第三讲组织战略与组织结构演示文稿

第三讲组织战略与组织结构演示文稿第一页，共七十四页。（优选）第三讲组织战略与组织结构第二页，共七十四页。本讲要点组织结构设计的权变因素组织环境与组织结构组织战略与组织结构组织结构与组织规模组织结构与组织生命周期组织结构的战略性调整与变革第三页，共七十四页。组织结构的权变因素影响组织结构的五个权变因素：组织环境组织战略组织规模组织技术组织文化第四页，共七十四页。组织结构与组织环境

环境是战略决策的一个限制因素，环境也是一个影响组织结构的主要因素。从本质上说：机械式组织在稳定的环境中运作更为有效；有机式组织则与动态的、不确定的环境相匹配。第五页，共七十四页。稳定不稳定简单复杂简单+稳定=低不确定性1.组织环境因素较少且类似；2.组织环境因素保持相同或变化缓慢例：食品加工业复杂+稳定=中低度不确定1.组织环境因素多且不相似；2.组织环境因素保持不变或变化缓慢例：保险公司、医院、大学

简单+不稳定=中高度不确定性1.组织环境因素较少且相似；2.组织环境因素变化频繁且不可预期例：流行服装、儿童玩具复杂+不稳定=高不确定性1.组织环境因素多且不相似；2.组织环境因素变化频繁且不可预期例：计算机企业不确定性组织环境的复杂性第六页，共七十四页。稳定低度不确定1.机械式结构：正式、集中2.部门少，对外联系少3.高层管理者承担整合功能4.以现有业务为导向中低度不确定1.机械式结构：正式、集中2.部门多，对外联系多3.中间层承担部门整合功能4.有一些计划不稳定中高度不确定1.有机式结构：团队工作、参与性强，结构分散2.部门少，对外联系少3.中间层承担部门整合功能4.计划导向

高度不确定1.有机式结构：团队工作、参与性强，结构分散2.部门多，专业化高，对外联系多3.整合工作多4.强化计划和预测简单复杂环境的复杂性环境的稳定性组织环境对组织结构的影响第七页，共七十四页。环境、实力、目标之间的平衡形成战略。战略的结果是实现目标。环境的变化通过战略设计和战略实施影响组织结构的变化。组织结构是企业的骨骼系统，是企业的运筹体系，是实现战略的手段。组织结构是实现组织目标的手段，而目标体现在组织的总战略中，因此战略与组织结构应当紧密配合。环境、战略与组织结构的关系第八页，共七十四页。什么是战略？战略是组织面对激烈变化、严峻挑战的外部环境，为求得长期生存和不断发展而采取的竞争行动与管理业务的方法。战略的构成要素经营范围（取舍）：组织从事生产经营活动的领域资源配置（组合）：组织资源和技能配置的水平和模式竞争优势（特色）：通过资源配置模式和经营范围的决策，所形成的独特的竞争地位协同作用（组合）：从资源配置和经营范围的决策中所能寻求到的各种共同努力的效果第九页，共七十四页。企业战略管理框架企业内部环境分析：资源分析、价值链分析企业外部环境分析：PESTN分析、五力模型企业战略制定与实施企业层战略：专业化vs多元化战略横向vs纵向一体化战略联盟/兼并收购业务层的战略：成本领先差别化集中化职能层战略：营销战略财务战略人力资源战略等国际化经营：跨国公司战略特定环境下的战略：不同行业治理结构与组织结构领导艺术组织文化战略控制SWOT分析BCG矩阵、GE矩阵、PME矩阵战略使命和愿景的确立战略控制第十页，共七十四页。管理者的战略选择规范着组织结构的形式。只有使结构与战略相匹配，才能成功地实现企业的目标。组织结构抑制着战略。与战略不相适应的组织结构，将会成为限制、阻碍战略发挥其应有作用的巨大力量。一个企业如果在组织结构上没有重大的改变，则很少能在实质上改变当前的战略。

战略与结构的关系第十一页，共七十四页。

战略的前导性与组织结构的滞后性：战略的前导性——企业战略的变化要快于组织结构的变化。

组织结构的滞后性——组织结构的变化常常要慢于战略的改变。

战略与结构的关系第十二页，共七十四页。钱德勒（AlfredChandler）对美国100家大公司进行追踪考察，通过分析他们50年的发展历史资料，得出结论：

战略变化先行于并且导致了组织结构的变化；战略决定结构，结构跟随战略。组织结构与战略的关系第十三页，共七十四页。工业化阶段发展战略组织结构特征发展初期数量扩大战略只需设立执行单纯生产或销售职能的办公室发展增长期地区扩散战略具有相同职能的总部与地区分部/部门增长阶段后期纵向一体化战略总部中心办公室机构和多部门的组织结构成熟期多元化经营战略总公司本部与事业部相结合的组织结构格局钱德勒之《战略与结构》（1962年）

第十四页，共七十四页。组织结构与战略的关系“战略决定结构”一定正确吗？

组织战略应适应组织结构！

——（日）伊丹敬之第十五页，共七十四页。日本战略学家伊丹敬之的优秀战略评价：优秀的战略是一种适应战略，它要求战略适应外部环境因素，包括技术、竞争和顾客等；企业战略也要适应企业的内部资源，如企业的资产、人才等；企业的战略也要适应企业的组织结构。组织战略应适应组织结构第十六页，共七十四页。组织结构限制组织去寻找可行战略方案。组织结构使企业对环境形成独特认识，从而形成企业的战略。组织结构通过对组织中信息流动的有效性产生作用，从而影响组织的战略。（正规化）组织结构决定着各管理层次的决策权，对组织决策产生作用，从而影响组织的战略。（集权化）“战略跟随结构”的观点第十七页，共七十四页。战略按历史演变按经营领域划分按特征划分古典战略竞争战略产业制胜战略探索型战略防御型战略分析型战略一体化战略多元化战略向前一体化向后一体化水平一体化相关多元化无相关多元化企业战略类型第十八页，共七十四页。第十九页，共七十四页。战略类型组织环境组织目标组织结构特征探索型战略动荡而复杂追求快速、灵活反应松散型结构，劳动分工（专业化）程度低，规范程度低，分权化。防御型战略相对稳定追求稳定和效益严格控制，专业化与规范化程度高，规章制度多，集权程度高。分析型战略变化的环境追求稳定效益和灵活性相结合适当集权控制，对现有活动严格控制，对部分部门采取分权或相对独立自主的方式，组织结构采用一部分有机式，一部分机械式。战略类型与组织结构特征——雷蒙德·迈尔斯&查尔斯·斯诺（1978）第二十页，共七十四页。相关特征探索型战略防御型战略分析型战略主要结构形式事业部制职能制矩阵制集权与分权分析为主集权为主适当组合计划管理粗泛严格有严格也有粗泛高管团队结构营销、研发专家工程师、成本专家联合组成信息沟通横向为主纵向为主有纵向也有横向战略类型与组织结构特征第二十一页，共七十四页。随着公司战略从单一产品向纵向一体化，再向多元化经营的转变，组织结构应该从有机式转变为更为机械的形式。当组织追求不同的战略类型时，组织的结构不一样：追求探索战略的组织：以创新求生存，采取有机式组织形式，以提高灵活性、适应性。采取防御战略的组织：寻求稳定性和效率性，需要机械式组织形式才能更好的取得成功。战略差异与组织结构第二十二页，共七十四页。经营战略组织结构专业化/单一经营职能制/直线制主副业多元化附有单独核算单位的职能制限制性相关多元化（纵向一体化）混合结构/事业部制非限制性相关多元化（横向一体化）混合结构/事业部制无关多元化母子公司制/事业部制总体战略与组织结构第二十三页，共七十四页。竞争战略组织结构特征低成本战略明确的职责分工和责任、高度的中央集权、严格的成本控制标准操作程序、高效的资源获取和分销系统密切监督、有限的员工授权经常和详细的控制性报告差异化战略有机的、宽松方式的行动，部门间较强的协调性在研发、产品开发和和市场营销部门之间的密切协作轻松愉快的工作氛围，鼓励创造性强、思维开阔的员工较多的授权聚焦战略高层指导与下属决策在特定战略目标上结合衡量提供服务和维护的成本强调客户忠诚加强员工与客户接触的授权业务竞争战略与组织结构第二十四页，共七十四页。职能层战略关键职能产品导向产品的改进、销售与服务客户/市场导向市场调研、提高客户忠诚度技术导向研发、应用推广生产导向生产效率，营销销售/营销导向销售人员管理，产品营销（4Ps）财务导向投资组合管理、资产管理、投资物流导向系统结构、系统效率改进职能层战略与组织结构第二十五页，共七十四页。组织的规模对其结构具有明显的影响作用。大型组织倾向于比小型组织具有更高程度的专业化，和横向及纵向的分化，规则条例也更多。但这种关系并非线性的，规模对结构的影响的强度是逐渐减弱的。例如：2000名员工的组织，本身已经相当机械了，再增加500人，不会影响很大。而只有300名员工的组织，如增加500名员工，就可能变为更机械式的结构。组织规模对组织结构的影响第二十六页，共七十四页。结构要素小型组织大型组织管理层次（纵向复杂性）少多部门和职务的数量（横向复杂性）少多分权程度低高技术和职能的专业化程度低高规范化程度低高书面沟通和文件数量少多专业人员比率小大中高层管理人员比率大小组织规模与组织结构的关系第二十七页，共七十四页。●●●●●●●●●●孕育期稳定期婴儿期学步期青春期盛年期贵族期官僚化早期官僚期死亡期组织生命周期与组织结构组织生命周期第二十八页，共七十四页。组织结构的演变历程及特征哈佛商学院教授拉里·克黎那认为，企业随着其成长与所经历的时间，依次进入五个阶段，而且必须突破各阶段的“组织革命”才能成长。管理者应该首先明确和界定企业处于哪个发展阶段，存在着何种危机，并采取相应的手段，建立相应的组织结构，克服危机，不断地突破经营管理的瓶颈，把企业带入一个新的阶段，企业的可持续成长需要组织在每一阶段进行不断演进。第二十九页，共七十四页。小大加强创造性领导危机需要领导提供明确的方向自治危机需委派代表增加内部系统决策和官僚危机需要处理太多事务官僚习气提高团队工作继续成熟衰退提高效率，小公司思维阶段1：初创/创造阶段2：成长/督导组织规模控制危机多产业事业和利润主体使组织的分散化倾向严重组织生命周期阶段及特征阶段3：规范/授权阶段4：扩张/协调阶段5：创新/合作第三十页，共七十四页。第一阶段：组织初创时期公司直线部门员工人数少、经营规模小、组织不正规，通常采取“集权式”的领导方式，创办人的主要精力是从事生产与经营。随着生产、销售的发展和人员的增多，客观上要求把企业重点转向管理。领导人往往不熟悉管理，仍注重技术、生产、市场，遇到第一个危机——“领导危机”。组织结构演变的五个阶段第三十一页，共七十四页。第二阶段：组织成长阶段存在着由于委托权限所引发的混乱的危机，即“自主危机”。处于成长阶段的企业，设立一些职能机构，有一支管理队伍，管理已走上正规化。在这一阶段，会产生“集权”与“分权”的矛盾，要求下放部分权力，尊重和发挥下属的自主权，高层主管必须摆脱日常事务，集中精力研究企业重大问题，建立企业决策系统、指挥系统。组织结构演变的五个阶段第三十二页，共七十四页。第三阶段：组织规范阶段存在着分权化所引起的部门本位主义危机，即“控制危机”。在这一阶段，企业内部分工明确、职责相称，一切都有章可循。所有规章制度和企业管理内容都以文件的形式记录保存。但可能存在着官僚主义、无序指挥、机构僵化、各部门之间互相扯皮推卸责任、内耗丛生，出现失控的危险。在这种情形下，领导者应加强对员工的共同愿景教育，采取有力措施协调各部门工作，邀请专家进行诊断，采取各种激励手段、并且重点发展企业文化。组织结构演变的五个阶段第三十三页，共七十四页。第四阶段：组织扩张阶段存在着官僚化的形式主义、繁文缛节、人浮于事的危机，即“官僚危机”。在这一阶段，如果没有预见性，过分强调正规化管理和严密控制，易出现机构臃肿、管理过于烦琐。对此，应采取精简机构、提高管理人员素质和能力。第五阶段：组织创新阶段协调作战——矩阵组织所带来的成长，存在着未明确的危机组织结构演变的五个阶段第三十四页，共七十四页。生命周期各阶段的组织特征方面阶段一：创造阶段二：督导阶段三：授权阶段四：协调阶段五：合作管理核心生产和销售运营效率市场扩展组织整合解决问题和创新高层管理风格个性化、创业者化指令性授权监督参与控制系统营销业绩、所有权标准和成本中心汇报和利润中心技术和投资中心共同目标设定组织结构非正式集中的、功能性分散的、地域性的一线和生产组团队矩阵第三十五页，共七十四页。组织结构的演变历程分析发展时期超大规模大规模中规模小规模领导危机自治危机控制危机官僚危机个人化创业（组织创始阶段）职能化革命（组织成长阶段）功能分层(组织规范阶段)产业决策（组织扩张阶段）组织创新（组织再造阶段）第三十六页，共七十四页。变革特征背景面临危机解决思路经典案例对中国企业的启示第一次变革从个人化到职能化组织处于创始阶段。由于规模小、复杂程度低，创业者（往往也是实际管理者）感觉不到管理的压力，但随着组织的成长，创业者感到困难重重领导危机适度分权；职能部门规范化杜邦公司处于这一阶段的中国企业的成功主要来自创业者个人魅力和集权，职能部门形同虚设。此时企业面临的主要任务是设立真正起作用的职能部门并适度分权。第二次变革从职能化到功能分层20世纪20年代左右，美国消费者出现分层，导致企业职能分化，企业内形成不同的利润中心组织危机（包括集权危机和分权危机）企业内部功能的分化和整合斯隆对通用汽车的改造中国的国有企业大多存在分权危机，而私企一般存在集权危机。因而，中国国企和私企都存在组织危机，都需要在一个新的体系下完成功能性分层组织结构演变各阶段的特征第三十七页，共七十四页。变革特征背景面临危机解决思路经典案例对中国企业的启示第三次变革从功能分层到产业决策二战后投资的多元化和大量的兼并使中小企业纷纷关停并转，企业的组织规模急剧膨胀，产业集中度大大提高，企业家开始面临产业问题决策危机战略研究、财务革命、全面质量管理的导入和发展百事可乐中国企业现在正处于决策危机时期，因而战略研究、投资领域选择和分子公司控制问题，是中国企业家和管理咨询业面临的重大课题第四次变革从产业决策到组织再造为了应对瞬息万变的市场和日趋激烈的竞争，企业组织必须实现两项变革：一是由以产品为中心的事业部向以客户为中心的事业部转变；二是进行全方位的组织再造官僚危机组织和流程再造；组织内高效团队的形成郭士纳对IBM的改造；这是企业组织不断创新的阶段。为了迎接入世带来的各种挑战，增强中国企业的国际竞争力，中国的企业组织必须尽快步入这一阶段组织变革阶段及各阶段特征第三十八页，共七十四页。老杜邦的呕心沥血小杜邦们的疲于奔命出路在于职能化案例：杜邦公司从个人化到职能化的经典案例第三十九页，共七十四页。1802年杜邦公司初创时只是一家制造黑火药的小作坊，靠老杜邦敏锐的市场捕捉能力和坚忍不拔的创业精神以及家族成员的齐协协力，企业获得了迅速发展。企业规模扩大后，老杜邦并没有认识到专业化分工的客观要求,基本上采取单人决策式领导,一直到小杜邦·亨利的“凯撒型经营管理”方式：公司所有主要决策和许多细微决策都由他亲自决定,所有支票都由他亲自开,所有契约都由他签定,他一人决定利润分配,亲自周游全国,监督好几百家经销商,全力加速账款回收,促进交货流畅,努力降低价格。但是，亨利死后，继任者终于陷入公司错综复杂的矛盾之中。主要经营者们都因心力交瘁相继累死，公司经营终于濒临崩溃。杜邦公司案例第四十页，共七十四页。正当公司面临倒闭之时，家族三兄弟买下公司，果断地抛弃了亨利单枪匹马式的管理方式，精心地设计了一个集团式经营的管理体制。集团式经营最主要的特点是建立“执行委员会”,隶属于最高决策机构董事会之下，是公司的最高管理机构。在职能分工的基础上，建立了制造、销售、采购、基本建设投资和运输等职能部门。执委会每周听取一次集体汇报，审阅业务报告，审查投资和利润，讨论公司的政策，并就各部门提出的建议进行商讨。决议一般采用投票、多数通过的方法，权力高度集中于执委会。由于权力高度集中，实行统一指挥、垂直领导和专业分工的原则，所以秩序井然，职责清楚，效率显著提高，极大促进了公司的发展。杜邦公司案例第四十一页，共七十四页。第二次变革:从职能管理到功能分层案例：斯隆（Sloan）对通用汽车（GM）的改造主要表现在四个方面1、集权与分权制；2、建立事业部制，按不同的品牌和市场构建部门，并将市场和销售职能分割开来；3、整顿销售网络，提出销售四原则；4、建立了统一的研发（R&D）机构。第四十二页，共七十四页。

20世纪20年代初，通用汽车公司在过度的扩张战略下兼并了很多汽车厂家，公司规模迅速扩大，形成了跨地区性生产经营，使得原来的职能型组织在管理方面已很难适应公司现有规模，管理上产生了混乱的局面，公司面临着前所未有的危机。为了摆脱这种局面，通用汽车公司请来了大股东、前杜邦公司总经理，以期对公司进行有效的管理。在杜邦的赞同下，斯隆对公司提出了组织改革的方案。案例：通用汽车公司的组织变革第四十三页，共七十四页。斯隆提出的组织结构变革原则在公司现有规模和业务基础上，遵循以生产经营功能为前提，职能管理适应于企业功能的原则，建立事业部制组织结构。既要保证各事业部的独立自主性，以使整个组织产生积极性和独创性，又要从整个组织的立场出发对各事业部进行协调和控制。保证各事业部的自主性，各事业部的最高管理者的责任，无论何时不受限制。各事业部具备所有的职能，全面推进其正常发展。保证公司总部的控制能力，公司总部的组织职能设置必须完善，具有足够的控制力和协调能力。通用汽车公司案例第四十四页，共七十四页。斯隆设定的组织结构变革的目标1、明确各事业部的作用，明确各事业部之间、事业部与总部之间的关系；2、规定总部的地位，并从公司全局出发，调整总部必要的正当的职责；3、总裁是公司的最高业务领导；4、总裁直接负责管理的干部尽可能减少，以保证总裁集中精力从事公司整体的政策运行；5、事业部设置参谋咨询机构，使事业部能维持建设性立场。通用汽车公司案例第四十五页，共七十四页。斯隆设置的事业部结构为明确各事业部之间、事业部与总部之间的关系，将公司所有业务分成汽车、零件、部品、其他产品等分成四个事业部。各事业部总经理负责配置生产、销售、财务、技术人员，对业务活动负全部责任。斯隆对组织结构变革的完善为充分发挥事业部的各项功能，实现组织改革的目标，加强对事业部的管理，引入了严格的事业部考核机制和内部竞争机制。通用汽车公司案例第四十六页，共七十四页。组织改革之后，1924年到1927年，通用汽车公司取得了非凡的发展。市场占有率从1924年的18.8%上升到1927年的43.3%，1928年的纯利润为2亿7647万美元，此后，通用汽车公司就一直占据世界汽车产业的第一把交椅。组织变革的分析通用汽车公司的成功源自内部组织的变革适应了公司整体战略发展的需要。事业部制的组织结构实行决策分权，将权力在较低的层级聚合，鼓励灵活性和变革，因而更能适应外部环境的变化；跨职能的高度协调，保证了组织运行的高效。通用汽车公司案例第四十七页，共七十四页。第三次变革:从功能分层到产业决策案例：百事可乐的多元化战略。从1977年开始，百事可乐进军快餐业，它先后将肯德基食品公司(KFC)、必胜客(Pizza-hut)意大利比萨饼和特柯贝尔(TacoBell)墨西哥餐厅收归麾下。百事可乐兼并肯德基、必胜客和特柯贝尔它们之后，立即提出，目标和对手“不应再是城里另一家炸鸡店、馅饼店，而应是伟大的麦当劳！”

百事公司旗下的饮料和餐饮业务均已在中国展开。目前，百事可乐饮料在国内的产品包括百事可乐、七喜、美年达及激浪、北冰洋等，百事可乐餐饮在中国主要是肯德基炸鸡和必胜客比萨饼。第四十八页，共七十四页。案例：百事可乐的多元化战略。成功实施多元化战略的百事可乐，采取了三个方面的管理创新：控股公司财务——管理方式创新控股公司战略——决策方式创新控股公司品牌——全面质量管理第四十九页，共七十四页。第四次变革:从产业决策到组织再造案例：郭士纳对IBM的改造为了应对市场环境的变化、信息技术的应用和客户个性化需求，IBM对原有科层管理体制进行彻底的再造。主要内容有三个方面：1、由以产品为中心的事业部转变为以客户为中心的事业部；2、组织扁平化，提高组织的沟通效率；3、提高组织信息化水平，实现组织内部的高效运行。第五十页，共七十四页。

IBM公司即国际商业机械制造公司，它是世界电子计算机工业的蓝色巨人。自1946年起，它的利润就年年增长，是美国经济效益最好的企业。到1984年，它的利润高达65亿美元，35万名员工遍布世界各地。1989年，公司销售额达677亿美元。IBM公司的股票一直是华尔街股市的宠儿。然而，1992年，IBM的神话开始破灭。1992年公司全年净亏损49.7亿美元，是美国历史上最高的公司亏损记录。1992年，IBM公司裁员4.3万人，并计划在1993年再裁减2.5万人。1992年夏天，IBM公司股票每股100多美元，1992年冬天，IBM公司股票跌至每股48美元。

蓝色巨人怎么啦？案例：郭士纳对IBM的改造第五十一页，共七十四页。蓝色巨人怎么了？——问题出在管理模式上。

IBM公司以集中化管理而著名，影响公司生产线的决策都由公司最高管理部门来制定。严格的行为举止、统一的着装要求、集中化的决策、标准化的制度。公司内部机构臃肿，自满情绪流行，官僚行为泛滥。

1992年著名管理评论家里斯在《幸福》杂志撰文指出，IBM是“又大又胖”，大而全的内向型企业文化使它根本不去睁眼看外界。案例：郭士纳对IBM的改造第五十二页，共七十四页。兰德公司认为，“拒绝变化是所有超级企业的通病”。在计算机工业的快速变化面前，IBM公司总是反应迟钝。繁多的管理层次、森严的等级制度、纠缠不清的利益、因因相袭的保守精神、日益滋生的优越感和满足感、死板僵化的集权制度、臃肿的官僚机构、明哲保身的处世哲学，逐步发展成自满、保守和自大的思维模式，严重障碍了企业的进取心和创造力，使公司漫不经心地处理顾客关系、服务和质量管理的问题，因怕负责任和保持既得利益，对新产品的开发持消极观望态度。案例：郭士纳对IBM的改造第五十三页，共七十四页。郭士纳在哈佛商学院获得工商管理硕士，毕业后进入麦肯锡管理咨询公司。他以善于迅速吸收大量信息、立即归纳企业问题而著称，使他在短短5年内便成为公司的合伙人。在来IBM之前，他曾成功地任纳贝斯科公司的总裁及董事长、美国运通公司总裁。1993年，郭士纳成为IBM公司新总裁。他对公司进行了一系列改革和调整。首先，对“蓝色巨人”进行组织整顿：精简机构，一改过去IBM不裁员的规定，半年内果断减员4.5万人；把官僚式地8、9个层级缩短到4层，实现组织结构扁平化，以提高决策、信息的传递效率，彻底摈弃庞大组织结构下的官僚作风，极大地提高了组织运行效率。案例：郭士纳对IBM的改造第五十四页，共七十四页。以“客户第一，IBM第二，部门第三”为公司座右铭，充分发挥IBM的优势，否定了前CEO分散公司业务的“肢解计划”，保持公司服务的整体性；以顾客为中心，重组原本各主其事的事业群，整合成以产品类、业务类为主的两大团队，让他们彼此竞争又彼此合作；把决策权由各地总公司收回到总部，各地业务分别由当地总经理、地区总经理与美国总部产品类、业务类总经理共管。调整战略重点，把计算机服务作为公司的新的战略重点，大举进军因特网和电子商务市场。经过5年的努力，IBM公司成为全球最大的计算机服务商。案例：郭士纳对IBM的改造第五十五页，共七十四页。战略发生变化，企业能力相应调整，组织的结构就要相应变革。上期的战略实施形成现时的结构，下期的战略实施形成将来的结构。关键在于如何从现时的结构改变成将来所需要的结构。结构的变革要确定战略要求的是部分改造，还是重新设计。战略变化与组织结构变革第五十六页，共七十四页。

战略要求对组织结构进行大部分的改造或重新设计。不同的战略要求不同的业务活动，从而影响管理职务和部门的设计。具体地表现为战略收缩或扩张时业务单位或业务部门的增减等等。战略重点的改变会引起组织工作的重点改变，从而导致各部门与职务在企业中重要程度的改变，并最终导致各管理职务以及部门之间关系的相应调整。组织结构的战略性调整会引起组织流程的改组和业务调整，并对流程效率提出要求。组织结构的战略性调整第五十七页，共七十四页。组织业务流程的改进与重组组织流程是组织的投入、转换、产出的过程结构，即组织流程由哪些部分所组成，各组成部分的数量，各组成部分之间的相互关系。组织业务结构采购投入销售产出组织结构的调整会使组织流程中某些部分的关系、流向、流量、速度发生变化。第五十八页，共七十四页。流程改组（re-structuring)的基本目的是使企业规模和市场需求、和企业能力相适应，提高组织效能和效率。其基本内容是缩小企业规模。通常会涉及组织结构的调整和变化。流程重组(re-engineering)的基本目的是降低成本、确保质量、加快速度、提高服务水平、增强转换能力。其基本内容是对生产过程、服务过程的革新和重新构造。通常是在结构不变的基础上提高过程的效率、效果。流程改组与流程重组第五十九页，共七十四页。

流程改组大多表现为业务调整，主要涉及：（1）集团公司下属企业的数量；（2）由产品类所限制的事业部的数量；（3）企业分支机构的数量；（4）职能部门的数量；（5）组织层次的数量；（6）员工的数量；（7）设备及生产线的数量等。

流程改组的依据是在行业中的弱势地位导致的生存危机。企业流程改组第六十页，共七十四页。企业流程重组主要表现为过程的革新性设计，过程的重新构造。主要涉及：原作业线的设计原则是否适应产品生产效率的要求（产品原则、工艺原则、综合原则）；原作业线的空间组织是否合理（空间配置）；原作业线的时间组织是否合理（时间配置）；原作业线中的信息导向、流向是否合理（信息配置）等。流程重组的依据是原作业过程的功能僵化、壁垒增多、成本增高、效率下降。企业流程重组第六十一页，共七十四页。组织的扩张与缩减扩张产品类的深化和扩大人员的增加机构的增多管理层次的增加缩减产品类的缩减机构的减少管理层次的减少人员的减少第六十二页，共七十四页。

1975年6月微软成立。流程组织除职能部门以外主要是语言软件部、销售部等。

1978年在日本建立国际销售机构。

1979年在比利时建立代表处。

1980年，随着个人计算机的兴起,增加用户产品部，研发语言产品以外的产品。

1983年在法国、西德、英国、澳大利亚设立分公司。微软公司的组织流程扩张第六十三页，共七十四页。

1989年，出现计算机多媒体化的趋势，增加多媒体部。

1995年，INTERNET和INTRANET成为战略重点。1996年遂增加INTERNET平台和工具部，并将其他部门进行了调整。从1996年开始，加大了兼并的步伐。先后收购一些网络公司、有线电视公司等，扩展了业务范围。微软公司的组织流程扩张第六十四页，共七十四页。到1998年末，微软的规模是：3万名职工。183种产品。全球销售：有三个主要的地区销售组织（南太平洋及美洲区；欧洲、中东及非洲区；亚洲区）五级以上的管理层次，比尔·盖茨事必躬亲。公司改组（调整）：1998年7月SteveBallmer被委任为微软总裁。1999年1月开始改组。微软公司的组织流程扩张第六十五页，共七十四页。由于战略上的需要，微软并未缩减规模，而进行了业务重组。业务重组的主要动机是“将微软从官僚主义的泥潭中解救出来”，对市场变化迅速作出反应。将原来的四个部门分化为八个部门，并对事业部充分授权。同样，惠普进行了业务重组，同时购并了康柏，进行了业务扩张。微软公司的组织流程扩张第六十六页，共七十四页。100年的扩张：

1892年：4个部门：照明、铁路运输、发电、供应。年销售额1200万美元。

1991年：13个部门：航空航天、飞机发动机、家用电器、工业及动力系统、照明工程、医疗设备、塑料、电动机、运输系统、配电和控制、信息服务、资金服务、全国广播公司。年销售额602亿美元。美国GE公司的改组与重组第六十七页，共七十四页。

350家企业；40多万职工；在国外30个国家中有130多个企业；机构重叠；产品无所不包；错综复杂的350个企业中，1/4在亏损，1/3在走下坡路一个小小的申请需要10个人签字；大多数企业负责人要向部门负责人汇报，部门负责人要向集团负责人汇报，集团负责人要向副总裁汇报，然后才到最高负