中层管理者技能提升培训教材(-136张)课件

中层管理者技能提升中层管理者技能提升修炼1：自我经营修炼2：推动执行修炼3：目标管理修炼4：问题管理修炼5：有效授权修炼6：督导过程修炼7：团队建设修炼8：领导激励修炼1：自我经营修炼2：推动执行修炼3：目标管理修炼4：问题我的难点？关键在哪？如何做？我是谁？Ⅰ修炼1：自我经营我的难点？关键在哪？如何做？我是谁？Ⅰ修炼1：自我经营门从哪开---中层管理者之“管理”认知管理领导别人做事的艺术

让手段、工具外力硬激励魅力、影响力、思维内力软对比项目管理领导对象人、时、地、物、钱、客户、信息、技术人重点系统、标准、制度愿景、文化、价值方法指令、考核、报告承诺、期望、自觉特性追求稳定，偏差小引人而异、弹性大门从哪开---中层管理者之“管理”认知管理领导别人做事的艺术领导的作用FunctionofLeader

“煮”长领导的作用FunctionofLeader“煮”长关键在哪？如何做我的难点我是谁？Ⅱ关键在哪？如何做我的难点我是谁？Ⅱ情境分析：小张、小李、小王无巧不成书：为什么会不同？请写下您如何看待这个问题的呢？情境分析：小张、小李、小王无巧不成书：为什么会不同？请写下您管理者的“二个难点、五个方面”无意识无能力有意识无能力有意识有能力无意识有能力成长、提升（改善）目的：管理者自我提升与成长会遇到瓶颈，认知成长与提升自我的方法论（方法论：万变不离其中）管理者的“二个难点、五个方面”无意识有意识有意识无意识成长、你看到了什么了？你看到了什么了？向孩子学习！向孩子学习！他们虽然年轻——但不可小瞧！他们虽然年轻——但不可小瞧！对于新环境，他们有良好的适应能力对于新环境，他们有良好的适应能力他们对新事物充满好奇，这使他们时刻处于最佳学习状态！他们对新事物充满好奇，这使他们时刻处于最佳学习状态！他们对未知事物充满好奇！他们对未知事物充满好奇！他们疯狂

的学习……他们疯狂

的学习……他们敢于探索……他们敢于探索……他们勇于挑战新的高度！他们勇于挑战新的高度！他们对未经历的事也表现的从容不迫他们对未经历的事也表现的从容不迫他们敢于挑战权威他们敢于挑战权威他们善于模仿他们善于模仿中层管理者技能提升培训教材(-136张)课件中层管理者技能提升培训教材(-136张)课件中层管理者技能提升培训教材(-136张)课件意识能力突破→改变思维定势外力---被要求内力---自我要求意识方面1：我的认知对了吗？方面2：我如何改变下属的思想呢？有意识地运用（强化）→习惯方面3：我如何有效合理地施加外力?方面4：我如何使下属接受我给予的外力?方面5：我如何使下属产生内力呢?五个方面的第一个字？难点1难点2意识能力突破→改变思维定势外力---被要求内力---自我要求关键在哪如何做我是谁？Ⅲ我的难点关键在哪如何做我是谁？Ⅲ我的难点关注圈不关注不可控可控不可控可控管理者建立“自我管理”思维不可控可控管理者的一切都来自于自我管理我还能做什么？---执行关注圈不关注不可控可控不可控可控管理者建立“自我管理”思维不√√×婚姻爱情①②③④才德坚决不用培养使用限制录用坚决重用人“裁”人“材”人“才”人“财”自我经营被他人经营“死人”“活着的人”“老板”“职业人”“死”“养”“用死”“死用”被别人经营√√×婚姻爱情①②③④才德坚决不用培养使用限制录用坚决重用人“优秀”就是“超越”“优秀”就是“超越”如何做我是谁？Ⅳ我的难点？关键在哪？如何做我是谁？Ⅳ我的难点？关键在哪？创造环境引导动机建立目标提供资源愿景目标能力缺口缺口结果心志才财执行力中层管理者“自我管理”之“成长四部曲”创造环境引导动机建立目标提供资源愿景目标能力缺口缺口结果心志心志才“心”心脏中央心态思维愿景财心志才“心”心态思维愿景财心态决定命运！？对事情的看法和采取的行动：工作～

---汉语字典一个重要概念：思维→心态→行为→习惯突破---思维定势强化---外力---内力心态心心态决定命运！？对事情的看法和采取的行动：工作～一个重思维灯塔地图结构性越符合“原则”，越能正确而有效观自在中层管理者九项修炼心思维灯塔越符合“原则”，越能正确而有效观自在中层管理者心中层管理者技能提升培训教材(-136张)课件愿景请写下您的愿望：有愿景是好事，但又是陷阱---“空心”心愿景请写下您的愿望：有愿景是好事，但又是陷阱---“空心”心分析：我要做到问心无愧情境：月度会议上，经理张学习对老总说：“下个月我会带来大家努力的，会尽全力的，我要做到问心无愧。”Q：您认为张经理有什么问题呢？分析：我要做到问心无愧情境：Q：您认为张经理有什么问题呢？修炼1：自我经营修炼2：推动执行修炼3：目标管理修炼4：问题管理修炼5：有效授权修炼6：督导过程修炼7：团队建设修炼8：领导激励修炼1：自我经营修炼2：推动执行修炼3：目标管理修炼4：问题执行（1）一系列“为什么？”（2）执行力的重要性（3）执行与执行力（4）执行力内涵（5）如何提升我们的执行力修炼2：推动执行执行修炼2：推动执行（1）一系列“为什么？”执行力是促成一个战略成功的真正关键因素

---IBM前任董事长/CEO郭士纳（1）一系列“为什么？”执行力是促成一个战略成功的真正关键为什么战略不能如愿转变为现实？为什么经过科学论证的目标不能如愿变成具体的结果？为什么无懈可击的方案和设计不能变成实现的利益与绩效？为什么具有开创性的知识成果不能变成企业的现实产品？为什么聪明而豪华的人力资源不能形成有效的合力？为什么那么大规模的投入不能变成同等比例的回报？为什么激励约束不能变成员工真正工作的动力？为什么完善的管理制度不能变成产生效益的保证？为什么……?一系列的“为什么”为什么战略不能如愿转变为现实？一系列的“为什么”为什么看似雄心勃勃的计划总是一败涂地?

---执行力不足为什么好的决策总是一而再,再而三地付之东流?

---执行力不强为什么企业刚刚做好、做大，贯彻却出现问题？

---执行力流失为什么付出比计划多了10倍，结果却不到计划收益的1/10？

---执行力黑洞为什么企业陷入怪圈：高层怨中层，中层怪员工，员工怨高层？

---执行力危机为什么看似雄心勃勃的计划总是一败涂地?为什么好的决策总是一而执行与策略不好好好不好执行力策略没有执行力---再卓越的战略、再巧妙的策略、再严格的管理制度都建立在沙滩上，执行是企业成长的核心要素！失败成功（2）执行力的重要性执行与策略不好好好不好执行力策略没有执行力---再卓越的战略执行一个重要概念：哪类人最没执行力（3）执行与执行力任务执行执行一个重要概念：哪类人最没执行力（3）执行与执行力任务执行“公司领导层希望达到的目标和组织实现目标的实际能力之间的差距”---拉里·博西迪和拉姆·查兰《执行—如何完成任务的学问》（4）执行力内涵执行力执行目标结果“公司领导层希望达到的目标和组织实现目标的实际能力之间的差距（5）如何提升我们的执行力任务执行力关键是：两半襟的钮扣何在？一个问题：任务最多的敌人是谁？执行力执行目标结果思维→心态→行为→习惯执行力=结构性执行力文化工具（流程）+（5）如何提升我们的执行力任务执行力关键是：两半襟的钮扣何在战略（规划、策略、计划、任务）与“文化”的关系：战略和文化是同时产生的“双胞胎”文化往往变成障碍战略取得成功的潜在敌人战略成功的最大敌人是无影无形却无处不在的企业文化战略最大的敌人是文化谈谈文化建设1：执行力是组织文化的核心元素战略（规划、策略、计划、任务）与“文化”的关系：战略成功的最原因：文化与战略的不同基于：过去与未来来源：内部与外部原因：文化与战略的不同基于：过去与未来文化创造行为模式如：有意识地对新员工进行文化灌输的公司：使员工有正确的行为信念之网文化的自我复制痛失战略文化的行为模式文化的特征文化创造行为模式如：文化的文化的行为模式文化的特征信念之网（文化所秉持的信念）的特点：1。互通性2。保守性3。结构性4。灵活性文化之网的“结构性”谈谈文化建设2：文化的特征信念之网（文化所秉持的信念）的特点：1。互通性文化之网的“结修炼1：自我经营修炼2：推动执行修炼3：目标管理修炼4：问题管理修炼5：有效授权修炼6：督导过程修炼7：团队建设修炼8：领导激励修炼1：自我经营修炼2：推动执行修炼3：目标管理修炼4：问题心志才目标意志责任财修炼3：目标管理心志才目标意志责任财修炼3：目标管理目标目标（1）为什么一定要？（2）如何制定？（3）好吗？（4）目标思维志没有明确目标，所有的管理都是“空”对“空”目标不同，意义不同现实情况：很多团队、管理者缺乏目标，或目标不合理，而导致执行力不强，业绩低下目标目标志没有明确目标，所有的管理都是“空”对“空”现实情况意识行为2界定结果3平台延伸4好目标5以终为始1重要性逆向思维2.承诺3.目视管理4关键点控制5考核评估1.制定与分解观自在目标力中层管理者九项修炼意识行为2界定结果3平台延伸4好为什么一定要有目标？（目标的重要性）意识2界定结果3平台延伸4好目标5以终为始1重要性逆向思维天使指路为什么一定要有目标？（目标的重要性）意识2界定结果3情境：倒水问题：谁的“问题”？意识2界定结果3平台延伸4好目标5以终为始1重要性逆向思维情境：倒水问题：谁的“问题”？意识2界定结果3根源：接口的对接情境：花名册结果平台：中层管理者是上级管理平台的延伸平台延伸（谁应该对结果负责）意识2界定结果3平台延伸4好目标5以终为始1重要性逆向思维根源：接口的对接情境：花名册结果平台：中层管理者是上级管理平目标的SMART原则S-Specific(明确具体的)M-measurable（可衡量的）A-Acceptable（可接受的）R-Realistic（现实可行的）T-Timetable（有时间限制的）具体的：时间、数量、质量、成本具有挑战性可接受相关性手表定理意识2界定结果3平台延伸4好目标5以终为始1重要性逆向思维目标的SMART原则具体的：时间、数量、质量、成本意识2个人激情团队士气意志力个人激情团队士气意志力个人激情目标心态思维个人激情目标心态思维团队士气共同的目标可实现的目标目标实现后个人的目标团队士气共同的目标可实现的目标目标实现后个人的目标意志力目标活力集中分散缺乏有漫游型阿甘型意志型狂躁型①②③④荷尔蒙心态思维意志力目标活力集中分散缺乏有漫游型阿甘型意志型狂躁型①②③④制定目标必须遵循KPI原则KPI---关键业务指标（KeyPerformanceIndicator）根据组织结构的层级，将目标分为公司、部门目标和岗位目标KPIKPIKPI+CPI战略岗位目标部门目标公司目标制定目标必须遵循KPI原则KPI---关键业务指标（Key制定目标的两种方法：1.“基础法”---约束发展2.“突破法”---走向成功的途径比较突破法基础法基于未来基于变革基于阻力基于现在基于渐进基于能力结果：公司上下为确定对自己有利的目标而玩“太极”公司因相对于竞争对手发展太慢而被淘汰意识2界定结果3平台延伸4好目标5以终为始1重要性逆向思维制定目标的两种方法：比较突破法基础法基于未来基于现在意识2目标头要冷心要热突破法什么是可能的未来不可能→不可能性（不可能在哪里？）→可能性（消除不可能点）→可行性目标直接量化法间接量化法您永远无法管理、无法改进您无法测量的东西目标头要冷心要热突破法什么是可能的未来不可能→不可能性（不可行为2.承诺3.目视管理4关键点控制5考核评估1.制定与分解行为2.承诺3.目视管理4关键点控制行为2.承诺3.目视管理4关键点控制5考核评估1.制定与分解行为2.承诺3.目视管理4关键点控制原则目标量化目标分解目标Step1：提出“原则目标”Step2：在“原则目标”的指导下，提出具体的“量化目标”Step3：把“量化目标”按完成路径和完成方法变成“分解目标”制定目标“三部走”原则目标量化目标分解目标Step1：提出“原则目标”制定目标你想过了吗？你盯过了吗？你问过了吗？你改过了吗？目标落实需要过的四个关键你在紧盯目标吗？你想过了吗？你盯过了吗？你问过了吗？你改过了吗？目标落实需要“要结果，不要任务”结果始于目标，目标管理解决的是：“门从哪里开，人从哪里走”的问题无论对管理者还是员工，定义结果都是执行力的起点。执行的关键概念要解释清楚：什么是结果，什么是任务结果定义的越清楚，执行就越到位你永远无法管理、无法改进你无法量化的东西没有竞争力的目标，即使100%地完成都没有任何意义目标倒退法KPI，每个部门或个人的目标（考核），在每个考核时段只能选择3个指标，设定3个数字，最多不要超过5个“才”就是在“目标”和“现实”之间想出一条路，挤出一条缝，搭上一架梯想不清楚、写不清楚、说不清楚，就肯定做不清楚“目标管理”核心管理观点“要结果，不要任务”“目标管理”核心管理观点责任观自在目标力责任感中层经理九项修炼志责任（1）不负责任的八大原因（2）责任意味着什么（3）敬业（4）职责不清（5）责任跳动（6）责任稀释责任观自在目标力责任感中层经理志责任意识行为人的本性中国式教育认知不清重要性1234职责不清过度管理（责任跳动）责任稀释目标不清1234责任丢失的八大原因意识行为人的本性中国式教育认知不清重要性1234职责不清过度一套红绿灯系统能够成立的前提是什么？法治管理的根本：在于每个人“自觉不自觉”自觉的前提是建立每个人对自己行为结果负责的机制法治管理的核心：“谁做的，谁承担最大的后果”机制租来的车电梯工重要性---法治管理关键在于自觉企业制度管理的前提：责任心意识2.人的本性3.中国式教育4.认知不清1.重要性一套红绿灯系统能够成立的前提是什么？法治管理的根本：租来的车意识2.人的本性3.中国式教育4.认知不清1.重要性每个人的本性中始终在重复着一个永恒的主题:回避风险意识2.人的本性3.中国式教育4.认知意识2.人的本性3.中国式教育4.认知不清1.重要性职场二次教育重塑责任文化意识2.人的本性3.中国式教育4.认知强宇宙环境国家社区公司朋友家庭成员家自己为谁：衡量责任感强弱对……负责弱强过程结果对谁：对结果负责的人表现更强责任感责任制造结果!责任意味着什么为……负责选择主动被动无奈！意识2.人的本性3.中国式教育4.认知不清1.重要性责任区域强宇宙为谁：衡量责任感强弱对……负责弱强过程结果对谁：对结果敬业0.2法则敬业0.2敬业0.2法则敬业0.2“三心”具足三心，则有过斯改，如春冰遇日，何患不消乎？“三改”畏心耻心勇心上悟：心改中悟：理改下悟：事改“三心”具足三心，则有过斯改，如春冰遇日，何患不消乎？“三改职责不清事人绩效岗位任务固化任务临时任务督导任务事事有人管①人人都管事结果管事凭结果②管人凭绩效结果变绩效管理领导③行为2.职责不清3.过度管理（责任跳动）4.责任稀释1.目标不清岗位职责不清职责不清事人绩效岗位任务事事有人管①人人都管事结果管事凭结果岗位任务责任人督导人序号岗位任务名称说明（标准）责任（考核标准）落实考核岗位任务责任人督导人序号岗位任务名称说明（标准）责任（考核标固定任务责任人督导人序号固化任务名称发生日期（频率）说明（标准）责任（考核标准）落实考核固定任务责任人督导人序号固化任务发生日期说明责任落实考核督导任务责任人督导人序号督导任务名称被督导人说明（标准）责任（考核标准）落实考核督导任务责任人督导人序号督导任务被督导人说明责任落实考核临时任务责任人督导人月份序号临时任务名称下达人（督导人）说明（标准）责任（考核标准）落实考核临时任务责任人督导人月份序号临时任务下达人说明责任落实考核跨部门职责不清销售部人力资源部招聘①②内部服务合约1.2。3.……考核标准：……③闸口④铡刀⑤跨部门职责不清销售部人力资源部招聘①②内部服务合约1.考核标闭上眼，想想，是不是很熟悉这样的问题？您又是如何回答的呢？经理，昨天你安排我做的事，现在有一些新情况，你看怎么办？经理，竞争对手又在搞大规模促销了，我们要不要跟进？经理，经销商要求我们增加广告支持，我们怎么办？……问题：情景1：你把具体情况告诉我，让我想一想…..情景2：怎么这么小事都处理不了，应该……如果这样回答，管理者会收获什么呢？行为2.职责不清3.过度管理（责任跳动）4.责任稀释1.目标不清闭上眼，想想，是不是很熟悉这样的问题？您又是如何回答的呢？行情景1：你把具体情况告诉我，让我想一想…..下属会来催你，经理，你想的怎么样了？如果你忙得还没有时间去仔细想清楚，下属还会埋怨你：经理，我们所有的人都在等你呢！这下让你更困惑了，为什么原本是下属的工作，原本应该你催他，反而变成他来催你？原本是他的工作出问题，原本应该是你埋怨他，为什么他反而埋怨你？情景2：怎么这么小事都处理不了，应该……几天之后，你去检查结果，发现出了问题，于是你很不高兴地问：这个问题你怎么做成这个样子了？员工也很快回答你：那不是你告诉我这样去做的吗？你领导他，还是他领导你？情景1：你把具体情况告诉我，让我想一想…..每个人的本性中，始终都在重复一个主题---“回避风险”责任是只猴子，如果你不懂如何回答下属的请示，转眼之间，责任这只猴子就跳到你的身上为什么企业中，管理者职位越高，就越没有时间？原因在于，只要下属一提问，他就可以把猴子转移到你身上！如何解决？每个人的本性中，始终都在重复一个主题---“回避风险”重要的事=大家做，大家的事=人人做千斤重担众人挑，人越多，问题就越容易被解决掉？行为2.职责不清3.过度管理（责任跳动）4.责任稀释1.目标不清为什么？管理者认为：重要的事=大家做，大家的事=人人做员工解读：大家做=别人做，别人做=我不做结果：大家做=没人做重要的事=大家做，大家的事=人人做？行为2.职责不清3.制度管理的前提是责任管理人的本性中，始终重复一个主题---“回避风险”责任意味着选择、结果与克服自我情感的不如意具是三心，则有过斯改，如春冰遇日，何患不消乎？，畏心、耻心、勇心进入责任状态需要二个要素：关联与可控，与自己没有关系，对过程不能控制就没有责任责任好比一只猴子，管理者的任务就是让每只猴子有人领养并且养好人越多、责任越少只有“我”的责任，没有“我们”的责任千斤重担众人挑，人人头上有指标敬业就是对任务的敬畏，坚持0.2法则“责任管理”核心管理观点制度管理的前提是责任管理“责任管理”核心管理观点修炼1：自我经营修炼2：推动执行修炼3：目标管理修炼4：问题管理修炼5：有效授权修炼6：督导过程修炼7：团队建设修炼8：领导激励修炼1：自我经营修炼2：推动执行修炼3：目标管理修炼4：问题心志才问题授权督导财心志才问题授权督导财问题才问题（1）发现不了问题是最大的问题（2）关键问题（3）没有我们的问题（4）我们的“死结”问题才问题意识行为2.“我”的问题3.四不放过4.作风问题1.重要性：大问题2.关键问题3.解决方案4.科学决策1.问题现象观自在目标力责任感问题力中层管理者九项修炼意识行为2.“我”的问题3.四不放过4.情境：当上级交给下级一项任务时，下级回答：Yes，Sir！保证完成任务---如何？《没有任何借口》---潜台词：给你一个任务，你就应该完成，而不能寻找任何不能完成的借口。---有什么问题呢？执行中的一大“问题”？意识2.“我”的问题3.四不放过4.作风问题1.重要性：大问题情境：执行中的一大“问题”？意识2.“我”的问题3.管理者在执行出现偏差后，首先不是分析产生问题的原因，而是批评下属分析：下属的解释，其用意：为自己寻找“借口”以推脱责任管理者的“只要结果”是对“不能如愿”的结果的责备管理者：“我不要解释，我只要结果”？管理者在执行出现偏差后，首先不是分析产生问题的原因，而是批评“问题”在哪里？起点是什么？结果是什么？起点是什么？结果是什么？定义结果目标=结果关键在于问题，而不再于能力问题是什么？能力问题我们的“才”是什么？---不是我们有什么能力，是我们能发现我们缺什么，并补缺口的能力“问题”在哪里？起点是什么？结果是什么？起点是什么？结果是什“如愿”的含义---最终的结果与预期目标相吻合“凡事以预立为不劳”

《百丈大智禅师丛林要则二十条》“预立”---执行之前先分解任务，提出若干个Q。不能“如愿”的原因：1.没有“预立”2.不可抗拒因素“如愿”的含义---最终的结果与预期目标相吻合终端的问题只有“我”的问题，没有“我们”的问题。四不放过发现不了问题不放过发现了问题，没有解决方案不放过有了解决方案，不执行不放过执行了，没有达标的不放过反复发现的问题是作风问题，作风问题用制度说话制度是火炉。有情的领导、无情的管理、绝情的制度意识2.“我”的问题3.四不放过4.作风问题1.重要性：大问题终端的问题四不放过反复发现的问题是作风问题，作风问题用制度说业务层工具层逻辑层道层问题管理四个层面的修炼创新思维解决问题：根本问题解决方案有效决策行为2.关键问题3.解决方案4.科学决策1.问题现象业务层工具层逻辑层道层问题管理四个层面的修炼创新思维解决问题四个科学家：气象学家航天专家数据分析专家农业科学家四个科学家：问题和现象1.可见问题2.浅层问题3.中层问题4.深层问题5.根本问题5W提升管理层级的方法---反向法问题和现象1.可见问题2.浅层问题3.中层问题4.深层问题5“解决根本问题”的核心管理观念发现不了问题是最大的问题只有“我”的问题，没有我们的问题反复发生的问题是作风问题，只有用制度说话制度是火炉，有情的领导，无情的管理，绝情的制度执行力的关键是“才”，“才”不是我们有什么能力，是我们发现缺口，补缺口的能力不要忙于处理现象，而要善于建立消除这一类问题的机制用“正向法”去解决问题，往往会使管理系统越来越负责，成本越来越高，效益越来越差。“反向法”就是不断深究根本原因、用“斩草除根”的方法，事半功倍地解决问题你敢把“胖子”扔下去吗？三个“死结”编织了每个人的“天地”员工的行为都是合理的！“解决根本问题”的核心管理观念发现不了问题是最大的问题分析：我保证完成任务情境：又召开月度会议了，这次是下个月的任务指标分解会。当听完指标后，经理张学习对老总说：“李总，你放心吧，我保证完成任务。”Q：您认为张经理有什么问题呢？分析：我保证完成任务情境：Q：您认为张经理有什么问题呢？修炼1：自我经营修炼2：推动执行修炼3：目标管理修炼4：问题管理修炼5：有效授权修炼6：督导过程修炼7：团队建设修炼8：领导激励修炼1：自我经营修炼2：推动执行修炼3：目标管理修炼4：问题授权不分权，权力扩大化授权不授责，责任扩大化授权才意识行为重要性如何授权观自在目标力责任感会授权中层管理者九项修炼问题力授权不分权，权力扩大化授权才意识行为重要性如何授权观自在目标不授权的一些借口“哪敢授权呀！盯着做还做不好呢？唉！现在的年轻人呀……”“我手里都没权，还谈什么给下面授权？老总把权揽得死死的，我一个部门经理，其实就是整天听吆喝的，何况他们呢？”“谁说我没授权？我很信任下面，经常授权给他们，让他们大胆地工作，有了问题我负责。下面也真给我争气，事都办的很好……”（可是，你知道下面的人是怎么说你的吗？）“现在这些人，你不给他点权，他说你不授权，没法工作。你授权给他，他又在下边胡来，拿着鸡毛当令箭，真不知怎么办才好……”不授权的一些借口“哪敢授权呀！盯着做还做不好呢？唉！现在的年“你授权给下面，他们不知道该怎么做，不知道做成什么样。到头来，做得一塌糊涂，不符合要求，最后还要自己亲自做。真是劳民伤财，还不如不授权呢？”“不是不授权，是火侯没到，下面的人能力不够，等什么时候他们能力达到了之后再授权吧。你以为我想大权独揽？这哪里是什么权呀！这全是苦、是累，谁愿意累个半死却让下面人闲着？这不是没办法嘛！”“这些事我都做不好，还授权给下面？这样不负责吧？”“授权？授给谁？授给张三？办事老不到位，误了几件事了，敢授权给他？授权给李四，刚来没几天，东南西北还不清楚呢，怎么授权？授权给王五，那个老油条，你拨一下他去一下，不拨不动。你授权给他，他整天早请示晚汇报，表面看来很尊重我，实际上是他自己拿不出个主意……”“你授权给下面，他们不知道该怎么做，不知道做成什么样。到头来如何有效授权？步骤1：步骤2：步骤3：关键要点：“责权利”排序？意识行为重要性如何授权如何有效授权？步骤1：关键要点：“责权利”排序？意识行为重要修炼1：自我经营修炼2：推动执行修炼3：目标管理修炼4：问题管理修炼5：有效授权修炼6：督导过程修炼7：团队建设修炼8：领导激励修炼1：自我经营修炼2：推动执行修炼3：目标管理修炼4：问题意识行为2.中国人特点1.重要性2.关键控制点3.第三方1.二种监督督导过程3.重要的人观自在目标力责任感督导力中层管理者九项修炼问题力会授权意识行为2.中国人特点1.重要性2.滥竽充数问题在哪？1.为什么南郭能混进这样一个皇家演奏乐队？2.为什么南郭能够在这样一个乐队中待了很长时间不被发现？3.为什么独奏之后，南郭一天也混不下去了？过程督导重要性意识2.中国人特点1.重要性3.重要的人滥竽充数问题在哪？过程督导重要性意识2.中国人特点1“某某下属辜负了我的希望，我给了他这么大一个摊子，对他如此信任，他怎么可以做成这个样子呢？”部门主管做完汇报后，经理会怎样做？先评价，再提建议，最后一定忘记提出期望：“我希望大家…..”结果呢？人们不会做你希望的，只会做你检查的仅仅希望是没有用的：希望越多，失望越多“某某下属辜负了我的希望，我给了他这么大一个摊子，对他如此信“或许我所见过的在执行方法犯下的最大的错误，就是把希望和检查混为一谈。大多的执行官并不知道，人们只会做你检查的事情，而不会做你希望的事情”

----IBM郭士纳“执行时一件艰苦、困难和琐碎的事情，它需要确保公司这架机器能够一米接一米、一千米接一千米、一个里程碑接一个里程碑地向前行进”“或许我所见过的在执行方法犯下的最大的错误，就是把希望和检查随大流看情况意识2.中国人特点1.重要性3.重要的人不是你做不到，换了我也做不到随大流意识2.中国人特点1.重要性3.先小人，大家都是君子越亲近的人越危险：监督多大，授权多大督导逻辑意识2.中国人特点1.重要性3.重要的人画谜先小人，大家都是君子督导逻辑意识2.中国人特点1.二种监督---人为监督和制度化监督制度化监督-杀毒软件人为的监督---大人照顾婴儿关键点检查：保证执行力不拐弯第三方：通过开放透明建立节点控制体系行为2.关键控制点3.第三方1.二种监督二种监督---人为监督和制度化监督行为2.关键控制点3绝大多数人，习惯于做自己喜欢的事和习惯的事，而不会主动地去做正确的事激励不到，强迫不到，感悟不到，训练不到，就做不到领导者（教练）有三种境界：一将功成万骨枯一人得道，鸡犬不宁待到山花烂漫时，她在丛中笑监督与检查是一个企业真正把执行落实到实处的最关键的一环监督与检查关键思维：“我不相信”，原因：1.管理者应该时刻记住：人们不会做你希望的，而只会做你检查的2.执行永远都是在不确定中进行的，什么意外都有可能发生，既然这样，监督和检查实际上是一个帮助系统，我们通过检查获得执行过程信息，由此就有了真正的团队合作“督导管理”的核心管理观点绝大多数人，习惯于做自己喜欢的事和习惯的事，而不会主动地去做修炼1：自我经营修炼2：推动执行修炼3：目标管理修炼4：问题管理修炼5：有效授权修炼6：督导过程修炼7：团队建设修炼8：领导激励修炼1：自我经营修炼2：推动执行修炼3：目标管理修炼4：问题心志才团队领导激励财心志才团队领导激励财1.团队的价值蚂蚁军团在非洲的草原上如果见到羚羊在奔逃，那一定是狮子来了；如果见到狮子在躲避，那就是象群发怒了；如果见到成百上千的狮子和大象集体逃命的壮大观景象，那是什么来了---蚂蚁军团！团队财1.团队的价值蚂蚁军团在非洲的草原上如果见到羚羊在奔逃，那一智慧点灯启示一：蚂蚁何等渺小微弱，任何人都可以随意处置它，但它的团队，就连兽中之王，也要退避三舍；启示二：个体弱小，没有关系，与伙伴精诚协作，就能变成巨人；启示三：蚂蚁精神值得铭记学习。蚂蚁是最勤劳、最勇敢、最无私、最有团队精神的动物。势如卷席，勇不可挡，团结奋进，无坚不摧---这就是由一个人弱小生命构成的团队力量！启示四：蚂蚁只是小小的低级动物，其团队尚且如此威猛无敌，作为万物之灵的人呢？如2000年前管子说过：“一人拼命，百夫难挡，万人必死，横行天下！”团队的价值所在智慧点灯启示一：蚂蚁何等渺小微弱，任何人都可以随意处置它，但好团队特征：1.2.3.4.5.6.7.8.观自在目标力责任感组团队中层管理者九项修炼问题力会授权督导力1.共同愿景与目标2.共同价值观与行为标准3.沟通4.信任5.归属感6.角色互补7.责任8.退出壁垒好团队特征：观自在目标力责任感组团队中层管理者问题力会授权督八种角色实干者协调者推进者完善者凝聚者创