阿里巴巴招聘技巧培训课件

招聘面试研讨分享*招聘面试研讨分享*1内容概念和原则关键胜任能力面试流程及面试过程控制聘用决定的原则内容概念和原则2我们处在一个独特的行业招聘人的决定是我们最重要的决定超过购买技术和设备的决定技能知识行为思想加工价值输入输出原材料管理组织增值我们处在一个独特的行业招聘人的决定是我们最重要的决定技能加3巨大的成本和浪费直接成本广告/差旅/薪资培训间接成本时间/流程/士气机会成本市场机会/客户流失$$$$$$$$$$$分享一下心得吧!巨大的成本和浪费直接成本间接成本机会成本$$$$$$$$$$4知识经济时代的人力哲学Profitandproductivityarebestcreatedbyhalftheworkforce,paidtwiceaswell,producingthreetimesasmuch”

“利润和生产率最好由一半员工创造。这些人拿双薪，产出相当于别人的三倍。”CharlesHandy,TheAgeofParadox《迷惘的时代》-查尔斯汉蒂知识经济时代的人力哲学Profitandproducti5原则甄聘人员是各阶管理人员的第一要义决不在人员质量上妥协除了相关经验外,尤其是能否带来新的思路,做法及发展潜力是至关重要的缺省设置是”不聘”原则甄聘人员是各阶管理人员的第一要义6基于工作和岗位要求确立关键胜任能力

基于工作和岗位要求确立关键胜任能力7AlibabaValue关键胜任能力-考察候选人的核心基石诚信进取坚韧适应变化使命驱动乐于合作个性特质职业化专业化技术能力专业能力人际交往沟通协调说服和影响力分析和解决问题结果导向学习能力自我管理AlibabaValue关键胜任能力-考察候选人的核心基石8个性特质

角色

考察重点自我认识、角色定位知识、技能能做什么想做什么怎么做个性特质角色9我们找什么样的人?三好队员态度好做事认真,团队协作,喜欢竞争,吃苦耐劳基础好受过大专以上教育,具备一定的专业知识和经验潜力好学习能力/适应能力强;灵活开放,进取不怕输我们找什么样的人?三好队员10简历筛选电话筛选基于胜任能力的面试

履历证明标准甄选流程简历筛选标准甄选流程11

筛选简历筛选基本要求:年龄,学历,相关经验基本判断:信息量,完整性,意愿电话筛选基本面:语言能力,表达能力,确认相关经验判断面:对公司和工作的认识,激励和吸引因素

筛选简历筛选12测试最适于没有工作经验或很短工作经验的候选人专业知识考试-适于专门化的工作和大学毕业生IQ测试-最适于没有工作经验的人员EQ测试-相对具有普遍适用性测试最适于没有工作经验13面试人才选拔最重要的手段面试人才选拔最重要的手段14面试-在候选人身上寻找工作所要求具备的能力

工作所要求的胜任能力候选人所具备的能力面试面试-在候选人身上寻找工作所要求具备的能力

工作所要求的胜任15AlibabaValue基于工作和岗位要求确立能力要求和标准

诚信进取坚韧适应变化使命驱动乐于合作个性特质职业化专业化技术能力专业能力人际交往沟通协调说服和影响力分析和解决问题结果导向学习能力自我管理AlibabaValue基于工作和岗位要求确立能力要求和标16今天的行为是过去行为的自然反映人类的行为,态度和动因有着重复的模式今天的行为是过去行为的自然反映人类的行为,态度和动因有着重17所以面试是为了:从候选人过去的经验和经历中在特定的工作和环境下所展现的行为及由此行为带来的结果来预测他/她在未来同样或类似的工作或环境中最可能发生的行为或采取的行动及该行为/行动可能产生的结果作出可能的绩效或贡献的判断作出聘用与否的决定所以面试是为了:从候选人过去的经验和经历中18

在一个过去的特定的情景Situation或者任务Task下所采取的具体行动Action及由此行动所产生的结果Results简而言之-面试是为了找STARSTAR简而言之-面试是为了找STARSTAR19

什么是STAR情景或任务(SituationorTask)情景或任务是该候选人采取行动的背景及上下关系.

例如:我们新版的”@@@产品”上市的两个月里,客户打进我们服务部的咨询和寻求技术支持的电话比以前翻了3倍

什么是STAR情景或任务(SituationorTa20什么是STAR行动(Actions)行动是候选人为回应某一特定场景或任务所说的或所做的,它是面试所要发掘的核心,也是我们做聘用决定的依据.行动可能包括以下内容:

为完成工作所采取的步骤

为完成项目所做的工作流或计划

如何避免延误

如何让客户满意的例如:由于我们内部没有足够的技术支持人员,招聘新工程师也遇到了困难,所以我建立了一个Web-basedsite把客户关心的那些最普遍的问题的回复公布出来,同时把网址以及其它的资料以最快的方式发送给客户什么是STAR行动(Actions)21什么是STAR结果(Results)结果是候选人采取行动后产生的事实.它告诉我们这些行动所带来的不同和变化,也可以验证这些行动是否有效和适当.

例如:虽然大家在新产品发布的最初几个星期里忙得不可开交,但是新开辟的网站很快承担了35%的问讯量,大家得以喘了口气并来庆祝新版”@@@产品”所创造的历史上最高的季度销售额.

什么是STAR结果(Results)22STARs的类型完整的STAR不完整的STAR假的STAR

STARs的类型完整的STAR23不完整的STAR

“我的老板很高兴我把那些应该被考虑的因素都做了分析”“我的客户都很感谢我帮了他们’’不完整的STAR“我的老板很高兴我把那些应该被考虑的因素24假的Stars含糊的陈述

观点和看法理论式或将来导向式假的Stars含糊的陈述观点和看法理论式25含糊的陈述

“每当我面对生气的客户时,我通常都耐心地听他们的抱怨.然后我会回应并道歉.这样通常都会让他们冷静下来.”

含糊的陈述“每当我面对生气的客户时,我通常都耐心地听他26观点和看法“我认为我最大的优点是勤奋,乐于助人’’“在我看来,一个好的销售人员应该具备客户第一的精神,吃苦耐劳,永不言弃’’“我觉得一个优秀的工程师首先应该应该对技术保持极大的热情,积极钻研,勤于学习’’观点和看法“我认为我最大的优点是勤奋,乐于助人’’27理论式或将来导向式“如果我被派往一个新的区域,我会先从了解市场情况和客户的需求着手,然后制定计划,招聘人员…….’’“遇到这样的情况,我们将重新确定新产品的研发方向,调整研发队伍,加强与市场销售部的沟通……..’’理论式或将来导向式“如果我被派往一个新的区域,我会先从了解市28为什么会产生这样的答案?面试官的提问方式是关键为什么会产生这样的答案?面试官的提问方式是关键29理论式的问题理论式的问题发问的是关于看法,道理及一般的行为它给候选人提供了机会去陈述他们认为应该怎样做而不是他们实际上是怎样做的机会例如:你认为怎样才是一个好的销售员?你对德和才是怎样看的?你通常是怎样处理客户抱怨的?如果遇到DOWN机的情况,你怎么处理?理论式的问题理论式的问题发问的是关于看法,道理及一般的行为30怎样才能获得有价值的信息(STAR)永远以这样的方式开始提问:请给我一个例子……请描述一个你遇到这样情况的时候……请告诉我关于……怎样才能获得有价值的信息(STAR)永远以这样的方式开始提问31怎样才能把假变成真?理论式或将来导向式观点和看法模糊的陈述进一步询问在过去经历中的实际案例

要求提供具体的候选人实施该观点的案例

追寻具体细节怎样才能把假变成真?理论式或将来导向式进一步询问在过去经历中32追究到底集中在什么(WHAT)为什么(WHY)怎么(HOW)钻深,钻细2-3个具体的业绩案例远比一大堆的说辞有价值越获取多的细节,决定的准确性会增加追究到底集中在33追究到底:WHAT-WHY-HOW1.请告诉我你是在什么情况下使用这个方法的……..

2.请告诉我你是怎么处理/对待这个客户的…….3.你说这个方法很有効,请具体讲一讲它是怎样产生效果的……追究到底:WHAT-WHY-HOW1.请告诉我你是在什么情34追究到底关键胜任能力:勇气和自信行为性问题:请告诉我一个你曾经在工作中采取的最不受欢迎的立场的事追究性提问:你当时的角色是什么?当时是什么情况,还有什么人参与其中?How你是怎么处理当时的情况的?采取了什么行动?为什么你认为这是当时最合适的行动?你当时面对的最大挑战是什么?你是怎样克服这些挑战的?如果不采取这样的立场,会有什么样的后果?总体的结果怎么样?你对于这样的结果感觉怎么样?它对你的团队带来了什么好处?今天回顾以下,你会有什么不同的做法吗?追究到底关键胜任能力:勇气和自信35引导式发问

&封闭式发问引导式发问会诱导候选人给出那些他们认为你可能喜欢听的答案封闭式发问让候选人只能给出是或不是的答案例如:你认为你是一个可以适应变化的人吗?你认为你是一个聪明又吃苦耐劳的人吗?引导式发问&封闭式发问引导式发问会诱导候选人给出那些他们36喜好倾向的匹配(MotivationalFit)好的匹配=增加工作满足感降低流失率喜好倾向的匹配(MotivationalFit)好的匹配37个人喜好倾向匹配度(MotivationalFit)

工作匹配

工作的责任和活动与带来个人满足感的责任和活动是一致的组织匹配 组织运作的模式和价值观与带来个人满足感所需的环境是一致的地点匹配 地理位置与个人的需要是一致的个人喜好倾向匹配度(MotivationalFit)

工38练习(1)三个人一组一个面试者一个候选人一个观察员选定一个胜任能力进行面试以行为问题开始(请给我一个例子……)用追究性问题跟进(什么?为什么?怎么样?)记录STAR练习(1)三个人一组39面试流程面试流程40准备工作熟悉简历列出你要考核的关键胜任能力对本职位最关键的行为表现本职位即刻所需的行为表现在可行的时间段内难以培养的行为表现计划并打印出你的问题问自己“这个问题与我要从候选人身上了解的能力相关吗?’’准备工作熟悉简历41开始面试问候候选人,介绍自己的职位和名字解释面试计划和可能需要的时间过度到重要履历的面试进入关键行为面试(STAR)开始面试问候候选人,介绍自己的职位和名字42结束面试询问其他有可能的问题提供候选人关于职位、组织和工作地的信息给候选人机会问一些问题解释给候选人下一步安排，向候选人致谢，结束面试结束面试询问其他有可能的问题43控制面试的进程对于你要寻找什么能力铭记在心控制面试的进程对于你要寻找什么能力铭记在心4480:20规则80%的时间是候选人的如果你讲的比候选人还多,那你是在被面试不要怕沉默和冷场80:20规则80%的时间是候选人的45可能会遇到不切主题的很啰索的不善谈的很害羞的很紧张的很傲慢的可能会遇到不切主题的46绝不放过你有时或经常听到候选人说”我们…..”,请务必澄清他个人的角色和作用面试是为了使候选人”失败”:用追究性问题跟踪到底,可以使你了解到候选人的经验和知识范围,以及他在不熟悉的情况下可能怎样反应绝不放过你有时或经常听到候选人说”我们…..”,请务必澄清他47面试中的小技巧问的技巧看的技巧听的技巧其他应避免的问题面试中的小技巧问的技巧48面试后找出完整的“STAR”并决定其有效性决定每一个胜任力的得分，并总结胜任力总体评价；参考测评/测试结果评价应集中于候选人的思想方式,所采取的方法,解决问题的导向以及学习的能力,而不是他的答案正不正确做出自己的决定，然后与其他面试者充分讨论并比较面试结果，做出是否雇佣的决定如果决定聘用,进行履历证明面试后找出完整的“STAR”并决定其有效性49有效的面试记录仅用结论性的意见是不够的成熟有进取心沟通能力弱………必须有基于行为的记录的支持有效的面试记录仅用结论性的意见是不够的50练习(2)-案例分析JAVA工程师产品规划师练习(2)-案例分析JAVA工程师51决定时应考虑的因素YES:这个人会给阿里巴巴带来长期的价值这个人会提高我们的”集体智力”有一天为这个人工作我是愿意和开心的如果这个人去了竞争对手,我会很伤心NO:他应该能够做好这个工作他已经很好了,我们已经短缺人手太久了我没有觉得他有什么不好我喜欢这个人决定时应考虑的因素YES:52面试的时间分配开场 1Minutes主要背景回顾 10Minutes胜任能力行为面试 40Minutes个人喜好倾向匹配面试 5Minutes公司/工作介绍 5MinutesQ&A 5Minutes面试的时间分配53面试者在此时代表着公司准时衣着得体礼貌待人行为规范面试环境适宜面试者在此时代表着公司准时54水滴石穿,金石为开多练,多实践耐心,认真,循规蹈矩多积累,多交流游刃有余,随心所欲水滴石穿,金石为开55谢谢欢迎交流和分享谢谢欢迎交流和分享56招聘面试研讨分享*招聘面试研讨分享*57内容概念和原则关键胜任能力面试流程及面试过程控制聘用决定的原则内容概念和原则58我们处在一个独特的行业招聘人的决定是我们最重要的决定超过购买技术和设备的决定技能知识行为思想加工价值输入输出原材料管理组织增值我们处在一个独特的行业招聘人的决定是我们最重要的决定技能加59巨大的成本和浪费直接成本广告/差旅/薪资培训间接成本时间/流程/士气机会成本市场机会/客户流失$$$$$$$$$$$分享一下心得吧!巨大的成本和浪费直接成本间接成本机会成本$$$$$$$$$$60知识经济时代的人力哲学Profitandproductivityarebestcreatedbyhalftheworkforce,paidtwiceaswell,producingthreetimesasmuch”

“利润和生产率最好由一半员工创造。这些人拿双薪，产出相当于别人的三倍。”CharlesHandy,TheAgeofParadox《迷惘的时代》-查尔斯汉蒂知识经济时代的人力哲学Profitandproducti61原则甄聘人员是各阶管理人员的第一要义决不在人员质量上妥协除了相关经验外,尤其是能否带来新的思路,做法及发展潜力是至关重要的缺省设置是”不聘”原则甄聘人员是各阶管理人员的第一要义62基于工作和岗位要求确立关键胜任能力

基于工作和岗位要求确立关键胜任能力63AlibabaValue关键胜任能力-考察候选人的核心基石诚信进取坚韧适应变化使命驱动乐于合作个性特质职业化专业化技术能力专业能力人际交往沟通协调说服和影响力分析和解决问题结果导向学习能力自我管理AlibabaValue关键胜任能力-考察候选人的核心基石64个性特质

角色

考察重点自我认识、角色定位知识、技能能做什么想做什么怎么做个性特质角色65我们找什么样的人?三好队员态度好做事认真,团队协作,喜欢竞争,吃苦耐劳基础好受过大专以上教育,具备一定的专业知识和经验潜力好学习能力/适应能力强;灵活开放,进取不怕输我们找什么样的人?三好队员66简历筛选电话筛选基于胜任能力的面试

履历证明标准甄选流程简历筛选标准甄选流程67

筛选简历筛选基本要求:年龄,学历,相关经验基本判断:信息量,完整性,意愿电话筛选基本面:语言能力,表达能力,确认相关经验判断面:对公司和工作的认识,激励和吸引因素

筛选简历筛选68测试最适于没有工作经验或很短工作经验的候选人专业知识考试-适于专门化的工作和大学毕业生IQ测试-最适于没有工作经验的人员EQ测试-相对具有普遍适用性测试最适于没有工作经验69面试人才选拔最重要的手段面试人才选拔最重要的手段70面试-在候选人身上寻找工作所要求具备的能力

工作所要求的胜任能力候选人所具备的能力面试面试-在候选人身上寻找工作所要求具备的能力

工作所要求的胜任71AlibabaValue基于工作和岗位要求确立能力要求和标准

诚信进取坚韧适应变化使命驱动乐于合作个性特质职业化专业化技术能力专业能力人际交往沟通协调说服和影响力分析和解决问题结果导向学习能力自我管理AlibabaValue基于工作和岗位要求确立能力要求和标72今天的行为是过去行为的自然反映人类的行为,态度和动因有着重复的模式今天的行为是过去行为的自然反映人类的行为,态度和动因有着重73所以面试是为了:从候选人过去的经验和经历中在特定的工作和环境下所展现的行为及由此行为带来的结果来预测他/她在未来同样或类似的工作或环境中最可能发生的行为或采取的行动及该行为/行动可能产生的结果作出可能的绩效或贡献的判断作出聘用与否的决定所以面试是为了:从候选人过去的经验和经历中74

在一个过去的特定的情景Situation或者任务Task下所采取的具体行动Action及由此行动所产生的结果Results简而言之-面试是为了找STARSTAR简而言之-面试是为了找STARSTAR75

什么是STAR情景或任务(SituationorTask)情景或任务是该候选人采取行动的背景及上下关系.

例如:我们新版的”@@@产品”上市的两个月里,客户打进我们服务部的咨询和寻求技术支持的电话比以前翻了3倍

什么是STAR情景或任务(SituationorTa76什么是STAR行动(Actions)行动是候选人为回应某一特定场景或任务所说的或所做的,它是面试所要发掘的核心,也是我们做聘用决定的依据.行动可能包括以下内容:

为完成工作所采取的步骤

为完成项目所做的工作流或计划

如何避免延误

如何让客户满意的例如:由于我们内部没有足够的技术支持人员,招聘新工程师也遇到了困难,所以我建立了一个Web-basedsite把客户关心的那些最普遍的问题的回复公布出来,同时把网址以及其它的资料以最快的方式发送给客户什么是STAR行动(Actions)77什么是STAR结果(Results)结果是候选人采取行动后产生的事实.它告诉我们这些行动所带来的不同和变化,也可以验证这些行动是否有效和适当.

例如:虽然大家在新产品发布的最初几个星期里忙得不可开交,但是新开辟的网站很快承担了35%的问讯量,大家得以喘了口气并来庆祝新版”@@@产品”所创造的历史上最高的季度销售额.

什么是STAR结果(Results)78STARs的类型完整的STAR不完整的STAR假的STAR

STARs的类型完整的STAR79不完整的STAR

“我的老板很高兴我把那些应该被考虑的因素都做了分析”“我的客户都很感谢我帮了他们’’不完整的STAR“我的老板很高兴我把那些应该被考虑的因素80假的Stars含糊的陈述

观点和看法理论式或将来导向式假的Stars含糊的陈述观点和看法理论式81含糊的陈述

“每当我面对生气的客户时,我通常都耐心地听他们的抱怨.然后我会回应并道歉.这样通常都会让他们冷静下来.”

含糊的陈述“每当我面对生气的客户时,我通常都耐心地听他82观点和看法“我认为我最大的优点是勤奋,乐于助人’’“在我看来,一个好的销售人员应该具备客户第一的精神,吃苦耐劳,永不言弃’’“我觉得一个优秀的工程师首先应该应该对技术保持极大的热情,积极钻研,勤于学习’’观点和看法“我认为我最大的优点是勤奋,乐于助人’’83理论式或将来导向式“如果我被派往一个新的区域,我会先从了解市场情况和客户的需求着手,然后制定计划,招聘人员…….’’“遇到这样的情况,我们将重新确定新产品的研发方向,调整研发队伍,加强与市场销售部的沟通……..’’理论式或将来导向式“如果我被派往一个新的区域,我会先从了解市84为什么会产生这样的答案?面试官的提问方式是关键为什么会产生这样的答案?面试官的提问方式是关键85理论式的问题理论式的问题发问的是关于看法,道理及一般的行为它给候选人提供了机会去陈述他们认为应该怎样做而不是他们实际上是怎样做的机会例如:你认为怎样才是一个好的销售员?你对德和才是怎样看的?你通常是怎样处理客户抱怨的?如果遇到DOWN机的情况,你怎么处理?理论式的问题理论式的问题发问的是关于看法,道理及一般的行为86怎样才能获得有价值的信息(STAR)永远以这样的方式开始提问:请给我一个例子……请描述一个你遇到这样情况的时候……请告诉我关于……怎样才能获得有价值的信息(STAR)永远以这样的方式开始提问87怎样才能把假变成真?理论式或将来导向式观点和看法模糊的陈述进一步询问在过去经历中的实际案例

要求提供具体的候选人实施该观点的案例

追寻具体细节怎样才能把假变成真?理论式或将来导向式进一步询问在过去经历中88追究到底集中在什么(WHAT)为什么(WHY)怎么(HOW)钻深,钻细2-3个具体的业绩案例远比一大堆的说辞有价值越获取多的细节,决定的准确性会增加追究到底集中在89追究到底:WHAT-WHY-HOW1.请告诉我你是在什么情况下使用这个方法的……..

2.请告诉我你是怎么处理/对待这个客户的…….3.你说这个方法很有効,请具体讲一讲它是怎样产生效果的……追究到底:WHAT-WHY-HOW1.请告诉我你是在什么情90追究到底关键胜任能力:勇气和自信行为性问题:请告诉我一个你曾经在工作中采取的最不受欢迎的立场的事追究性提问:你当时的角色是什么?当时是什么情况,还有什么人参与其中?How你是怎么处理当时的情况的?采取了什么行动?为什么你认为这是当时最合适的行动?你当时面对的最大挑战是什么?你是怎样克服这些挑战的?如果不采取这样的立场,会有什么样的后果?总体的结果怎么样?你对于这样的结果感觉怎么样?它对你的团队带来了什么好处?今天回顾以下,你会有什么不同的做法吗?追究到底关键胜任能力:勇气和自信91引导式发问

&封闭式发问引导式发问会诱导候选人给出那些他们认为你可能喜欢听的答案封闭式发问让候选人只能给出是或不是的答案例如:你认为你是一个可以适应变化的人吗?你认为你是一个聪明又吃苦耐劳的人吗?引导式发问&封闭式发问引导式发问会诱导候选人给出那些他们92喜好倾向的匹配(MotivationalFit)好的匹配=增加工作满足感降低流失率喜好倾向的匹配(MotivationalFit)好的匹配93个人喜好倾向匹配度(MotivationalFit)

工作匹配

工作的责任和活动与带来个人满足感的责任和活动是一致的组织匹配 组织运作的模式和价值观与带来个人满足感所需的环境是一致的地点匹配 地理位置与个人的需要是一致的个人喜好倾向匹配度(MotivationalFit)

工94练习(1)三个人一组一个面试者一个候选人一个观察员选定一个胜任能力进行面试以行为问题开始(请给我一个例子……)用追究性问题跟进(什么?为什么?怎么样?)记录STAR练习(1)三个人一组95面试流程面试流程96准备工作熟悉简历列出你要考核的关键胜任能力对本职位最关键的行为表现本职位即刻所需的行为表现在可行的时间段内难以培养的行为表现计划并打印出你的问题问自己“这个问题与我要从候选人身上了解的能力相关吗?’’准备工作熟悉简历97开始面试问候候选人,介绍自己的职位和名字解释面试计划和可能需要的时间过度到重要履历的面试进入关键行为面试(STAR)开始面试问候候选人,