詹德东反谈营销

12/12反谈营销

北京派力营销治理咨询有限公司詹德东

单一指向的教条式语录，今日依旧大行其道。唯有“流通”与“传播”能产生差异化的竞争优势吗？就中国市场现实语境而言，理论假如不能反映现在进行时态的市场本质的话，就只能“坐而论道”。

2001年是彩电业的寒冬，在残酷的价格战中，长虹借以展开“绝地反击”的即非“流通”亦非“传播”，而是更高技术含量的新产品—精显背投彩电（世界首创60/75赫兹逐行扫描为核心特征），市场占有率一路飙升。与此同时，TCL的应对之策则是优化供应链。

即使在营销的重要性和必要性非同凡响的今天，我们也必须认识到营销的局限性。回忆一下营销大师级企业的重大失足吧。1992年IBM第四季度创下了54.6亿美元的亏损记录，全年财政赤字49.7亿美元，撇开“集权的治理结构、臃肿的官僚体系”等因素，IBM在开发新的计算机以代替产品方面大大落后于新的竞争者（不管在功能依旧在价格上），这一问题就不是营销所能解决的。先是微型计算机、而后是个人电脑先后对市场进行了重新定义，过分依靠高额利润的大型计算机，令IBM失去了市场主导地位。与此同时众多饥渴的竞争者杀入营销大师级企业的视线，而微软与英特尔联手改写行业标准。批判纷至沓来：“硬件技术正日渐成为一种商品，输赢之间的差不在于如何使用这种商品，而服务将成为一种区分者。”（又一条被奉为圭皋的语录）。

4P也好，4C也罢，这些营销工具、营销理念大伙儿都在用，而其深层的东西却迥然不同，这一点并没有得到广泛的关注与深思。如天条一样被传诵千万遍的是“请注意消费者”以及“客户导向竞争力”的CRM等顾客需求为中心的全新营销观念，而硬币的另一面——反营销观念却鲜为人道。

反营销观念包括：1、市场需求不是最重要的；2、顾客不是经营的中心；3、消费者的需求是不重要的；4、消费者的需求是无法确定的；5、品牌忠诚是不存在的。

企业的利益与市场需求、消费者利益之间的对立，这种情况广泛存在，也会接着存在下去。

1、市场需求不是最重要的。市场最终是竞争的结果，也是是消费者与企业博弈的结果。例如：微软视窗的国内价格比欧洲多出近一倍；又如：中国电信随意调整收费标准，考虑过市场的需要吗？分拆之后他还敢吗？再如：国内汽车价格比欧美国家还贵，广州本田完全有降价空间，然而，“我（广本）什么缘故要降？”，就为了满足市场的需求吗？市场需求值多少钞票？企业经营是讲效益的。再讲，有谁对他有意见吗？没有。再如，…...唉！——一卖就十几年的桑塔纳就不讲了吧。听起来令人遗憾，但我相信，这种博弈依旧会接着下去的。

2、顾客不是经营的中心。顾客是流淌的，是无法准确界定的，非顾客是特不重要的。例如：对北京的百货业而言，哪些人是哪些商家的顾客呢？没人能讲得清。持长安商场顾客消费卡的人确实是长安商场的顾客吗？如此的卡她有一把，谁家促销去谁家。另一方面百货业的最大对手并非他们的同业，而是其他经营业态的零售商。这有点象30年前的美国百货公司，业者经常检视现有顾客结构、研究其消费。但业者不曾注意市场中仍有70%的人不是百货公司的顾客。业者也不认为有何不妥——有能力到百货公司购物的消费者绝大多数差不多来了。但当决定去哪里购物的要紧理由并非产品售价的高低，而是每次去购物时所耗费时刻的长短，而顾客恰恰没有足够的时刻，百货业迅速萎缩。再如：铁路交通业的顾客是谁呢？任何人都可能是，又都可能不是。顾客是谁并不重要，重要的是在短途交通方面城际客车与其竞争，在长途交通方面飞机与其竞争。因此讲，顾客不是经营的中心。

3、消费者的需求是不重要的。还记得你是如何从“家乐福”买回一大堆并不需要的东西吗？还记得你是如何后悔不已的吗？还记得你是如何在庞大的卖场中“跋涉”着走过长长的通道，最终在收款台旁的冷品区找到你要买的食品吗？讲实话，这差不多上商家们“关上门”之后费尽心机精心策划的结果，这叫“卖场活化与规划”增加冲动消费——而这时商家还关怀你的需求吗？

4、消费者的需求是无法确定的。在一切都翻天覆地般剧烈变化的今天，消费者的可选择范围越来越大，消费随意性、不确定性越来越大，连消费者自己都搞不清自己到底需要什么。在此情况下，你又如何能以消费者的需求为中心？“请注意消费者”又能如何样呢？另一方面就消费者所知、所能想象的范畴而言，我们能够积极想象并制造出超越其上的产品。确实是讲，消费者的需求是无法确定的，但却是能够塑造的，甚至是能够操控的。你能够从正、反两面去理解这句话。美国军事工业集团操控着美国政府，以战争做促销，在全球贩卖军火；历史都能够制造，更况且消费者需求呢。例如：服装界与传媒联手制造时尚，消费者同意“训导”。此外，以“炒作”在短期内迅速形成话题与风潮，调动需求的现象，并非中国所独有。奥斯卡差不多成为好莱坞在全球“炒作”的发动机，TOP10十大奥斯卡“烂片”名单的刷新速度越来越快。

5、品牌忠诚是不存在的。“品牌忠诚不抵2美分的降价”这是大师讲过的话，这是指低价格竞争的威力。实际上，顾客从来就不曾中意过，永无休止的不满足，总是期望你比往常做得更好，即无中意何来忠诚？而实际上，你只须做得比竞争对手好一些就能够了；顾客的选购只是比较而言感受更好一些。企业认为是“忠诚的顾客”，假如有更好的选择，即便没有价格因素也会转身而去。在“技不如人”的情况下，难道真有哪个企业敢奢望消费者对你“忠贞不渝”吗？

值得称道的是惠普由来已久的反营销经营，这反映出HP清晰的战略思维。假如一种产品能提高销售量，也是顾客最想要的东西，你认为惠普会推出吗？HP创始人之一威廉-惠烈的回答令人回味：“营销人员尽管重要，但在界定产品的问题上，必须扮演次要的角色。”幸免以市场因素的考虑来查找对技术和市场作出贡献的机会，而要紧依靠工程师解决技术问题作为查找机会的策略是惠普一贯的做法。早在50年代惠普就实行了这种所谓“下一步综合症”的策略。

70年代，“学习曲线/市场占有率”理论（提高市场占有率会降低成本，最后会带来更高的利润）横扫美国，而惠普明确排斥这一理论。HP另一创始人大卫-普克更干脆：“假如我听到任何人谈论他们的市场占有率有多大，或是他们正在为提高市场占有率做那些努力，我就要在他们的人事档案里记录黑点。”惠普珍视的是科技贡献，而不是市场，换句话讲，假如顾客并不在乎技术，惠普绝可不能进入——不管市场有多大。

所谓“乱打太极拳，用力在丹田”，可能还有专门多企业还不明白有“丹田”这一回事，还找不到“丹田”在哪里。

而今日中国，以市场导向批判技术导向，以客户导向批判产品导向的言论屡见不鲜，颇有关公战秦琼的味道；更有以“低价格”为核心竞争力的“战略”出笼。凡此种种，差不多上对竞争战略的误会。在中国市场的现实中，“先定战略再定策略”这一差不多常识，依旧存在专门大的问题。专门多企业并不明白自己凭什么能在行当中活下去，也不明白自己要的是什么。营销要素完全被战术化艺术化，品牌成为“口红”是普遍的现象。在战略“缺位”，竞争效力“停摆”的情况下，在整合营销传播的大旗下，“传播”被庸俗化，因此乎，诸如“健康”、“数字化”、“纳米”等各种概念纷纷粉墨登场。

中国企业的低层次竞争除了受实力所限、竞争环境所迫之外，更在于对简单的情况认识不深刻。

简单的往往是伟大的，也是深刻的。记得黄宏演过一个小品“修鞋的不卖钉子”，在那个问题的认识上，有众多的企业认识得还没有那个修鞋匠深刻。正如张瑞敏所言：“将军赶路不追兔子”，战略指向使企业以严格界定的方式，在严格界定的领域内进行运作。

企业的根基深植于内在的战略，企业的战略动力指向严格界定出企业的经营边界。战略指向的不同使企业的战略动力产生截然不同的分野，即使是以相似的产品争抢相同客户的企业，比如通用汽车与本田，其战略动力也完全不同。

所有的企业都在产品、生产、配送、销售、技术、服务等各个要素上进行着“进化”，然而任何一个企业都不可能（也没必要）在各个要素上创立所在行业的“标杆性指标”。战略动力导向的不同，使企业的竞争效力区产生了全然的不同。

以价值链（网）构建企业的竞争效力区是另一种方式。比如：在中国，宜家的价格并不低，但在西方宜家定位在：专为喜爱低价位而不需要提供服务的顾客提供居室商品。

企业战略的制定在专门大程度上取决于企业所掌握的资源及各种专长（技能与能力）的特点，要考虑企业在进展中的优劣势，考虑内外的环境，要通过对关键因素的把握来捕捉进展机会。战略动力指向的不同，使企业在资源配置、市场机会的选择、优先排序等方面具有了不同的选择，由此而形成的企业战略动力也有天壤之不。

国美电器、格兰仕、戴尔、沃而玛皆以低价格竞争获得优势，而其背后深层的支撑体完全不同。

国美电器：巨额的进/销吞吐量，注重规模和销量的增长是国美低价竞争和高额回报的支撑体。以专业连锁业态，实行连锁经营，以大工业的方式集中买断、分店销售，降低采购和经营成本，以最低的进货价格、最高的返利点实施最大的销售量，提高收益，是国美屡试不爽的法宝。

格兰仕：凭借低廉的人工成本、24小时生产、超大规模的生产能力打造世界级的生产工厂是“价格屠夫”的独门绝技。

戴尔：戴尔PC能够在不丧失品质的前提下用价格战攻城掠地，其支撑体在于其独特的销售方式。因直销直接减少了20%的渠道成本，同时缩短配件库存时刻——只有3天，成本减少4%。这24%成为其他PC厂商的心患。

沃而玛：美国人购买的内衣有1/4来自沃而玛。即使像宝洁、联合利华如此喜爱操纵零售贸易，具有强大讨价还价能力的公司面对如此实力的大规模零售商也不得不收敛其强硬的态度。租用卫星每日传递全球销售数据—正是其独特的配送体系支撑着沃而玛成为供应链之王。

这些讲明了什么呢？在制造竞争优势的过程中，并