学习组织的五项修炼.课件

上海明德学习型组织研究所研究员：夏维虹

学习型组织的理论与实务三、学习型组织究竟好在哪里？两种管理类型企业的比较

我们以1994～1997年连续4年入围“世界500强”的企业，按学习型与等级权力控制型分别排序，各取前3名进行企业效益对比：为什么学习型企业优于等级权力控制型企业？

两种类型企业领导机制的对比学习型组织具有六大特征：1、精简2、扁平化3、有弹性4、不断自我创造5、善于学习6、自主管理1.精简:组织结构精简运营流程精简例如——杰克·韦尔奇在GE公司确立“简单型企业文化”，使公司围绕简单型文化进行运营。丰田生产方式(TPS)的核心---杜绝浪费P&G公司的“一张纸”工作法“五分钟报告”的故事2.扁平化决策层操作层中间设了很多管理层传统企业-----------多层化学习型企业——扁平化

操作层决策层（互动）中间管理层越少越好美国卡尼公司调查显示：

优胜企业的组织层次比失败企业少3.9层为什麽要扁平化？GE的韦尔奇先生的比喻：

“我把公司比喻成一幢楼房，在我看来，地板好比组织的层级，房屋的墙壁则如同各职能部门之间的障碍：公司为了获得最佳的经营效果，就必须将这些地板和墙壁拆除，以便创造出一个开放的空间。在这个空间中，各种各样的想法都能自由流动，而不受任何等级或职能的限制”。

扁平化——充分授权1）工作复杂性不断增加、变化速度加快，亲临现场的人才能快速应变；2）员工参与决策会激发工作热情、主动性、负责与奉献；3）高层的远距离判断经常发生错误和延误。两种组织类型的对比：组织特点传统的刚性、机械式组织形式现代的弹性、有机式学习型组织形式开放性封闭，面向内部减少环境的影响开放，面向顾客接受环境影响协调等级结构管理程序多样手段人们之间交互作用权利来源职位知识和专长决策制定集权式分权式权利结构集中的\等级的分散的\多样化的领导方式以任务为中心命令型注重监督与控制以人为中心参与型注重激励与协调有弹性组织的新特点：1）注重外部环境和顾客的开放组织；2）机动灵活的组织形式；3）团队工作、充分授权；4）无拘束的良好沟通；5）员工的多重技能；6）鼓励创新、包容的氛围。项目团队

案例、

1988年，AT&T公司需要缩减一半的开发无绳电话的时间。原有的产品开发系统是：研发制造营销销售现在，从各职能部门抽出人员组成团队，共同进行市场调研、确定每一件产品的成本、特色、外观与性能。结果是：一半的开发时间，更好的质量，更低的成本。4.善于不断创新3M公司的案例---文化导向:鼓励大胆创新、容忍失败、与人分享；资源支持:允许研究人员有15%的时间进行他们喜爱的任何创新计划；高达5万美金的原创奖金和内部的创业投资基金；绩效目标：规定每个部门年销售额的至少30%应该来自最近4年推出的新产品；激励机制：杰出贡献者可进入“卡尔顿协会”、“技术分享奖”、“黄金阶梯奖”、利润分成计划；顾客导向:派出“问题解决小组”了解顾客的问题和需求……三星电子的成功案例鼓励基层主管和员工根据自己的新构想自发组成项目团队进行研发；基层员工可在公司政策指引下，尽情构思新做法并自主地执行；新构思经上级主管批示后，便会推广至全公司；实行由上而下、又由下而上的领导方式，一改过去的上级决定一切，下级只管执行的风格；对好的创意，公司高层提供“3个M”的支持……沃尔纳五阶段模型第一阶段无意识学习第二阶段消费性学习第三阶段学习引入企业第四阶段学习纳入正常工作第五阶段学习与工作融合

安达信公司关于学习的

心智模式转变：原有心智模式新的心智模式管理者教练、支持者员工持续的学习者工作、活动学习的机会工作场所持续学习的环境自主管理的优势：1）员工参与带来的主人翁感、强烈的工 作热情与奉献；2）能以开放的心态相互学习与协作，更 聪明地工作；3）决策与实施的紧密结合容易导致想要 的结果；4）员工通过参与了解工作目标，可选择 他们最擅长的方法去达成目标。上海宝山钢铁集团开展的

“八个自主”1、自己提出问题2、自己了解现状3、自己分析现状4、自己研究方案5、自己制定措施6、自己实施措施7、自己了解效果、向上申报8、标准化、制度化案例1、上海复星集团——

学习型的组织，创新型的团队1992年开始创建时：3.8万人民币；2001年：净资产87亿，纳税总额8亿。

案例2、安徽江淮汽车有限公司——抓好“三件”：硬件、软件、“湿件”创建学习型组织之后（1990－2004年）：产量：954辆13万辆；销售：3000万108亿；名次：29名8名；平均每年销售额增长58%；汽车行业增长率第一。四、学习型组织如何“学习”？：1、与工作不可分离的学习——工作学习化，学习工作化2、团队共同的学习——在反馈、反思、共享基础上的学习3、学后必须要有新行为——提升能力而不只是获取知识创建的误区——工作、学习“两张皮”

人们如何学习与发展？42%富有挑战性的工作22%他人影响20%困难挫折7%培训9%其它挑战性的工作使员工学会应付压力、迅速提高技能和与人打交道的能力主要是上级领导的影响困难和挫折使员工审视和调整自己的行为，学到了新经验给员工提供学习、掌握新技能及与人交流的机会工作外经历可以培育个人的领导力和有用的技能瓦特金斯与马习克

——组织持续性学习模型工作决策决策反思行动行动反思经验共享文字化反思——最重要的学习共享——最好的学习方法法律事务部的“代理部长制”浦发闸北支行的晨会制度换苹果的故事快乐20分项目团队微软公司的学习“三理念”：①通过自我批评的学习：“事后分析”、过程审计、“自食其果”等活动；②通过信息反馈的学习：用户热线电话、最终用户满意度调查、产品跟踪研究；③通过交流共享的学习相同职能经理“兰色托盘”午餐会、开发员“自带酒饭”午餐会、部门之间的相互观摩学习……案例、靳州供电公司：“把问题变成课题”江淮汽车的“LT”(learningteam)活动组织学习的过程：工作反思团队共享发现问题共同研究问题解决问题提高绩效行动改善创造新知识蜜蜂LT小组活动案例发现问题后桥总成渗油组成小组蜜蜂LT调查研究加油塞座通气孔等实施改进改进结构加涂硅胶测定效果合格率50％→96％分析要因设计思路工艺守旧“勇气”LT小组活动案例

发现问题制动系统异常组成小组“勇气”LT

调查研究协助供应商一起分析

分析要因加工精度、材质与设计

组织实施供：材质、设计自：工艺方案了解效果异常问题基本解决

组织学习的过程：

5阶段4阶段改变行为3阶段智慧2阶段知识1阶段资讯数据发现问题研究问题解决问题要成为学习型组织，

从思考三个问题开始——1、我们面临的最大挑战和机会是什麽？2、为了应付挑战和把握机会，我们需要学习哪些知识或技能？3、这些必要的知识和技能应该如何获得？2、学习工作化：

就是对待学习——

象对待工作一样

学习---劳动的新形式工作的主要形式与核心ROVER公司案例：1990年创立罗弗学习事业部（RLB），实施员工援助学习计划：每个员工每年都有接受100英镑用来学习一个项目的权利。L≧C当今世界唯一不变——Change（变化）当今企业间的竞争——学习速度之争内部变革速度<外部变化速度=末日“微软距离破产永远只有——18个月”

你永远不能休息，否则你将永远休息！美国人类学家约翰·普拉特：

当今世界“变革之巨大，犹如10次工业革命和基督教改革加在一起同时发生在一代人身上。”彼德·杜拉克指出：

“知识生产力已经成为企业生产力、竞争力和经济成就的关键。”21世纪人类学习的四大支柱：学会认知(learntoknow)学会做事(learntodo)学会与人共处(learntolivetogether)学会做人(learntobe)——《教育——财富蕴藏其中》

联合国21世纪教育委员会（二）特别强调“组织的学习”组织学习＝反馈＋反思＋共享学习三层次：个人学习团队学习组织学习个人学习获取新知识掌握新技能组织学习达成新共识产生新实践学习的本质1、

Learningoccursonlywhenwereflectonouractions.

学习只能产生于我们对自己行为的反思。2、Sociallearningoccursonlywhenthegroupreflectsontheiractions.

社会学习只能产生于对群体行为的反思。

——第一届国际学习型组织研讨会文件（三）学习型组织强调“学”后 必须要有新行为

Leis------------Learning(脚印、路径）（学习）中文：学——模仿；习——飞翔StudyIknowit（我知道）LearnIcandoit（我会做）学＋习＝学习知识能力不断练习内化（意识层)（潜意识)持续学习=精于不断改进“习”比学更重要个人学习的五阶段第一阶段第二阶段第三阶段第四阶段第五阶段无意识的无能有意识的无能有意识的有能力无意识的有能力精通“比武时思考,必死无疑!”创造性学习真正的学习，涉及为人的真正意义---创造性:透过学习，我们重新存在自我；透过学习，我们能够做到我们从不曾做过的事；透过学习，重新认知我们和世界的关系；透过学习，扩展我们创造未来的能力。———《第五项修炼》行动学习法：

学习是一个增强能力的过程。学习是为了培养新的能力，以创造你过去不能创造的东西。它归根结底要与行动有关。——彼得·圣吉（1990）

百事可乐公司的行动学习培养高级管理人才的行动学习项目:每期5天,由9位来自不同部门的主管参加;参加者都自带一个题目(如:如何为部门减少开支?怎样提高增长?等等);全学习班的人一起讨论、研究所有的项目,得出解决方案，并且CEO亲自参加;会后主管们回到岗位上执行这些项目;6天以后再回来开3天会总结、交流结果……五.学习型组织管理与其它管理

方法与工具的关系

企业面对快速变化的外部环境，究竟怎麽办？

“要跟上世界日新月异变化的步伐，只有三种可行的策略：

A.持续的变革，B.学习，C.加快速度。”

——《新规则》持续的变革中国企业面临的变化更大更深刻：

计划经济市场经济传统产业高新技术封闭环境全球竞争（WTO）变革的阵痛大多数变革努力都以失败告终:尝试TQM的企业,有2/3“由于没有产生出预期的效果而全部下马”;流程再造(BPR)的失败率在70%左右;国有企业的改制，成功率更低。进行了股份制改造的许多企业效率大大低于民营和原企业;许多民营企业的“创新”越来越回归“国营”反对的力量支持的力量变化的市场技术的革新竞争的压力员工创造力授权现有权利结构既得利益群体旧思维方式等级组织结构旧习惯变革的动力和阻力“变革之舞”的思考？

“最近几年来，我们看到成百上千的公司致力于变革，但是很多情况下，这些变革活动由于员工未能改变而仅仅获得了极有限的成果。”

“你最终将依靠员工而不是策略。”

LeoTolstoy组织成功三要素（3S）：工具Sword方法Style精神Spirit赢输输输美国管理考察团的发现：日本管理的成功——

不是资金、技术的成功，也不是具体管理方法的成功，而是由于强大的“企业文化”！

日本人说：未来管理就是向中国人学习做思想工作。

’97世界管理大会专家们提出——

未来管理变革的十大趋势第十条：

“没有管理的管理”——管理的最高境界！人类管理的三阶段：1）暴力管理2）制度管理3）文化管理张瑞敏只管：1）海尔文化2）战略决策韩国文化部长说：19世纪是军事征服的世纪；20世纪是经济征服的世纪；21世纪是文化征服的世纪！杰克·韦尔奇——

我们造就了了不起的人，然后，由他们造就了了不起的产品和服务。老子认为领导水平有四个层次：

最好领导水平较好较差最差畏之誉之不知部下反应侮之功成、事遂、百姓皆曰：我自然。深度变革=学习学