber&Faber,1929首次提出“战略”概念。“战略是一种分配和应用军事工具的统帅艺术。”Ansoff,H.L.CorporateStrategy.McGraw-Hill,1965将“战略”概念引入企业经营领域。战略研究集大成者：MichaelE.Porter《竞争战略》《竞争优势》《国家竞争优势》战略的定义定义:战略是一种运用有限资源达到长期目标的管理艺术战略：确定企业长远发展目标,并指出实现长远目标的方法和途径战略vs策略(Policy)战略：长期、方向、指导思想、Whattodo策略（战术）：短期、方法、解决方案、Howtodo战略与竞争的概念不可分割什么是“P/O战略”Def:在企业经营战略的总体框架下，决定如何通过运作活动来达到企业的总体经营目标。经营战略侧重于收益率，那么P/O战略的指导思想就为尽量增加生产收益，从而在产品决策时注重选择高附加值的产品。经营战略重点为扩大市场占有率，则P/O战略则强调生产柔性，迅速适应市场变化，最大限度满足市场需求。经营战略重点为保持竞争优势，按照Porter理论，要么“标新立异”，要么“成本领先”。则P/O战略强调R&D，做好创新积累，能快速推出新产品；同时强调采用各种新管理技术降低成本。案例分析：国美的战略四部曲第一阶段目标：快速扩张方式：类金融，90天押款，80亿现金沉淀第二阶段目标：挤压竞争对手方式：30天付款，价格挤压，差价二倍还第三阶段目标：提高收益方式：范围经济的尝试（现金流优势、本领域利润低）第四阶段……..反思国美的运作战略各个阶段的运作战略是否一致？各个阶段的运作战略是如何实现企业目标的？事随心，心随欲。——吕不韦《吕氏春秋》心无挂碍，无挂碍故，无有恐怖，远离颠倒梦想。——《般若波罗密多心经》变是永恒不变的真理。——匿名人士如是说经营战略与P/O战略P/O战略是经营战略的子战略类似于民法之于宪法P/O战略不能脱离经营战略独立存在，须置于企业大系统中考虑无源之水、空中楼阁P/O战略纵向：从产品设计、物料采购、加工制造到销售横向：与其他战略协调、配合，扩展到企业其它部门。关系图市场地位经营战略P/O战略市场战略财务战略运作管理生产系统计划与控制系统人员工厂零件生产过程INPUTOUTPUT思考：使命、目标、企业战略、职能战略、策略之间到底是怎样的关系？运作战略需要和企业的总体战略以及企业其他部门的战略相得益彰运作市场生产财务公共关系人力资源采购物流图.运作战略与其他部门战略的关系P/O战略的分类P/O战略分类示例本书章节质量通过性能衡量确定顾客的期望（全面质量管理）产品特殊规格或标准规格（产品开发）流程设施规模、技术（工艺设计与技术选择）选址靠近供应商或者靠近顾客（生产和服务设施选址）布局工作小组或装配线（生产和服务设施布置）人力资源专业化或全面化（工作设计与测量）采购单一或多个货源（物资管理）库存订货时机、库存控制多个章节进度稳定或可调的生产速度多个章节可靠性与维护按需修理或预防性维护（维护管理和可靠性）思考：上述战略与竞争因素（价格、质量、柔性、时间、信誉、环保）的对应关系如何？企业战略的制定和实施技术条件竞争分析政策和部门目标短期决策和日常经营营销、生产、财务、工程等职能级战略形成企业整体战略社会条件政治条件经济条件市场条件企业内部条件运作战略的制定战略分析战略选择战略实施战略评价P/O战略制定的具体程序客户对新老产品的需求确定运作战略指标优先级明确管理重点（质量？可靠性？柔性？价格？时间？运用现有资源、能力（运作能力、供应商能力）最大限度达到目标客户需求新产品现有产品运作战略指标优先级质量、可靠性、柔性、价格、速度运作能力供应商能力技术系统JITTQM人员CIMR&D分销财务管理信息管理人力资源管理支持平台新产品开发定单完成P/O战略的特点与难点特点属于战略管理范畴，从属于经营战略，具体到产品选择、生产组织须与职能战略（营销战略、财务战略）配合问题面广，时间跨度长难点时间跨度长，不确定因素多涉及面广，不易把握部门协调较困难(人为因素，非人为因素)结构第一节：POM战略的概念及制定程序1第二节：战略环境分析2第三节：POM战略的组成3战略环境分析天地彼此他一般环境行业环境竞争对手自身状况顾客市场趋利避害扬长避短满足顾客战略环境分析工具：

战略环境分析内容：BCG矩阵SWOT分析行业竞争结构分析PEST分析战略环境分析工具：外部环境分析PEST分析（外部环境）PoliticalEconomicSocialTechnologicalNatural社会制度收入水平生活方式技术发达程度资源国际形势投资水平人口与年龄新工艺能源政局稳定性经济周期价值观念新产品地理与气候法令就业水平审美情趣新材料环境友好度关税政策经济预期宗教、民族新能源产业、经济政策储蓄偏好社会公平性技术商品化环境政策消费偏好社会问题就业政策社会责任战略环境分析工具：行业环境分析行业竞争结构分析（五力模型）：

现有行业竞争顾客谈判能力供应商谈判能力新入者威胁替代品威胁战略环境分析工具：行业环境分析五力模型与战略的关系：战略环境分析工具：行业环境分析行业竞争结构分析现有行业竞争顾客谈判能力供应商谈判能力新入者威胁替代品威胁行业竞争格局顾客购买量供应商垄断程度规模经济新品开发主要竞争对手替代品因素替代品因素产品差别化价格降低动态竞争格局顾客需求程度供应商需求程度转移成本技术升级后向一体化前向一体化资本需求功能补充顾客利润供应商利润在位优势信息对称性信息对称性政府政策行业内战略群分析：战略群的定义：行业内具有类似战略特征的公司集团战略群竞争影响因素战略群的市场依赖程度战略群间的产品差异性行业内战略群数量战略群的差异度移动壁垒：战略群间移动的成本战略群分布图战略群差异性作为轴变量不限于二维，以二维为佳SWOT分析环境分析内部环境外部环境S优势W劣势O机会T威胁SWOT矩阵战略环境分析工具：竞争对手分析SWOT分析：从Strengths、Weakness、Opportunities、Threats四方面分析竞争环境最小与最小对策（WT对策）：考虑弱点因素和威胁因素，目的是使这些因素都趋于最小。最小与最大对策（WO对策）：考虑弱点因素和机会因素，目的是努力使弱点趋于最小，使机会趋于最大。最小与最大对策（ST对策）：考虑优势因素和威胁因素，目的是努力使优势因素趋于最大，是威胁因素趋于最小。最大与最大对策（SO对策）：考虑优势因素和机会因素，目的使这两种因素都趋于最大。

机会(Opportunities)威胁(Threats)优势(Strengths)进攻：竭尽全力而为之调整：恢复优势力量劣势(Weaknesses)防御：密切注视竞争对手的一举一动生存：战略转移表2.SWOT矩阵SWOT分析战略环境分析工具：自身状况分析BCG矩阵（BostonConsultingGroup）理论基础：产品生命周期理论两维分析：增长率和市场份额QuestionMarks（问题）导入期Stars（明星）成长期Dogs（瘦狗）导入期或衰退期CashCows（金牛）成熟期High

销售增长率

LowLow市场份额

HighBCGMatrix波士顿矩阵吉星瘦狗金牛问号StarsDogsCashCowsQuestionMarks高增长低增长低增长高增长高市场份额低市场份额高市场份额低市场份额耗费大量现金耗费少量现金耗费少量现金耗费大量现金产生大量现金产生少量现金产生大量现金产生少量现金净现金流平衡净现金流平衡现金流盈余现金流亏损指向金牛面临清除理想业务类型变化不明案例讨论：沃尔玛（Wal-mart）的崛起

1972年，沃尔玛上市，原因是筹集资金建立自己第一个仓库，在此之前，经营农村地区30家折扣商店10年后，650家商店，以一半的商店数和收入不被认为是Sears与Kmart的对手1987年，运用计算机跟踪销售情况和协调商店进货，花大量金钱培训员工使用电脑及系统沃尔玛一步步占据Kmart占据的大城市，Kmart将精力放在多样化经营上1993年，Walmart销售额超过Kmart一半，80%的Kmart被竞争，Walmar仅一半被竞争陷入财务困境的Kmart试图通过改造旧店赢得竞争优势Kmart孤注一掷，将大量金钱用于购买新电脑、新产品与存货控制系统，但员工人缺乏使用技能，数据充满错误Walmart每家典型商店超过7万种商品存货，年度技术预算超过50亿美元思考：沃尔玛是采取何种战略取得竞争优势的？Walmart的战略战略分类

Walmart的运营战略质量产品7万种商品存货流程开发、运用管理仓库和商店的计算机系统选址农村到城市布局人力资源培训员工、员工激励采购统一采购库存软件系统管理库存进度可靠性与维护相关运营系统可靠思考：Kmart的做法与Walmart对比？

Kmart的机会是否及早认为Walmart是对手Walmart扩张时，为何推广多元化经营落后Walmart后，为何通过改造旧店来赢取竞争优势最后为何仓促上马管理信息系统结构第一节：POM战略的概念及制定程序1第二节：战略环境分析2第三节：POM战略的组成3P/O战略决策组成三个主要问题产品战略竞争战略生产组织方式产品战略决策的内涵内涵企业新产品或新服务项目的引进现有产品的改良或改组过时产品的淘汰新产品选择如何在众多新产品方案中选择？市场条件：新产品对市场需求的响应程度、售后服务需要、销售渠道、企业在市场的竞争力生产运作条件：技术可行性、与现有工艺的兼容性、人员与设备能力、原材料供应等财务条件：投资额、财务风险、预期销售额及利润率、产品生命周期等决策方法分级加权法成本效益分析法分级加权法分级加权计算表：针对多个方案分别计算，比较最终结果不同的行业，在不同的情况下对主要考虑因素可能有不同的选择。同理，对于权重的考虑，根据企业实际情况的不同，或者经营战略的不同，取值也应该不同。分数等级的分类也可以有多种选择，例如，分成三级或七级等。

主要因素(A)权重(B)分级(A)×(B)很好

40好

30一般

20较差

10差

0销售0.3√12对现有产品的影响0.3√6竞争力0.1√3成功机会0.2√4附加值0.1√1总计126成本效益分析法VI:产品价值指数；TS:技术成功的机会（0~10的适当等级）；CS:商业成功的机会（0~10的适当等级）；Q:年销售量；P:单位产品的利润；L:产品生命周期（年）；TC:产品总成本。显然这只是一种粗略分析。不同情况下情况有所不同，比如年销售量Q一般不会是常数，会随产品生命周期而变化；产品利润率也不会是常数，规模经济会起作用。仅为参考，不可能涵盖所有因素和变量。产品整顿与产品组合产品生命周期理论产品投产后，随着时间的推移，成本、利润率、销售、市场占有率、竞争能力等都在不断变化企业必须适时进行产品整顿和产品组合。三种特性指标多样化：品种数系列化：一个生产线或设备群上产品规格数关联化：最终用途、生产条件、销售途径等方面的关联程度推陈出新：淘汰过时产品；推出新产品对现有产品转、增、减产产品整顿与产品组合策略三种策略：早进晚出、早进早出、晚进晚出t需求率利润率投入期宣传期成长期成熟期衰退期早进晚出，适于大批量低成本企业早进早出，适于研发能力强灵活性大的中小企业、晚进晚出，适于研发能力弱、应变能力强的企业延伸思考山寨手机是晚进早出，与之前的结论是否矛盾？波特竞争战略轮盘轴心：公司总目标辐条：竞争战略轮轴通过幅条而实现其转动轮轴与幅条以及幅条之间的协调性注意内部一致性注意外部环境适应性注意资源适应性注意企业内部沟通取得特定竞争优势的战略选择优势低成本生产快速配送按时配送高质产品/服务柔性定义产品、服务的单位成本顾客期待的优秀品质快速改变产品能力快速回应顾客能力P/O战略产品服务再设计增成品库存更实际承诺质量标准化改进流程新技术提高生产率控制订单改进外观先进技术提高生产率快速运输有效信息故障与出错率减少在产品数量减少废料与浪费改进绩效与功能提高生产能力减少库存耐用性产品的可拓展性市场垄断售后服务、技术支持运作战略指标——竞争力指标成本成本结构价格的可变空间很多行业都存在一个细分市场，顾客以低价格作为购物的首选指标；这类细分市场中，低价格是竞争的必要手段，但不能保证成功；典型代表：家用消费品行业；市场容量大，竞争激烈，失败率高，个别企业垄断制定价格。如中国家电行业的价格战：彩色价格战，空调价格战；安徽华润与龙津的合并之路。一味地以市场占有率为目标，超出由成本决定的价格可变空间的价格战是恶性的，“损人不利己”，有损整个行业健康发展。国外有“反倾销法”和“反垄断法”。中国加入WTO之后诸多尴尬运作战略指标——竞争力指标质量与可靠性：包括产品质量与过程质量：产品质量是根据客户需求设计的；过程质量则是产品质量与可靠性的保证。交货速度：是竞争的重要指标，对企业和客户都有利企业（供货方）：组织生产快，周期短，有利资金流动，减少库存客户（订货方）：良好交货信誉，可使企业适当提高价格。有利于法人客户的资金流动、生产组织；对于个人客户，易培养客户忠诚度。讨论：目前银行排队问题非常严重，亟待解决。请结合排队论相关理论提出解决方案多服务台多队列？多服务台单队列？（叫号系统）运作战略指标——竞争力指标交货可靠性/准时性：按时按量交货。提前与延期均不是最优选项。延期会造成订货商生产延误，从而对供应链下游各成员的生产造成连锁反应；提前则会增加订货商库存。在VMI库存管理模式下，则会带来自身库存与资金上的压力。1980s-1990s，企业普遍要求减少库存的背景下，这个指标越来越重要。JIT——JustinTime对供应链各方的合作与协调提出更高要求。必须着眼于整个供应链范畴来考虑。运作战略指标——竞争力指标生产柔性：提供多样化产品的能力需求结构性变化时，迅速进行产品整顿与组合的能力需求多样化使增强柔性成为企业重要竞争手段。处理需求波动的能力（非结构性变化）需求增加时，企业较易应对；需求减少时，企业面临很多决策上的困难有效处理市场长期动态需求的能力是P/O战略的要件。竞争力指标决策1960s~1970s有关P/O战略的主要理论集中在：运作战略指标的聚焦(focus)与权衡(balance)。企业不可能在所有指标方面都表现突出需确定成功的关键指标集中资源对这些指标加以改进。指标不相容：交货速度生产柔性；成本领先交货速度、生产柔性、质量取胜；对于大型企业，Skinner提出“厂中厂(PWP,Plant-within-Plant)”概念。PWP思想在今天仍有广泛应用目前情况：尽量追求所有运作战略指标，确定不同优先级别。一个大工厂由多个小工厂（生产线）构成，每条生产线对应于一个子战略，以避免战略调整带来的混乱。竞争力指标决策Boston大学的一个研究小组追踪了约十年间212家美国公司的竞争指标优先级别的变化，其结果如下：前三位指标未变，而“低价格”、“新产品导入速度”自90s以来越来越重要。1990年1992年1994年1996年1．质量的一致性1.质量的一致性1.质量的一致性1.质量的一致性2．及时交货2.产品的可靠性2.及时交货2.产品的可靠性3．产品的可靠性3.及时交货3.产品的可靠性3.及时交货4．性能质量4.性能质量4.低价格4.低价格5．低价格5.低价格5.快速交货5.快速交货6.新品导入速度6.性能质量9.新品导入速度8.新品导入速度7.新品导入速度生产组织方式(1)专业化方面生产工艺专业化按生产工艺分解，将同类工艺集中起来组织专业化生产。优点：产品制造顺序有弹性；有利于充分利用设备和工人的工作时间；便于工艺管理。缺点：易形成能力瓶颈；生产连续性差；工艺线路复杂；在制品库存大；管理（计划、库存、质量）难。产品对象专业化把一定的最终产品集中在一个部门或企业中专业生产优点：简化生产管理；专用高效设备；周期短，在制品少缺点：品种适应性差；设备管理复杂生产组织方式(1)专业化方面工艺专业化与产品专业化选择

产品专业程度工艺专业程度I.低产量低标准化II.多品种较低产量III.少数主要产品，较高产量IV.大批量高标准化，大宗商品产品I.单件小批量方式II.成批轮番方式III.流动装配线IV.连续流动医生看病重型机械汽车组装制糖工业产品－工艺矩阵，PPM工艺专业化产品专业化InfeasibleInfeasible生产组织方式(2)自动化方面刚性自动化与柔性自动化选择刚性自动化：固定工艺流程，固定零配件，最终产品单一——实现规模经济(EconomyofScale)；规模经济：在特定技术条件下，通过增加生产规模（产量），而带来的平均成本降低、经济效益提高；反之，“规模不经济”。成本降低点：原料采购、R&D、职能管理、能力充分利用、人员专业化与精简等生产组织方式(2)自动化方面柔性自动化：工艺流程不固定，零配件相对固定，产品多样——实现范围经济(EconomyofScope)；范围经济：通过扩大经营范围，增加产品品种，而带来的平均成本降低、经济效益提高；反之，“范围不经济”。成本降低点：分销渠道的充分利用、品牌利用、R&D和服务中心(像财会、公关)等；范围经济是企业采取多元化经营战略的理论依据；生产组合产品的成本低于单独生产任一产品的成本时，柔性自动化就能带来范围经济。生产组织方式(3)生产集成方面纵向集成和横向集成的选择集成(Integration)：即一体化纵向集成：将供应链中若干环节纳入企业生产运作，是企业扩展业务的一种发展战略前向集成：往供应链下游（市场方向）扩展业务目的：充分利用技术积累；充分利用生产能力；充分利用原有产品在市场上的号召力。例如：产品深加工；成立销售公司。后向集成：往供应链上游（原料/配件方向）扩展业务目的：保证原材料供应的稳定性和质量；保证按时交货；降低成本。例如：收购原料产地；直接生产零配件目前，单个企业的扩展能力有限，供应链联盟兴起。如：原料供应商、配件生产商、产品制造商、零售商形成产业联盟生产组织方式(3)生产集成方面横向集成：将同一或类似业务开展到不同地点，就近生产。优点：接近市场，提高服务水平接近原料/零配件供应地，降低成本分散风险缩短产品开发与生产周期缺点：控制权分散管理沟通难度增加存在转移成本存在被落后技术束缚的可能性例如：集团式生产，比如银行业、雪花啤酒、麦当劳、沃尔玛等案例研讨：海尔战略VSTCL思维无论从知名度、规模，还是制度建设方面，海尔与TCL都堪称中国家电业最成功的企业。将这两家企业的战略选择放到一起，加以对比和研究，能够为更多的企业找到适合自己的发展道路提供借鉴。一、多元化●海尔———从白色家电进军黑色家电●TCL———从黑色家电向白色家电、通讯进军中国家电业经过20多年的发展，许多企业在单项业务发展上已经相对成熟，其成长和扩张弹性已经非常小，成长环境也随着市场的相对饱和而越发艰难，这个时候企业转向多元化发展似乎是水道渠成的必然选择，一可以规避单业竞争带来的风险；二可以使网络和产品形成互补，使效用发挥到最大。海尔和TCL应该说是单一产业向多元化转型中相对成功的企业，其既有相似点又有不同点。海尔的发展战略，大致可以分为三个阶段：第一阶段是1984年～1991年间的名牌发展战略，只做冰箱一种产品，7年时间通过做冰箱，逐渐建立起品牌的声誉与信用；第二阶段是1991年～1998年期间的多元化产品战略，按照“东方亮了再亮西方”的原则，从冰箱，到空调、冷柜、洗衣机、彩色电视机，每一到两年做好一种产品，7年来重要家电产品线已接近完整；第三阶段是从1998年迄今为止的国际化战略发展阶段，即海尔到海外去发展。如今海尔已涉足几乎所有的家电制造行业，并进入了相对陌生的手机制造业和金融、保险甚至医药行业。海尔2002宣称总销售收入723亿元。TCL的多元化也可分为三个阶段：第一阶段是80年代到90年代中期的原始积累，最初做机并成功地通过资本重组并购杀入彩电业，初步塑造出其品牌形象；第二阶段从1996年～2000年的多元化扩张阶段，利用其在彩电行业的品牌积累，从彩电切入刚刚兴起的手机、通讯、电工、PC领域；第三阶段，抓住国内产业的整合和国际产业转移的趋势，利用OEM（原始设备制造商委托代工）等形式进军白色家电，打造新的利润增长点。TCL2001年宣称实现销售额200亿元。海尔的多元化已经进入了单业经营到多业经营的最高程度了，但也存在相当大的陷阱。对于未来海尔的多元化出路应该将相关业务纳入三个层面进行协调平衡：1.提供利润的核心业务(比如冰箱、电视、空调、洗衣机)；2.充满机会的新兴业务(计算机、手机、家庭整体厨房)；3.创造未来的种子项目(生物制药等)。如果海尔持续的增长有赖于在战略上对这三个层面进行合理协调的话，那么海尔就需要建立相应的机制来完成从第一个层面到第二个层面的战略转移，并注意从研发和人才资源上保持对第三个层面业务的培育。然而，从目前的程度来看，海尔在第二和第三层面上遇到了相当大的困难，海尔电脑、海尔手机相对陷入了困境，海尔在生物制药上也基本宣告失败，近期又宣布退出刚刚进入的鞍山证券等金融业务领域。海尔在转型上遇阻有如下几个原因：1.转型跨度太大。家电第一品牌的印象使人们难以与制药、金融等联系起来，得不到公众的认可。2.网络无法共享。海尔手机、电脑无法与原有冰箱、洗衣机以及空调、彩电共享，使资源不能够集中，分散了精力。3.专业人才的缺乏。原有家电人才虽然在固有领域精干，但用在医药、金融方面则可能是门外汉。据说，海尔当初介入鞍山证券时就存在懂行人才极度匮乏的情况，事事都需张瑞敏亲自过问拍板。TCL的多元化优势非常明显：第一，新增加了其利润增长点，即新业务对核心业务做出了贡献；第二，完成从单一品牌形象向多元化品牌形象的转化，增加了其品牌的内涵，从一种传统的制造商向有高科技含量的品牌形象的转换；第三，企业进一步战略重组和引进国际战略投资伙伴的成功。然而，TCL的多元化弊端也很明显：比如说其彩电和PC的营销模式和营销渠道不一样。TCL刚进军PC领域的时候，曾经以为渠道共享将是未来的优势，然而事实证明其是错误的。TCL的冰箱与洗衣机等都是OEM的产品，然而这些OEM部分的产品质量与取材标准将是非常难以控制的，价格更不能依自己的意愿降低，产品质量不能完全保证，长此以往必然影响品牌知名度和美誉度的提升。TCL冰箱和洗衣机在市场上基本上是以低价位出现的，市场表现非常一般，消费者的口碑并不是很好。二、国际化●海尔———先难后易，城市包围农村●TCL———先易后难，农村包围城市中国家电业的国际化之路，目前已经有两种模式凸现出来：一种是以海尔为代表的“先难后易”式，属于“城市包围农村”战略；另一种则是以TCL为代表的“先易后难”式，是“农村包围城市”战略。海尔是国内最早开始国际化的企业之一，也是在国际上影响力最大的中国家电企业。海尔一开始即把目标对准了美国、意大利等欧美发达国家，试图以美国、意大利等发达国家成熟的市场经济、激烈的竞争来锻炼自己并得到成长，并希冀这些高难度市场的成功能够带动其他发展中国家的市场的成功。海尔的国际化策略对它的品牌形象影响是显而易见的。海尔模式客观上要求企业必须具备强大的品牌影响力和产品创新力，因为只有品牌和产品才是支撑市场的最锐利武器。另外，发达国家的消费者往往是品牌意识非常强的群体，新品牌进入之初很难被消费者认可与接受，这就决定了发达国家市场开发需要一个漫长的周期，客观上要求企业必须具备雄厚的资金实力，要能承受得起暂时的挫折乃至一定时间内的亏损。日前有证券分析人士对海尔国际市场的资本研究后发现，海尔在国际市场上的现金流可能是负数，这也就更加确认了对于一个采用“先难后易”模式进入国际化的企业来说，它必须承受得起“阵痛”。美国的《商业周刊》曾刊文《海尔的艰难国际化之旅》，对海尔在美国和其他发达国家市场上的艰难探索进行了分析，得出了以下两个结论：海尔，较索尼、松下、惠而浦、GE等国际品牌形象来说，有一定的差距，目前仅仅是占据了发达国家的低端市场的一部分份额；另一点是，海尔的研发还有一定距离，这些国家的市场是一种成熟的市场，对于市场的细分需求是很关键的，这要求企业不断推出满足个性化需求的产品和个性化的市场群体。对于中国的大多数企业来说，采用海尔模式的投入巨大风险也相对较大。因为美国、意大利、英国等国家是当今世界上最发达的国家，其技术力与产品力都远远超过中国这样的发展中国家。一个相对落后的发展中国家向最发达国家输出技术与产品，其难度之大可想而知。事实也是这样，中国企业真正在美国市场取得成功的还不多。当然，换个角度来说，像海尔这样的中国企业进入美国这样的市场也有其便利的一面：这些国家的市场秩序非常成熟，非市场因素对