集团地区公司管理办法

-PAGE1集团地区公司管理办法第一条各地区公司组织机构设置及定岗定编方案、薪资结构体系由集团公司统一制定并发文执行。第二条各地区公司员工年度薪资调整方案经集团人力资源中心审核后，报集团董事局主席审批后实施。第三条各地区公司总经理助理及以上干部的录用及定薪、转正定级、任免、解聘等经地区公司审批后，由人力资源中心汇总，每月1日报集团董事局主席审批。第四条各地区公司员工(物业公司领导班子以下员工除外)的录用及定薪、转正定级、调动、任免、奖惩、解聘等由各地区公司审批后实施，不符合公司入职及提拔晋升条件的由集团人力资源中心汇总、审核，每月1日报集团董事局主席审批后实施。第五条凡在集团系统被辞退、开除以及自行离职的人员，各地区公司一律不得录用，特殊情况由集团人力资源中心汇总、审核，每月1日报集团董事局主席审批后实施。第六条各地区公司领导班子职能分工及三线项目总经理的调整须报集团人力资源中心，并由人力资源中心汇总上报集团各业务直管副总裁审核、报集团分管领导签署意见，每季度首月1日再报集团董事局主席审批后执行。第七条集团公司对地区公司员工因严重违反公司制度、指令或工作失职，从而决定给予的警告、通报批评、扣罚奖金、降薪、降职、免职、辞退等处分由集团直管副总裁审批执行。第八条各地区公司之间及与集团系统其他单位之间的人事调动每月1日审批，其中地区公司领导班子成员的调动报集团董事局主席审批后实施；地区公司其他员工的调动由集团人力资源中心总经理审核、审查、审批后实施，并每月呈集团董事局主席阅。第九条各地区公司部门副职及以下员工的请假、出差由部门一把手审批，部门一把手及以上领导干部请假、出差由上一级领导审批。第十条各地区公司社会保险缴纳方案报人力资源中心备案，住房公积金缴纳方案须报集团人力资源中心审批。第十一条各地区公司须及时与员工签订劳动合同，其合同版本须报集团人力资源中心审批后方可使用。第十二条集团各中心每月所有的奖励和处罚文件均须抄报集团人力资源中心第二十一条集团各中心每月所有的奖励和处罚文件均须抄报集团财务中心，财务中心每月全面检查各地区公司、下属公司财务部各项奖罚的执行情况，并将检查结果反馈各相关中心核实。对财务部未按文件执行的，当月发现一人次给予财务部一把手降三级工资的处分，三人次给予免职处分，超过三人次给予开除处分。第二十二条地区公司投资部负责房地产新项目的信息搜集筛选、拿地方案制定、土地合同谈判、履行以及维权取证等工作。具体负责：1、搜集筛选土地出让信息，于每个工作日12：00前报投资中心审核汇总后，报董事局主席阅。2、重点跟进五星项目的进展情况，于每周五12：00前报投资中心审核汇总后，报董事局主席阅。3、编制土地合同月度履约台账，并及时做好土地合同履约过程中的维权取证工作，每月25日前报投资中心备案。集团投资中心负责对上述工作进行管理、指导、监督及考核。第二十三条新项目上马流程1、地区公司申请购买新项目时，须填写《购买新项目考核计划表》，并附《新项目上马评价因素汇总表》、《新项目上马标准对比表》、《利润测算表》及项目规划设计条件等相关资料报投资中心审核。2、投资中心对地区公司上报的新项目，按当阶段新项目上马标准进行审核。3、经投资中心审核符合上马标准的新项目，报董事局主席审批同意调研后，由投资中心和营销中心在接到董事局主席批示后72小时内，分别进行市场调研，形成独立调研报告，并附本条第1款中相关资料，报董事局主席审批。4、董事局主席批准同意上马的新项目，由投资中心在接到董事局主席批示后24小时内，负责通知地区公司、营销中心、资金中心及建筑设计院主要负责人。投资中心在接到董事局主席批示后24小时内，组织地区公司、营销中心、建筑设计院召开新项目定位专题会议。建筑设计院须在会后3日内完成拿地规划方案，并报董事局主席审批。5、新项目取得后，投资中心负责将地区公司填报的《购买新项目考核计划表》转管理及监察中心、营销中心进行考核。第二十四条土地方面的支出，均须签订书面合同。第二十五条土地合同审批权限1、一手土地出让合同及其变更合同，经投资中心审核后，报直管副总裁审批执行。2、二手土地合同（含合同条款变更）金额不超过50万元（含50万元）的，由地区公司审批；50万元以上、1000万元以下（含1000万元）的，经投资中心、经营中心审核后，报投资中心直管副总裁审批执行；1000万元以上的，再报董事局主席审批。3、与政府签订的房地产项目投资协议，经投资中心审核后，报投资中心直管副总裁审批；如涉及1000万元以上款项支付的，须再报董事局主席审批。4、地区公司根据土地合同与政府相关部门签订的代建、回迁工程等合同，由投资中心审核（需第一招投标中心、合同管理中心审核的，转相关部门出具审核意见），报直管副总裁审批后，再报董事局主席审批。第二十六条已有项目周边拓地，经投资中心、管理及监察中心、营销中心共同研究并签署意见，报投资中心直管副总裁审批后，再报董事局主席审批。第二十七条土地合同方面款项清收工作，由投资中心制定考核计划，经财务中心签署意见后，报投资中心直管副总裁审批。第二十八条土地合同中涉及工商变更登记的，在办理工商变更登记前，地区公司须将办理工商登记的股东会决议、股权转让协议及章程报投资中心审批后执行。土地合同中涉及债权债务剥离的，地区公司需将债权债务剥离方案报投资中心。由投资中心组织经营中心及财务中心研讨、审核、批准后执行。第二十九条投资中心每月抽查不少于10个项目的土地合同维权取证情况。一经发现维权取证不到位的，对相关责任人及各级责任领导予以问责、降薪、降职直至开除处分。由投资中心直管副总裁审批执行。第三十条土地合同不得转借或私自备份。第三十一条集团设计院设计方案审批1、小区规划方案、新标准化的住宅单体标准层平面方案和外立面方案及外立面材料方案、新标准化的公建平面方案和外立面方案及外立面材料方案、新标准化的住宅装修方案及材料方案、新标准化的公建装修方案由集团设计院确定后报董事局主席审批后执行。2、小区地下室范围方案、小区竖向设计条件、小区单体屋顶选型方案、住宅首层平面方案、住宅商业裙楼平面和外立面方案、住宅端部户型和复式平面户型方案、已标准化的住宅单体标准层平面方案和外立面方案及外立面材料方案、已标准化的公建平面方案和外立面方案及外立面材料方案、已标准化的公建装修方案、公建软装方案、公建泛光照明方案、小区住宅单体泛光照明方案由集团设计院完成后报设计院院长审批后执行。超豪华户型交楼标准的小型中央空调配置方案由地区公司确定后报集团设计院审核，设计院院长审批后执行。3、单体扩初设计条件、住宅样板房及豪装交楼装修施工图、标准化的公建单体第一个实施项目的装修施工图由集团设计院完成后报集团设计院具体分管院领导审批后执行。单体扩初设计图、公建单体施工图、由集团设计院下发参考图的公建项目装修施工图由地区公司确定后报集团设计院审核，集团设计院具体分管院领导审批后执行。集团第三十二条规划及单体方案调整申报及审批1、规划方案调整申报及审批各地区公司如要求对集团设计院下发的规划方案进行修改，按以下规定进行申报及审批。（1）如容积率、商住比没有发生变化而标准户型比发生变化的，由地区公司报集团营销中心直管副总裁审批后转集团设计院处理。（2）如容积率减少或商住比发生重大变化而造成集团利益受损的，由地区公司报集团工程建设系统分管领导审批后转集团设计院处理。（3）其他由地区公司直接报集团设计院处理。按上述程序，修改后的规划方案均须报集团工程建设系统分管领导审批后执行。2、单体方案调整申报及审批各地区公司如因当地消防报建、节能审查、扩初审查、施工图审查等各类报建原因对集团设计院下发的单体平立面方案及设计要求等进行局部调整，由地区公司报集团设计院院长审批，其中涉及到单体外立面方案进行较大修改的，须再报集团工程建设系统分管领导审批。第三十三条设计招标如涉及集团地标建筑的概念规划方案、大型旅游综合体的规划方案、新标准化的住宅单体建筑方案、新标准化的公建单体建筑方案及施工图、新标准化的住宅装修方案及施工图、新标准化的公建单体装修方案及施工图等由集团设计院负责组织，集团设计院院长定标。第三十四条各地区项目涉及重大成本质量的28项设计方案必须报集团设计成本质量控制中心审批通过后实施。28项设计方案为：钢筋含量控制指标、基础方案、主体结构方案、大跨度结构方案及用钢量控制指标、转换层结构方案、转换层平面方案、地下室结构方案、地下室平面方案、小区竖向设计方案、小区10kV及以上供配电方案、小区采暖方案、小区永久用水方案、小区室外综合管网方案、小区排洪方案、公建空调方案、公建热水方案、公建供配电方案、桥梁方案、市政道路方案、新技术新产品方案、地勘布孔图及技术要求、智能化方案、园林水处理方案、园林声光电方案、园林地热方案、超前钻方案以及预估造价超过300万元（含300万）的场地地基处理设计方案和预估造价超过100万元（含100万）的结构加固设计方案。第三十五条总工室应将钢筋含量控制指标纳入设计合同内容，须在设计合同签订前报设计成本质量控制中心审批。施工图下发前，地区公司总工室应组织地区公司预决算部对钢筋含量进行测算，钢筋含量测算结果在控制指标以内，施工图则可下发，测算结果报设计成本质量控制中心备案；测算结果超出控制指标，地区公司总工室应组织外委设计院进行原因分析和设计优化，优化后仍超出控制指标，应报设计成本质量控制中心审核审批。第三十六条设计成本质量控制中心每月对钢筋含量备案情况进行检查和考核，对未备案且钢筋超标项目的相关负责人予以降薪、降职处分。第三十七条各地区公司如对审批通过的涉及重大成本质量的设计方案作重大调整，必须重新报设计成本质量控制中心审批。第三十八条智能化、园林水处理、园林声光电、园林地热施工图，及园建结构、水电标准化施工图须报设计成本质量控制中心审核。第三十九条设计成本质量控制中心定期对岩土工程勘察报告进行抽查和考核。若勘察报告提供的地基承载力、设计抗浮水位、土工试验的重要参数不合理和岩芯采取率严重偏低，给予相关责任人降薪、降职处分。第四十条地区公司凡采用设计、施工捆绑招标的基坑支护工程由地区公司总工室组织进行技术标设计方案评审。第四十一条首期园林方案由园林集团负责完成，报董事局主席审批后下发；首期园林以外区域的园林方案，由园林集团园林设计院院长审批后下发。园林施工图由园林集团设计院负责完成。各地区公司如需对审批下发的园林方案进行重大调整，须由地区公司报董事局主席审批，园林集团依据批示调整完成方案再报董事局主席审批。第四十二条各地区项目的园林设计如需外委的由园林集团负责招标，园林集团董事长审批。第四十三条各地区项目开盘区域的园林设计现场服务由园林集团负责，包括勘察场地、图纸会审、材料确板、核实与调整施工工艺、落实图纸实施效果、调整方案或图纸、调整材料、解决现场技术问题、参与竣工验收等。第四十四条集团设计院、设计成本质量控制中心、园林集团设计院对地区公司总工室进行管理、指导、监督、检查、考核。第四十五条地区公司总工室必须严格按照集团审批的方案进行报建及实施，如有任何调整必须按程序报集团审批后实施；对外委设计院的报建图进行复核，确保总规报建图和单体报建图符合集团下发方案；对外委设计院的施工图进行复核，确保与报建图一致；对销售平面图进行复核，确保与施工图一致。否则，经集团直管副总裁审批后，给予总工室各级责任人员及责任领导降薪、降职、免职直至开除的处分。集团建筑设计院和设计成本质量控制中心考核，每月抽查上月完成各类工作的10%。第四十六条地区公司总工室须组织外委设计院参加施工阶段各项验收工作，重点是勘探报告、基础（试桩及第一根桩的收桩或终孔标准）、地下室各层和各结构标准层及屋顶验筋、设备调试及验收。第四十七条地区公司总工室须对每期楼栋在放线、三层会验、装修样板房阶段检查现场是否按图施工。第四十八条地区公司总工室须对外委设计院项目每期土建施工图进行审核后下发。施工图纸会审问题数量过多(总数量超过100处)或有重大设计失误或设计变更不及时导致大量返工的，给予总工室各级责任人员及责任领导降薪、降职、免职的处分，由集团设计院提出报直管副总裁审批执行，集团建筑设计院考核，每月抽查上月完成工作的10%。第四十九条地区公司总工室负责完成基坑设计条件并下发，由于设计条件与第五十条地区公司总工室须对园林集团下发的园林施工图进行复核并组织图纸会审，园林集团参加并及时下发调整图。地区公司总工室负责及时主持协调解决各专业之间的矛盾问题，确保园林效果。第五十一条地区公司总工室须每月针对设计质量、设计变更等问题召开工作总结会议。第五十二条集团设计院、设计成本质量控制中心负责每月组织对地区公司总工室进行培训。第六十一条合同订立审批权限1、金额10万元以上（含10万元）必须签订合同，金额不超过10万元的，不该签的合同，不允许签合同。2、工程类合同（含年度）金额1000万元以下（含1000万元）、其他类合同（含年度）金额300万元以下（含300万元）的由地区公司审批；工程类合同（含年度）金额1000万元以上、其他类合同（含年度）金额300万元以上，按集团标准范本报审的合同由合同管理中心审核后实施，无标准范本的合同，经合同管理中心审核后，再报直管副总裁审批。3、地区公司与集团系统相关单位签订的合同及其补充协议经经营中心审核后，报地区公司审批。4、集团公司已签订年度合同、地区公司根据年度合同所附文本签订项目合同的，由地区公司审批。5、各地报建类合同报地区公司审批。第六十二条合同变更审批权限1、各地区公司报审工程类补充合同前必须完成核价审批。核价后报审补充合同金额增加100万元以下(含100万元)的由地区公司审批；100万元以上、400万元以下（含400万元）的由合同管理中心审核后实施；400万元以上的再报直管副总裁审批。工程类补充合同减少金额的由地区公司审批。其他类补充合同增加金额20万元以下(含20万元)的，由地区公司同2、合同变更，虽不涉及价格增减，但对原合同约定的重要条款（付款条件、结算方式、工期、违约责任及其他影响我方权益的条款）进行修改签订补充合同的，地区公司权限合同的补充合同由地区公司审批，集团权限合同的补充合同报直管副总裁审批；对原合同约定材料品牌变更的，须报直管副总裁审批同意，签订补充合同由地区公司审批。第六十三条合同管理其他规定1、单项工程委托（签证）金额超过20万元的，必须签订合同。2、集团已签订战略合作合同，地区公司再签订具体合同时必须与战略合作单位签订，如确有实际操作困难需与其100%全资控股子公司签订合同时，战略合作单位须为其子公司提供担保，并报直管副总裁审批。3、销售代理合同、物业代理合同、园林设计合同、酒店经营代理合同、六大中心经营代理合同及个别施工合同，由集团各部门完成报审，地区公司盖章执行。4、严禁以会议纪要、施工备忘录、施工签证、来往函件等形式进行赔偿、补偿、奖励及上调价格。第六十四条合同履约监督1、集团合同管理中心对各地区公司的合同履约监督管理工作进行业务指导、监督与考核。2、地区公司合同管理部督促指导合同履约责任部门对合同履约的关键控制点（如工期节点、付款节点、验收结果等）及出现的履约问题（如工期违约、质量事件、安全事件、停窝工等）做好维权取证工作。集团合同管理中心对各地区公司的合同履约监督管理工作进行检查，并督促合同履约责任部门对检查发现的问题进行整改，发现维权取证不到位的，给予各级相关责任人及责任领导问责、降薪、降职、免职直至开除处分，并报直管副总裁审批执行。3、工程类合同履行中，确因我方原因造成施工单位提出的索赔申请，2020万元以上、100万元以下（含100万元）的报直管副总裁审批；金额100万元以上、200万元以下（含200万元）的报集团分管领导审批；200万元以上的再报集团董事局主席审批。董事长（或主持工作一把手）管理及监察中心每月对地区公司开发报建工作进行检查，管理及监察中心每月对地区公司开发部工作检查、抽查规定如下：5、100万元以下非正常规费等费用，按金额的50%进行抽查可退返规费的退返和转扣的及时性方面，抽查比例不少于50%；第八十四条所有项目的销售代理或自建销售团队，由集团营销中心直管副总裁审批后执行。第八十五条项目首次选定全案广告代理公司，报集团营销中心总经理审批。续签或更换广告公司且价格涨幅不超过10%的，报地区公司董事长（或主持工作一把手）审批；价格涨幅超过10%的，再报集团营销中心总经理审批。第八十六条项目开工前，地区公司营销部会同销售代理公司、总工室第八十七条新项具备以下开放条件1、销售中心、样板房装修完成，展示配置齐全；2、会所、商业街等配套达到展示条件；3、中心花园园林及销售区域周边园林环境完工；4、入口广场、外部道路及导视系统完成；5、现场按集团标准展示所有项目卖点展板，达到热烈缤纷的环境包装。第八十八条项目开盘前营销准备工作及现场具备开放条件后，经营销中第八十九条直管副总裁第九十条地区公司每两周营销推广媒体投放计划表，经地区公司董事长（或主持工作一把手），报营销中心审核，再报直管副总裁审批执行。各项目日常营销推广广告审批表，经地区公司营销主管领导，报营销中心审核，再报直管副总裁审批。第九十一条模外展点或巡展方案、审批权限如下：董事长（或主持工作一把手）第九十二条销售印刷类物品、日常制作类营销物料、小型促销活动、短信、派单劳务、电台等年度合作，地区公司每项必须招标选定至少两家以上的年度合作单位，年度合作单位及年度优惠单价报地区公司董事长（或主持工作一把手）直管副总裁第九十三条项目定价必须按照《集团项目定价管理办法》执行。新项目开盘区间价、开盘定价、集团系统价格体系的调整，经直管副总裁审核后，报董事局主席审批；加推楼栋定价及其他定价，由营销中心审核后，报直管副总裁审批。第九十四条各项目销售资料管理规范1、所有对外宣传的销售资料（含模型、户型单张、总平规划图、楼书、单张、展板、装修标准、认购书等）、现场公示证照文件，须经地区公司营销部、总工室、开发部、合同管理部、预决算部等相关部门负责人会审会签，报营销主管领导审核后，方可对外使用。2、如项目规划、园林等调整的，有关单位应及时书面通知地区公司营销部停止使用现有资料。营销部应及时做好新、旧资料交替时间段内温馨提示工作。旧资料由营销部负责收回和销毁工作，不得再对外派发使用。第九十五条第九十六条每季度营销中心、管理及监察中心、代理公司对所有在售项目的营销策划推广、销售管理、现场环境、包装展示等各项工作进行大检查，对存在严重问题的，给予相关责任人及责任领导降薪、降职、免职、开除等处分，报直管副总裁审批，再报集团分管领导审批发文执行。第九十七条地区公司商业经营管理部负责社区底商、公寓、写字楼、恒大影城、旅游盘项目商业中心、建筑面积5万㎡以下集中式商业的招商及运营管理工作。第九十八条社区商业定位方案由地区公司商业经营管理部牵头，会同营销部、总工室共同制定，经审批后，报集团商业经营管理中心审核，再报集团直管副总裁审批。第九十九条地区公司商业经营管理部负责制定项目租赁定价文件，经审批后，报集团商业经营管理中心、经营中心审核，再报集团直管副总裁审批；租赁定价文件须包括呈批报告、市调报告、价格审核表、租赁价格明细表、项目总平面图、出租商铺户型图；其中首次招商的新项目还须提供招商策划方案。第一百条地区公司商业经营管理部负责制定社区商业招商推广方案，经审批后，报集团商业经营管理中心审核，再报集团直管副总裁审批。第一百零一条地区公司商业经营管理部负责社区商业租金催收工作，承租方逾期7天未缴租金的，须向其寄发《催缴租金通知单》；逾期30天未缴租金的，经同意后向其寄发《关于解除房屋租赁合同的通知》；合同终止后3天内，商业经营管理部联合物业公司依法收回商铺。第一百零二条当地政府对合同备案版本有强制性规定的，集团下发的《房屋租赁合同》范本须作为补充协议同时签订；主力店或知名品牌商家未按合同范本签订的，其合同须报集团商业经营管理中心审核后，报集团直管副总裁审批。第一百零三条地区公司商业经营管理部负责对承租方的履约情况进行检查，对违反合同或存在消防隐患的承租方须立即整改，整改结果报集团商业经营管理中心。第一百零四条集团商业经营管理中心对地区公司合同签订及履约情况进行抽查，抽查率不低于30%。如发现违规情况，给予相关责任人及责任领导降薪、降职、免职直至开除的处分，由直管副总裁审批后发文执行。第一百零五条地区售后服务部负责对客户投诉进行受理、跟进，对责任部门就客户投诉处理进行协调、监督。第一百零六条地区公司客户投诉处理流程1、地区公司售后服务部的项目售后服务中心在接到投诉2小时内将投诉信息录入售后服务信息系统，并自动转至地区公司售后服务部及集团售后服务中心。地区公司售后服务部在收到投诉信息24小时内在系统签发《客户投诉督办令》给相关责任部门并电话通知。2、责任部门在接到《客户投诉督办令》后2小时内组织相关人员进行处理并回访客户，24小时内将处理措施录入信息系统自动转至地区公司售后服务部及集团售后服务中心。3、地区公司售后服务部负责对每单投诉进行监督，跟进责任部门的处理进度，并及时回访客户。4、投诉处理完成后，责任部门在系统中申请结案，系统自动转至地区公司售后服务部及集团售后服务中心。地区公司售后服务部在接到结案申请后2小时内进行客户回访，确认投诉问题解决情况后，将信息录入信息系统。第一百零七条信息系统每日自动汇总未按《客户投诉督办令》完成的投诉（无极其充分及重大理由），集团售后服务中心给予相关责任人及责任领导问责、降薪、降职、免职直至开除的处分，由直管副总裁在系统审批后发文执行。第一百零八条地区物业公司由当地地区公司直接管理。物业管理中心对地区公司物业管理工作进行规范、指导、监督及考核。第一百零九条地区物业公司董事长（或主持工作一把手）的入职、任免、工资、转正定级、离职解聘等报地区公司董事长（或主持工作一把手）审核，报直管副总裁审批；属地区公司领导班子成员的再报事局主席审批。第一百一十条地区物业公司定岗定编方案经物业管理中心、人力资源中心审核后，报集团董事局主席审批。地区物业第一百一十一条各地区物业公司必须严格按照集团维保修管理规定推进维保修工作，妥善处理相关问题，提高维保修完成率。如发现违规行为，给予责任人降薪、降职、免职、开除处分。集团物业管理中心查处的，则由集团物业管理中心报直管副总裁审批后执行。第一百一十二条各地区物业公司必须遵照执行集团及地区公司所制定的物业管理制度、规范、标准，并严格落实。如发现严重违规行为的，给予责任人问责、降薪、降职、免职、开除处分。集团物业管理中心查处的，则由集团物业管理中心报直管副总裁审批后执行。第一百一十三条物业服务费标准（住宅、商业、公建、停车场等）由地区物业公司核算，地区公司签字，经直管副总裁审核，报营销直管副总裁审批后执行。第一百一十四条集团预决算审计中心对地区公司的预结算工作进行指导、监督、检查，并每月对工程结算进行考核。第一百一十五条工程进度款审核地区公司每月在规定时间内完成工程进度款的审核，地区公司预决算审计部每月对上月已审核的工程进度款按份数不少于10%的比例进行抽查审计。第一百一十六条工程结算1、工程结算审批权限：所有工程结算由地区公司审批；审批前，100万元以下的工程必须已经过地区公司预决算审计部抽查审计完毕，100万元以上的工程必须已经过地区公司预决算审计部审计和集团预决算审计中心抽查审计完毕。工程结算必须按流程审批后才能按合同付结算款。2、结算争议的裁决：与施工单位的结算争议采用会议谈判形式解决。争议金额在50万元以下（含50万元）且争议金额占总结算金额的比例为3%以下（含3%）的由地区公司预决算部负责人裁决；50万元～200万元（含200万元）且比例为5%以下（含5%）或50万元以下且比例为3%～5%（含5%）的由地区公司主管预决算部的公司领导裁决，200万元～600万元（含600万元）且比例为10%以下（含10%）或200万元以下且比例为5%～10%（含10%）的由地区公司裁决，600万元～2000万元（含2000万元）或600万元以下且比例为10%以上的由预决算审计中心总经理裁决；2000万元以上的由集团分管领导裁决。3、结算审计：对100万元以上的工程结算，地区公司预决算审计部进行全面审计。4、结算抽查审计：对100万元以下（含100万元）的工程结算，地区公司预决算审计部按结算份数和结算金额均不少于10%的比例进行抽查审计；对已审计的100万元以上的工程结算，集团预决算审计中心按结算份数和结算金额均不少于10%的比例进行抽查审计。5、每月5日前，地区公司预决算部须将上月的结算争议会议解决汇总表报集团预决算审计中心，集团预决算审计中心每月10日前汇总并呈集团董事局主席阅。6、每季度第一月的5日前，地区公司预决算部将上季度结算审计意见落实情况报表报集团预决算审计中心，集团预决算审计中心10日前汇总并呈集团董事局主席阅。第一百一十七条项目成本测算第一百一十八条销售面积计算地。一百一十九一百二十一百二十一一百二十二一百二十三一百二十四第一百二十五条集团法律事务中心对各地区公司的法律事务工作进行业务指导、培训、检查和监督管理。第一百二十六条地区公司第一百二十七条诉讼过程中涉及调解的，根据谈判情况及时将调解方案上报地区公司；重大案件调解，须经法律事务中心审核后，报直管副总裁审批。地区公司合同管理部收到判决后，10分钟内将判决结果报地区公司，同时报法律事务中心。需上诉的，经法律事务中心审核，报地区公司审批后在上诉期限内提起上诉。判决生效后，涉及执行或执行和解的，经法律事务中心审核后，报地区公司审批。第一百二十八条地区公司遇特殊情况确需外聘律师事务所代理的案件，由法律事务中心审核。律师代理费在100万元以下（含100万元）的，由地区公司审批；100万元以上的，再报法律事务中心直管副总裁审批。第一百二十九条对于工程建设、商品房销售、物业管理等方面出现的工程质第一百三十条地区公司合同管理部负责收集整理地方性法律法规和相关政策，及时提示相关部门防控法律风险。第一百三十一条地区公司法律事务工作实行月报制度，每月2日前向法律事务中心报告；法律事务中心每月5日前汇总完成并上报集团领导。第一百三十二条集团统一配送范围以外的材料物资由地区公司自行采购。第一百三十三条集团统一配送的材料物资由地区公司工程部或其它需求部门申报材料计划，经地区公司工程技术部复核后报管理及监察中心审核，属资产类物资须附资产购置审批表。第一百三十四条集全国标准化的酒店、综合楼、售楼部、样板房（家私）、运动中心、影城、超市等资产购置，由集团负责编制标准清单，直管副总裁审批后下发。地区公司按标准清单审批后即可申报材料计划。第一百三十五条集团统一配送非标准配置及地区公司自购的资产购置审批权限及流程资产购资产购第一百三十六条集团统一配送的材料物资不允许地区公司自购，因特殊情况申请自购的，10万元以下（含10万元）由地区公司审批，10万元以上的须报直管副总裁审批。第一百三十七条各地区公司及属下单位须严格遵照集团总裁办各项管理制度，结合本单位的具体实际制订相关制度，并报总裁办备案。总裁办对集团系统行政管理工作监督检查，并对违反制度的各级责任人严肃处理，由总裁办上报直管副总裁审批发文。第一百三十八条集团重大外事及会务活动由总裁办牵头组织策划及实施；地区公司及属下单位发起的抵穗接待活动，由接待单位网上发起《接待工作通知单》，总裁办按《恒大集团接待工作手册》要求负责制定接待方案并共同组织实施。第一百三十九条集团中心总经理及以上领导赴地区公司公干，地区公司负责接送、住宿、就餐等接待工作。地区公司务必严控接待标准、厉行节约。接待人员只限一人，其职位需比出差公干领导低两个级别，地区公司其他人员一律不准参与接待。集团其他人员出差到地区公司，地区公司不得安排接送、住宿、就餐等事宜。所有出差公干均不得安排或接受超标宴请、旅游观光、健身娱乐和礼品。第一百四十条地区公司董事长（或主持工作一把手）回广州，总裁办公共关系部负责落实接送、住宿、就餐等服务工作。地区公司董事长（或主持工作一把手）秘书将行程提前告知负责公共关系部接待工作的总裁办副主任，公共关系部按照集团对外重大接待标准，第一时间制定服务方案，安排公共关系部专人陪同并每天24小时配备奔驰专车用于回广州的地区公司董事长（或主持工作一把手）使用。如出现无人服务或服务不到位情况，每发现一次，对总裁办主任、负责公关关系部接待工作的总裁办副主任各降三级工资。第一百四十一条地区公司及属下单位涉及的商标注册、转让、维权、注销等事务，上报总裁办统一制定方案，报总裁办直管副总裁审批后执行。第一百四十二条所有汽车的购置，由用车单位主要负责人、总裁办直管副总裁审批后，报董事局主席审批。第一百四十三条集团信息化中心对地区公司信息化工作进行指导、监督、检查和考核。地区公司信息系统由集团信息化中心统一规划和组织实施，地区公司须严格按照集团信息化计划执行。第一百四十四条地区公司行政人事部须按编制要求设置信息专员，专职负责网络、视频会议、办公计算机等安装与运维管理工作，参与集团业务管理信息系统在本公司的实施和支持工作。第一百四十五条档案印章管理1、除财务及人事档案外，地区公司监察室负责地区公司所有档案管理并提供档案使用服务。2、地区公司各类印章由监察室统一安排刻制；除财务印鉴外，地区公司行政公章、合同专用章及工程、招投标、行政人事部门印章由地区公司监察室负责管理并提供