透视企业的营销战略

49/49透视沃尔玛的营销战略沃尔玛，一个实实在在的企业帝国，现在在美国已有3500家，在其他国家已有1100家连锁店，全球雇员1200万人，并连续三年排名《财宝》杂志世界500强企业榜首。同时，沃尔玛连续四十余年高速扩张，每隔十年就上一个台阶，直至今日仍未停止。是什么导致沃尔玛如此成功？它的营销策略功不可莫。本文索引：1.选址方法2.广告策略3.服务策略4.价格策略5.竞争策略6.危机策略7.全球战略8.中国战略一.选址方法选址关于零售企业来讲是关系到企业成败的一个重要环节。广告、价格、顾客服务、产品及服务种类都能够随着环境的变化较迅速地做出调整，相比之下，商店选址能够讲是零售战略组合中灵活性最差的要素，因为零售商店的选址本身资金投入大，同时又与企业后期经营战略的制定，以及适应消费趋向变动所作的经营决策的调整都息息相关，专门容易受到长期约束。关于沃尔玛而言，假如它为追求投资最小化选择租赁的方式，而不是购买土地自己新建，它的投入仍然会是一笔专门大的开销。因为除在合同期内需要支付租金以外，沃尔玛还需在照明、固定资产、门面等方面投入。关于沃尔玛如此的连锁零售店来讲，由于其大多数的单店规模较大，位置固定，资金投入量大，合同期长，因此不可能轻易搬迁，也不太可能轻易改变经营方式。而假如沃尔玛自己购买土地新建商店，更难以变动。合适的买主通常专门难查找，需要花数月，甚至更长时刻。一家商店若搬迁，会面临许多潜在问题：首先，可能流失一部分忠诚的顾客和职员，搬迁距离越远，损失越大；其次，新地点与老地点的市场状况不同，可能需要对经营策略进行调整；再次，商店的固定资产及装修不可能随迁，处理时假如估价不当，也会造成资产流失。这些因素使零售商店的选址变得异常重要，特不是外资零售企业在这方面表现得极为慎重。沃尔玛在进入中国之前，就对中国市场进行了长达数年的深入细致的市场调查。事实上早在1992年，沃尔玛就差不多被获准进入中国，然而沃尔玛在1996年才在深圳落户，在进入中国之前它一直在对当地商圈的交通、人口、竞争状况和市场进展格局进行考察，以便于选择一个好的店址。随着越来越多的店铺的开发，沃尔玛总结出了一套自己的选址经验，并在新店的选址过程中遵循这些经验。△从连锁进展打算动身沃尔玛设立门店要从进展战略动身，通盘考虑连锁进展打算，以防设店选址太过分散。沃尔玛门店分布有长远规划，同时具有一定的集中度，这有利于总部实行更加精细科学的治理，节约人力、物力、财力，而且每一个门店的设立都为整个企业的进展战略服务。△选择经济发达的城镇经济发达、居民生活水平较高的都市是零售商店的首选地。因为在这些都市人口密度大，人均收入高，需求旺盛，工商业发达，零售店在当地有较高的进展水平。有研究报告指出，有沃尔玛折扣店的小镇，一般比没有折扣店的小镇经济更发达。在如此的城镇中沃尔玛会保证自己有充足的客源。△选择城乡接合部以中小零售店和居民作为要紧目标市场的山姆会员店，其店址一般都选在远离市中心的城乡接合部，或在次商业区或新开发的居民区中，在该商场周围要有20～30万人的常住人口。如此的地点也一般应具备如此两个条件：第一，该地点土地价格和房屋租金要明显低于市中心，土地价格一般为市中心的l／10以下，如此减少了零售店投资，降低运营成本，为沃尔玛仓储式零售店的低价格销售制造条件；第二，要符合都市进展规划，与都市拓展延伸的轨迹相吻合，如此由于都市的进展会给仓储式零售店带来大量客流量，降低投资风险。△交通便利性要紧需要了解两方面的情况：一是该地是否接近要紧公路，交通网络能否四通八达，商品从火车站、码头运至商店是否方便，白天能否通过大型货车，因为大都市普遍对大型货车实行运输管制，中心区许多街道不同意货车通过，有的只同意夜间通行。二是该地是否有较密集的公交汽车路线，商店附近各条公交路线的停*点能否均匀全面地覆盖整个市区。△可见度可见度用来衡量店铺被往来行人或乘车者所能看到的程度。该店的可见度越高，就越容易引起客流的重视，他们来店里购物的可能性越大。因此，沃尔玛选址时要选择可见度高的地点，一般都会选在两面临街的十字路口或三岔路口。△适用性假如要征用土地建房子，沃尔玛就要考虑土地面积形状与商店的类型能否相符。若租用现成的房子，就要考虑建筑的构造、材料、立面造型及其可塑性。沃尔玛仓储式零售店货架比一般商场的要高，相应地要求建筑物的层高也比较高。同时还要了解都市建设进展规划有关要求，详细了解该区点的交通、市政、绿化、公共设施、住宅建设或改造项目的近期和远期规划。在以上这些原则的指导下，沃尔玛对事先拟定的地点做市场调查分析。调查的要紧方面包括：△都市结构：交通条件；地形地貌。△商业结构：销售动态；零售商店的种类和经营方式；竞争的饱和度情况分析。△人口特征：人口的数量和密度；年龄分布；文化水平；职业分布；人口变化趋势；人均可支配收入；消费适应。如此复杂的决策过程使许多地点方案难以通过，然而通过这些分析决策的选址都使沃尔玛取得了专门好的业绩。正如山姆•沃尔顿讲的：“我们不仅希望处于一条合适的街道上，而且还要求位于这条街道的合适的一侧”。山姆认为，在某个小镇里开店并不意味着市场范围就只局限于那个小镇之内。实际上，假如店址选得对，它还将吸引更多的外地顾客。比如，人们最初只是驱车通过而发觉了沃尔玛的招牌，接着就会开始认识这家商店，最后往往就变成了沃尔玛的顾客。这一结果也许在专门短的时刻内就发生了，也可能要等上一段时刻，但不管如何讲，它几乎总能实现。因此当沃尔玛进入一些所谓的新市场时，实际上这些地区往往差不多存在着一批它的忠实顾客了。在每一个选址前的考察，是调研时选址的关键。这种详尽的选址打算使沃尔玛拥有了大量的客流。能够讲，每一个选址的选择，沃尔玛都占尽了天时、地利、人和。二．广告策略专门多商家往往投入专门大的广告费用，夸张的广告宣传来吸引顾客，谋取更多的利益。而沃尔玛作为一个以低价著称的零售商，它不得不减少它不必要的成本——广告成本，如此沃尔玛才能既保证它的低价，又能取得更多的收益。沃尔玛的确做到了这点，它以它与众不同的广告策略制服了一个又一个市场。（1）少量的广告投入沃尔玛专门少做广告，既使做广告，它的投入也可不能太多。沃尔玛公司的各分店经理都特不细致严格地规划自己的广告费用，而且一切都要从有利于竞争的角度来考虑。据有关方面统计，沃尔玛公司的广告投入，所占的比率是整个营业额的0.5%。而1999年，沃尔玛全年的广告费用为1.69亿美元。而现在的沃尔玛在销售额上已是全行业排名第一。与沃尔玛不同的是排名在第二的凯玛特和排名在第三的西尔斯公司都投入了大量的资金在为自己做广告宣传，可能平均每一美元中，他们要用2.5%和3.8%的资金做广告宣传。沃尔玛就不同了，公司每用一美元的广告费，就能够有192.85美元营业额进账，从这一点能够看出，沃尔玛的广告效应远远超过其竞争对手。据华尔街的分析家的讲法，沃尔玛公司的广告投入尽管专门少，但不等于它的广告效应就停止。它只只是是转向了另一种形式而已。沃尔玛在广告方面尽量减少不必要的开支，以压缩广告量来压缩广告成本，同时做到保持商品的低价。在每一家新店开张时，沃尔玛会大做广告，在热潮过后，就立即大幅度削减广告量，或者把广告的重心放在形象宣传上。（2）深入人心的广告标语对沃尔玛来讲，做广告就要做直接有效的广告。因此，在早期进展中广告是少之又少，有的也只是通过电视和报纸的广告来提醒顾客：沃尔玛的价格一向是采取最低价位的策略，而且将始终如此。或者是一些直接的声明：沃尔玛总是以最低的价格供应给你最好的、你最信赖的品牌——一如既往。如此简单直接的广告总能留给顾客专门深刻的印象，同时吸引了大批的客源。（3）独特的广告宣传广告是每个商家、厂家常用的销售手段。只是沃尔玛却显得与众不同。沃尔玛一直都在注重自己的“广告”商品。沃尔玛所指的“广告”商品也确实是指每个商店的主打商品，也叫做形象商品。在各自不同的经营风格的商店里，会选择出不同有代表性的主导商品。这些商品的价格压到低于成本价来销售，以此来吸引顾客，通过这些商品的低价起到广告的作用，以此来吸引大量的顾客，这些顾客的到来不只是购买广告商品，同样其它商品也是他们选择的目标。如此其它商品的销售量也会跟着上升。三．服务策略沃尔玛相信：服务态度，服务质量直接阻碍着顾客的中意度，决定着回头客的多少。在规定之外把工作做得更细致一点，顾客的苦恼就少一点，从而中意度和信任度也会高一点。一点一滴的累积，微笑为手段，真诚为行动，软硬件的完美结合为工具，这便是沃尔玛的服务之道。（一）顾客第一，保证顾客中意沃尔玛作为一家大型零售企业，深知顾客的价值不在于他一次购买的金额而是他一生能带来的商品消费总额，其中包括他自己和对亲朋好友的口碑效应。顾客中意与企业利润存在着线性因果关系，而且忠诚顾客与企业利润之间存在正向相互关系。实践表明，关于90%以上的厂商来讲，其利润来源1/10由一般顾客带来，3/10由中意顾客带来，而6/10则由忠诚顾客带来。因此，这为企业带去一个重要的启发，带给顾客最大的中意度，然后去赢得顾客。因此沃尔玛服务策略中最要紧的确实是顾客中意战略。顾客中意战略简单地讲，确实是必须站在消费者使用者的立场上，而不是站在生产者消费者的立场上考虑和处理问题。而且这种顾客第一，顾客至上的理念始终贯彻于沃尔玛从商品采购到最终销售的全过程。1.售前服务沃尔玛为顾客预备了理想的购物环境，其内容包括店内的清洁工作，设备安装及检修，内部装潢，商品陈列，照明，空调，音响，商品补货及整体所构成的店内气氛等，以及销售员有关商品知识或接待顾客的培训。沃尔玛店里张贴着醒目的标语：“我们争取做到，每件商品都保证让你中意！”沃尔玛的上下层对售前服务都特不重视。店员会做好自己的本职工作，同时贯彻在自己日常工作中；而经理人员也时常监督。沃尔玛分店的经理们经常指着货架上的某种商品，要求部门经理从顾客的角度动身摆放商品，并体察顾客购买商品时的心理和查找方式。这让每一位经理都设身处地为顾客着想，以顾客的观点看待商品陈列，商品采购，商品种类，各项服务等等。因此，沃尔玛总会让顾客感到方便随意。2.售中服务售中服务指针对顾客在进行购物之计所提供的服务，或者讲顾客在进入商店后，到离开之前所提供的服务。在沃尔玛店中，顾客能切躯体会到该公司职员的热情服务：沃尔玛店铺内的通道、灯光设计都为了令顾客更加舒适；店门口的欢迎者较其他同行更主动热情；收银员一律站立工作以示对顾客的尊敬。在沃尔玛，消费者还能够体验“一站式”购物的新概念。在商品结构上，它力求富有变化和特色，以满足顾客的各种喜好。3.售后服务售后服务指商品销售后，为顾客们所提供的服务。具体而言，它包括顾客投诉处理，送货上门，品质保证和寄送贺卡等。关于售后服务，沃尔玛也做的专门出色。在沃尔玛店内，一次购物达到一定额度以上者，能够享受送货服务。顾客在沃尔玛的任何商店里购买任何商品，能够在一个月内退还商店，并拿回全部货款。相比较而言，同为大型零售商店的家乐福在退换货方面的得分却远远低过沃尔玛。家乐福的墙上经常贴着“促销商品，概不退还”等不符合消费者权益法的条款，即便是正常产品的退换货，在家乐福也需要若干人员的签字。沃尔玛为顾客提供“高品质服务”和“无条件退款”的承诺决不是漂亮的口号。在美国，沃尔玛坚决果断的退款政策，能够确保每个顾客毫无后顾之忧。沃尔玛有四条退款原则：（1）假如顾客没有收据——微笑，给顾客退货或退款。（2）假如你拿不准沃尔玛是否出售过如此的商品——微笑，给顾客退货或退款。（3）假如商品售出超过一个月——微笑，给顾客退货或退款。（4）假如你怀疑商品曾被不恰当地使用过——微笑，给顾客退货或退款。商品零售行业，是直接同消费者打交道的行业。它最重要的是高品质和信心，并努力猎取顾客的忠诚度。沃尔玛在今年3.15消费者权益日围绕“诚信•维权”开展了一系列丰富有味的活动。它精心策划的“沃尔玛顾客服务日”也得到了众多购物者的响应。正是这种努力，沃尔玛获得了当地的“百姓最喜爱的超市”多项名誉。（二）以微笑来赢得顾客微笑原则是沃尔玛服务顾客的重要原则之一，也是沃尔玛这么多年转战世界各地战无不胜的法宝之一。沃尔玛服务顾客的秘诀之一确实是“三米微笑原则”。山姆有句名言：“请对顾客露出你的八颗牙”。在零售业中，服务人员对顾客的每一次微笑都会让人感到善意，理解和支持。用真诚的态度，用微笑去与顾客沟通，才能形成有效的顾客服务方式。顾客会因为专门多缘故不买他们想买而又买得起的东西。沃尔玛认识到，在服务工作中，假如设法解决顾客不便购买的因素，就可能促成交易。因此，在专门多情况下，尽可能为顾客提供便利，就将大大提高成交的机会。关键时刻的微笑，及时询问顾客是否需要关心便是有效途径之一。真诚的微笑能拉进与顾客之间的距离，传达出“主动好客”的思想。沃尔玛力图让顾客在每一家连锁店都感到“这是他们的商店”，都会得到“殷勤，诚恳的接待”，以确保“不折不扣地满足顾客需要”。正是这种处处以顾客为先的点点滴滴，为沃尔玛赢得了顾客的好感和信赖。（三）诚心诚意地处理顾客的抱怨企业的产品一旦流入社会，对产品褒贬不一的评价便会漫布起来，在山姆看来，顾客的抱怨是专门严峻的警告。但诚心诚意地去处理顾客抱怨的事，往往又是制造另一个机会的开始。对企业来讲，假如接到斥责的信，而马马虎虎地去处理，那就专门可能从此失去一个顾客。因此，当企业受到指责时，以“这正是一个获得顾客的机会”为方法，慎重地处理，找出顾客不满的缘故，努力地去为顾客服务。因此，山姆经常感谢曾对他们抱怨的客户。借着客户的抱怨，使他们得以与顾客间建立起另一种新的关系。山姆有一句至理名言：把抱怨当作是另一个机会的开始，这比不在意抱怨更为重要。随着人际交往关系的改变，现代社会的人们更渴求能够拥有自己的私人空间，因此沃尔玛的服务缺陷也逐渐体现出来。一部分渴望单独购物的人们也许会被一些过分热情的销售职员打搅到，从而阻碍到自身购买商品的欲望。如何适当地依照不同的人操纵好度的问题便成为了关键。同时随着经济的全球化，由于国民素养的差异，沃尔玛的许多服务理念无法在所有国家中得以应用，使得其特色的降低这也是其服务方面的隐患，因而甚至可能导致其整体竞争力的降低。为了保持强调自身的特点，更快提高其经济收益，这无疑也是服务策略中需要解决的问题。顾客称心中意，反复光临，这是沃尔玛公司能够获得惊人的利润率的关键。沃尔玛在其服务中充分体现了山姆不断重申的那几条要求：要让顾客受到公正老实礼貌的待遇，要让顾客觉得商店是他们的商店；要清晰重新夺回一个顾客，需要比保持现在的顾客多5倍的精力。因此，沃尔玛宁可要回一件不中意的商品，而不要一位不中意的顾客。四．价格策略山姆讲，“我们重视每一分钞票的价值，因为我们服务的宗旨之一确实是帮每一名进店购物的顾客省钞票。”沃尔玛通过降低商品价格推动销售，进而获得比高价销售更高的利润。沃尔玛从它的第一家店开办起就始终坚持这一价格哲学，从不动摇。（一）天天平价：沃尔玛经营几种零售业态，尽管他们的目标顾客不同，但经营战略却是一致的，即“天天平价”，“为顾客节约每一美元”，实行薄利多销。如此的口号在沃尔玛店面的灯箱上，店内pop宣传单上，甚至在其购物小票上，比比皆是，这句话对沃尔玛的重要性由此可见一斑。所谓“天天平价”，确实是指零售商总是把商品的价格定得低于其他零售商的价格。在这种价格策略的指导下，同样品质、品牌的商品都要比其他零售商低。在沃尔玛，任何以为哪怕身份最低微的商店职员，假如他发觉其他任何地点卖的某样东西比沃尔玛更廉价，他就有权把沃尔玛的同类商品降价。沃尔玛的“天天平价”决不是空洞的口号，也不是低价处理库存积压商品或一朝一夕的短暂的低价促销活动，更不同于某些商场、专卖店为吸引客流而相互进行的恶意低价倾销或一面提价，一面用打折来欺骗消费者，而是实实在在的“始终如一”的让利于顾客的行为。这种平价要紧是依靠成本操纵，优化商品结构，推进服务来实现的。也确实是讲低价不等于廉价，低价不等于服务低劣。相反，低价也有高价值，低价也有高的服务质量。沃尔玛的平价和一般的削价让利有着本质的区不。天天平价是折扣销售额的基础，是把减价作为一种长期的营销战略手段，减价不再是一种短期促销行为，而是作为整个企业市场定价策略的核心，是企业存在的全然，是企业进展的依托。沃尔玛是在所有折扣连锁店中讲这一战略贯彻得最为完全的一家公司，它想尽一切方法来降低成本，力求使沃尔玛商品比其他商店的商品更廉价。为此，一方面沃尔玛的业务人员“苛刻地选择供应商，坚韧地讨价还价”，以尽可能低的价位从厂家采购商品，另一方面，他们实行高度节约化经营，并处处精打细算，降低成本和各项费用支出。这一指导思想使得沃尔玛成为本行业中的成本操纵专家，它最终将成本降至最低，真正做到天天平价。那么，沃尔玛是如何样实现其“天天平价，始终如一”的承诺的呢？其具体措施可归纳为：采购。沃尔玛一般是直接从工厂以最低的进货价采购商品。采取仓储式经营。沃尔玛商店装修简洁，商品多采纳大包装，同时店址绝可不能选在租金昂贵的商业繁华地带。与供应商采取合作态度。通过电脑联网，实现信息共享，供应商能够第一时刻了解沃尔玛的销售和存货情况，及时安排生产和运输。强大的配送中心和通讯设备作技术支撑。沃尔玛有全美最大的私人卫星通讯系统和最大的私人运输车队，所有分店的电脑都与总部相连，一般分店发出的订单24—28小时之间就能够收到配发中心送来的商品。严格操纵治理费用。沃尔玛对行政费用的操纵十分严格，如采购费规定不超越采购金额的1％，公司整个治理费为销售额的2％，而行业平均水平为5％。减少广告费用。沃尔玛认为保持天天平价确实是最好的广告，因此不做太多的促销广告，而将省下来的广告费用，用来推出更低价的商品回报顾客。（二）让利销售：让利销售包括折价销售、会员制销售。对全部商品折价销售，要紧适用于沃尔玛连锁店的新开张、周年店庆以及一些重大的节庆日的促销；对某个部类的商品优惠售卖，要紧适用于各种节日和季节性消费展开的促销活动。沃尔玛能够迅速进展，也得益于其首创的“折价销售”策略。折价销售尽管表面上看起来无非也确实是减价让利，但实际上与减价让利仍有专门大的差异。周期性的或不定期的减价活动，往往是为了通过一次性的“甩卖”，达到商家在特定的时期特定的情况下的某一特定的促销目的，比如，清仓换季，宣传新产品等等。而折价，是一种长期的稳定地让利，即通过尽了全力地压低价格来保证销售量，从而保证利润总量，同时保证客源。因此，沃尔玛的折价销售是一种特定的销售方式，是一种长期的、稳定的销售策略。折价销售在定价时就需要坚持两点原则：一是尽可能地低廉，仅仅高出成本一点儿，如30%；二是长期稳定地保持这种低价。即使是某些商品拥有某种垄断优势或是遇到意外情况也不轻易改变，这已成为沃尔玛的一种经营战略。会员制销售是最能体现长期效果的一种促销方式。它是指沃尔玛向其经常性购买的顾客发放一种凭证，顾客以向沃尔玛缴纳会员会费或规定的其他方式获得凭证，依照企业的规定或会员章程的约定享受价格优惠、免费服务等优特权。沃尔玛公司的会员制销售要紧是在山姆俱乐部实行，它对沃尔玛平价形象塑造起着特不重要的作用。在山姆俱乐部，商品的价格比一般的零售店低30%~40%，这或许没有给沃尔玛带来多大的利润，但却把一批忠实的顾客紧紧的吸引在自己的周围，缩小了竞争对手的消费群体，这无疑是一种高超的战略。（三）特惠商品为了巩固和维护沃尔玛连锁店的低价形象，增加客流量，提高市场占有率，沃尔玛从各大部类商品中分不抽出一些商品进行优惠售卖。对商品实行特卖的目的并不在于追求所有的顾客都能购买特卖商品，而是力求吸引尽可能多的顾客来商场购物。这些商品的品种一般应选择目标市场顾客通用的商品，如食品、生活用品等。有时使用新商品作为特惠品也能取得好的效果。一般来讲特惠价格要比市场价格低20%~40%，比原订价格低10%，要把有限的让利集中在特定的品种上促销商品有较大的价格优势。特惠商品品种多，以吸引消费者。为了使顾客对特惠品保持新奇度，持续推动客流量，特惠商品品种每隔一定时刻要定期更换，实行滚动促销。而且特惠商品应陈列在端头、堆头和促销区中。大部分特惠商品数量要预备充足，以防止上商品脱销，阻碍商场信誉。对小部分价格特不低的商品也能够实施限量供应，售完为止，但次策略的运用必须符合有关促销约束的法律条款。总而言之，沃尔玛的低价策略不是降低商品质量，而是在质量保证的情况下想尽一切方法从进货渠道、分销方式以及营销费用、行政开支等各方面节约资金，努力做到“天天平价、始终如一”，实现价格比其它商号更廉价的承诺。五．竞争策略勿庸质疑，做销售，必须喜爱激烈的竞争，忍受高强度工作压力，迷上到竞争对手的商店侦察积极调查顾客对产品的爱好。竞争环境每时每刻都在发生变化，只有比竞争对手更快找到消费趋势，快速发觉新方法，快速汲取，快速执行，为顾客提供消费趋势的解决方案，才能立于不败之地，成为行业标杆。在竞争这一点上，沃尔玛做得专门好，它用自己独创的竞争策略去应对竞争，同时在进展过程中能始终不断地完善自身，这是它保持高速增长的条件。那么是什么使得沃尔玛公司具有如此强大的竞争能力呢？其中的奇妙就在于它独特的自成一体的竞争战略。（一）农村包围都市农村包围都市在沃尔玛那个地点确实是先向外抢占据点，再向内填满，最后全面占据市场。沃尔玛在最初的开店策略上，要紧是针对其竞争对手，分析了竞争对手的实力、商圈的情况、店铺的选址等等，才将自己的小店开在小城镇上，从此开始了它的农村包围都市的竞争之路。这不仅仅是因为小城镇是零售业进展的空白，还有一个重要的缘故确实是沃尔玛资金的匮乏。在20世纪50、60年代时，美国乡村小镇都还没有大型的零售商出现，当时小镇商业要紧是一些传统的家庭式专门店，规模尽管小，但适应小镇生活的慢节奏。随着人口外流、高速公路的进展以及汽车的普及，小镇传统商业在慢慢萎缩。在如此一个缺少竞争的环境里，对沃尔玛如此一个新建的没有足够财力又无广泛的供应商关系的零售店铺的成长，是相当有利的。而且这类小镇人口稀少，地处偏僻，往往被其他公司认为既无利可图，成本又高，但沃尔玛却吸引了来自周围几十到上百公里范围的居民前来购买商品。沃尔玛不仅保持了较高的利润，而且又幸免了竞争。事实证明，沃尔玛的小镇战略十分成功。由于沃尔玛在5000人以下的小镇也设有分店，只是商店的规模大小不等，因此扩展的机会相当多。到20世纪70年代末，沃尔玛分店位居的最大都市只是本州州府小石城及其他一些中小都市的市郊，始终幸免了与大型商店在都市内的竞争。20世纪70年代大都市的商业遭受了激烈的竞争，这些大公司放弃了小城镇这块竞争领域。结果是，他们在都市内的经营并不成功，逐步落后与萎缩。而沃尔玛则在小镇里确立了它的地位，最终一跃成为全美零售业第一。但沃尔玛也要扩展到大都市去，他们通过缜密的考虑，并不打算往大都市中心地带进展。他们的做法是在大都市周围一定距离内先进展分店，静候都市向外进展，他们仍未放弃在小镇的经营，公司比它作为自己进展的后备基础。正是沃尔玛这种慎重的做法，使他们在今后的几十年中，都立于不败之地。沃尔玛成功地利用了小城镇那个被其他零售商店所遗忘的细节部分，同时又避开了其他零售商的激烈竞争，在有了稳固的基础后，再逐步进入都市，悄无声息中占据了全国市场，使其大获全胜。农村包围都市的战略使沃尔玛得以在初建的10年内免于与要紧的大连锁公司竞争，不断提高自己的经营技能，在第二个10年里也差不多避开了激烈的竞争。（二）专注零售不难发觉，沃尔玛与其他竞争对手所不同，它并没有实行多元化经营，而且专注于零售业，不搞多元化。沃尔玛在零售业中大胆革新，实行多种业态并存，从最初的果断退出杂货业而选择折扣百货业，到后来的加大山姆俱乐部的开店力度，以及现在以超级购物中心为主。能够这么讲，这些差不多上沃尔玛在专注于零售业，它能把握零售业的进展趋势，及时调整业态，而获得竞争的胜利，尽管有过特级市场、折扣药店及房屋维修中心的失败，但沃尔玛公司仍然是一直往前冲，尽管在专门多业态上他们不是创新者，但却是最好的跟随者、学习者。（三）建立自己的配送系统在创业早期，沃尔玛就意识到有效的商品配送是保证公司达到最大销售量和最低成本的存货周转及费用的核心。他明白凯玛特、伍尔柯等大连锁公司位居都市，有专业分销商为它们的上千家分店供货；而作为一家新公司，沃尔玛缺少一个自己的配送系统。沃尔玛的各分店经理不得不自己向制造商定货，然后再联系货车送货，从而在整个供货环节慢不人一拍对竞争不利。在这种情况下，山姆明白唯一能使公司获得可靠送货保证及成本效率的途径确实是建立自己的配送组织，包括送货车队和仓库。随着沃尔玛的成长，他们意识到配送中心的好处不仅是使公司能够大量进货，而且通过要求供应商将商品集中大量送到配送中心，再由公司统一接收、检验、配货、送货，比上供应商将商品分散送至各分店更经济。许多大连锁公司，差不多上将运输工作包给专业货运公司，但沃尔玛与它们不同，沃尔玛拥有全美最大的私人卫星通讯系统和最大的私人运输车队，这是其供货系统的一个无可比拟的优势。沃尔玛一直坚持有自己的车队和自己的司机，以保持灵活的为一线商店提供最好的服务。为了满足美国内3500多个连锁店的配送需要，沃尔玛公司在国内共有近3万个大型集装箱挂车，5500辆大型货运卡车，24小时昼夜不停地工作。每年的运输总量达到77.5亿箱，总行程6.5亿公里。保证进货从仓库到任何一家商店的时刻不超过48小时，相关于其他同业商店平均每两周补货一次，沃尔玛可保证分店货架平均每周补货两次。同时沃尔玛的物流费用率比美国另两家大型折扣商店凯玛特和达格特低60%以上。快速的送货，使沃尔玛各分店即使只维持极少存货也能保持正常销售，从而大大节约了存贮空间和费用。由于这套快捷运输系统的有效运作，沃尔玛85%的商品通过自己的配送中心运输，而凯玛特只有5%，这也成为沃尔玛与其他大连锁公司竞争的坚实基石。能够讲，配送中心的成功保证了沃尔玛能从地区性连锁公司进展成为全国性连锁公司，使沃尔玛公司能在现代的高速进展和激烈竞争中立足。综上，沃尔玛另辟蹊径，找到了自己的竞争优势，并将其发挥至极致，在激烈的市场冲击下站稳了脚跟，慢慢成为了零售业的行业领导者。六．危机策略以“低成本”为基础的沃尔玛营销策略成就了沃尔玛的强大，但对沃尔玛本身的损害也日益显露。然而由于过分的强调低价和近年来的极度扩张，却使得民众对沃尔玛的反感和劳资纠纷的日趋严峻。（一）小镇危机由于店铺多集中于(美国)乡村地区，沃尔玛凭借低价有如蝗虫过境般消灭了众多竞争对手，一度被研究者指责“导致乡村(城镇)经济衰败的祸首”。沃尔玛受到了许多小镇居民的欢迎。然而，一些当地商人、报界、政界人士则批判沃尔玛冲击了当地的商业。随着沃尔玛的扩张，越来越多的美国人对其潜在负面阻碍心存忧虑。如：一项研究俄亥俄洲10个小社区独立店数量的报告称，过去10年独立店已下降8%，报告进一步指出，假如当地商业大量破产，小镇的商业中心将破灭，这会给社会整体带来严峻问题，如人口减少，失业率增加，税收恶化和资产贬值等。经济恶化的结果还将殃及当地银行、会计、批发商和其他为当地商业提供产品和服务的人。20世纪80年代，美国甚至掀起了以反对“WalMartingofAmerica”（美国沃尔玛化）的运动。针对沃尔玛的“小镇危机”，沃尔玛公司高层做了以下决策。1.沃尔玛向其股东及社区居民发出公开信，大力宣传公司给小镇带来的好处，关于不欢迎沃尔玛的人，山姆会告诉他还有专门多镇子正在恳求公司到他们那儿开店，沃尔玛只去受欢迎的地点。假如某些社区由于种种缘故仍然反对他们在那儿开店，那公司就会放弃这些地区，沃尔玛尽量不去惹这类苦恼，因为确实有其他那么多好的镇子希望沃尔玛去。2.沃尔玛也向那些零售商出主意，“告诉他们如何竞争，要他们在折价商兵临城下时，应该重新考虑其商品、广告和促销打算。应该幸免与沃尔玛正面交锋，力求在他们擅长的领域比沃尔玛做得更好。”比如山姆认为在五金商店方面，他们某些种类的商品沃尔玛几乎没有——诸如水暖、电气设备和专门工具。另外，沃尔玛的人并不都明白如何修理漏水的龙头，或者更换电灯电线，而五金商店的人却对此驾轻就熟。因此只要他们重新定位，不要在意镇上开了多少家沃尔玛商店，那么他们就不应该会输给沃尔玛。那个决策在当时绝对是制造性的，因为传统的营销理念是抢夺竞争对手的市场，所谓“不是你死，确实是我亡”。而沃尔玛高层能突破传统束缚，倡导“既是竞争者有是合作者”的理念。3.沃尔玛最重要的策略依旧对小镇顾客的关怀上。沃尔玛公司花了大力气在商店的治理者和职员中灌输一种对社区的参与感，使他们成为更好的公民。许多商店经理在这方面比其他人做得好，为了让所有人提高参与社区的程度，沃尔玛付出了不懈的努力。他们设立社区奖学金并制定慈善捐助打算，积极进行政府公关和大量捐赠社会，同时依旧在不断努力改进回报社区的方法。最终，沃尔玛的“小镇危机”在短期内趋于平静，赢得了小镇顾客及商会的认同，然而，沃尔玛的小镇危机并没有结束。小镇文化主义爱护者们仍然强烈抵制沃尔玛的小镇扩张，个只是激者在沃尔玛每家新分店开张时都会蓄意闹事。沃尔玛若想永久地摆脱小镇危机的困扰，一定要融入当地文化，与当地的零售商保持合作竞争的关系。（二）劳资纠纷危机由于低成本策略驱使，沃尔玛不得不在薪资待遇方面反复剥削劳工，甚至曝出雇用非法移民、雇用童工的恶性事件。低薪策略提升了沃尔玛的利润，却完全导致了其雇用的140万职员的生活窘境。因为70%职员为女性，为了降低总体薪资成本，沃尔玛不惜长期奉行卑视性薪资政策。针对沃尔玛的“劳资纠纷危机”，沃尔玛高层做了以下决策：1.找职员谈心，想他们灌输如此的思想——假如职员们投票选出了工会，他们所能期望的将只有磨难和痛苦，工会只会给他们带来苦恼，而职员们并不清晰组织工会会将他们引往如何样的境地。2.沃尔玛推行了一个名叫“我们关怀”的打算，目的是使职员们明白，公司而不是工会更能关心他们解决问题。3.最成功的策略是利润分享打算和与职员建立合伙的关系。给予职员更多的自由，同意他们参与公司的某些决策讨论，并提出建议。这项策略使职员的积极性得到专门大的提高，同时也增强了公司的凝聚力。这些决策使职员对工会的热情慢慢减少，然而职员福利问题并没有得到圆满的解决，仍有相当一部分的职员抱怨工资待遇过低。沃尔玛如何在商品低价与职员待遇之间寻求平衡点照旧是其迫切需要解决的问题之一。七．全球战略尽管在零售业取得了巨大的成绩，但日渐饱和的美国市场确使沃尔玛在20世纪90年代在零售环节陷入了最大的困境。当时，美国的许多消费者背负高额的债务，使他们除了差不多生活所需外，减少或推迟了其他花消；因为缺少令人兴奋的新产品和服装潮流，民众大量减少了冲动性购买：与美国第二三大零售商凯玛特.塔格特的激烈竞争也导致了零售效益的下降。尽管销售额仍然巨大，但增长速度已明显下降。与此同时，许多因素正变得有利于零售业走向全球化：世界人口急剧增长，人均消费潜力提高；交通和通信变得更加便利和快捷；新一代工商领导人更具世界眼光。为保持增长，公司决定加快进入国际市场的步伐。为此，沃尔玛在1991年正式进入国际市场，并在1993年成立国际部，以促进集团国际业务的进展，初步投入总额达200亿美圆的资金，用于在国外开设新店。沃尔玛的营销战略在美国本土无疑是成功的，但当其运用与国际市场时，面对不同的国情，确并不是一帆风顺的。（一）美洲市场作为沃尔玛全球扩张的第一步，对美洲市场的占据可谓相当顺利。相对接近的地理。文化.观念使得沃尔玛不需对自己的传统营销战略做过多调整，就能够迎合当地民众的喜好。沃尔玛在1991年进入国际市场时首先瞄准了在地理和文化上与美国最为接近的同属北美自由贸易区的墨西哥和加拿大。在加拿大，沃尔玛通过收购Woolco零售商，将自己在国内市场中积存的文化与经营模式成功地移植到海外的经营部门，就轻松地在与当地对手的竞争中占据了极大优势。在墨西哥，沃尔玛则采取了与墨西哥最大零售商Cifra组建合资企业，适当调整经营手段，依靠Cifra提供的经营经验，在墨西哥站稳脚。在南美洲，沃尔玛则依靠自己雄厚的财力，通过价格战等手段进行正面竞争，巩固了在巴西.阿根廷等地的地位。（二）欧洲市场沃尔玛在欧洲的扩张可谓困难重重，时至今日经营成果依旧不尽如人意。这当然与欧洲早已建立了自己的较为成熟的零售体系有关，但另一方面也体现出沃尔玛传统的营销理念对欧洲等国政治.文化.观念的不适应。最先，沃尔玛将欧洲的战略重点放在德国上，但他却错误的将自己的全盘照搬出口国外，对德国本土零售商Aldi如此竞争对手的坚韧，供应商的古板，贸易协会的强大都没有作好预备，特不是无法比其他零售商更低价的从供应商处拿货，这对以低价取胜的沃尔玛无疑是专门大的打击。此外，对德国消费者以及德国雇员特点的了解甚少，使沃尔玛处进德国市场时尽管收购了几家当地零售店，依旧损失数亿美圆。所幸沃尔玛已意识到了这一点，并即时针对德国市场调整了自己的营销战略，经营已有起色，尽管目前仍未盈利。鉴于德国的失败，沃尔玛在进军英国时调整了策略，加强了治理的本土化，成功收购英国零售业巨头之一Asda集团，才使得沃尔玛对欧洲市场的初步探究不至于一败涂地。（三）亚洲市场在沃尔玛的扩张版图中，亚洲，无疑是在文化.思想上与其差异最大的地区。也正因为如此，亚洲，成为了传统沃尔玛营销方式运用最为失效的地区。迄今，沃尔玛在亚洲的经营能够讲是胜少败多。最初，沃尔玛将亚洲重点定在中国，但因到当时中国严厉.烦琐的审批项目而进度缓慢，进而目光南移，却屡遭失败。1994年挥军香港,由于商品品种和选择地点失误,两年后被迫撤退；1996年进入印尼,雅加达的一家门市在1997年的暴动中先是被洗劫一空,随后又被一把大火焚毁,沃尔玛仓皇中"逃出"印尼。但沃尔玛又实在是舍不得亚洲这块肥肉，最终选择较为发达，亲美的日本，但其战略明显慎重了许多。依旧是吞并战略，却分成了三次，前两次分不只收购了日本第五大零售商西友集团6.1%和33.4%的股份。先小试成效，再大举进攻，沃尔玛大概差不多意识到了自己对亚洲市场的不了解，而改变了一贯的大举推进的扩张战略。日本市场的成功使沃尔玛开始在亚洲广泛采取“稳”的政策，牵强经营着他的亚洲事业。纵观沃尔玛在美洲.欧洲.亚洲的成败，我们能够看出，当面对全球竞争时，传统的沃尔玛营销理念大概有些力不从心，而对本土经济，政治，文化的了解却显得尤为重要。沃尔玛制胜的两大法宝：服务和价格都受到了不同程度的挑战。在服务上，信息的高度发达，使资源的共享日趋完善，沃尔玛的服务特点，优势已不是其独有，而被越来越多的商家效仿，甚至进展，从这点来讲，沃尔玛的服务已不是优势；在价格上，当地供应商的联合，工会的干预以及人们对沃尔玛的这种强制压价的反感，给沃尔玛造成了专门大的困惑，低价已越来越难维持。再者，不同国家政局的变动，政府对零售业的限制，民众对本土企业的爱护意识等使沃尔玛在其全球扩张中面临了专门大的压力。由此看来，沃尔玛已是时候适当调整自己的传统营销战略了，本土化，便是最重要的一步，只有在充分了解当地国情的情况下制定相应的营销策略，才能在当地顺利.长远的进展，仅靠沃尔玛那几条经典的营销法则已不足以应付多变的民众需求，怎么讲，沃尔玛已不再仅仅是美国的沃尔玛，而是全球的沃尔玛。八，中国战略作为世界第一大零售商，沃尔玛必定被中国那个潜在的大市场所吸引。早在1991年，沃尔玛决定进行全球扩张时，就将中国列为其亚洲重点，并在1992年7月，获得了中国国务院的进驻批准。只是中国市场的宽敞以及沃尔玛在亚洲其他市场的遭挫，迫使沃尔玛不得不放慢脚步，在香港设立办事处，专门从事中国市场的调查工作，以奠定其在中国进展的基础。从1996年在深圳开设第一家购物广场和山姆会员店至今，沃尔玛差不多在华开设了46家商店，并逐步由沿海向内地蔓延，形成了华南以深圳为中心，西南以昆明为中心，华北以北京为中心，东北以大连为中心的区域进展格局。从理论来看，沃尔玛在中国的营销大概是成功的。在做了长达6年的关于经济政策，官方支持，都市经济，国民收入，零售市场，消费水平，消费适应的调查后，沃尔玛在其经营理念中极力注重本土化的观念：培养了一批特不优秀的当地经营治理人才，同时特不重视创新和成本治理；不但积极拓展在华的消费市场，更将中国作为了自己新的要紧的采购市场，推动了当地商品的进展；与政府的良好关系，积极热中社会公益事业，为沃尔玛塑造了良好的社会形象。在头两年，沃尔玛在华的业绩确实是可圈可点的。然而，我们却不能忽略一个致命的问题，作为全球业绩最好的企业，沃尔玛在中国却从来没有盈利！我们或许能够理解为沃尔玛目前只是在打基础，蓄势待发，但整整十年，沃尔玛的低调却已不能再单纯的理解为“稳”，纵观沃尔玛在华店面的实际经营情况，销售额仅10亿。在不久前公布的2005年国内市场连锁30强排名中，沃尔玛并未上榜，并据此认为沃尔玛在中国市场的进展开始滞后。就我们看来，沃尔玛今天在中国的困境一半源自十年前进军中国时的战略考虑不周，一半也源自其对传统沃尔玛营销理念的过于依靠，缺少变通，以致在实施本土化原则时不够完全，导致了一系列问题的出现。（一）“农村包围都市”战略的失效自1962年山姆•沃尔顿在阿肯色州罗杰斯城开办第一家沃尔玛百货商店开始，沃尔玛就一直避开在大都市的激烈竞争，走“小城镇的进展路线”，也确实是中国人所熟悉的“农村包围都市”的策略。1996年，沃尔玛以深圳作为挺进中国市场的第一据点，此后的网点布局也在连续这一路线，在长达5年的时刻里，沃尔玛中国一直蜗居于华南的深圳、东莞、厦门等都市，直至2001年起才逐步走向贵阳、长春和南宁，而且大多数店铺也选择在相对偏远的城乡结合部。关于中国最大的两个都市北京和上海，沃尔玛则在过去专门长时刻内敬而远之。这一在美国屡试不爽的营销战略，在中国却屡屡受挫。中国的非都市人口尽管众多，但较大都市而言，经济欠发达，购买力低下，与发达国家的乡镇全然是两个概念。而且，由于这些地区的信息传播的不完全，民众观念的相对落后，关于沃尔玛的百年经典营销理念大概并没有表现出太大的关注。等到沃尔玛幡然醒悟，重回头想要占据大都市市场时，大半壁江山却早已被从大都市走出的，熟悉都市营销运作的家乐福等瓜分。作为第一个被中国政府批准进入的外资零售企业，沃尔玛却没能及时利用这一优势，提早占据市场，都市门店数量上的劣势，使得沃尔玛至今不能在销售额上超过家乐福。（二）“平价策略”在华无法实现沃尔玛一贯奉行的"天天平价"策略在中国遭遇到"中国式低价"时候，其价格优势便成了价格劣势。中国零售业的发达，相比较美国来讲其竞争激烈程度更高。首先，中国从专业大卖场到