商务运营管理自考课件

商务运营管理自学考试

商务运营管理自学考试第1章运营管理引论学习目的理解运营管理的组织职能，借助产品制造和服务提供实例，关联一系列运营情景，在生产制造、服务和办公运营方面探求过程选择的理念；运用数字化的实例来领会决策影响盈利能力的方式考核要求识记：运营管理的含义、生产要素包括的内容、运营经理的职责领会：结合实例理解输入—输出循环系统、成本与收入、盈亏平衡分析应用：结合实际企业盈亏平衡图计算出盈亏平衡点第1章运营管理引论学习目的第1章运营管理引论本章重点难点1、运营管理的含义2、运营管理的转化与增值过程（输入—输出循环）3、运营、运营管理与运营管理者的区别和联系4、运营经理的角色5、盈亏平衡图第1章运营管理引论本章重点难点第1章运营管理引论1.1运营管理的含义 1.1.1制造业运营

运营：公司将一系列的输入转化为组织顾客所需要的产品和服务的过程。第1章运营管理引论1.1运营管理的含义第1章运营管理引论1.1.2输入-输出循环输入-输出循环：将包括土地、劳动力、资金和企业家在内的输入转化为商品或服务输出的方式（商品或服务也可以作为其它过程的输入）。生产要素：生产商品和服务需要的资源，包括土地、劳动力、资金和企业家。第1章运营管理引论1.1.2输入-输出循环第1章运营管理引论土地：包括所有自然资源，含地下矿藏、水和海中的鱼。劳动力：所有工作的劳动者的体力和脑力技能。资金：企业所拥有的、用于更方便和更有效地制造产品的一切。企业家：能够组织其他生产因素启动生产过程的人。他们的努力如果失败，则承担损失风险；如果成功，将会获得利润回报。第1章运营管理引论土地：包括所有自然资源，含地下矿藏、水第1章运营管理引论运营管理：涉及任何商业组织中输入-输出循环的有效管理。制造运营：输入输出循环输入：

输出：物料

产品人

相关服务设备建筑物----------------------运营---------------------------资金{财务补充：运营必须增加价值并盈利、关注现金流的及时性}知识信息第1章运营管理引论运营管理：涉及任何商业组织中输入-输出第1章运营管理引论上图表明：运营是组织的中心；运营与所有员工有关；运营依赖多个学科；运营要想盈利，必须精心管理；第1章运营管理引论上图表明：第1章运营管理引论

资本

运营输入------------------------------------------------产品及服务输出

运营

运营输入付费---------------------------------------------来自顾客的收入

利息、红利、还款

上图财务补充：运营必须增加价值并盈利；关注现金流的及时性。第1章运营管理引论第1章运营管理引论前台：工作人员直接接待顾客的地方。后台：支持工作人员不接触顾客而改进产品和服务的地方。

“后台”“前台”输入顾客“服务过”的顾客和相关的物料输入第1章运营管理引论前台：工作人员直接接待顾客的地方。第1章运营管理引论1.1.3运营实例思考并讨论课本P11课堂练习1，P12课堂练习2，P14课堂练习3第1章运营管理引论1.1.3运营实例第1章运营管理引论1.2运营经理的角色1.2.1运营经理的职责运营经理：为了确保组织有效运营，负责过程设计、工作计划与实施的人。过程设计：关注生产或服务提供的实物背景，如厂房和机械设备。工作计划：涉及制定各类作业程序，以展开公司各项计划的工作。实施：确保计划和意图得到实际执行。第1章运营管理引论1.2运营经理的角色第1章运营管理引论1.2.2制作过程的选择制造过程选择：公司必须做出的关于所用生产方法的决策。标准化产品：公司生产的同样的产品，通常以低价、大量销售。生产多样性：公司生产的可广泛选择的不同产品，经常以低产量输出、高价格销售。定制化产品：为特定的顾客生产的个性化产品。第1章运营管理引论1.2.2制作过程的选择第1章运营管理引论1.2.3服务业的过程选择以产品为关注焦点：公司特别关注顾客购买的产品。以过程为关注焦点：公司特别关注如何提供服务。第1章运营管理引论1.2.3服务业的过程选择第1章运营管理引论大规模服务：大量顾客尽快通过服务过程，价值增值在后台实现，以产品为关注焦点，提供标准化的产品和服务。单店式服务：努力应对大量顾客同时适应单个顾客需求的服务。专业化服务：满足顾客的专门需要的服务，通常成本较高。第1章运营管理引论大规模服务：大量顾客尽快通过服务过程，第1章运营管理引论在高度劳动密集型下，运营经理必须在下列领域有效：人员的招聘、培训和福利；制定标准化工作程序；满足顾客多样化需求的同时，为工作人员排程；控制不同工作、地点的员工；管理组织的成长或者衰退；第1章运营管理引论在高度劳动密集型下，运营经理必须在下列第1章运营管理引论在机器设备基础下，运营经理必须在下列领域有效：有效投资技术飞速变化的领域；使服务能力的投资与多变的顾客需求相匹配；控制服务过程，包括设备和顾客的安全；第1章运营管理引论在机器设备基础下，运营经理必须在下列领第1章运营管理引论在高定制化下，运营经理必须在下列有效：保持质量；管理有自主权的服务提供者；在低定制化下，运营经理必须在下列有效：确定标准化服务；以低成本保持质量；第1章运营管理引论在高定制化下，运营经理必须在下列有效：第1章运营管理引论1.2.4办公过程选择思考并讨论课本P24课堂练习6第1章运营管理引论1.2.4办公过程选择第1章运营管理引论1.3运营选择与赢利性1.3.1成本与收入成本：制造商品或提供服务所支出的货币数量。固定成本：不论生产多少数量的产品都不变的那部分成本。租金、税率、保险。可变成本：随着产量的多少而变化的那部分成本。不生产其为零，产量增加、可变成本增加。总成本：制造商品或提供服务的所有成本。总成本=固定成本+可变成本平均成本：制造单位产品的成本=总成本/生产数量

第1章运营管理引论1.3运营选择与赢利性第1章运营管理引论收入：从销售产品或提供服务的业务中收到的货币数量。平均收入：销售每单位的产品所得到的货币数量，即销售价格。利润：从全部销售收益中扣除全部成本后盈余的货币数量。

单位利润=平均收入–平均成本亏损：当总成本大于总收入时出现损失，企业为弥补其成本不得不支出的额外货币数量。第1章运营管理引论收入：从销售产品或提供服务的业务中收到第1章运营管理引论1.3.2盈亏平衡分析研究在可能的产量水平下成本与收入之间关系的一种方法。以便确定刚好能够弥补成本销量和输出水平，同时也表明实际生产和销售量比这个数字要么多要么少。影响其分析的缺陷是无法绘制企业拥有的库存水平盈亏平衡点：既没有盈利也没有亏损时的输出水平。总收入=总成本。第1章运营管理引论1.3.2盈亏平衡分析第1章运营管理引论图1-5盈亏平衡图（P27）盈亏平衡图特征：1.在一定时期的工作总量是有限的；2.固定成本与产量无关；3.产量增加，可变成本上升；4.利润=收入–成本；5.盈亏平衡点出现在收入等于总成本时的产量水平。第1章运营管理引论图1-5盈亏平衡图（P27）第1章运营管理引论《商务运营管理》复习资料

第一章习题第1章运营管理引论《商务运营管理》复习资料第2章质量管理学习目的理解以顾客关注为焦点的质量概念，将以顾客为关注焦点的质量与产品制造相联系，认识全面质量管理和供应链的概念和相应的质量管理技术，并了解服务质量在整个运营管理中的重要性考核要求识记：质量的概念、全面质量管理的概念和供应链的概念领会：充分的理解一些质量管理技术应用：结合实际案例，分析和了解质量管理在企业当中的应用第2章质量管理学习目的第2章质量管理本章重点难点1、质量的含义2、质量管理的方法3、全面质量管理和供应链4、服务质量在运营管理中的重要性第2章质量管理本章重点难点第2章质量管理2.1质量与顾客产品属性：从一个产品本身发现的那些特征。产品性能：产品如何很好地实现其各项功能。服务特性：卖方提供给顾客的帮助的数量。担保：产品保证的时限和范围。交付可用性：何时交付产品；总价格：具有竞争力的价格；符合性质量：从产品或服务满足明示的要求的角度观测质量。P42课堂练习1你所采购品目的特征第2章质量管理2.1质量与顾客第2章质量管理2.2产品质量传统与现代追求质量方法供应链：从产品生产到产品提供的一系列过程连接起来形成的供应链条。全面质量管理：它以确保供应链上将每个过程能够正确地执行为基础的管理方式。产出率管理：确保最大比例的将无缺陷的商品提供给顾客的过程。第2章质量管理2.2产品质量第2章质量管理验收抽样：指检验制造产品的样本以判定产品的总体的质量水平。统计过程控制：基于所有输出工作进行抽样，不仅检出缺陷，还关注过程输出趋势的方法。监视质量成本：报废、返工、更换、检验、管理成本；标杆超越：学习最佳惯例，确定最低可接受标准，以最小的成本达到要求的质量。完成这些以后，公司就确立了生产特定商品的最好惯行。质量管理标准：英国BS；第2章质量管理验收抽样：指检验制造产品的样本以判定产品的第2章质量管理2.3服务质量P50课堂练习2服务接触服务提供者的知识和专业能力服务提供者的人际行为系统备份和售后服务支持第2章质量管理2.3服务质量服务提供者的知识和专业能力第2章质量管理2.3服务质量SERVQUAL：包括可靠性、响应性、能力、可访问、礼貌、沟通、可信性、安全、理解、有形性等一系列因素构成的服务质量模型。差距分析：确定我们期望接受的服务与实际接受的服务之间存在差距的原因的过程。

满意=感知–期望公共部门服务背景：近几年开始接受它的服务角色。P52课堂练习4差距分析第2章质量管理2.3服务质量第2章质量管理P57案例分析题：对应知识点教材47页监视质量成本服务质量的决定因素：问答和案例分析题P50商务运营管理复习资料第二章第2章质量管理P57案例分析题：对应知识点教材47页监第3章计划与控制学习目的了解控制系统的结构与过程，控制技术的流程应用，人员管理的职位设计与激励，多种技术的设计与评估。考核要求识记：控制的含义、控制环与控制的过程、控制技术的行动方案、职位设计与激励、制造技术、服务技术、办公技术领会：改进质量策略、改进制造过程、改进服务提供、变革管理、投资评估应用：结合石川图进行控制技术的案例分析第3章计划与控制学习目的第3章计划与控制本章重点难点1、控制的含义与控制系统的设计2、改进控制过程的策略3、控制目标设定与控制技术的应用4、人员管理的职位设计、报酬和培训5、培训、教育与变革管理6、制造、服务、办公技术的设计与评估第3章计划与控制本章重点难点第3章计划与控制3.1控制的实质控制系统：建立适用的信息系统校准各项行为。控制环：运用可用的数据，检查受控过程的流程，并与确立的标准进行比较。比较实际发生情况的统计数据和标准所期望的结果，然后提出使实际绩效与标准匹配的建议.第3章计划与控制3.1控制的实质第3章计划与控制过程测量输出输入决策制定者标准统计数据比较边看课本P64-65，边理解第3章计划与控制过程测量输出输入决策制定者标准统计数据比第3章计划与控制过程：受到控制的系统的一部分。输出：过程的结果并可作为控制的基础。测量：基于输出收集适当的数据，常常按例行的时间间隔进行。统计数据：从所收集的输出数据中获取的信息，为了与既定标准进行比较，有可能利用几个不同时期的数据。标准：反映过程输出期望的规定。比较：考虑实际绩效与期望绩效之间的差异。输入：过程需要的各种类型的投入，如物料、资金、财务输入。其特性决定过程实际绩效。第3章计划与控制过程：受到控制的系统的一部分。第3章计划与控制一台利用塑料条生产箱子的机器过程：一个物料转换过程输出：按规定规格制造的塑料箱子测量：包括箱子实物大小、产成品种类、整体外观、废品数量等统计数据和标准：包括顾客对箱子的实际需求和过程能力比较：统计数据和标准之类的差异报告给决策制定者决策制定者：操作员、工程师、主管等第3章计划与控制一台利用塑料条生产箱子的机器第3章计划与控制教师教学过程：教学过程输出：学生接受的知识和技能的获取测量和统计数据：考试成绩、学生评价标准：考试通过率，或者每位学生的预期判定决策制定者：教师本人；更高阶层的监督者——教务处、督导第3章计划与控制教师教学第3章计划与控制控制过程的种类：基本的输入-输出转换过程；基本过程输出的测量过程；报告过程；采取措施的过程。P66课堂练习1图书馆服务第3章计划与控制控制过程的种类：第3章计划与控制业务流程再造（BPR）(P67)：为促进实施快速变革而设计的系统。它运用了一系列标准化的操作计划和系统分析技术。第3章计划与控制业务流程再造（BPR）(P67)：为促进第3章计划与控制制造过程改进领域：检测程序；物料及其移动；搬运；包装；改进服务取决于以下因素：人际交往技能；知识；系统；第3章计划与控制制造过程改进领域：改进服务取决于以下因素第3章计划与控制3.2控制技术控制技术流程：设定目标；行动方案；【质量是改进产品质量和产出（合格）率，还是扩展到供应商、组织责任、薪酬体系】数据收集：输入与输出；控制图与统计过程控制；第3章计划与控制3.2控制技术第3章计划与控制石川图（P71）：旨在识别过程中存在的问题，表明潜在的因果关系及进一步系统分析的基础。由日本管理大师石川馨先生所发明出来的引起问题的因素引起问题的因素主要问题第3章计划与控制石川图（P71）：旨在识别过程中存在的问第3章计划与控制P73课堂练习2控制技术第3章计划与控制P73课堂练习2控制技术第3章计划与控制3.3人员管理人力资源管理：职位设计；工作测定薪酬体系与结构；报酬制度教育和培训；在职与其他培训通用人事问题；招聘培训劳资关系；工会第3章计划与控制3.3人员管理第3章计划与控制职位设计与激励（P76）：其目的在于形成一种工作方式，满足顾客的目标或规格，同时满足组织目标，如成本和生产率，并被完成工作得个人所接受。必须在顾客需要、组织需要和员工需要之间达成平衡。一项令人厌烦的任务通常需要高工资作为激励因素，而高生产力通常会收到财务回报。P77课堂练习3电影院接待员第3章计划与控制职位设计与激励（P76）：其目的在于形成第3章计划与控制日本的管理（终生雇佣制、年工序列制、工会制）特点如下：工厂场所和办公技术（质量圈）产业结构与西方不同组织结构和职业路线不同工作态度、价值观和工作方式不同历史和文化不同第3章计划与控制日本的管理（终生雇佣制、年工序列制、工会第3章计划与控制变革管理障碍有：高级管理层对未来计划的态度；管理整合不良；公司内部培训过程不良；管理工作态度不良；变革管理的能量在开发技术系统（比如先进制造技术）中尤为突出。第3章计划与控制变革管理障碍有：第3章计划与控制3.4技术制造技术包括领域：1.利用切割、化学处理、混合、组装等环节直接转换物料；2.机器人、输送机进行物料搬运；3.物料储存和取用；4.自动化检验和测试；5.产品设计和工程设计；6.制造过程设计；7.生产管理系统；8.成本管理和报价编制系统；第3章计划与控制3.4技术第3章计划与控制服务技术：1.自动取款机；2.激光外科；3.计算机辅助学习；办公技术：1.基于计算机的信息系统的使用；2.电子通讯系统的使用；与运营经理有关：技术如何促进生产和服务运营过程；管理工作中如何让技术有直接帮助；第3章计划与控制服务技术：办公技术：第3章计划与控制投资评估关键事项：1.衡量投资成本和效益最好的依据是什么；2.公司如何才能处理现金流变动的时间差异；3.如何将风险分配到各种计算中；第3章计划与控制投资评估关键事项：第3章计划与控制保持技术系统的绩效方法：1.英国标准BS3811（1984）维修工艺学；2.全面生产维护（TPM）维修工艺学是将管理、财务、工程、建筑以及其他方面的实践应用于实物资产，以寻求其经济的寿命周期成本的综合体。这种实践涉及厂房、机器、装备、建筑物及其结构的可靠性与可维护性的规范与设计，涉及其安装、试运转、运行、维护、调整和更换，涉及其设计、绩效和成本的信息的反馈。第3章计划与控制保持技术系统的绩效方法：第3章计划与控制A总效率分成3方面：1.作业时间比率；2.质量；3.标准速度和可运转时间的关系；B引起组织混乱的3个方式：1.故障；2.退化；3.逐步淘汰；C组织通过以下方式来解决上述问题：1.增加可靠投资；2.引入绩效监控系统和统计过程控制；3.计划维修；第3章计划与控制A总效率分成3方面：C组织通过以下方式来第3章计划与控制内容计算公式数据计算值A.运转时间（分钟）480B.计划停机时间（分钟）20C.加载时间（分钟）A-B460D.停机损失时间（分钟）60E.运营时间（分钟）C-D400T.作业时间比率E÷C×100%86.96%G1.所加工良好品数量392G.所加工部件总数量400H.数量比率G1÷G×100%98.00%I.每个品的标准周期时间（分钟）0.5J.每个品的实际周期时间（分钟）0.8M.作业速度比率I÷J0.625F.实际加工时间J×G320N.净作业比率F÷E0.8L.作业绩效比率M×N×100%50.00%设备总有效性T×L×H×100%42.61%T.作业时间比率；标准值95%以上；设备总有效性;标准值70-75%；第3章计划与控制内容计算公第3章计划与控制商务运营管理复习资料第三章第3章计划与控制商务运营管理复习资料第三章第4章项目管理学习目的了解项目管理的定义、目标和特征，掌握项目生命周期及管理，学会应用工作分解结构进行项目管理。考核要求识记：项目的定义、项目的特征、项目生命周期管理、资源分配、费用和进度控制领会：项目管理模型、工作分解结构应用：结合项目生命周期管理模型和工作分解结构方法进行案例分析第4章项目管理学习目的第4章项目管理本章重点难点1、项目的定义与特征2、项目管理模型以及应用3、项目管理方法与流程制作4、工作分解结构的应用第4章项目管理本章重点难点第4章项目管理4.1项目的特征项目：是指只发生一次、不太可能重复的运营活动。第4章项目管理4.1项目的特征第4章项目管理项目特征：1.开始与结束；时间管理是项目的最重要特性。2.可识别的顾客；必须询问顾客要求成果、时间、费用。3.目标；目标变化，时间和费用也将随之变化。4.约束；项目管理实现时间、资源、资金的平衡；5.需要单个的和持续管理第4章项目管理项目特征：第4章项目管理4.2项目管理模型所有项目都有的特征：成果；时间；费用；第4章项目管理4.2项目管理模型第4章项目管理项目生命周期管理框架：初期项目计划；主要项目活动；项目终止；初期项目计划：是项目必须从事的任务清单，其中包括工作开始、完工顺序、完工时间估计和每项任务所需的资源。第4章项目管理项目生命周期管理框架：第4章项目管理项目终止包括：成果、时间、费用最终评价；移交项目成果给客户；最终结算；为工作人员重新部署项目计划；进行项目正式评价，吸取经验和教训；第4章项目管理项目终止包括：第4章项目管理任务层次：意味着一个大型项目可以分解成一系列小型项目。这些小型项目本身也可能进一步分解，直到得到一系列可识别的项目为止。项目团队：不是在固定编制基础上执行共同工作，而是由与顾客需求相关的技能的员工组成，在从事其他工作之前完成该项目。第4章项目管理任务层次：第4章项目管理组织背景下项目管理：职能矩阵：设有一位项目经理协调现有职能专家的全部工作。经理负责预算，与职能经理协商指定的结果。职能经理指导员工在规定的预算分配之内达成各项成果。这种体系在协调两个交叉的职能方面可能会有一些问题。第4章项目管理组织背景下项目管理：第4章项目管理项目矩阵：设有项目经理在约定时期内将员工分配到一个项目。项目经理变成为所有项目人员的直线经理，并对他们的工作负责。这个系统解决了控制、沟通和保持全体员工，以项目为关注焦点的问题。然而，所有员工都受雇于项目，各项职能也许不能完全覆盖到其他任务和项目。第4章项目管理项目矩阵：第4章项目管理平衡矩阵：设有职能经理和项目经理，他们共同负责要完成的工作。职能矩阵和项目矩阵确保在任何时间节点上命令统一，而平衡矩阵允许更加灵活的安排，相应地一个人可以就自己工作的不同方面向不同的经理负责。这是一种理想的解决方案，它实现有效的分配资源和低费用，但是难以协调，沟通也会出问题。这种方案的有效实施，需要专门的管理技术和综合平衡的能力。P107课堂练习1项目经理的个人品质第4章项目管理平衡矩阵：第4章项目管理4.3项目管理方法工作分解结构(WBS)：检查工作得各个组成部分，确保该工作能够按照逻辑顺序开展。紧前关系：表明了一项活动必须另一项活动开始之前完成。第4章项目管理4.3项目管理方法第4章项目管理时间驱动估计：无论如何配给资源，都要在规定的时间期限内完成活动。资源驱动估计：活动的持续时间常常取决于所使用的资源。如果资源是固定的和可利用的，那么活动的持续时间可以根据工作速度进行估计。如果这个方法不行，则必须采用其他类型的临时性估计方法。采用这种临时性估计，在以后必须进行修正。第4章项目管理时间驱动估计：第4章项目管理自上而下估计：直接估计完成整个项目或主要的子项目的可能时间。在这种情况下，总持续时间为确定子活动持续时间的目标提供了框架。自下而上估计：利用在工作分解结构中识别出来的各项任务的时间估计，得到完成整个项目所需要的时间。第4章项目管理自上而下估计：第4章项目管理关键工序分析：确定完成一项活动所需时间的一系列连续的关键活动。第4章项目管理关键工序分析：确定完成一项活动所需时间的一第4章项目管理差异分析：表明由完成工作引起的费用变化，由以下公式计算：费用差异=完成工作的预算费用–完成工作的实际费用进度分析：测量完成工作和工作进度之间的差别，相应地提供了工作相对于进度的进展的测量指标，通过以下公式计算：进度差异=完成工作的预算费用–计划工作的预算费用费用绩效指标=完成工作的预算费用/完成工作的实际费用。第4章项目管理差异分析：表明由完成工作引起的费用变化，由第4章项目管理活动代码紧前活动后续活动估计活动持续时间（天）最早开始时间最早完成时间最迟开始时间最迟完成时间浮动时间AB,C5BAE10CAH,I,J20DF,G20EBI15FDJ10GDM15HCK,M5IC,EL5JC,FM30KHL10LI,KN20MG,H,JN5NL,M15第4章项目管理活动紧前后续估计活动持续时间（天）最早开始第4章项目管理活动代码紧前活动后续活动估计活动持续时间（天）最早开始时间最早完成时间最迟开始时间最迟完成时间浮动时间AB,C5055105BAE10515152510CAH,I,J2052510305DF,G200200200EBI151530254010FDJ10203020300GDM152035456025HCK,M5253030355IC,EL53035404510JC,FM30306030600KHL10304035455LI,KN20406045655MG,H,JN5606560650NL,4章项目管理活动紧前后续估计活动持续时间（天）最早开始第4章项目管理P119案例：Great保险公司商务运营管理复习资料第四章第4章项目管理P119案例：Great保险公司第5章供给与需求管理学习目的认识需求预测与运营管理的关系，了解统计预测技术和方法，掌握供求匹配的产能管理。考核要求识记：基本的统计预测技术领会：预测、产能管理和总运营计划的关键问题应用：如何编制综合计划第5章供给与需求管理学习目的第5章供给与需求管理本章重点难点1、统计预测技术2、供求匹配的产能管理3、总制造计划与产品组合计划的制定第5章供给与需求管理本章重点难点第5章供给与需求管理5.1供给与需求生产战略计划：对产能、工厂选址及过程设计的长期观点。第5章供给与需求管理5.1供给与需求第5章供给与需求管理供给与需求：1.预测：与计划和预算有关，与期望、士气、动机和组织未来的愿景有关；中期平衡数月供给和需求；短期平衡供给和需求，使顾客不满意度最小、资源利用化最小；2.统计预测技术：a.多因素指数法：b.类比法：第5章供给与需求管理供给与需求：第5章供给与需求管理综合计划：确立一套政策，以平衡未来数月内供给和需求。这将极大地影响资源配置、劳动力规模、所需分包商安排、解决供应商问题、建立库存和现金流预测等等。第5章供给与需求管理综合计划：第5章供给与需求管理统计预测：回顾过去一个时期的数据序列，例如过去一个时期内某件产品的需求，并从这些数据中提取关键细节，例如平均需求和趋势，进而根据这些数据制定未来预测。第5章供给与需求管理统计预测：第5章供给与需求管理2.统计预测技术：a.多因素指数法：b.类比法：*横截面法指把A国比例运用到相似的B国，计算出B国消费规模；*时间序列法是假设一个国家发展水平与另一个国家相同，估算其需求；c.回归分析法：水泥的销量不适合此方法；d.指数平滑法：第5章供给与需求管理2.统计预测技术：第5章供给与需求管理多因素指数法：利用与产品潜力紧密相关的假设或统计分析变量，间接地测量市场潜力。指数平滑法：一种旨在发现和纠正预测系统错误的技术方法。（见下图）第5章供给与需求管理多因素指数法：第5章供给与需求管理周数实际数据预测值误差α值为0.1新预测值四舍五入新值绝对误差1565510.155.155124055-15-1.553.5541533654-18-1.852.2521847252202.054542055154-3-0.353.754367854242.456.4562477456181.857.85818第5章供给与需求管理周数实际数据预测值误差α值为0.1新第5章供给与需求管理预测存在的问题：不能预测整个时间序列中的剧烈变化；有些变化是企业自身行为；并不能保证预测成功；简单预测技术最好，因为结果需要更多员工了解。第5章供给与需求管理预测存在的问题：第5章供给与需求管理5.2产能管理总制造计划：为来年那些由主要投资决定的产能限制提前确定一个框架产品组合计划企业解决压货、缺货的方法：裁员、改进产能柔性，满足顾客需要；加班或分包、承诺交货期、产能扩大；第5章供给与需求管理5.2产能管理第5章供给与需求管理商务运营管理复习资料第五章第5章供给与需求管理商务运营管理复习资料第五章第6章物料流的计划与控制学习目的认识能力管理与综合服务计划，了解物流与供应链管理以及制造资源计划与准时制，掌握经济订货批量的计算与库存决策控制系统考核要求识记：能力管理与综合服务计划领会：物流与供应链管理以及制造资源计划与准时制应用：结合实际案例分析计算经济订货批量，建立库存决策控制系统第6章物料流的计划与控制学习目的第6章物料流的计划与控制本章重点难点1、经济订货批量与库存决策控制系统2、能力管理与综合服务计划3、物流与供应链管理4、制造资源计划与准时制第6章物料流的计划与控制本章重点难点第6章物料流的计划与控制6.1库存库存控制：库存量；制造领域的原材料数量；在制品数量；成品数量；办公用品数量；第6章物料流的计划与控制6.1库存第6章物料流的计划与控制成本：持有库存成本：资本成本、运输保险成本、损失成本；获取库存成本：订单处理成本、质量成本、购买成本、关系成本；断货和违约成本：第6章物料流的计划与控制成本：第6章物料流的计划与控制库存决策和控制系统：引入经济批量订货公式：D-每周需求；S-与交货相关的成本；C-成本价格；I-库存持有成本率；Q-批量单位;W-总周第6章物料流的计划与控制库存决策和控制系统：第6章物料流的计划与控制每周单位持有成本=IC/W；周期时间Wx=Q/D；每周期订货成本=S/Wx平均持有库存=Q/2每周平均持有成本=ICQ/W/2每周期采购成本=CQ/Wx每周平均总成本TC每周交货次数=D/Q每周订货成本=SD/Q每周持有成本=ICQ/2第6章物料流的计划与控制每周单位持有成本=IC/W；第6章物料流的计划与控制库存决策和控制系统：计算的总结：持续评审系统：实施第6章物料流的计划与控制库存决策和控制系统：第6章物料流的计划与控制6.2服务流管理服务系统的能力管理：改变产能策略；需求管理策略；综合服务计划：P169课堂练习1皇家酒店管理排队：P173课堂练习2饭店排队排队的实际组织；排队心理学；排队的数学模型；第6章物料流的计划与控制6.2服务流管理第6章物料流的计划与控制6.3供应链管理供应链管理：计划与控制物料流的活动。

采购管理：组织内部的采购职能的集中化。物料管理：组织内部的物料流管理的集中化。分销管理：商品从生产点到销售点的物理移动的集中化管理，包括商品的存储与运输。物流管理：供应链中的运输及其他所有问题的管理。第6章物料流的计划与控制6.3供应链管理第6章物料流的计划与控制生产管理系统；科学库存管理：单独考虑每一个库存持有环节，这有助于分析和考虑成本平衡。科学库存管理制造资源计划准时制最优化生产技术第6章物料流的计划与控制生产管理系统；科学库存管理制造资第6章物料流的计划与控制6.4制造资源计划生产能力：一个组织生产产品或提供服务的物理能力。准时制：为了避免缓冲库存的广泛使用，集中于创建一个简单的系统来实现对物料流的控制。最优化生产技术：使用基于计算机的计划来避免过长的计划制定周期。第6章物料流的计划与控制6.4制造资源计划第6章物料流的计划与控制小结：追求潜在高回报时，投入高水平的的费用是一个基本的战略事项。商务运营管理复习资料第六章第6章物料流的计划与控制小结：追求潜在高回报时，投入高水第7章运营战略学习目的认识运营战略的关联因素，了解生产率、学习和柔性的关系，掌握过程设计和体系结构设计。考核要求识记：生产率、学习和柔性领会：成本和利润与竞争优势应用：结合实际案例进行过程设计和体系结构设计。第7章运营战略学习目的第7章运营战略本章重点难点1、过程设计和体系结构设计2、生产率、学习和柔性3、成本和利润第7章运营战略本章重点难点第7章运营战略7.1关键的运营决策过程设计：过程设计使原料转化为成品的相关决策。P190课堂练习关键的运营决策第7章运营战略7.1关键的运营决策第7章运营战略7.2生产率、学习和柔性生产率：从输入到输出的转化效率。学习：涉及输入和输出之间作为一个系统使用一个时期并积累经验的变化的关系。标准化生产为生产者带来两个优势：实现规模经济的能力和学习并因此改制造过程的机会柔性：说明了一个系统能否适应变化需要的关键管理事项。第7章运营战略7.2生产率、学习和柔性第7章运营战略7.3关键管理与运营环境管理的必要性：环境问题已经成为运营经理的一个关注事项；制造业有关：使用自然资源会产生废弃物；服务业有关：运输系统产生废弃物。第7章运营战略7.3关键管理与运营第7章运营战略

组织目标的层次体系成本最小化短期利润最大化长期利润最大化不确定性和风险计划全面管理第7章运营战略成本最小化第7章运营战略7.3环境管理与运营全面管理：包括确保所有利益相关方对公司满意，同样，这又会引出环境和可持续发展问题。可持续发展：既满足现代人需要，又不透支后代人满足其自身需要能力的发展方式。第7章运营战略7.3环境管理与运营第7章运营战略利益相关者：员工；股东；经理；顾客；供应商；当地社区；政府；环境；第7章运营战略利益相关者：第7章运营战略环境评价：包括运营的许多方面，例如，能源和原材料的来源、过程有效性、废物处置与管理、运输、包装和健康安全问题。第7章运营战略环境评价：第7章运营战略商务运营管理复习资料第七章第7章运营战略商务运营管理复习资料第七章商务运营管理自学考试

商务运营管理自学考试第1章运营管理引论学习目的理解运营管理的组织职能，借助产品制造和服务提供实例，关联一系列运营情景，在生产制造、服务和办公运营方面探求过程选择的理念；运用数字化的实例来领会决策影响盈利能力的方式考核要求识记：运营管理的含义、生产要素包括的内容、运营经理的职责领会：结合实例理解输入—输出循环系统、成本与收入、盈亏平衡分析应用：结合实际企业盈亏平衡图计算出盈亏平衡点第1章运营管理引论学习目的第1章运营管理引论本章重点难点1、运营管理的含义2、运营管理的转化与增值过程（输入—输出循环）3、运营、运营管理与运营管理者的区别和联系4、运营经理的角色5、盈亏平衡图第1章运营管理引论本章重点难点第1章运营管理引论1.1运营管理的含义 1.1.1制造业运营

运营：公司将一系列的输入转化为组织顾客所需要的产品和服务的过程。第1章运营管理引论1.1运营管理的含义第1章运营管理引论1.1.2输入-输出循环输入-输出循环：将包括土地、劳动力、资金和企业家在内的输入转化为商品或服务输出的方式（商品或服务也可以作为其它过程的输入）。生产要素：生产商品和服务需要的资源，包括土地、劳动力、资金和企业家。第1章运营管理引论1.1.2输入-输出循环第1章运营管理引论土地：包括所有自然资源，含地下矿藏、水和海中的鱼。劳动力：所有工作的劳动者的体力和脑力技能。资金：企业所拥有的、用于更方便和更有效地制造产品的一切。企业家：能够组织其他生产因素启动生产过程的人。他们的努力如果失败，则承担损失风险；如果成功，将会获得利润回报。第1章运营管理引论土地：包括所有自然资源，含地下矿藏、水第1章运营管理引论运营管理：涉及任何商业组织中输入-输出循环的有效管理。制造运营：输入输出循环输入：

输出：物料

产品人

相关服务设备建筑物----------------------运营---------------------------资金{财务补充：运营必须增加价值并盈利、关注现金流的及时性}知识信息第1章运营管理引论运营管理：涉及任何商业组织中输入-输出第1章运营管理引论上图表明：运营是组织的中心；运营与所有员工有关；运营依赖多个学科；运营要想盈利，必须精心管理；第1章运营管理引论上图表明：第1章运营管理引论

资本

运营输入------------------------------------------------产品及服务输出

运营

运营输入付费---------------------------------------------来自顾客的收入

利息、红利、还款

上图财务补充：运营必须增加价值并盈利；关注现金流的及时性。第1章运营管理引论第1章运营管理引论前台：工作人员直接接待顾客的地方。后台：支持工作人员不接触顾客而改进产品和服务的地方。

“后台”“前台”输入顾客“服务过”的顾客和相关的物料输入第1章运营管理引论前台：工作人员直接接待顾客的地方。第1章运营管理引论1.1.3运营实例思考并讨论课本P11课堂练习1，P12课堂练习2，P14课堂练习3第1章运营管理引论1.1.3运营实例第1章运营管理引论1.2运营经理的角色1.2.1运营经理的职责运营经理：为了确保组织有效运营，负责过程设计、工作计划与实施的人。过程设计：关注生产或服务提供的实物背景，如厂房和机械设备。工作计划：涉及制定各类作业程序，以展开公司各项计划的工作。实施：确保计划和意图得到实际执行。第1章运营管理引论1.2运营经理的角色第1章运营管理引论1.2.2制作过程的选择制造过程选择：公司必须做出的关于所用生产方法的决策。标准化产品：公司生产的同样的产品，通常以低价、大量销售。生产多样性：公司生产的可广泛选择的不同产品，经常以低产量输出、高价格销售。定制化产品：为特定的顾客生产的个性化产品。第1章运营管理引论1.2.2制作过程的选择第1章运营管理引论1.2.3服务业的过程选择以产品为关注焦点：公司特别关注顾客购买的产品。以过程为关注焦点：公司特别关注如何提供服务。第1章运营管理引论1.2.3服务业的过程选择第1章运营管理引论大规模服务：大量顾客尽快通过服务过程，价值增值在后台实现，以产品为关注焦点，提供标准化的产品和服务。单店式服务：努力应对大量顾客同时适应单个顾客需求的服务。专业化服务：满足顾客的专门需要的服务，通常成本较高。第1章运营管理引论大规模服务：大量顾客尽快通过服务过程，第1章运营管理引论在高度劳动密集型下，运营经理必须在下列领域有效：人员的招聘、培训和福利；制定标准化工作程序；满足顾客多样化需求的同时，为工作人员排程；控制不同工作、地点的员工；管理组织的成长或者衰退；第1章运营管理引论在高度劳动密集型下，运营经理必须在下列第1章运营管理引论在机器设备基础下，运营经理必须在下列领域有效：有效投资技术飞速变化的领域；使服务能力的投资与多变的顾客需求相匹配；控制服务过程，包括设备和顾客的安全；第1章运营管理引论在机器设备基础下，运营经理必须在下列领第1章运营管理引论在高定制化下，运营经理必须在下列有效：保持质量；管理有自主权的服务提供者；在低定制化下，运营经理必须在下列有效：确定标准化服务；以低成本保持质量；第1章运营管理引论在高定制化下，运营经理必须在下列有效：第1章运营管理引论1.2.4办公过程选择思考并讨论课本P24课堂练习6第1章运营管理引论1.2.4办公过程选择第1章运营管理引论1.3运营选择与赢利性1.3.1成本与收入成本：制造商品或提供服务所支出的货币数量。固定成本：不论生产多少数量的产品都不变的那部分成本。租金、税率、保险。可变成本：随着产量的多少而变化的那部分成本。不生产其为零，产量增加、可变成本增加。总成本：制造商品或提供服务的所有成本。总成本=固定成本+可变成本平均成本：制造单位产品的成本=总成本/生产数量

第1章运营管理引论1.3运营选择与赢利性第1章运营管理引论收入：从销售产品或提供服务的业务中收到的货币数量。平均收入：销售每单位的产品所得到的货币数量，即销售价格。利润：从全部销售收益中扣除全部成本后盈余的货币数量。

单位利润=平均收入–平均成本亏损：当总成本大于总收入时出现损失，企业为弥补其成本不得不支出的额外货币数量。第1章运营管理引论收入：从销售产品或提供服务的业务中收到第1章运营管理引论1.3.2盈亏平衡分析研究在可能的产量水平下成本与收入之间关系的一种方法。以便确定刚好能够弥补成本销量和输出水平，同时也表明实际生产和销售量比这个数字要么多要么少。影响其分析的缺陷是无法绘制企业拥有的库存水平盈亏平衡点：既没有盈利也没有亏损时的输出水平。总收入=总成本。第1章运营管理引论1.3.2盈亏平衡分析第1章运营管理引论图1-5盈亏平衡图（P27）盈亏平衡图特征：1.在一定时期的工作总量是有限的；2.固定成本与产量无关；3.产量增加，可变成本上升；4.利润=收入–成本；5.盈亏平衡点出现在收入等于总成本时的产量水平。第1章运营管理引论图1-5盈亏平衡图（P27）第1章运营管理引论《商务运营管理》复习资料

第一章习题第1章运营管理引论《商务运营管理》复习资料第2章质量管理学习目的理解以顾客关注为焦点的质量概念，将以顾客为关注焦点的质量与产品制造相联系，认识全面质量管理和供应链的概念和相应的质量管理技术，并了解服务质量在整个运营管理中的重要性考核要求识记：质量的概念、全面质量管理的概念和供应链的概念领会：充分的理解一些质量管理技术应用：结合实际案例，分析和了解质量管理在企业当中的应用第2章质量管理学习目的第2章质量管理本章重点难点1、质量的含义2、质量管理的方法3、全面质量管理和供应链4、服务质量在运营管理中的重要性第2章质量管理本章重点难点第2章质量管理2.1质量与顾客产品属性：从一个产品本身发现的那些特征。产品性能：产品如何很好地实现其各项功能。服务特性：卖方提供给顾客的帮助的数量。担保：产品保证的时限和范围。交付可用性：何时交付产品；总价格：具有竞争力的价格；符合性质量：从产品或服务满足明示的要求的角度观测质量。P42课堂练习1你所采购品目的特征第2章质量管理2.1质量与顾客第2章质量管理2.2产品质量传统与现代追求质量方法供应链：从产品生产到产品提供的一系列过程连接起来形成的供应链条。全面质量管理：它以确保供应链上将每个过程能够正确地执行为基础的管理方式。产出率管理：确保最大比例的将无缺陷的商品提供给顾客的过程。第2章质量管理2.2产品质量第2章质量管理验收抽样：指检验制造产品的样本以判定产品的总体的质量水平。统计过程控制：基于所有输出工作进行抽样，不仅检出缺陷，还关注过程输出趋势的方法。监视质量成本：报废、返工、更换、检验、管理成本；标杆超越：学习最佳惯例，确定最低可接受标准，以最小的成本达到要求的质量。完成这些以后，公司就确立了生产特定商品的最好惯行。质量管理标准：英国BS；第2章质量管理验收抽样：指检验制造产品的样本以判定产品的第2章质量管理2.3服务质量P50课堂练习2服务接触服务提供者的知识和专业能力服务提供者的人际行为系统备份和售后服务支持第2章质量管理2.3服务质量服务提供者的知识和专业能力第2章质量管理2.3服务质量SERVQUAL：包括可靠性、响应性、能力、可访问、礼貌、沟通、可信性、安全、理解、有形性等一系列因素构成的服务质量模型。差距分析：确定我们期望接受的服务与实际接受的服务之间存在差距的原因的过程。

满意=感知–期望公共部门服务背景：近几年开始接受它的服务角色。P52课堂练习4差距分析第2章质量管理2.3服务质量第2章质量管理P57案例分析题：对应知识点教材47页监视质量成本服务质量的决定因素：问答和案例分析题P50商务运营管理复习资料第二章第2章质量管理P57案例分析题：对应知识点教材47页监第3章计划与控制学习目的了解控制系统的结构与过程，控制技术的流程应用，人员管理的职位设计与激励，多种技术的设计与评估。考核要求识记：控制的含义、控制环与控制的过程、控制技术的行动方案、职位设计与激励、制造技术、服务技术、办公技术领会：改进质量策略、改进制造过程、改进服务提供、变革管理、投资评估应用：结合石川图进行控制技术的案例分析第3章计划与控制学习目的第3章计划与控制本章重点难点1、控制的含义与控制系统的设计2、改进控制过程的策略3、控制目标设定与控制技术的应用4、人员管理的职位设计、报酬和培训5、培训、教育与变革管理6、制造、服务、办公技术的设计与评估第3章计划与控制本章重点难点第3章计划与控制3.1控制的实质控制系统：建立适用的信息系统校准各项行为。控制环：运用可用的数据，检查受控过程的流程，并与确立的标准进行比较。比较实际发生情况的统计数据和标准所期望的结果，然后提出使实际绩效与标准匹配的建议.第3章计划与控制3.1控制的实质第3章计划与控制过程测量输出输入决策制定者标准统计数据比较边看课本P64-65，边理解第3章计划与控制过程测量输出输入决策制定者标准统计数据比第3章计划与控制过程：受到控制的系统的一部分。输出：过程的结果并可作为控制的基础。测量：基于输出收集适当的数据，常常按例行的时间间隔进行。统计数据：从所收集的输出数据中获取的信息，为了与既定标准进行比较，有可能利用几个不同时期的数据。标准：反映过程输出期望的规定。比较：考虑实际绩效与期望绩效之间的差异。输入：过程需要的各种类型的投入，如物料、资金、财务输入。其特性决定过程实际绩效。第3章计划与控制过程：受到控制的系统的一部分。第3章计划与控制一台利用塑料条生产箱子的机器过程：一个物料转换过程输出：按规定规格制造的塑料箱子测量：包括箱子实物大小、产成品种类、整体外观、废品数量等统计数据和标准：包括顾客对箱子的实际需求和过程能力比较：统计数据和标准之类的差异报告给决策制定者决策制定者：操作员、工程师、主管等第3章计划与控制一台利用塑料条生产箱子的机器第3章计划与控制教师教学过程：教学过程输出：学生接受的知识和技能的获取测量和统计数据：考试成绩、学生评价标准：考试通过率，或者每位学生的预期判定决策制定者：教师本人；更高阶层的监督者——教务处、督导第3章计划与控制教师教学第3章计划与控制控制过程的种类：基本的输入-输出转换过程；基本过程输出的测量过程；报告过程；采取措施的过程。P66课堂练习1图书馆服务第3章计划与控制控制过程的种类：第3章计划与控制业务流程再造（BPR）(P67)：为促进实施快速变革而设计的系统。它运用了一系列标准化的操作计划和系统分析技术。第3章计划与控制业务流程再造（BPR）(P67)：为促进第3章计划与控制制造过程改进领域：检测程序；物料及其移动；搬运；包装；改进服务取决于以下因素：人际交往技能；知识；系统；第3章计划与控制制造过程改进领域：改进服务取决于以下因素第3章计划与控制3.2控制技术控制技术流程：设定目标；行动方案；【质量是改进产品质量和产出（合格）率，还是扩展到供应商、组织责任、薪酬体系】数据收集：输入与输出；控制图与统计过程控制；第3章计划与控制3.2控制技术第3章计划与控制石川图（P71）：旨在识别过程中存在的问题，表明潜在的因果关系及进一步系统分析的基础。由日本管理大师石川馨先生所发明出来的引起问题的因素引起问题的因素主要问题第3章计划与控制石川图（P71）：旨在识别过程中存在的问第3章计划与控制P73课堂练习2控制技术第3章计划与控制P73课堂练习2控制技术第3章计划与控制3.3人员管理人力资源管理：职位设计；工作测定薪酬体系与结构；报酬制度教育和培训；在职与其他培训通用人事问题；招聘培训劳资关系；工会第3章计划与控制3.3人员管理第3章计划与控制职位设计与激励（P76）：其目的在于形成一种工作方式，满足顾客的目标或规格，同时满足组织目标，如成本和生产率，并被完成工作得个人所接受。必须在顾客需要、组织需要和员工需要之间达成平衡。一项令人厌烦的任务通常需要高工资作为激励因素，而高生产力通常会收到财务回报。P77课堂练习3电影院接待员第3章计划与控制职位设计与激励（P76）：其目的在于形成第3章计划与控制日本的管理（终生雇佣制、年工序列制、工会制）特点如下：工厂场所和办公技术（质量圈）产业结构与西方不同组织结构和职业路线不同工作态度、价值观和工作方式不同历史和文化不同第3章计划与控制日本的管理（终生雇佣制、年工序列制、工会第3章计划与控制变革管理障碍有：高级管理层对未来计划的态度；管理整合不良；公司内部培训过程不良；管理工作态度不良；变革管理的能量在开发技术系统（比如先进制造技术）中尤为突出。第3章计划与控制变革管理障碍有：第3章计划与控制3.4技术制造技术包括领域：1.利用切割、化学处理、混合、组装等环节直接转换物料；2.机器人、输送机进行物料搬运；3.物料储存和取用；4.自动化检验和测试；5.产品设计和工程设计；6.制造过程设计；7.生产管理系统；8.成本管理和报价编制系统；第3章计划与控制3.4技术第3章计划与控制服务技术：1.自动取款机；2.激光外科；3.计算机辅助学习；办公技术：1.基于计算机的信息系统的使用；2.电子通讯系统的使用；与运营经理有关：技术如何促进生产和服务运营过程；管理工作中如何让技术有直接帮助；第3章计划与控制服务技术：办公技术：第3章计划与控制投资评估关键事项：1.衡量投资成本和效益最好的依据是什么；2.公司如何才能处理现金流变动的时间差异；3.如何将风险分配到各种计算中；第3章计划与控制投资评估关键事项：第3章计划与控制保持技术系统的绩效方法：1.英国标准BS3811（1984）维修工艺学；2.全面生产维护（TPM）维修工艺学是将管理、财务、工程、建筑以及其他方面的实践应用于实物资产，以寻求其经济的寿命周期成本的综合体。这种实践涉及厂房、机器、装备、建筑物及其结构的可靠性与可维护性的规范与设计，涉及其安装、试运转、运行、维护、调整和更换，涉及其设计、绩效和成本的信息的反馈。第3章计划与控制保持技术系统的绩效方法：第3章计划与控制A总效率分成3方面：1.作业时间比率；2.质量；3.标准速度和可运转时间的关系；B引起组织混乱的3个方式：1.故障；2.退化；3.逐步淘汰；C组织通过以下方式来解决上述问题：1.增加可靠投资；2.引入绩效监控系统和统计过程控制；3.计划维修；第3章计划与控制A总效率分成3方面：C组织通过以下方式来第3章计划与控制内容计算公式数据计算值A.运转时间（分钟）480B.计划停机时间（分钟）20C.加载时间（分钟）A-B460D.停机损失时间（分钟）60E.运营时间（分钟）C-D400T.作业时间比率E÷C×100%86.96%G1.所加工良好品数量392G.所加工部件总数量400H.数量比率G1÷G×100%98.00%I.每个品的标准周期时间（分钟）0.5J.每个品的实际周期时间（分钟）0.8M.作业速度比率I÷J0.625F.实际加工时间J×G320N.净作业比率F÷E0.8L.作业绩效比率M×N×100%50.00%设备总有效性T×L×H×100%42.61%T.作业时间比率；标准值95%以上；设备总有效性;标准值70-75%；第3章计划与控制内容计算公第3章计划与控制商务运营管理复习资料第三章第3章计划与控制商务运营管理复习资料第三章第4章项目管理学习目的了解项目管理的定义、目标和特征，掌握项目生命周期及管理，学会应用工作分解结构进行项目管理。考核要求识记：项目的定义、项目的特征、项目生命周期管理、资源分配、费用和进度控制领会：项目管理模型、工作分解结构应用：结合项目生命周期管理模型和工作分解结构方法进行案例分析第4章项目管理学习目的第4章项目管理本章重点难点1、项目的定义与特征2、项目管理模型以及应用3、项目管理方法与流程制作4、工作分解结构的应用第4章项目管理本章重点难点第4章项目管理4.1项目的特征项目：是指只发生一次、不太可能重复的运营活动。第4章项目管理4.1项目的特征第4章项目管理项目特征：1.开始与结束；时间管理是项目的最重要特性。2.可识别的顾客；必须询问顾客要求成果、时间、费用。3.目标；目标变化，时间和费用也将随之变化。4.约束；项目管理实现时间、资源、资金的平衡；5.需要单个的和持续管理第4章项目管理项目特征：第4章项目管理4.2项目管理模型所有项目都有的特征：成果；时间；费用；第4章项目管理4.2项目管理模型第4章项目管理项目生命周期管理框架：初期项目计划；主要项目活动；项目终止；初期项目计划：是项目必须从事的任务清单，其中包括工作开始、完工顺序、完工时间估计和每项任务所需的资源。第4章项目管理项目生命周期管理框架：第4章项目管理项目终止包括：成果、时间、费用最终评价；移交项目成果给客户；最终结算；为工作人员重新部署项目计划；进行项目正式评价，吸取经验和教训；第4章项目管理项目终止包括：第4章项目管理任务层次：意味着一个大型项目可以分解成一系列小型项目。这些小型项目本身也可能进一步分解，直到得到一系列可识别的项目为止。项目团队：不是在固定编制基础上执行共同工作，而是由与顾客需求相关的技能的员工组成，在从事其他工作之前完成该项目。第4章项目管理任务层次：第4章项目管理组织背景下项目管理：职能矩阵：设有一位项目经理协调现有职能专家的全部工作。经理负责预算，与职能经理协商指定的结果。职能经理指导员工在规定的预算分配之内达成各项成果。这种体系在协调两个交叉的职能方面可能会有一些问题。第4章项目管理组织背景下项目管理：第4章项目管理项目矩阵：设有项目经理在约定时期内将员工分配到一个项目。项目经理变成为所有项目人员的直线经理，并对他们的工作负责。这个系统解决了控制、沟通和保持全体员工，以项目为关注焦点的问题。然而，所有员工都受雇于项目，各项职能也许不能完全覆盖到其他任务和项目。第4