颠峰表现-如何实现高绩效的五项准则课件

——如何实现高绩效的五项准则颠峰表现中国管理培训网－企业培训专家课程目的如何成为一名成果导向型的管理者，创造一个能激发员工宝贵潜能的工作环境，并开发建立有效的绩效改善系统和流程。中国管理培训网－企业培训专家业绩为先成功的组织和管理者都具有一些共性，这并与失败者形成鲜明对比，这些差异集中体现为能否运用各种最基本的管理手段获得更好的业绩。这些基本手段通常都需要管理者在经营过程中不仅自身表现超凡，而且能够与员工有效共事，并通过他们完成任务。由此可以断言，经理们若想取得佳绩，必须在上述两个方面表现出色，否则他的事业就可能会遭受挫折。所以，在当前的经营活动中，企业和经理人都应更注重成果，即以成果为导向；经理人得根本责任在于通过能创造价值的经营活动来满足客户的需求，从而为老板带来价值。中国管理培训网－企业培训专家中国管理培训网－企业培训专家第一部分：业绩为先中国管理培训网－企业培训专家影响事业获得成功的最重要因素（学员讨论）（在纸上列出您认为在目前情形下对您的事业生存和发展最重要的五个因素）确保实现最低目标所有的一切都取决于您的人际关系和网络您必须愿意付出代价尽可能获取较多的跨部门工作经验寻找一个导师为您指点迷津多与杰出人物交朋友不断进取，天天向上优化系统和流程，使之运作顺畅积极参与能引人关注的项目棉队复杂情况，能够并且敢于做出决策调查结论表明：尽管不同的企业、行业和管理层次之间存在的差异，达成业绩目标永远是事业成功的首要因素和职业竞争的主题，企业如果想要继续生存下去，经理人就必须更加以成果为导向！中国管理培训网－企业培训专家在21世纪竞争白热化的市场环境中，究竟如何行事才能取得更佳业绩？调查1600多名高绩效经理人，平均年龄46岁，拥有17年的管理经验，其中64%是男性，36%是女性，这些人合计拥有超过27000年大呢管理经验，并对另外400名高绩效经理作了追踪调查，以征求更多的意见、案例。对调查和访谈中获得的数据进行了分析，并根据经理们对其重要性的看法进行了排序：中国管理培训网－企业培训专家表1.1中的信息让我们消除了长期以来对以下几个问题的误解首先，当经理们被认为是成果导向时，他们经常被认为是过于任务导向，而缺乏对员工的关怀，或者组织缺乏人性。恰恰相反，以上信息表明，创造业绩需要在有效的员工导向和任务导向之间取得平衡，并更倾向于员工导向。高绩效经理人明确指出：只有让您的员工一起参与，才能使他们保持长期良好的工作绩效。其次，尽管橄榄球传奇教练伍迪哈耶曾经说过：“赢得队员才能赢得比赛。”但仅关心员工并不能使管理者获得预期的成果。“即便是最优秀的人才，如果缺乏有效的制度和方法，没有足够的支持和资源，也将难以有所作为”。管理者必须在各个方面都以任务为导向，建立全面的管理流程和工作现场规章制度以达成预定目标。中国管理培训网－企业培训专家准则五不断更新1、过程改善2、积极的员工评估和发展3、个人发展4、创造保持平衡准则三创造注重成果的氛围1、激发员工的主人翁意识和成果责任感2、即时的绩效评价3、清除绩效障碍4、即时的反馈和指导准则二装备你的公司1、系统化的计划活动2、积极的人员配备3、即时的培训和教育4、装备你的员工

准则一聚焦目标1、确定清晰的远景和使命2、阐明你的增值角色3、确定绩效目标和评价指标4、阐明每位员工的角色

准则四培养良好的工作关系1、有效的全方位工作关系2、积极沟通3、值得信赖的领导4、团队合作图1.1实现高绩效的五项准则中国管理培训网－企业培训专家工作表1.1业绩创造评估答案提示:以坦诚的态度回答以下每一个问题，以评估您自己在改善绩效和业绩方面做得如何.请使用以下评估等级:1=从不2=极少3=有时4=经常5=一贯我做得如何01.进行有效得沟通以达成互相理解?________02.在工作中以身作则,展现出应有得素质和品格________03.对于您所领导得团队具有清晰得远景和明确得使命________04.令员工有责任感并激励他们提高绩效________05.向所有员工阐明绩效期望________06.在那些需要相互帮助以共创业绩的员工中培养团队合作精神________07.用明确的\平衡的绩效指标体系来评价绩效________08.不断致力于发展和培养重要的工作关系________09.确保员工受到良好的培训和教育以创造业绩________10.进行适当的\有系统的计划活动________11.致力于迅速清除影响成果达成的绩效障碍________12.自己不断学习和掌握有效开展工作所必需的最新技能________13.向员工提供即时的绩效反馈和工作指导________14.对企业中的人员配置问题给予高度重视________15.积极阐明自身在组织中的增值角色________16.定期跟踪和评价营运绩效________17.努力确保员工拥有履行职务所需的技能和资源________18.有能够及时改善流程的良好机制________19.对员工的绩效进行富有建设性的评价并为他们制订发展计划________20.努力保持生活各方面的平衡________说明：若以上任何一个问题您的得分低于4分,那说明这就是您今后努力的方向，它有助于提高您的个人绩效和管理习惯，以获取更佳业绩。中国管理培训网－企业培训专家中国管理培训网－企业培训专家第二部分：准则一——建立认同感：明确组织目标中国管理培训网－企业培训专家高效职业经理人的特质超凡能力只瞄准唯一目标巨大的激情投入尽一切办法达成芝加哥、公牛队、96年、第三次、NBA总冠军、乔丹“我们时冲这冠军来的，我们所要做的就时全力以赴去夺取胜利，我们所关注的只有比赛！”————“瓦伦达心态”的衍生中国管理培训网－企业培训专家目的和方向的必要性“出租车司机的故事”大多数人希望生活的各个方面有明确的目标和方向。没有，便会感到沮丧、迷茫、郁郁寡欢，直至最终陷入消沉。在一个目标明确的组织里，每一个成员都明白，所有的一切活动都是为了一个共同的目标，目标设定好比时“组织粘合剂”。当一个企业目标不明的时候假设您刚被公司提升为一个庞大的客户服务部门的负责人。干了几天后，您发现这个部门显然没有很明确的目标。不知怎么搞的，客户的投诉一达堆，所有的事情似乎都一团糟，员工们则一如既往——他们缺乏合作而一味相互指责。您也说不清谁对谁错，因为您只有一些相当粗放的绩效考核工具，看来其中没有一个现在能管用。当您接手这一新职位时，上司对您的唯一指示就是：“收拾好这个乱摊子。”在第一天工间休息时，您问几个职员：“工作进展得怎么样了？”他们异口同声地回答：“这事应该由您来告诉我们！”这一天，两名年轻得主管两次找到您并问：“我们得目标是什么？”最后，您得脑海中闪过三个问题：“我为什么要接手这份工作？”、“这个部门怎么会变成这个样子？”和“我应该从哪里着手？”小结：如果没有明确的方向感、界定明晰的目标和职责，任何工作团队——不论是小组、部门还是整个组织——都会发现他们自己忙于事务而没有取得任何成果。这种状况对于处于当今激烈竞争的全球市场中的企业来讲是难以接受的。中国管理培训网－企业培训专家

明确您组织的目的和方向我们这个工作团队为什么存在？谁是我们的顾客（内部和外部），他们的期望是什么？我们必须做好哪些有助于业绩增长的工作？

阐明您在组织中的领导角色我的上司对我以及我的组织有何期望？我的员工对我有何需求？我必须做哪些能创造价值的工作以取得理想的成果？

形成富有意义的绩效目标何考核方法我们应当追求哪些具体的绩效目标？我们将如何评价我们的绩效？我们的绩效平衡记分卡看上去如何？

灵活界定每个人在您组织中的角色哪些职责和活动最为重要？哪些个人目标必须达成？哪些行为和行动对于获得成功最为关键？图2.1四个关键方法:通过明确目标建立认同感中国管理培训网－企业培训专家方法一：为您的组织设定明确的目标绩效定律：拥有明确目标的工作团队，其绩效要超过那些没有明确使命的团队。中国管理培训网－企业培训专家与您得到上司面谈起草初稿让您的核心员工检查宣言草案将宣言发给您的员工检查反馈，然后最终定稿并分发给全体员工创立使命宣言五部曲中国管理培训网－企业培训专家与您得到上司面谈目的：总体了解他队您这个团队的期望。方法：询问上司三个问题的意见和看法：1、您期望我们团队取得哪些具体成果2、谁是我们的顾客，他们的期望是什么？3、哪些工作我们必须确保圆满完成，从而为组织创造价值补充：务必在讨论中发表您的意见，并与您的上司达成共识中国管理培训网－企业培训专家让您的核心员工检查宣言草案目的：1、激发员工的主人翁精神2、使他们了解团队的现状及每位成员的奋斗方向内容：针对以下几个问题展开讨论：1、我们为何要进行此项讨论，这样做是否浪费时间？2、这的确使我们团队要努力奋斗以求实现的目标吗？3、这个宣言符合实际并富有意义吗？4、它能作为活动有效性的评估手段吗？补充：效果强化版1、在会议上或者在一个安静的环境2、核心员工检查并提出改进意见3、安排一名辅导员参与此过程，将有助于推动讨论并使沟通富有成效中国管理培训网－企业培训专家将宣言分发给您的员工注意事项：1、注明使命的由来以及您想用它来干什么2、让员工阅读并进行小组讨论3、回答他们提出的问题以阐明使命的内涵4、辅之以其他形式的指导，以使全体员工形成使命感检查反馈，然后最终定稿并分发给全体员工注意事项：1、与核心成员共同检查意见反馈2、进一步完善团队的使命宣言3、确保分发到每一位团队成员的手中中国管理培训网－企业培训专家实战案例——有效的使命宣言某企业新成立的一个事业部，最近正努力试图确定它作为一个业务部门所要追求的终极目标。领导者几易其稿，并吸收了部门中70多名员工的意见，最终将一份原来60多个词的宣言概括为这句话：我们的使命是：以优质的服务，为客户提供最佳的和物有所值的投资组合管理。这一宣言阐明了组织的基本职能（投资组合管理），确立了工作重点（合理的成本和客户服务），并且规定了绩效标准（最佳的和优质的服务）。随后宣言便成了组织文化中的一部分。这并不仅仅是因为它被放在镜框里挂在办公室的墙上，或是印在公司名片的背后，或是在部门例会上被反复强调，而是因为它直接影响了组织的规划、培训、预算、日常决策和流程改善活动。一家中等规模汽车零部件供应商的生产部门制订了这么一份使命宣言，以阐明他们所有活动的目的：我们部门存在的价值在于及时生产高质量的零部件，在此过程中要贯彻成本意识，进行偶效的计划、维护和保养，在生产中发扬主人翁精神。正如前一个例子，这份宣言阐明了部门的基本职能（）生产高质量的零部件，明确了工作重点（及时性和成本意识），并且明确了关键活动（计划、设备维修和保养、团队主人翁精神）小结：使命既定，就得把它融入您得组织文化之中。要不断地将这一使命运用到工作中去并保持一致性，以确立和保持明确得前进方向——而这个方向又是建立在组织得要求和顾客得需求基础之上得。中国管理培训网－企业培训专家方法二：阐明您在组织中的领导角色绩效定律：当管理者致力于能创造价值的工作并将无效活动最小化时，他们就能提高自身及其下属的绩效。本部内容解决经理人的效率与效能问题中国管理培训网－企业培训专家现场诊断——您是在做真正需要做的工作吗？静下来认真考虑一下，作为一名经理，您目前工作的主要职责是什么？现在把所有的工作事项列成一份清单，先不要考虑它们的优先顺序。要求您的上司就您应履行的职责列出一份清单（假定您与组织的要求保持高度一致）。一旦您又了两份清单，将它们并排放在一起，看看有哪些项目是相同的。为了从另一个角度获取以上信息，挑选您团队中的部分核心成员，让他们回答一个简单的问题：“你们期望我做些什么以帮助你们完成任务和提高顾客满意度？”先让他们单独回答问题，然后集体讨论列出清单，最后列出要点，以此明确员工们对您的期望。比较这三份清单，看看您自己对工作的看法与您的上司和部下的看法有何不同，从中能汲取哪些有益的东西？为了帮助我们回答下面的问题：我的正在进行的工作对组织的绩效提高和目标实现至关重要吗？古老格言：如果言者都不知所云，那么听者必定一头雾水。中国管理培训网－企业培训专家与上司对您的期望保持一致调查结果表明：60%的上司与经理自己对管理工作职责的看法存在明显的分歧。其主要表现为双方关系的紧张和不协调，并反映在正式的绩效考核、绩效薪酬、升职谈话以及个人发展回顾等过程中，在这种情况下，双方很难就以往绩效的评价基准和具体的绩效改善方案达成共识。经理人如何获得上司的信赖、认同和支持？中国管理培训网－企业培训专家聪明经理人通常在以下三个问题上与上司达成共识，并通过定期面谈的形式与他的上司讨论绩效及其改善的问题，以时刻保持认同：您期望我们团队取得什么样的工作成果？运用何种方法去考核绩效？根据您以往的经验，要完成这项工作我们团队首要的职责何任务是什么？中国管理培训网－企业培训专家满足员工需求列出一份员工需求清单（工作表现备忘录），员工的需求清单确定了需要做什么、为谁做以及什么时候做？（关注经理人“是在做真正需要做的工作吗？”中的第四个步骤）运用这一方法将极大地帮助您的员工创造佳绩！只要经理们乐意征求员工（也包括同事何客户）的意见——如何才能更好地为他们服务，这一点并不难做到。征求员工意见要求管理者时刻进行自我反省并愿意倾听别人的意见，甚至改变某些日常行为。中国管理培训网－企业培训专家实战案例——运用工作表现备忘录改善领导某高科技计算机组装厂的基层经理原先每人都有一份由工厂负责人何人力资源专员制订的职务说明书。行业竞争使得利润率不断下降，最高管理层开始愈发关注成本控制。于是他们要求员工攥写一份工作表现备忘录，说明基层经理应当在哪些方面帮助员工适应不断变化的工作。根据工人和他们主管的意见，基层经理的角色应从一个“强壮的保姆”转变成一名计划者、教练和推进者。工人们告诉管理层为了取得更佳业绩他们需要做什么，而管理层如果真想提高绩效的话，就必须采取行动，否则就干脆别提。工人需要从基层经理那里获得以下支持以提高绩效。这就是他们的工作表现备忘录：做好所有生产线的开工前准备工作和存货计划。每天召开维修保养小组例会，确保按照轻重缓急处理及时性和预防性的维修保养事项，并有效跟进。确保每班次各组人员的合理配置。保证所有的新工人和临时工都受到良好的培训，能胜任他们的工作。召开一个内容充实的班前工作会，明确本班的指标及所有的关键考核项目，确保所有员工理解工作要求。跟踪所有关键绩效指标，召开一个工间会议交流绩效情况，指出并解决生产中发生的问题。向个人和班组提供意见反馈和指导，帮助各班提高绩效。每班结束后，与换班经理共同检讨现状、设定业绩目标，预计下一班会发生的问题。中国管理培训网－企业培训专家界定有价值的行动并立刻付诸实施注意力分配依据:从上司和下属那里获得的信息以及自身的判断。一旦确定了哪些活动对您的绩效至关重要，就要分别描述每一个活动领域高绩效的标准。只知道要做什么还不够，您必须知道如何才能把她们做好并力争达到具体的绩效标准。积极的经理人会要求他们的上司将这些活动和绩效标准列入常规绩效考核，以促进自身的改变。同时，经理人应当随时跟踪自己的个人绩效，保证工作不偏离目标，并将那些可能使自己偏离轨道的无效活动减至最少——明晰您在组织中角色的第三条重要渠道就是您自己——您拥有的经验和对形势的判断工作表2.1注意力的分配成果导向型的管理者从不浪费时间中国管理培训网－企业培训专家方法三：建立有效的绩效目标和考核手段绩效定律：在其他条件相同的情况下，有明确绩效目标和有效绩效考核手段的工作团队，其业绩要高于那些没有这些东西的团队。问题的关键在于，是否要设定目标，而在于何种目标最为合适，以及如何建立目标并评估绩效中国管理培训网－企业培训专家为获得预期的成果，我们的组织是否在追求全面而富有意义的绩效目标并对其实施即时考核？现场诊断——您是否跟踪您的绩效考核？您对每一项判断的精确度有多大把握？如果让您的老板做同样的一份绩效考核，您何他对绩效的评级有多少使相同的？如果让您的员工做同样的一份绩效考核，你们两者对绩效的评级有多少是相同的？中国管理培训网－企业培训专家为了致力于达成全面的目标，职业经理人必须在四个关键领域明确您的目标和相应的考核手段。以下四个问题帮助您确定所要追求的目标：如果我们想要实现组织使命，应当设定何种目标，又如何考核绩效？如果我们想要很好地为顾客提供服务，应当设定何种目标，又如何考核其绩效？如果我们想要提高员工的绩效，应当设定何种目标，又如何考核其绩效？如果我们想要在财务上又良好表现，应当设定何种目标？目标和考核中，平衡最美！根据以上问题的答案就可以为团队制作一张绩效记分卡，用于您与所有的成员沟通，告诉他们哪些对于团队的绩效非常重要！中国管理培训网－企业培训专家结合SMART表，制作一张平衡式记分卡一个有效的方案必定是经过精心筹划、重点突出、事前经过充分的酝酿和沟通并在贯彻过程中时刻以目标为导向的！目标应符合的SMART准则：具体（Specific）可考核（Measurable）可完成（Attainable）注重成果（Results-oriented）有时间性（Time-sensitive）中国管理培训网－企业培训专家一张平衡式记分卡应包括六个基本绩效目标和考核手段：顾客目标和考核指标：销售增长、顾客满意度、回头率、订单规模的增长、顾客推荐、市场拓展。营运效率目标和考核指标：生产率、设备利用率、设备停工期、损耗和报废、营运成本结构、产品开发费用。财务业绩目标和考核指标：营业收入、毛利、净利、投资回报、净资产收益率。质量目标和考核指标：次品、废品率、质量整改成本、是否符合质量标准。员工绩效目标和考核指标：人员流动率、缺勤状况、安全、个人/团队生产率、员工满意度、培训、员工申诉。流程改善目标和考核指标：周转时间的减少、工作流程的简化、绩效跟踪方法和系统的改善、更有效的纠错活动。所谓平衡，是指该考核体系包括成功所需的所有绩效要素。作为一名成果导向型领导，要同时关注短期和长期目标。同样重要的是您的上司和下属同意记分卡上这两个方面的目标，并同意如何及何时考核它们！通过沟通，让每一个人都理解您的考核体系！中国管理培训网－企业培训专家下表能够帮助您制订本组织的有效目标何考核方法工作表2.3评价指标体系测试目标设定有效性的四个描述我们认同我们的目标何考核办法我们确信考核数据的精确性我们的目标何考核办法得到了很好的平衡我们同时关注短期目标和长期目标中国管理培训网－企业培训专家案例分析——工作进展究竟如何？某一天下班后，陈鹏的老板叫他留下来谈谈。一番简单的寒暄后，老板向陈鹏提出了一个他意想不到的问题：“您部门的工作进展如何？”陈鹏有些紧张，答道：“一切正常，怎么了？难道有什么问题吗？”“不，陈鹏，我没发现什么问题，但您确实了解部门工作的进展状况吗？”老板又问了一句。陈鹏回答道：“我想我应该了解，并且我认为我们干得不错。”老板紧接着说：“以后您再这么回答可不行了。”接着老板向他解释，自从最近公司合并后，新得母公司按照各级经理在各关键领域建立有效得考核办法。过去，陈鹏负责预算使用和一些年度性得效率考核方法。现在陈鹏被要求在众多方面制订具体的、更精确反映工作进展情况得绩效目标和考核指标。他刚开始听到这一新得公司指令时很泄气，但是他的老板说：“陈鹏，我知道这听上去似乎意义不大，但我越想越觉得它有道理，我们有必要建立一整套平衡式的目标和考核指标体系以使我们朝同一方向前进并进行正确的评估。我们需要建立一个更有效的考核体系，以便在组织运营中采取更为明智的行动。现在让我们回过头再看看如何回答这个问题，您部门的工作进展如何？请您运用一些考核手段，这将有助于您更好地领导您的团队。”尽管陈鹏并没有因老板的一席话而充满激情，但他知道老板说的是对的，他十分感谢老板愿意帮助自己制订一份更好的绩效记分卡。情况开始向好的方面发展，现在陈鹏懂得他不能仅凭某一天的感觉，而应切实了解他部门的真实运营状况。中国管理培训网－企业培训专家方法四：确定组织中每一个成员的角色绩效定律：缺乏有效的领导，员工就难以很好地将他们的活动与组织当前的需求有机结合起来。员工需要并且必须了解他们真正的工作职责。帮助每一位员工明确界定他们在实现目标过程中的增值角色。这里关注两个关键词——灵活、界定。灵活，是因为随着组织的变化，每一个员工的职责也必须相应调整以适应组织变化的需要；界定，是因为每一个人都必须清楚地知道自己的职责、目标和工作权限。中国管理培训网－企业培训专家现场诊断——您和您的员工方向一致吗？挑选出您认为最优秀的员工，让他们列出自己的工作职责和正在实现的目标，并按照重要性排序。在看以上这张表前，自己描述员工的工作。现在比较这两张表，看看有哪些共同点。找出一个工作表现不尽如人意的员工，重复以上步骤。您和您的员工在为达到目标还需要做什么让想法保持一致吗？如此重要的有效授权关于授权这一过程的最佳定义：向下属分派和交付工作并给予他们完成工作所必须的权限的行为。成果导向型领导的目标是：在恰当的时机将合适的工作交给合适的人，并配之以合适的资源和权限——急剧变化环境中的任务通常极具挑战性。中国管理培训网－企业培训专家没有进行有效授权的表现我从不知道老板对我的工作究竟如何评价？我不太清楚谁来对此负责？没有相应的权限想要完成任务，其困难可想而知我想知道哪些工作属于考核范围？在明确了上司对其期望的情况下，员工们的工作通常会极富成果和效率——皮格马丁效应中国管理培训网－企业培训专家与授权有关的三项活动明确职责：通过有效沟通明确下属的责任、工作任务和目标，以此形成工作职责赋权：确保下属具有履行职责所需的权力、许可、知识、信息和资源。建立成果责任制：建立实时控制和反馈机制，以判断工作进展是否符合要求。工作表现计划和绩效管理技能在此显得尤为重要。假如职责不明，员工就会感到困惑和无所适从，这将对其工作效率产生负面影响。假如赋权不充分，下属就会缺少决策权、认可或必需的资源而感到沮丧和难以作为。假如没有诸如实时绩效评估和反馈之类的考核体制，员工九会感到不被赏识，更糟的时，他们会继续做那些没有达标的工作而不知改进。中国管理培训网－企业培训专家有效沟通信任即时反馈责任成果责任制授权工作表2.2授权的三角关系“授权的两难境地”——大多数经理人知道为何及如何授权，但是他们却没能花时间做到彻底和持续地执行这一过程。同时，还有一个误区：管理者不是有效的授权者，因为他们不愿分享权力，不信任他们的下属，或不理解授权——或者他们只是害怕分权。对于大多数管理者而言，未能投入时间和精力才是问题所在。无效授权使得目标的达成化为泡影！中国管理培训网－企业培训专家实战案例——授权的两难境地我们对授权两难境地重要性的认识基于多年来的研究，此间我们注意到经理和主管们努力试图做到有效界定员工的职责（即便已有授权）并希望获得授权技能培训。以下这个案例就反映了这一努力通常所采取的形式。根据组织需求评估中发现的问题，一家大型的生产型企业最近对105名经理人进行了授权技能方面的特别培训（内容涉及职责和目标的明确化、赋权、实时绩效评估、提供有效的反馈）。强化培训结束后，经理们表示，他们感到对授权的过程已有了全面的了解。然而，一年后，对其员工的一项调查表明，这些经理们并没有进行充分而即时的授权（尽管他们的下属认为他们普遍具有授权所需要的能力）。员工们尤其对于工作任务不明、权限不充分、身处快速变化的组织之中而缺乏及时有效的绩效反馈深表不满。这反过来对员工的绩效产生了消极影响。随后与经理们的面谈反映了一个有趣而普遍的问题。经理们一致认为，他们刚开始很积极，与每一个下属面谈以消除他们的疑虑，讨论目前的工作职责和权限，并借此提高自身的授权技能。处次面谈之后，经理们声称他们尽力挤出时间与下属进行定期面谈，说明不断变化的工作要求、权限和资源需求，并进行即时的评估和反馈。之所以多次出现这种两难境地是因为那些知道该如何授权的经理们无暇去实施授权。这导致了员工工作效率的下降、资源的浪费、并最终危及管理者自身。中国管理培训网－企业培训专家计划并管理员工绩效一旦目标明确，经理人按照以下步骤进行及时的绩效管理：即时跟踪员工的绩效表现即时进行绩效反馈，强化那些符合要求的行为，消除那些不符合要求的行为和结果注意并清除绩效障碍注意点：1、以上方法必须持续运用以使员工的角色与顾客和组织的需求时刻保持一致。同样重要的是，对于员工不应该做什么也要形成共识。有效的领导能帮助他们的员工学会如何避免在毫无意义的事情上浪费时间和精力。2、由于大多数职务都在急速变化，在现在速度比以往任何时刻都重要，我们应该在更短的时间内循环实施这一个过程。3、员工团结一致、对目标具有认同感并拥有相应权限，才能在追求SMART目标的过程中实现组织绩效的最大化。中国管理培训网－企业培训专家建立认同感，明确组织目标小结：成功管理者的四项工作：1、必须通过突出团队的目标和使命，保持全体员工的认同感。2、从他们的上司、下属以及任何能使其工作更富成果的人那里获取信息，以明确自己在组织中的增值角色。3、能帮助他们的工作团队建立清晰而有效的目标和考核体系。明确界定每一位员工的工作职责，以实现组织首要的使命和目标如果您领导一个团队并正努力想达到目标，您最好让每个人都同唱一首歌，否则它将变成一曲哀乐！中国管理培训网－企业培训专家中国管理培训网－企业培训专家第三部分：准则二——准备战斗：为您的团队配备工具、才干和技术如果给我六个小时的时间去砍一棵树，我会用四个小时去磨斧子——亚伯拉罕•林肯中国管理培训网－企业培训专家99年、大学生橄榄球赛、Division大学队，赛前活动。更衣室、安静，队员秩序井然更换赛服进入赛场前，全体队员屈膝跪下，一分钟沉默主教练不慌不忙道：“我不必告诉你们这场比赛对我们来说有多重要••••••让我们冲出去，把我们去年夏季就开始准备的东西全部发挥出来！”比赛结果40:37询问主教练：“为何赛前并非使“先进行鼓动，然后发出一阵高呼声””？回答：“如果我们没有全力做好赛前准备，再多的呐喊也不能帮助我们赢得比赛••••••一切都基于充分的准备”冠军球队的故事教练向队员提供反馈和给予鼓励——显性帮助队员备战——更重要的工作内容、却更容易忽略的方面中国管理培训网－企业培训专家实战案例——无备而战地处中西部的一家大型配货中心负责从其巨大的仓库中位零售客户发送货物。这个中心每天三班24小时运转。仓库的员工每班负责在某一时点之前处理完一定数量的客户订单，准确无误地将货物装上指定的卡车，以便运送给四个省区域内的客户。中心的运作存在不少问题。经过绩效诊断，发现问题的症结所在：处理客户订单的准确性达不到要求，客户订单在传递过程中遭到破坏，由于订单没有及时处理完毕，导致苛察不能按照运送时刻表运行。进一步的营运分析发现了以下问题。如每班开始前的订单安排缺乏计划性（导致开班延迟），缺员运转以降低劳动成本，使用未经培训的临时工以扩充常规劳动力（为了进一步降低劳动成本），缺少供搬运客户订货用的铲车，现场管理经验缺乏、成效甚微。如果不能很快改变这种状况，组织的前途可谓堪忧。这里的经理们工作都很努力，为人也不错。但是，作为一个管理团队他们养成了一些很不好的习惯，这从整体上影响了其组织和员工的绩效。他们任由这种不良状态发展，甚至小问题和偶然发身的坏习惯演变成了组织的行为方式。这个配货中心未能做到有备而战，于是，它的员工现在只能为他们的个人生计和组织生存而奔忙。自问：“我们是否曾经在没有任何事前通知、缺少相关资源、信息和技能的情况下被要求去完成一项工作？”问题背后的黑洞：当一个组织或公司将这种打无准备之仗的做法变成一种惯例而非反常或偶然情况！此时灾难已经来临中国管理培训网－企业培训专家准备战斗进行式人员配备：合适的人员提供关键的工具资金和物料：合适的资源系统计划：合适的计划即时培训和教育：合适的技能图3.1准备战斗：四项关键的做法中国管理培训网－企业培训专家中国管理培训网－企业培训专家四种正确备战的方法在各个层次上开展系统化的计划活动，使突发事件和混乱无序成为一种例外而非惯例。实行进行式人员配备，确保您的组织在恰当的时间，有具备合格的技能的合适的人员，担负相应的工作。这一方法包括有效的人力资源规划、出色的人员甄别和筛选技巧，以及有效的工作进程安排。确保所有的员工都受过良好的培训和教育，能够胜任他们的工作并具有商业思维。确保您的员工拥有完成工作所需的工具、设备、技术、信息和资源中国管理培训网－企业培训专家未认真对待准备工作的回答：过分依赖“只管去做而别管外部环境如何”这一信条。未能投入时间去做准备工作。有更为急迫而棘手的问题有待解决。并不完全理解准备工作的重要性。认为其控制工作受到了组织政策和程序的限制。与员工之间缺少感情沟通。围绕核心问题：您为达到取得成功所必需的那些成果进行有效准备了吗？——充分准备无借口！中国管理培训网－企业培训专家四种正确备战的方法中国管理培训网－企业培训专家方法一：开发运用系统而即时的计划工作方法绩效定律：有效的计划工作方法对于成果导向型的领导者来说绝不是可有可无的，因为组织的快速发展比以往任何时候都需要系统化的前瞻性思考。这项技能众所周知，它就是计划技能和对计划的坚持贯彻，因为公司的管理者必须要有远见为将来做好准备，不管我们所说的将来指今天下午或是下一周、下一月、下一季度，甚至下一年，，，否则他们就会陷于无法拯救和难以预见之中。中国管理培训网－企业培训专家有效计划的重要性计划是制定决策和进行“前瞻性思考”的过程，通过这一过程将确定如何完成使命和实现目标。其意味着形成一系列未来行动方案举枪===瞄准===射击—————计划射击===准备===瞄准—————现实过程状态一个管理过程模型：阐述环境分析的必要性——如何设立清晰的目标并制定行动计划——贯彻执行并跟踪其效果——运用反馈以便在过程中进行调整，以保证各项工作朝正确的方向前进两个难点：各级管理者能否有效贯彻系统化的计划流程能否与其他具体计划的执行人员有效地沟通中国管理培训网－企业培训专家作为处于组织中某一层级的一名领导者，您具备相应的计划技能吗？您能有条不紊地进行计划工作吗？现场诊断——您能运筹帷幄吗？哪一类计划工作对我的工作最为重要？我需要提高哪些计划方面的技能？通常情况下，我在计划上投入了足够的时间吗？工作很忙的时候，我如何对待计划？我的员工需要我做哪些计划才能完成他们的工作？我的上司给了我制订有效计划所需的信息和指示吗？如果没有，我应该怎么办？中国管理培训网－企业培训专家太忙或过于懒散而不去做计划；在做的计划与您在组织中所处的地位不相称；在尚未获得充分信息和上司意见的情况下做计划；在没有获得计划执行者意见的情况下闭门造车；制订计划不切合实际或过于复杂而难以落实；未能贯彻执行计划；计划缺少精确数据；计划缺乏明确的方向或目的。计划方面要避免的八个常见错误：中国管理培训网－企业培训专家无论制订何种计划，首先考虑：“什么示我们真正追求的结果？”辨识您所要制订的计划的层次何类型，确保您所问的问题与您所做的计划类型相称。明确您所处的环境何组织的计划需求。形成您自己的计划工作模型，包括分析您自己的处境，设订清晰的目标，制订行动计划，执行并监控计划的执行情况以确保其有效性，以及进行反馈。切记您的计划模型必须与环境的要求和员工的需求相适应。确定您需要采取哪些行动来领导组织的计划工作以及何时行动。将这些行动写入您的绩效备忘录。千万别忘了计划种最重要的一点——筹划如何利用好您的时间和精力。形成一个合理的计划工作周期。定期检查、更新、执行您的计划，然后利用反馈信息改进计划以及计划流程。让核心员工参与计划的过程。听取他们的意见、建议以及对计划现实性的看法，并激发他们对您计划的主动参与性。切记，利益攸关者（团队核心成员）的意见对于您获得成功至关重要。保持自律。一旦建立了计划工作流程，您就必须坚持向前看（摈弃短浅目光）并坚持将既定的计划贯彻执行下去。如何才能有效地提高计划工作的有效性：中国管理培训网－企业培训专家实战案例——一家制造工厂的计划活动某家工厂的生产率正在大幅度下降，几近谷底。经过作业流程检查发现：流水线的生产进度安排直到最后一分钟才决定，人员配备计划滞后，生产库存无人监控，工作任务分派在开班前的几分钟才决定，设备运行的维修保养更是危机四伏——根本不存在预防性维护。一名新厂长与各级营运经理们共同努力，建立了一个特别的计划模型，对以上这些问题定期核查并解决问题。这一做法的结果令人回味：按此模型作业的经理们花在计划上的时间由每班十分钟变为每班两个小时；这已列入了他们的职务说明书并成为激励工资的一部分。用一位营运经理的话就是：“通过建立一个符合实际的计划流程并加以坚持贯彻，我们能从混乱中走向有序，，，，如果您能够预见下一步会发生什么，工作就会变得容易得多。”由这一案例我们可知，成功得战前准备首先必须有一个行动计划。中国管理培训网－企业培训专家方法二：按工作进程配备人员——将员工放在第一位绩效定律：不高度重视人力资源规划、人员甄别选拔和工作进度安排，您就难以获得理想得成果。按工作进程配备人员并不是简单地填补一个空缺或安排一个新职位。它全面关注在适当的时间，确保在合适的岗位上配备合理数量的合格员工。这要求管理者在人力资源规划、人员甄别选拔和工作进度计划流程方面具有高超的技能。在此过程中会遇到许多意想不到的困难，包括对员工流动情况估计不准、某一作业人员配置过多或不足、职务要求不明、招聘人员来源过于局限、缺乏有效的人员甄别选拔程序以及没有认真制订工作进度安排表。要确保组织引进最优秀的人才，而不是降格以求。高效经理人明白，人员配备不当和降低选拔标准从长远来看将后患无穷。正如俗话所讲：“值得做的事就值得全力做好”中国管理培训网－企业培训专家您很重视组织的人员配备吗这些人能够达成您所期望的成果吗？根据您的实际情况对照以下陈述给自己打分（1/2/3）（1）很少；（2）有一点；（3）经常现场诊断——您是否根据目标配备人员？我制订计划以便预测人员流动和未来人员需求我力图确保组织拥有适量的能够胜任工作的员工在开始人员选拔之前我先分析该职务的任职要求我很清楚每一项工作所需的任职技能我们运用多种选拔程序（障碍）以选拔最优秀的人选我们坚持平等工作机会原则我们最终按照业绩能力选拔人员我制订符合组织和员工需要的工作进度表如果对以上陈述的打分是1或2分，就应该注意并加以改善，因为以上是按工作进程配备人员的精髓所在。我们可以将其归纳为三大职能：计划和预测人员变化开发并运用有效的选拔测试手段重视工作进程表的制订中国管理培训网－企业培训专家计划和预测人员需求人员配置不足不足的组织尤其要注意预测成长需求和人员流动，因为从要人到找人直到用人，有一个时间差。如果您对业务扩张和人员需求增长有所计划，就能更有效地找到合适的人选并让他们迅速到位开始工作。五项有效筛选手段：手段一：审阅简历和求职申请表手段二：面试手段三：正规测试手段四：核查证明人手段五：健康体检手段一、二最有控制力中国管理培训网－企业培训专家手段一：审阅简历和求职申请表在审阅过程中注意发现以下潜伏的问题和应聘者的弱点：工作经历不全或含糊不清经历不连续，这说明应聘者在工作、个性、个人、生理或者心理等方面可能存在问题对薪资和福利的要求与该职位提供的条件相差很大自身资格条件（工作经验、教育程度）远远高于或低于所应聘的职位由于负面原因而离开前一家单位（如人际关系矛盾、不喜欢这一工作或单位、被解雇或降职）中国管理培训网－企业培训专家手段二：面试做好面试的几个要点：面试的准备建立面试的程序进行面试确定下一步双方行为中国管理培训网－企业培训专家面试的准备在预定的面试之前，请采取以下几个准备步骤：回顾一下职务说明书和职务要求仔细阅读申请表和简历，查核上列的证明人确定要询问的方面并准备好要问的问题安排适宜的面试环境留出足够的面试时间此外，参加面试的人都会提出一些问题，请提前做好准备：你们为什么选择我参加面试你们需要多长时间做出录用决定你们将告知我面试结果吗如果是的话，什么时候、通过什么方式、由谁通知我面试的结果中国管理培训网－企业培训专家建立面试的程序每一回面试应依次包括以下六个步骤一开始首先作自我介绍，握手寒暄并欢迎应聘者。请注意，谨防第一印象和在最初四分钟内形成的偏见（通常称为“四分钟障碍”），因为他们可能对您接下来的面试产生重大影响。穿插一些轻松的、业务以外的话题从应聘者那里获取相关信息向应聘者介绍和宣传组织的有关情况请应聘者提出问题并给予直接的答复结束面试请关注步骤三，因为您要通过这一步骤获取作初决策所需的信息中国管理培训网－企业培训专家进行面试面试的目的在于获取更多的信息，因为从根本上，选拔过程属于预决策，您必须掌握充分的信息以判断哪位候选人最适合担任这一职务要获取更多得信息，您就必须掌握提问得艺术和科学方法。在很大程度上取决于提问得技巧。面试交流中最大得错误就是不让应聘者说话，作为主考官，最好得策略就是多听少说。按此策略，面试中平均有75%得时间是应聘者在讲。。同时面试结束得时候，务必明确下一步双方将怎么做。作出录用决定好比从赛马场中选出一匹马投注。赛马一览表、分析每一匹马的实力、研究其比赛成绩：泥泞赛道还是干燥赛道跑得好？是否在最近八轮比赛全部进入前三名、是否在某位骑手得驾驭下跑得特别好？等等中国管理培训网－企业培训专家手段三：正规测试以尽可能客观的手段来衡量申请人的资格条件，此法也适用于内部员工的转岗和提升其第一大优点是可以通过测试来发现申请人的许多资格和能力；可以尽量避免面试主考官或者经理按主观偏见而非候选人的潜能作初选拔判断；专业化的测试也是避免组织被指称为有雇佣歧视行为的最佳手段正规测试包括绩效测试、性向和智力测试、兴趣测试以及性格和心理测试。精心设计和实施测试能帮助我们找到更为优秀的人选。中国管理培训网－企业培训专家手段四：核查证明人彻底核查申请人以前得工作经历和教育背景，其重要性再怎么强调也不为过，它是有效选拔得必经程序。不幸的是，许多经理人不愿花时间和精力去好好核查一下申请人以往的工作经历和教育情况。一种自我挫败的态度可能会使经理们认为，无论如何也很难从候选人的前雇主那里得到真实、全面和确切的回答。在更多的情况下，在证明人核查方面投入的时间和精力将得到丰厚的回报。管理者将获取有关申请人过去工作经历方面大量极富价值的有用信息。事实上，在核查之前，管理者很难或根本无法确定申请人在简历和申请书以及面谈中提供的信息的有效性。核查证明人最常用的方法是：电话、信件沟通、或者进行面对面的征询，也可以几种方法同时使用。中国管理培训网－企业培训专家手段五：健康体检随着健康福利费用和企业必须支付的劳工补偿费的不断上升，招募身体状况良好的员工对企业来讲显得日益重要。中国管理培训网－企业培训专家评估和决策务必保证对申请人的每一项结论性判断都有据可查，这可能会在以后的法律诉讼中派上用场。尤其要注意对申请人与该职位有关的优缺点的评价。表3。1提供了在对申请人最后评估时所需的总体评价标准。杰出——申请人具备所有必须的资格条件，且无任何不良品质优秀——申请人完全符合招聘条件，但表现不算特出，尽管在基本能力、个性或者品性方面存在一些细小的缺点，因此并不能算是什么问题一般——应聘者在许多方面都表现平平，只有没有更好的候选人时方可以考虑尚可——应聘者的表现处于录用标准的边缘，其工作能力存在严重疑问，在这种情况下，如果优更好的候选人就应当不予录用不合格——应聘者的表现不能令人满意，不具备该职位所要求的一项或几项关键条件，哪怕该职位存在空缺也应予回绝中国管理培训网－企业培训专家以下是管理者评估申请人的情况和做出录用与否决策的最常用、最关键的十个方面(10Ps)。推销（promotion）：应聘者的简历、求职申请表和面试表现产品（product）：应聘者所具备的与职务有关的技能、能力、态度、价值观和经验包装（package）：个人整体形象——衣着、打扮、举止地点（place）：是否愿意出差或另外安置价格（price）：应聘者对薪水或工资以及附加福利的要求准备（preparation）：对所应聘的企业及其产品和服务以及所申请的职位的了解程度积极的态度（positiveattitude）：应聘者应当乐观、自信、热情，因为这些品质将会被带到工作中，从而影响到绩效表现个性（personality）：应聘者表现出的个性。应聘者应当有不错的声音，坚定的眼神，有力的握手，保持微笑，并有良好的礼仪坚持（persistence）：应聘者对这一职位坚持不懈的追求综合表现（performance-puttingitalltogether）：总体来看，应聘者是否在前九项都表现良好而足以成为一名顶尖的候选人中国管理培训网－企业培训专家制订有效的工作进程表PAGE53中国管理培训网－企业培训专家实战案例——认真对待人员配备陈鹏所在的企业在当地很受求职者的青睐，经常会有人到公司来询问是否有工作机会。而公司在选聘员工时则象拣纸屑一样——任意抓一把，随便挑挑。过去，经理们在选聘员工过程中的作用很有限，有些招聘个案甚至全不参加。由于竞争的日益加剧，和当地劳动力的紧缺，陈鹏的部门现在正第一次面临人员配备的问题。新近分配到他部门的员工，无论是知识、技能，还是工作态度都大不如前，部门的业绩开始滑坡。他找人力资源总监谈话，表达了对人员素质下降的担忧，之后，他收到一封电子邮件。在回函中，人力资源总监分析了问题发生的原因，最后以不无讽刺的口吻说道：“陈鹏，如果您认为自己能够干好，那您就去干吧！”陈鹏很乐意接受了这一挑战，他开始全面介入人力资源部门的招聘和选拔过程，他的目标是要招道最好的人，为此他扩大了合格候选人的储备，并积极致力于改善选拔流程，以剔除那些不能达到理想绩效要求的人选。照此进行了几个月后，有一位同事问陈鹏：“您还有那么多其他的事要做，您是怎么找到时间去参加人员选拔过程?”陈鹏毫不讳言地答道：“要想干好工作就必须有好的员工，因此，如果我们要想完成这些艰巨的任务，就不允许出现任何的错误雇佣—而我再也不愿意把这一点完全寄予运气或人力资源部门身上了！，，，没有优秀的员工，我的个人事业发展就会大受影响”中国管理培训网－企业培训专家方法三：训练和培养员工绩效定律：拥有训练有素质的员工就更有可能取得理想的业绩，缺乏培训的员工可能给组织带来很多问题。做好战斗准备的一个关键因素就是给员工良好的培训，使他们能够完全胜任工作。致力于员工的教育培养，使得整个团队更多地站在主人翁、销售员、管理员的立场思考问题，而非脱离组织、独处一隅。尽管这样做需要投入大量的时间和精力，然而有关研究一再表明，培训能够极大地提高竞争优势。组织规模缩小、技术更新、授权、工作小组、劳动力紧缺、缺少意愿从基层干起的高素质应届大学毕业生，等等。“我们不可能在员工培训上花这么多钱，如果培训后他们走了，怎么办？”“如果我们不培训他们，而他们还留在这里，那又会怎么样？”中国管理培训网－企业培训专家您的员工是否训练有素并能够完全胜任他们的工作，经过培训，您的员工具备商业思维了吗？根据您的实际情况对照以下陈述给自己打分（1/2/3）（1）很少；（2）有一点；（3）经常现场诊断——培训是否被置于优先地位？员工的培训是最优先的工作我的员工训练有素，能够出色完成工作我的工作团队中每一个职位都有具体的技能要求我的工作团队已经制订了培训计划，保证员工进行有效学习

我的企业在员工学习方面给予足够的时间和经费保证我的企业对员工进行有效的在职培训我鼓励并奖励经理和员工们成为积极、优秀的培训师，位那些需要培训的员工提供培训我有效地跟踪和评估受训员工的工作绩效我向受训员工提供指导和绩效反馈我的企业培养员工的商业思维如果对以上陈述的打分是1或2分，就应该注意并加以改善，因为它们会影响到员工的学习活动。中国管理培训网－企业培训专家对经理人的调查：人员缺乏培训，对于组织和个人而言，各会导致什么结果？组织未能实施有效培训的根本原因是什么？对表3。2缺乏有效培训的后果和原因后果组织方面个人方面生产效率低下生产质量问题造成顾客不满士气低落和工作态度不良缺乏团队合作不满和压抑增加工作缺乏动力工作绩效低下丧失自信和自尊工作满意度下降根本原因没有把培训置于管理工作的优先地位没有时间去很好地培训员工过分依赖在职学习或尝试—纠错式的学习以为员工具备了相应的能力不清楚完成工作所需的技能组合中国管理培训网－企业培训专家为什么要将培训放在优先位置？培训好象刮胡须，如果您几天不刮，还不至于很难看，但是如果长此以往，就会显得不修边幅、仪表不整！中国管理培训网－企业培训专家开发一个培训和教育系统确保员工能够胜任工作的最终责任却落在他们的顶头上司身上。从系统的角度出发解决培训和教育问题，组织和管理者要全面考量员工培训活动，并能够消除影响培训的有效实施的障碍，这个系统包括六个步骤：制订一份明确而不失灵活性的职务说明书明确每一职务所需的具体技能组合确定具体的学习目标制订并实施培训行动计划进行即时的评估和绩效反馈让员工了解他们对公司整体绩效的影响中国管理培训网－企业培训专家步骤一：制订一份明确而不失灵活性的职务说明书职务说明书包括任职者为组织创造价值所应当履行的具体任务和责任。灵活界定的职务说明书可以由经理和下属共同拟订，或者由一组部下共同拟订，甚至也可以请职务分析师代劳。一份有效的职务说明书是所有培训活动的指南，所有培训的目的是为了使员工能够有效地担负起工作职责，如果职责不明，一切就将无从谈起！中国管理培训网－企业培训专家步骤二：明确每一职务所需的具体技能组合完成职务说明书的下一个问题就是，一名员工要有效地担负起某一职务，需要具备哪些知识、技能和能力？在很多情况下，员工的培训效果不佳都是因为经理们未能清晰界定某一职务所需的具体知识、技能和能力（也即职务要求）。职务要求可通过多种途径定义完成：由人力资源专员进行有效的职务分析，或由员工个人或员工小组拟订，或通过上下级讨论决定，当然也可以综合运用上述方法。一旦去定了技能组合，培训将更具针对性。在没有清楚了解胜任某一职务所需的知识、技能和能力之前，任何培训的努力都是徒劳的！中国管理培训网－企业培训专家步骤三：确定具体的学习目标确定具体的学习目标的关键在于清晰地表达与提高业绩密切相关的具体学习目标。向您的员工阐明短期和长期的学习目标。这样能使他们在工作中有最佳发挥。反之，未能确立富有意义的学习目标将极大地影响工作绩效，并引发相关的消极后果，直接告诉员工他们应该掌握哪些技能以胜任工作，这将有助于员工更有效地学习。中国管理培训网－企业培训专家步骤四：制订并实施培训行动计划主要包括脱产培训和在职培训这两种方法。脱产培训的形式包括研讨会、讲习班、个别指导、计算机辅助训练、指导和辅导课程、自学课程等。在所有的培训中，90%的培训是在职培训，如工作指导培训、现场指导和辅导、交叉培训、工作援助以及绩效备忘录等。关键在于将这些培训活动的内容表达清楚，进而形成一个可以系统实施的学习计划。简单地把一个员工放在某个岗位上是错误的，并将可能遭到失败和挫折。您可以寻求同事的支持来帮助您开发和执行培训计划。。如果培训计划未能有效贯彻执行或在职培训与脱产培训有所脱节，则学员学习的效果就会大打折扣。中国管理培训网－企业培训专家步骤五：进行即时的评估和绩效反馈有效的培训系统将对员工的表现进行即时的评估和适当的反馈。以强化所期望的表现，同时纠正不符期望的表现。评估和反馈是有效学习的关键，并应与职务说明书、学习目标和培训计划密切联系。评估和反馈可以通过自我检查获得，也可以由培训者或直接上司提供。关键在于要向受训者提供有价值的、不间断的反馈，缺少这一步骤，培训过程就是不完整的。然而很多组织中，评估和反馈却没有纳入到培训系统中去。中国管理培训网－企业培训专家步骤六：让员工了解他们对公司整体绩效的影响一旦完成了员工上岗培训，成果导向型的管理者便会帮助员工去了解公司绩效的整体图象，问问您自己：我的员工具有主人翁态度和商业头脑吗？如果没有让他们了解企业是如何运作和赢利的，那您就遗漏了一个会影响员工绩效的关键因素。开卷管理——让组织全体成员一起来关注组织绩效和营运数据，现正迅速发展——但只有当员工接受过培训并能够理解这些信息时这一方法才能奏效。成果导向型的领导者至少要使他们的员工理解以下五个关键的绩效指标；我们如何吸引并留住顾客？我们的绩效指标体系有何价值？我们的组织如何赢利？我们有哪些因素影响了我们的营运绩效？我的工作对组织绩效有何影响？如果员工了解了组织绩效的整体图象和他们对组织绩效的影响时，就能极大地激发他们的工作热情，使绩效得以大大提高！中国管理培训网－企业培训专家实战案例——迎接领导的挑战某家名列《财富》500强的企业正面临着一系列挑战——各级经理人难以跟上业务的迅速变化和发展。就象现在的大部分企业一样，新任经理经常在毫无准备的情况下被派去担任某一职务——其结果可想而知。对现任经理的技能发展投入少得可怜，也就不能指望他们会有什么高绩效得产出。企业得领导任意识到了这一点，并开始系统全面地解决这一问题。首先他们成立了一个跨职能部门组成得管理开发小组负责推动这一进程，给予财政支持并对这一引人注目得项目以高度得认可。其次，管理开发小组为企业中的所有经理制订了一套现在和将来发展所需的管理技能组合。第三，他们建立了一个全面的管理培训和发展系统，包括评估、教育培养、在职锻炼、指导、绩效评估和回顾。第四，最高管理层确确实实将管理培训和发展置于优先地位，而不仅仅停留在口头上。最后公司要求各级经理在实施这一项目的过程中，担负起培训和发展其下一级经理的责任。用这家公司的CEO的话说就是：“如果不把经理人的培训和发展置于优先地位，我们公司的生存和持续发展就会存在严重问题，，，，任何经理人如果希望他们的员工取得更好的绩效，最好首先看看他们的员工是否受到过良好的培训，是否能很好地胜任现有的工作”中国管理培训网－企业培训专家方法四：给员工配备完成任务所需的工具绩效定律：给员工配备有效的绩效工具，这样他们就能瞄准目标，全力以赴。我们认为的绩效工具包括设备、技术、信息、授权、物料以及圆满完成任务所需的其他资源中国管理培训网－企业培训专家为了判断您的员工是否已拥有完成工作所需的工具，找几个员工让他们回答下列问题，然后再与他们个别讨论现场诊断——您的组织是否已整装待发？您还需要哪些信息以帮助提高绩效？您还需要哪些设备以帮助提高绩效？您还需要哪些技术以帮助提高绩效？您还需要哪些物料以帮助提高绩效？您有完成任务所需的职权和许可吗？员工如果缺乏必要的信息，就可能导致沟通不畅、信息失真或其他错误。如果缺乏必要的设备和技术，往往会使得生产率下降。如果物料供应跟不上，员工只能浪费时间在那里干等，结果什么事也干不成。最后，若不授予相应的职权，员工就会感到灰心丧气，不愿积极进取。一名有效的领导者会经常询问员工还需要一些什么资源，以提高绩效，并采取适当的措施来满足他们的需求，同时经理们还反复强调制作一份绩效工具清单的重要性。一旦这张表完成之后，高绩效的经理人就会想方设法确保员工拥有必需的工具，并授权员工在将来的工作中不断自我完善配备。中国管理培训网－企业培训专家实战案例——一家大型货运场的绩效工具清单一家大型货运场最近被生产率底下、员工士气低落以及服务质量下降等一系列问题所困扰。为了解决这些问题，货运场开始着手建立一个个具有充分授权的作业小组，并成立了一个“推进委员会”以推进这个项目。第一次召开会议时，会场上充斥着牢骚与不满，因为工人们认为管理层没有给予他们基本的配备就让他们去工作，工人们认为，在讨论其他问题之前首先应当解决下列事项：更为明确地指示哪节拖车需要卸货修复损坏的键盘更换条形码的扫描棒备齐丢失的敞开式拖车的挂钩提供削好的铅笔以完成案头作业保证供应货运单和其他必需的文件确保铲车的楦不丢失提供足够的工作手套提供胶带纸以捆扎定单提供扫把以清扫拖车这其中的大部分问题都清楚地表明，有必要制订一份绩效工具清单，以向员工提供圆满完成任务所需的工具。尽管这些问题中的任何一个都可能被认为使微不足道的，但是把它们合在一起则构成了工人们提高绩效所需的全部东西。当领导者不能提供必要的工具时，他们的可信度就会受到质疑，而工人们干不好工作时也会有一大堆冠冕堂皇的理由。中国管理培训网－企业培训专家准备战斗论及了许多重要的问题和细节，其中包括计划、人员配备、训练和培养以及为您的组织配备获得高绩效所需的一切。如果一名领导者不能认真对待并系统解决这些问题，他的整体工作绩效和个人可信度就会受到影响。成果导向型的领导者将准备工作视为绩效提升计划中的最重要一环，并能有条不紊地开展这项工作。对于现代管理者而言，无备而战所付出的代价将是极其沉重的。无备而战可能导致绩效下降，又会影响到业绩的达成——最终将影响到管理者自身的职业生涯。总之，如果管理者真想提高绩效的话，就没有其他的办法可以代替准备工作。“如果给我六个小时去砍一棵树，我会用四个小时去磨斧子。”因此如果您打算提高绩效，最重要的是将您的斧子磨得足够锋利。本章小结中国管理培训网－企业培训专家第四部分：准则三——增进绩效：营造争创佳绩的氛围“我把自己看作使蒸汽机上操纵发动机的技师，，，，我必须确保列车在轨道上运行并保持向前，同时不断往火车里添加燃料以驶向目标。”“往火里添加燃料”的概念说明了管理者必须在适当的时候添加适量的燃料，既要确保火势不能太旺以致将所有的燃料一下子烧完，又不能使火势太弱以致难以达成目标。这句话形象地表明了营造追求业绩氛围的重要性。中国管理培训网－企业培训专家实战案例——不称职的领导者陈鹏使一名年仅33岁的化学工程师，他毕业于某著名的商学院并获得了MBA的学位，现在使一家小型化学品加工厂的经理。这家厂分三班，每班20人，每天24小时，每周七天连续运转。每班有两个领班，所有的六个领班都比陈鹏有经验。当陈鹏接手时，这家厂的效益充其量来讲只能算是差强人意，但在他接手后18个月，成本失控，许多小问题都变成了大问题。尽管有绩效目标和计划，但几乎是没有绩效反馈，员工们则认为陈鹏脱离生产实际。很显然，工人们缺乏干劲，他们几乎想干什么就干什么，想什么时候干就什么时候干。问题往往要等到失去控制后才得到解决。陈鹏的老板把他描绘成“一个有能力的人”，而他的员工则称他是一个无力控制大局的窝囊废。担任工厂经理29个月后，陈鹏被降职了。最后他离开了那家公司。陈鹏所具有的优秀的技术能力使他得以晋升到重要管理职位，但不幸的是，他的管理技能并没有达到这一层次。他未能有效管理并创造一个以成果为导向的绩效氛围，于是局面每况愈下，以至于不可收拾。作为领导者，对关键的绩效问题时刻保持密切的关注和清醒的认识。如果领导者不从团队和个人两个方面同时着手推进绩效，业绩就可能滑坡，在一个运作不佳的企业里，给刚接手新工作的工人授权并非明智之举。当管理者使得团队全体成员对组织的目标以及实现目标最重要的手段产生认同后，战前准备就变得非常重要，一旦计划就绪，人员培训到位，并配置以绩效工具后，管理者就必须通过营造一个追求成果得氛围以增进绩效。中国管理培训网－企业培训专家激发主人翁意识和成果责任感即时绩效跟踪和评价“洞悉现况”清除绩效障碍即时反馈与指导图4。1增进绩效：营造争创佳绩的氛围增进绩效的方法：管理者必须耳聪目明——也就是时刻了解、掌握关键绩效、流程和员工方面的情况。管理者必须激发员工对目标的责任感和主人翁意识，换句话说，必须让他们明白，增长业绩并不不是经理一个人的千毫年个，而是所有人的事情，每个人对目标的达成都负有责任。管理者必须创造这样一种工作环境，即迅速发现并及时排除影响绩效的因素，以最大幅度提高绩效，这样做也有利于提高管理者自身的威信。向员工提供即时的绩效反馈和指导，让员工明白如何去提高绩效。中国管理培训网－企业培训专家方法一：即时跟踪和评价绩效绩效定律：为了使领导更有效，您必须随时了解组织的营运情况。这需要一个平衡式的方法去跟踪和评价个人和团队的活动和业绩情况。中国管理培训网－企业培训专家您是否随时跟踪和评价员工与组织的绩效，以了解目前的进展情况现场诊断——您洞悉现状吗？回答工作表4。1中的每一个问题。分析您现在所采用的方法能在多大程度上使您完整地、准确地评估下面几个方面当前的工作表现。记下那些需要改善的方面，以便您能“洞悉现状”。工作表4。1绩效跟踪的有效性活动每天每周每月每季每年您每隔多久考察员工的绩效表现您每隔多久检查员工的具体绩效目标和指标您每隔多久考察团队的绩效表现您每隔多久检查团队的绩效指标体系或记分卡中国管理培训网－企业培训专家绩效评价的四种类别人际互动绩效评价检查记分卡检查走动式管理观察数据评价数据个人绩效团队绩效图4。2跟踪和评价绩效中国管理培训网－企业培训专家掌握四种关键方法，进行全方位地实施绩效跟踪和评价保持人际互动。经常观察员工的工作和行为表现，通过人际互动与他们保持密切联系，使这种方式很快成为一种规范而非例外。这也是实施员工指导的前提，这一重要的技能将在后面的章节中讨论。评价个人绩效。同时，跟踪和检查员工绩效的个人指标，以便参照预期目标来衡量每一个员工的绩效表现。通过这种方式，您可以从个体层面切实了解员工当前的工作状况，然后利用这些信息帮助您实施行为观察。走动式管理。经常与工作团队保持互动，进行走动式管理——我们称之为MBWA-立方体或MBWA方法。走动式管理之所以被称为立方体是因为它由以下三种活动组成：现场走动，提出有针对型问题（并倾听回答），回答员工可能提出的任何问题，随时保持这种接触但不要使其成为可被员工预见的行为，这样，您就有机会与员工进行非正式的沟通，同时可以观察他们工作中的行为和活动。制作一张记分卡。根据您已建立的绩效指标及记分卡跟踪和评价团队绩效。通过这种方式，您就能知道总体目标进展如何。有效的领导者将对绩效表现的四个方面进行全面、不间断的考察。中国管理培训网－企业培训专家然而，大部分管理者往往会以他们所偏好的方式（观察/绩效数据检查）跟踪和评价他们偏好的一种绩效（个人/团队），从而难以切实了解其组织和员工的整体状况。这样的话，管理者有可能会缺乏对绩效的整体把握，甚至连自己在闭门造车都不知道。为防止这种情况的发生，您可以对照下列问题作一自我诊断：我能精确把握每一个员工目前工作的进展状况吗？我能精确把握每一个员工目前所取得的工作业绩情况吗？我能精确把握团队目前的运作情况吗？我能精确把握团队目前所取得的业绩情况吗？针对上述每一个问题的肯定回答对于切实掌握组织目前的营运状况以及如何应对出现的问题都是至关重要的。中国管理培训网－企业培训专家实战案例——一家包裹处理中心的一线管理某家大型包裹处理中心一线主管的传统职责就是看着员工们作业，观察卡车从货场发车的时间。新近的一套电脑电脑跟踪系统使主管们得以坐在办公室里，通过每15分钟一次对每一名员工被扫描进系统的包裹数量的统计，来监测员工们的包装作业。若某个员工跟不上节奏，就会被叫进办公室说明原因，通