重大投资项目风险量化分析

重大投资项目风险量化分析第一页，共161页。目录DNV简介投资项目风险分析的基本概念国资委重大投资项目量化风险分析研究的内容和主要发现投资项目量化风险分析的案例几点重要提示2第二页，共161页。3DNV与投资项目分析评估第三页，共161页。4DNV有将近150年的风险管理经验DetNorskeVeritas(DNV)1864年在挪威成立主要的经营范围是识别、审核和管理风险

–最初开始于船运保险行业

–目前扩展到海事、能源等其他行业第四页，共161页。5DNV:从1864开始-建立信心与信任全球网路300多个办公室

100国家11,000

员工+70,000客户独立在不同的当事人之间建立信任与信心能力理解风险、技术和行业挑战第五页，共161页。6DNV–与中国共成长GrowingtogetherwithChina第六页，共161页。7DNV在中国…20%的中国新造船是由DNV检验的50%的海上钻井平台是由DNV检验的50%的海上石油天然气田是由DNV鉴定的50%的CDM项目是由DNV验证和确认的的1st第一个在中国发管理体系证书第七页，共161页。Version1DNV27/11/2022市场自然框架条件运营风险战略风险愿景，价值，目标外部人流程-技术/设施–人员–领导层/管理者内部内部内部“Nothingshallharmthisorganisationthatwecouldhaveforeseenandavoidedwithduecare”

Mr.A.P.Møller,1930s不同的层级管理不同的风险项目投资风险第八页，共161页。Version1DNV27/11/2022DNV的服务适用于项目全生命周期决策支持服务务技术服务DNV项目开发战略评估/可行性概念选择概念定义项目执行运营和生产遗弃项目风险评估综合开发支持项目方案风险分析/利益相关者分析领域研究技术资格核实离岸评级可靠性评估项目风险管理卓越经营研究项目尽职调查安全、健康和环境第九页，共161页。10DNV项目投资决策与执行阶段风险管理服务项目决策阶段决策前期的投资风险评估基于风险和不确定性的项目收益评价基于风险和不确定性的项目进度、成本以及风险储备金设置与评价可研报告评审和风险评估项目执行阶段项目风险管理体系与项目风险管理计划设立项目执行阶段的风险评估（定性与定量）成本风险评估（定量，与阶段评审结合）进度风险评估（定量，与项目阶段评审结合）项目风险工具实施风险经理助理QHSE管理，资产完整性管理应急规划与实施第十页，共161页。11投资项目风险评估与分析的基本概念第十一页，共161页。风险管理的起源与发展风险管理的概念可以追溯到人类从事大规模生产和运输活动开始企业全面风险管理的概念在上世纪九十年代正式提出2006年国资委正式发布《中央企业全面风险管理指南》在金融危机发生之后，对于全球经济以及企业各种风险管理的方法和工具的探索更加全面、深入地展开Version1DNV27/11/2022第十二页，共161页。Version1DNV27/11/2022企业风险管理管理一个企业的机会和危害：承担赢得业务优势的风险–例如勘探避免灾害发生以及相应的后果风险

企业运营的任何风险都应该包括(战略、决策、资产、项目、声誉、健康安全和环境、…)方法：了解所有的风险，选择并专注于最重要的第十三页，共161页。Version1DNV27/11/2022企业风险管理定义：一种跨学科的识别和管理与定义的公司目标相关的机会和危机，作为核心商业活动和贯穿所有业务部门流程的主要部分，为利益相关者创造价值的方法跨学科：企业风险管理必须解决所有类型的风险（战略的，市场的，信用的，运作的，商标等）公司目标：风险管理必须以特定目的为目标主要关注：风险管理必须嵌入到业务流程中跨所有业务部门：企业风险管理必须涵盖企业的所有部门以及主要活动第十四页，共161页。Version1DNV27/11/2022市场自然框架条件运营风险战略风险愿景，价值，目标外部人流程-技术/设施–人员–领导层/管理者内部内部内部“Nothingshallharmthisorganisationthatwecouldhaveforeseenandavoidedwithduecare”

Mr.A.P.Møller,1930s管理企业各个层级的风险第十五页，共161页。Version1DNV27/11/2022企业风险管理解决企业和项目层级的问题企业层级企业战略风险管理风险管理的一般框架变化中的质量、健康安全和环境管理项目层级决定正确的投资项目项目管理办公室流程优化项目集管理流程优化项目执行中的风险确保从投资者得到项目基金项目企业第十六页，共161页。Version1DNV27/11/2022DNV企业风险管理包括5条服务线：

2条对企业层级3条对项目层级企业层级企业风险管理实施变革管理和流程提高项目层级价值链评估-投资决策支持以及最佳方案选择项目风险管理项目尽职调查项目企业第十七页，共161页。Version1DNV27/11/2022企业风险管理服务的主要内容变革管理§差异分析§管理系统§流程绘制§流程提高§变革管理企业风险管理实施§风险策略和偏好§风险框架§风险图谱§风险应对§成熟度评估项目风险管理§成本风险评估§进度风险评估§项目风险工具§风险经理助理§应急计划企业层级项目层级价值链评估§投资风险§NPV评估§概念选择§弹性评估§实物期权评估项目尽职调查§独立检查§贷款人顾问§综合风险概图§建设监控运营监督§社会责任/能效§可持续发展战略和执行咨询§企业社会责任报告的编写和培训服务§基于ISO26000的企业社会责任管理系统评估反商业贿赂和反腐败管理系统评估公司治理评估道德供应链管理系统评估与咨询§§第十八页，共161页。有效的投资项目风险管理增加企业利润Version1DNV27/11/2022影响项目目标的风险=达不成项目目标的成本x达不成项目目标的可能性=RISKEXRISKEX=风险成本第十九页，共161页。…..RISKEX的效应Version1DNV27/11/2022收入投资成本+运营成本+税收利润-=RISKEX-利润=第二十页，共161页。通常FPSO的RISKEX的状况Version1DNV27/11/2022通常:30%通常:6months通常:5%$2.000MM165mboed$500MAugust200950,000bbls/dFirstoil实际超支($)$0,5M每周$6M每1%$150M$12M$30M通常总量RISKEX:~$192M第二十一页，共161页。Ver.1Slide2227/11/2022挪威石油与天然气项目的统计数字在1988至1999年期间，项目整体超支达540亿NOK，为批准预算的24%。最主要的原因为：错误估算Wrongestimate实施阶段变更市场条件发生变化过于乐观的规划不现实的期望对于风险理解不足新技术的开发成本市场活跃水平带来的价格压力等Source:"RiksrevisjonensundersøkelseavkostnadsoverskridelseneifeltutbyggingeneÅsgard,

VisundogJotun"(inNorwegian),OfficeoftheAuditorGeneral,Documentno.3:8(2000-2001)11%24%48%30%88%62%46%27%20%41%第二十二页，共161页。Ver.1Slide2327/11/2022挪威公路建设项目情况2. Source:"Riksrevisjonensundersøkelseavplanleggingogoppfølgingavstoreveganlegg

iStatensvegvesen"(inNorwegian),OfficeoftheAuditorGeneral,document3:3,(2002-2003)TrekantsambandetRiksvei159

Knatten-VigernesEuropavei134

Drammen-MjøndalenEuropavei16

Aurland-LærdalRiksvei555

Nygårdstangen-Gyldenpris58%42%67%66%35%选择5个在1994到2002年期间的公路项目的评审结果在建设阶段总成本超支20亿，为批准预算的50%造成对于在计划阶段成本预测的普遍增加主要超支原因不良成本估算规划所需的信息不足新的法规项目控制体系不足第二十三页，共161页。Ver.1Slide2427/11/2022项目失败三大原因项目开发和规划不良错误的商务论证没有全面理解所选方案的风险没有足够详细的计划书（Insufficientspecifications）不良合同/实施策略不现实的预算和进度目标执行实施不力项目管理失效业主/相关方支持不够运气不好？任何的项目都回承担一定的风险运气不好或者管理不善？已知与未知风险第二十四页，共161页。Ver.1Slide2527/11/2022经验教训正确决策需要对于相关风险和关键驱动因素有深刻的理解理解整体风险需要覆盖整个项目生命周期过程的完整的风险分析风险应该在决策者和相关方之间进行实施沟通评价整体成本的不确定性必须与结合可能发生的变化的假设风险管理必须使所有项目的相关方参与，并且使用综合的方法和变成一贯的行为政治目标可能对于项目的规划和实施具有重大的影响第二十五页，共161页。Ver.1Slide2627/11/2022投资项目风险管理-

不确定性不确定性与缺乏关于未来结果的信息相关通常可以通过花费更多的时间和金钱收集信息来降低不确定性但是，不确定性不能够在规划和估算时彻底消除第二十六页，共161页。Ver.1Slide2727/11/2022投资项目风险管理-风险项目风险可以被认为是重大不确定性对于目标潜在的影响，影响可能是正面的、也可能是负面的。通常，“风险”用于表示不确定性带来的不希望得到的效果

(负面风险downsiderisk)“机会”被用来表示期望的不确定性带来的后果(正面的风险upsiderisk)风险和机会都与决策相关

–

因此风险暴露是能够也应该能够被管理第二十七页，共161页。Ver.1Slide2827/11/2022风险与投资项目决策决策基于决策者对于风险的感知和风险偏好风险吸引力–

承担不合理的巨大风险是与可能的机会相对等的风险中和–

在风险和机会间寻求建立合理的平衡风险厌恶–

只接受有限的风险，不管机会有多大

(多数人属于风险厌恶型mostpeopleareriskaverse!)第二十八页，共161页。Ver.1Slide2927/11/2022项目风险管理项目风险管理(PRM)是采用系统的方法识别、分析和管理风险，以有效达成项目目标项目风险管理支持在项目生命周期中所有项目阶段的管理决策项目风险管理是良好项目管理实践的不可分割的一部分项目风险管理包含特别的流程、工具和组织风险管理能力第二十九页，共161页。Ver.1Slide3027/11/2022项目生命周期与风险开发阶段商业概念可替代方案成本&进度实施阶段管理成本、时间和质量管理变更和沟通决策点评审运营阶段“设立目标"“达成目标"“实现效益"决策风险(决策依据的不确定性)MS4选择合同策略可行性研究(商务概念)签订承包合同决定目标和进度

MS1MS2交接选择方案/概念累加投资废弃MS3第三十页，共161页。Version1Slide3127/11/2022许可证(APArounds)排水策略备选概念区域考虑事项井号和分期灵活性和稳定性项目投资成本储备油田开发生命周期与DNV参考案例开发计划不确定因素累积投资建设生产批准二次开发或遗弃优化生产第三方警告挡梁产能评估生产加速概念选择可行性项目风险管理改良采油生命期延长第三方机会新的勘探和发现移交二次开发GjøaGudrunOrmenLangeBreamSnøhvitDraugenTrollAstero第三十一页，共161页。Ver.1Slide3227/11/2022项目生命周期中的风险管理任务高层风险识别可选方案比较对于预算和进度进行评估，并建立风险储备金量确保管理的关注点集中在可能造成重大影响的风险上支持成本、效益最优决策监控、报告和及时升级风险支持主要决策点的评审开发项目商务论证可选方案预算&进度实施项目

管理成本、时间和质量管理变更和沟通决策点评审运营“设立目标"“达成目标"“实现目标"第三十二页，共161页。Version1Slide3327/11/2022上油项目各阶段风险管理重点项目阶段确定/获得研究评价选择定义执行运作&放弃风险管理的重点确定每个机会的价值范围确定碳氢化合物含量的范围提高对碳氢化合物含量的理解确定每一个概念的风险暴露按风险/收获准则排列每个概念针对选择的概念管理每个风险和机会

评估成本和进度风险

管理日常管理中的每个风险和机向管理层汇报风险暴露开拓业务机会中止开发业务机会风险管理的活动按照风险/报酬标准排列业务机会

确定技术上可行的碳氢化合物含量确定是否需要进一步的评估

确定商务上可行的碳氢化合物含量

针对每个概念计算基于风险的净现值改进最终确定范围为投资决策准备基本数据（成本、进度表等）决定成本和进度的或有费用技术开发方案的选择与供应商签定的合约和管理装配生产线系统QHSE项目进度和费用管理油气田运营优化决定结束的时间

关闭油气田第三十三页，共161页。Version1DNV27/11/2022风险管理的步骤…风险识别风险评估风险响应计划第三十四页，共161页。Version1DNV27/11/2022风险管理的基本步骤识别什么是风险（和机会）？每一个风险的特征是什么？风险归谁所有？分析每一个风险发生的可能性怎样？每一个风险的影响是什么？总风险敞口（riskexposure）是什么？最重要的风险是什么？响应计划我们能够接受现在的风险敞口（riskexposure）吗？我们如何减少风险并且费用是多少？我们应该实施哪一个风险减除措施？第三十五页，共161页。Version1DNV27/11/2022适用性可以调整基本流程以确保风险的关注点在主要的管理活动上，例如：商务论证的评估方案选择投资项目的尽职调查承包商标价设置成本和进度目标日常项目管理…在目标、范围、工作流程、方法和需要的组织能力方面，上述应用有显著不同第三十六页，共161页。风险评估过程-初始化Version1DNV27/11/2022风险评估初始化风险评估初始化的目的是建立起项目风险评估的总体框架，主要包括建立风险事件库、风险信息收集机制、根据项目目标确定风险评估指标等，为后续的风险识别、风险分析及设计应对措施工作奠定基础。建立风险信息收集机制，对项目中的典型风险事件进行系统地记录和总结。建立符合企业自身项目特点的风险事件库，可以更加系统性地识别重大项目在全生命周期过程中的风险，提高风险识别的针对性和全面性。并对以后的重大项目决策的风险评估提供重要的风险数据支持。第三十七页，共161页。风险评估过程-风险识别Version1DNV27/11/2022风险识别风险识别的目的是识别项目全生命周期过程中可能影响项目目标的风险事项。通过分析类似重大项目的历史资料以及风险事项库中收集的典型风险事项，预测项目过程中可能出现的直接或间接的表现或征兆以系统性的方法/工具识别对项目目标可能产生影响的各种潜在风险。第三十八页，共161页。Version1DNV27/11/2022定性风险评估基于定义的测量尺度，对每一个项目目标的每一个风险，评估其发生的可能性和产生的结果用可能性-影响矩阵给风险划分等级，矩阵里的位置建议了风险管理策略关键的(高优先级)重要的(中优先级y)可忽略的(低优先级)2134评估可能性和影响1234每一个风险排序每一个风险风险排列风险矩阵项目目标第三十九页，共161页。定性风险评估过程Version1DNV27/11/2022风险分析及评价对识别出的风险事项从其发生的可能性和对项目目标的影响程度两个维度进行风险分析，并找出影响项目目标的关键风险。风险分析风险分析是将各种风险对项目的影响程度尽可能进行量化，以区分可接受风险与不可接受风险，为后面的风险评价和风险应对提供所需的信息和资料。风险评价风险评价的目的是在风险分析的基础上，根据项目决策者或组织的风险偏好和风险容忍度，按照项目风险影响程度进行排序，确定重点关注的关键性风险。第四十页，共161页。定性风险评估过程Version1DNV27/11/20225*5的风险矩阵第四十一页，共161页。定性风险评估过程Version1.0Slide4227/11/2022风险分析及评价风险矩阵第四十二页，共161页。定性风险评估过程Version1.0Slide4327/11/2022风险分析及评价风险矩阵后果尺度定义第四十三页，共161页。定性风险评估工具–风险评估表举例Version1DNV27/11/2022第四十四页，共161页。定性风险评估工具Version1.0Slide4527/11/2022风险事件库示例在该风险事项库示例中，其风险分类框架为“五大类、三层级、多事项”，即一级风险分为六大类，即战略风险、市场风险、财务风险、运营风险、法律风险；二级风险和三级风险是在一级风险的基础上进一步细化，根据国际经验及最佳实践总结得出，涵盖了一般重大项目面临的主要风险；多事项主要根据历史项目资料收集整理的典型风险事项，包括描述其发生的原因、结果以及应对措施。第四十五页，共161页。定性风险评估工具Version1.0Slide4627/11/2022风险评估常用方法方法风险识别风险分析及评价风险应对项目团队集中讨论（头脑风暴法）项目团队通过研讨会的方式，根据风险清单所列风险点，集中讨论，识别项目可能的风险事项项目团队通过研讨会的方式，根据识别出的风险事项，集中讨论，评估风险事项发生的可能性及对项目目标的影响后果项目团队通过头脑风暴的方式，对重要风险事项集中讨论，识别相应的应对措施，并评估剩余风险的可能性及对项目目标的影响后果访谈访谈各专业相关人员及外部咨询专家，对相关风险进行识别访谈各专业相关人员及外部咨询专家，对识别出的风险事项，分别评估风险事项发生的可能性及对项目目标的后果影响程度，最后再将专家打分进行汇总分析（比如，可以采用专家打分平均值作为评估结果）。访谈各专业相关人员及外部咨询专家，对重要风险事项，识别相应的应对措施，并评估剩余风险发生的可能性及对项目目标的后果影响程度问卷调查将风险清单下发给各专业相关人员，各相关人员对本专业相关风险进行识别，最后再由相关人员进行汇总向专业相关人员及外部咨询专家发放问卷，分析对相关风险事项进行评估，评估发生可能性及对项目目标后果影响程度，最后再对打分结果进行汇总分析

历史数据分析分析过去类似投资项目曾经发生的风险事件，识别项目风险

根据过去类似投资项目历史数据（发生的频率以及风险事件发生后对项目目标的影响数据），评估发生可能性及队项目目标后果影响程度。分析过去类似投资项目曾经发生的风险事件，识别相应的应对措施

行业调研调研行业相关数据、资料，分析所在行业的内外部风险

调研行业相关数据、资料，识别相应的应对措施，并评估剩余风险发生的可能性及对项目目标的后果影响程度调研行业相关数据、资料，识别相应的应对措施，并评估剩余风险发生的可能性及对项目目标的后果影响程度风险识别、风险分析及风险应对的常用方法表第四十六页，共161页。Version1DNV27/11/2022定性方法的不足识别出的风险事件一般是复杂的，所以直接地评估其发生的可能性和影响是有难度的需要的每一个风险之间相互独立的假设经常是不现实的总风险–对于所有的底层不确定性，对于绩效的合成影响是不同的-无法估计缺乏估计总体风险的能力暗示着与预算超支和延迟的可能性相关的问题无法得到回答相同的情况是运营绩效衡量，例如生产规律第四十七页，共161页。Version1DNV27/11/2022量化风险评估1234项目目标其他不确定因素综合风险模型评估可能性和影响风险暴露程度风险排列计算总影响和敏感度每一个风险驱动基于可能性的原因-影响模型描述了总体风险暴露程度和驱动因素（包括事件和因素）下的不确定性蒙特卡洛模拟通常被用来产生绩效变量的数字可能性分布第四十八页，共161页。动态的定量风险分析-蒙特卡罗模拟Version1.0Slide4927/11/2022蒙特卡罗模拟方法的原理蒙特卡罗模拟方法的主要特点使用随机数来解决不确定性问题；以概率为基础，每一个具体数值都具有概率的特征；当所求解问题是某种随机事件出现的概率，或者是某个随机变量的期望值时，通过多次“实验”的方法，以这种事件出现的频率估计这一随机事件的概率，将其作为问题的解。蒙特卡罗模拟方法的特点与现实中每一事件都具备不确定性的自然规律相符合，因此在投资项目的决策过程中可以发挥其重要作用，如计算项目重要经济指标的概率分布区间，将模拟结果与组织的风险偏好结合，提高项目决策的科学性和有效性；分析出关键风险并制定风险应对措施，以此降低项目风险，保证项目目标的顺利实现。第四十九页，共161页。动态的定量风险分析-蒙特卡罗模拟Version1.0Slide5027/11/2022蒙特卡罗模拟方法的主要流程国际上常用的风险量化分析方法有风险因素取值评定法、层次分析法、概率树分析、情景分析法以及蒙特卡罗摸拟等。随着计算机技术的普及发展以及分析工具的成熟，蒙特卡罗方法在决策分析中得到了普遍的应用，《中央企业全面风险管理指引》中也重点推荐了蒙特卡罗方法。第五十页，共161页。基于投资项目生命周期的价值链模型Version1.0Slide5127/11/2022价值链分析模型的主要分析要素贴现现金流的计算要素是基于资源、生产、时间进度、CAPEX、OPEX和价格发展的基本模型风险事件和重要价值驱动的不确定性被包括在其中。决策标准例如净现值和内部回报率（IRR）的不确定性通过蒙特卡罗模拟合到一起。第五十一页，共161页。动态的定量风险分析-蒙特卡罗模拟的应用Version1.0Slide5227/11/2022蒙特卡罗模拟方法在分析项目评价指标（IRR、NPV，项目成本等）方面的应用投资项目在决策期间不确定性因素最多,因而风险最大，评估项目决策风险的有效方法之一是通过蒙特卡洛方法来模拟在不确定性情况下项目评价指标（IRR、NPV，项目成本等）的概率分布，作为静态财务评价的扩展，从而做出最优化决策并制订有效的风险管理策略，提高项目决策的科学性和有效性。构建项目的价值链分析模型价值链分析模型是建立在传统的贴现现金流方法基础之上，重点分析基于风险的项目投资回报水平分析并量化风险通过分析并量化项目全生命周期中可能影响项目现金流的所有主要风险，计算得出项目投资回报的概率统计分布，辅助决策者做出基于风险的最优化投资决策。第五十二页，共161页。通常对投资项目需要量化分析的决策指标项目的净现值(

NPV)

内部收益率(IRR)投资成本项目时间风险储备金等等Version1DNV27/11/2022第五十三页，共161页。Version1Slide5427十一月2022价值链生命周期DNV的上游价值链评估模型为油气行业开发的投资决策支持工具在一个动态计算模型里整合地下、钻井、生产设备、进度和项目经济等指标每个模块间都包含着风险、不确定性和依赖性，并贯穿整个价值链应用蒙特卡洛模型得出成果的概率第五十四页，共161页。Version1Slide5527十一月2022VCA模型整合各类资产科目矿藏和油井经济上设备勘探风险和储量油井的时效和数量可采储量潜在生产量市场因素和产品价格产品合同和财务条款课税情况可用性和生产能力成本和进度估算实际生产量第五十五页，共161页。Version1Slide5627十一月2022价值链分析把资产科目整合在一个模型在一个动态模型里整合储量、设备和经济因素捕捉风险，不确定性和相关性确定性和概率结果第五十六页，共161页。Version1Slide5727十一月2022该模型在评估和比较备选开发概念时使用比较，分析积极因素/负面因素，识别风险驱动开发概念1开发概念2开发概念4开发概念3第五十七页，共161页。Version1Slide5827/11/2022整合风险模型结构净现值和其他经济指标Mainmodeldependencies税资本支出运营成本关税成本关税收入亏临界和放弃

生产资料地下原油储量天然气储量开采率油气井现金流油气储量GOR&CGR销售收入发现矿藏的概率

海床、浮标、海上平台、输出第三方储备第三方生产资料ValuesinBNOKValuesinBNOK10^9Sm3第五十八页，共161页。Version1DNV27/11/2022我们的方法–主要特征资产生命周期–从取得到废弃最高风险和长回收期的投资成本和生产利润巨大的不确定性–显著的风险需要不同的资产相关的信息、模型和流程的整合建立了涵盖整个资产生命周期的现金流模型使用综合的蒙特卡洛模拟模型来预测资产的总体经济绩效NPVriskexposure$Keyriskdrivers$勘探开发生产废弃t评估获得第五十九页，共161页。Version1DNV27/11/2022经济目标分析-NPV的模拟结果示例NPV概率分布图（配额为900吨/年，不考虑资产残值）

在配额为900吨/年前提条件下，项目全生命周期内NPV大于3.2亿的可能性为69.7%。NPV的期望值为4.36亿，决策层可依据此价格作为收购底价的参考，减少收购的风险。从左图中，公司决策层可以得到如下信息：第六十页，共161页。Version1DNV27/11/2022预算目标和储备金一个随机模型被用来产生（模拟）一个总成本估计的可能性分布通常来说，项目预算被设定为P50–也就是说，有50/50的机会实现目标当成本管理目标被设定为（比如）P20,项目经理可以使用个风险储备金P50-P20一个附加的风险储备金P80-P50被分配给项目层以上，使实现目标的概率为80%项目储备金项目高层储备金项目目标P80P50P20第六十一页，共161页。Version1DNV27/11/2022成本和进度风险成本风险超出预算的可能性和程度估计预算储备储备金管理指南工期风险实现目标完工日期的可能性最可能和最坏的工期延误情况现实的目标日期

项目目标相关的成本、进度和交付成果之间都代表性的有相互依赖和平衡完工日期可能性投资成本折现mill€可能性项目工期完工日期项目投资成本第六十二页，共161页。Version1DNV27/11/2022运营及市场风险运营风险生产有效性运营成本的不确定性维护投资成本不确定性市场风险原料市场/产品市场价格波动供应

/需求波动收入的不确定性由于系统故障或中断事件造成的生产缺失可能影响实际收入情况（合同不足）运营成本折现mill€Probability运营收入折现mill€Probability市场第六十三页，共161页。Version1DNV27/11/2022商业风险–把所有影响要素联系到一起运营市场项目进度Completiondate运营成本构成项目投资成本构成生产开始投资成本增长

收入产品市场项目投资成本原料市场均衡指标可能性业务绩效维护投资成本构成净现值内部收益率资本有效性现金利润。。。…第六十四页，共161页。Version1DNV27/11/2022工具简单的定性风险分析，我们推荐使用电子表格存储结构以及评估风险相关的信息基于网络的风险注册表解决方案（例如DNV的EasyRiskManager）对管理大量数据和在不同的地理区域共享/报告风险数据是很有用的对于成本风险分析或简单的综合业务风险模型，我们推荐蒙特卡洛模拟Excel附加项软件（例如@Risk或CrystalBall）对于进度风险分析，我们推荐连接到计划工具的风险模型软件（@Risk或Pertmaster）对于复杂的综合风险模型或生产可用性分析，我们推荐使用灵活的模拟工具（例如Extend）第六十五页，共161页。风险评估过程Version1.0Slide6627/11/2022风险应对风险应对是对风险排序得到的重要风险制定相应的应对措施，并定性分析残余风险，为决策提供依据。风险应对主要包括针对识别风险的应对方案，分析残余风险，以及指定风险责任人。第六十六页，共161页。定性风险评估与定量风险评估的不同Version1.0Slide6727/11/2022风险分析及评价定性风险分析定量风险分析（蒙特卡罗模拟）分析目标评估并综合分析风险的发生概率和影响对风险进行优先排序明确关键风险会对项目的总体目标造成多大的影响；项目在限定的条件下（如成本、工期等限定因素及关键风险）实现项目目标的概率究竟有多大估计和预算相关的应对储备分析对象识别出项目可能面临的所有风险，分析重点是进行风险排序和确定关键风险在定性风险分析过程中被认为对项目目标存在潜在重大影响的关键风险，而不是全部风险分析成本易于掌握，分析的复杂度、所需的费用和时间都相对于定量风险分析方法低；分析的复杂度高，所需的人力、费用和时间成本较高分析结果风险识别具有全面性；仅显示单个风险对项目的影响，无法了解各种风险，尤其是重大风险集合对项目的整体影响；风险图谱；主观性相对较强；关注重点风险或关键风险点；通过蒙特卡罗模拟技术，模拟各类风险对项目的整体影响，可了解项目的总体风险水平；风险概率分布、关键风险因素；更接近客观的项目风险影响情况；适用范围适用于需要快速做出决策的项目或对项目进行初步风险分析的阶段适用于需要进行深入研究分析的关键项目决策点，或对重大项目的决策研究分析相互关系定性风险分析是风险评估的基础定量风险分析是以定性风险分析作为分析的起点或基础第六十七页，共161页。68国资委重大投资项目量化风险分析研究的内容和主要发现第六十八页，共161页。国资委重大投资项目量化风险分析研究介绍中央企业重大投资项目风险量化分析研究-2010

中央企业重大项目风险评估流程与方法研究-201269第六十九页，共161页。Version1DNV27/11/2022课题研究团队课题宗旨：结合中央企业实际，力求对企业有帮助作用。顾问团队：国资委规划发展局、企业改革局和国家开发银行信贷管理局领导以及部分中央企业。研究团队：国资委研究中心(RC/SASAC)挪威船级社(DNV)挪威船级社DNV国资委研究中心RC/SASAC

联合课题小组RC/SASAC&DNV合作项目：2007中央企业风险管理成熟度评价标准研究2007中央企业年度风险管理报告制度研究2008中央企业节能减排效果评价研究2009中央企业重大投资项目风险量化分析研究报告第七十页，共161页。71中央企业重大投资项目风险量化分析研究-2010

第七十一页，共161页。Version1DNV27/11/2022中央企业重大投资项目风险量化分析研究课题目标提高决策的科学性和有效性建立重大投资项目风险量化分析方法的流程及模式；将财务评价流程与项目全生命周期的风险量化分析流程紧密结合，作为项目投资决策分析的主要方法；通过风险量化分析对项目风险进行排序并制定风险应对方案；帮助企业掌握重大投资项目量化风险分析工具及方法；编制《中央企业重大投资项目量化风险分析研究报告》。第七十二页，共161页。Version1DNV27/11/2022风险投资决策是一个复杂的过程关注于项目风险管理概念评估项目前期规划和施工计划执行运营投资决策不投资Cashflow国家政策利益相关方声誉社会效应环境效应投资决策背景风险分析：价值链分析和定量风险分析其他的问题？如何使成本/效益最佳化？战略投资组合第七十三页，共161页。Version1DNV27/11/2022风险量化分析方法国际上常用的风险量化分析方法有风险因素取值评定法、层次分析法、概率树分析、情景分析法以及蒙特卡罗模拟等。随着计算机技术的普及发展以及分析工具的成熟，蒙特卡罗方法在决策分析中得到了普遍的应用，《中央企业全面风险管理指引》中也重点推荐了蒙特卡罗方法。蒙特卡罗分析方法的优势在于能够进行动态的风险分析，同时蒙特卡罗方法的迭代效应可以反映几个风险因素对于目标的整体影响。第七十四页，共161页。Version1DNV27/11/2022

例如:BP公司在20多个国家的项目中的500多名工程师都使用了风险概率分析工具，对大型石油项目所需的各种决策活动进行预测。

BP公司认为，风险概率分析工具的应用在油田开发的早期和中期阶段扮演着关键角色，它使BP公司在财务规划、项目工期安排和风险管理方面都具有了明显的竞争优势，更重要的是它提高了项目按期、按预算交付的能力。

风险量化方法在国际公司的广泛应用第七十五页，共161页。Version1DNV27/11/2022

挪威政府运用风险量化方法评价投资项目挪威财政部针对挪威交通部没有采用适当的投资估算分析方法、公路建设项目预算普遍超支的现象，引入第三方评估机构运用概率分析方法对投资进行核算。采取本方法后，预算超支的现象大幅度降低，项目最终投资总额少于项目投资的估算第七十六页，共161页。Version1DNV27/11/2022一风险量化分析在项目开发计划阶段的应用投资项目在决策期间不确定性因素最多,因而风险最大，也最需要进行风险量化分析本课题评估项目决策风险的方法是以风险量化分析来计算项目评价指标（IRR、NPV等）的概率分布基于风险的项目生命周期价值链模型（VCA）和蒙特卡罗模拟分析技术在投资项目的决策过程中发挥了重要作用分析结果可以为管理决策人员提供直观的风险因素对于财务目标的影响的信息，从而使企业管理决策人员做出最优化决策并制订有效的风险管理策略第七十七页，共161页。Version1DNV27/11/2022

案例：某集团收购A矿

某集团公司拟对A矿进行收购，可研报告结论如下:“在不考虑配额限制，且A矿产品的销售单价为6.95万元/吨的条件下，该矿的股权估值范围在2.22至3.5亿元之间。建议本项目收购对价在上述股权估值范围之内。”在原有可研报告提供的信息的基础上，课题组对该项目进行风险量化分析，计算收购后A矿在30年估算期内的净现值（NPV）和内部收益率（IRR）的概率分布区间。

第七十八页，共161页。Version1DNV27/11/2022本案研究的方法与目前国内使用方法的区别把重大风险和不确定因素与项目生命周期各阶段的活动整合在一起考虑；动态反映这些重大风险和不确定因素对于项目经济目标的影响。第七十九页，共161页。Version1DNV27/11/2022加入风险因素的价值链模型

加入了重大的风险事件第八十页，共161页。Version1DNV27/11/2022分析结果---NPV的模拟结果NPV概率分布图（配额为900吨/年，不考虑资产残值）

在配额为900吨/年前提条件下，项目全生命周期内NPV大于3.2亿的可能性为69.7%。NPV的期望值为4.36亿，决策层可依据此价格作为收购底价的参考，减少收购的风险。

从左图中，公司决策层可以得到如下信息：第八十一页，共161页。Version1DNV27/11/2022分析结果---IRR的模拟结果IRR的概率分布区间（配额为900吨/年，不考虑资产残值）

IRR有90%的可能性在8.7%-20.8%的区间内，低于8.7%的可能性是5%；IRR的期望值为13.96%。从左图中，公司决策层可以得到如下信息：第八十二页，共161页。Version1DNV27/11/2022分析结果-影响NPV的关键内部因素

选矿回收率管理工资和福利增长率单位采选成本燃料动力费用增长率影响NPV的关键内部因素

对NPV影响最大的前三个因素分别是选矿回收率、管理工资和福利增长率以及燃料动力费用增长率。

第八十三页，共161页。Version1DNV27/11/2022分析结果---采取风险应对措施后的结果

对前三项关键内部因素分别采取风险应对措施，将采取措施后的预期结果再输入蒙特卡罗模型中,可以得到NPV的变化结果。由此可以对采取风险措施后的结果有所预判，并据此选择最有效的措施进行风险干预。

NPV(没有采取风险处理措施)NPV(采取风险处理措施)4.36亿元4.60亿元NPV期望值第八十四页，共161页。Version1DNV27/11/2022项目预算指标的设置项目预留资金

(Mean–Baseline)组织预留资金

(P80–Mean)基准预算100模拟成本

(mill￥)概率

8030均值P80基准预算

如左图所示，P30（30%的可能性）对应的预算为基准预算，通常由项目经理全权支配；均值减去基准预算为项目预留资金，由项目经理申请批准后方可使用；P80减去均值为组织预留资金，通常分配给高于项目的层面（如董事会）使用。某项目模拟成本曲线，可根据该结果来进行预算指标的设置和分配成本第八十五页，共161页。Version1DNV27/11/2022二风险量化分析在项目建设阶段的应用项目管理的定义：项目管理就是管理者在有限的资源条件下，运用系统的观点、方法和理论，对项目涉及的全部工作进行有效管理，即从项目的投资决策开始到项目结束的全过程进行计划、组织、指挥、协调、控制和评价，以实现项目的目标。

在项目建设阶段，成本管理和进度管理对完成整个项目的预期目标有着至关重要的作用。本项目分别就项目成本管理和进度管理中的风险量化分析应用进行了研究。项目目标进度成本第八十六页，共161页。Version1DNV27/11/2022项目成本管理中的风险量化分析应用

风险量化分析可以解决在项目成本管理中遇到的一系列重要问题：1、项目建设过程成本的分布特征2、成本超预算的可能性3、项目的基准预算、不同管理级别的预留资金该分布可以说明项目成本分布在某个置信区间内的概率有多大，以及其大致的变化规律。管理层可以知道项目预算超支的概率到底有多大。根据不同概率的取值（如P20、P50、P90等）设置基准预算和预留资金。第八十七页，共161页。Version1DNV27/11/20224、影响项目成本的关键风险因素5、单个风险因素的敏感性分析6、对风险关键因素采取措施后，成本的变化找出关键因素，并采取应对措施，有效控制成本。单个风险因素的参数变化对成本的影响程度。采取措施前后的成本变化。项目成本管理中的风险量化分析应用第八十八页，共161页。Version1DNV27/11/2022项目进度管理中的风险量化分析应用在进度管理中使用风险量化分析，可以为管理层解答如下问题：项目按计划完工的可能性有多大？如何给项目团队或者承包商下达合理且有挑战性的进度目标？可能导致项目延期的关键风险因素是什么？通过对关键风险因素采取应对措施，项目进度会得到多大程度的改善？第八十九页，共161页。Version1DNV27/11/2022项目进度管理中的风险量化分析应用

进度风险量化分析可以基于原有的进度计划表，识别主要进度风险，通过选取合适的概率分布函数，描述各种风险发生的可能性和后果，作为分析模型的输入，经过计算机的运算，可以得到项目进度的模拟结果，如下图所示：某油气田开发项目的进度分布曲线图图中可以得到如下信息：项目最有可能的完成日期为2009年10月28日（期望值）；在2009年7月7日与10月22日之间完成的可能性有50%；在原定计划（2010年1月13日）内完成的可能性为85%。第九十页，共161页。Version1DNV27/11/2022项目进度管理中的风险量化分析应用

右图即为某项目的进度风险排序：风险量化分析可以计算出单个风险因素对进度的影响值并进行排序，找出影响进度的关键因素，有针对性地采取措施，最大限度和最有效地减轻风险对进度的影响，达到项目进度管理的目的。风险因素第九十一页，共161页。Version1DNV27/11/2022利用风险量化分析对进度管理进行持续改进

项目的进度管理是一个持续不断改进的过程，在项目执行过程中，应当在每一个关键时间点（如里程碑）或定期对当前进度进行检查，评估进度情况，监控每一个重要风险。当风险发生时，及时调查项目情况，参照已有计划进行风险应对。同时调整项目计划，调配项目资源，以保证项目总进度按原计划完成。第九十二页，共161页。Version1DNV27/11/2022三风险量化分析在生产运营阶段的应用举例设备管理：设备是生产型项目正常运营的基础，企业管理层可能对以下问题感兴趣：因为设备修理而损失时间的百分比是多少？可以预测到每年设备的故障次数是多少？每年与故障有关的期望成本是多少？每年可能出现的最小和最大故障数是多少？在任何一年故障成本超过xxx万元的风险有多大？

可以通过对概率变量指定随机数范围，抽取随机数，确定平均作业时间和修理时间，再利用作业时间及修理时间的频数分布，运用相关的分析软件（如@Risk或水晶球等）生成预测图和统计量的汇总报告来回答以上问题。第九十三页，共161页。Version1DNV27/11/2022四应用风险量化分析的结果对比-使用前由于我国对于风险量化分析工具的运用尚在探讨阶段，没有足够的案例可以分析。本项目选择了挪威政府投资的一些公路建设项目作为案例加以分析。在应用风险量化方法之前，挪威公路建设项目预算超支是普遍现象: 1998年，挪威财政部完成了一份公路项目研究报告，报告中随机抽取并分析了发生在1996和1998年间的四个交通项目，结果发现四个项目的预算都超支。 2004年另一份研究报告中分析了发生在1992年至1995年间的620个公路项目，发现实际投资金额与投资估算的偏差从-59%到+183%，偏差范围大，预算超支十分普遍，尤其小型项目绝大部分超支。 挪威审计署在2002年对五个发生在2000-2002年的大型公路项目进行了调研，提出这些项目的投资估算准备得不充分，没有进行实质的不确定性分析，最终都导致了预算超支；同时指出作为公路建设主管部门的挪威交通部没有采用合适的投资估算分析方法，这是项目投资决策中的重大缺陷。第九十四页，共161页。Version1DNV27/11/2022四应用风险量化分析的结果对比-使用后（1）普遍超支的现象，最终促使挪威政府做出决定在项目投资估算中引入第三方机构，规定凡是投资在6200万欧元以上的公共设施项目，在政府做出最终投资决定前需聘请独立的第三方机构用风险量化分析方法进行投资估算，提高决策阶段投资估算的准确度，减少预算超支现象。一份报告对于在采用第三方评估机制后的28个项目作了详细的分析，发现在这28个项目中，政府多数采用了第三方评估机构用不确定性和概率分析的P50和P85的结果。P50是政府拨给代建机构的投资金额，代建机构有全权支配；P85是政府所能接受该项目最终投资金额的上限，P85与P50的差额将被政府留作风险储备资金，由政府支配，如项目投资最终超过P50，代建机构须征得政府同意才能动用这笔资金。第九十五页，共161页。Version1DNV27/11/2022四应用风险量化分析的结果对比-使用后（2）针对28个项目中已完工的10个项目的研究表明： 10个项目中有7个项目的政府最终估算与第三方机构估算相同或相似，第三方机构的估算对政府估算的确定起了重要的参考作用； 政府最终采用估算与项目实际投资额的偏差为7.5%（超支）到-33.1%（节省）。第九十六页，共161页。Version1DNV27/11/2022风险量化分析方法对于项目决策的作用风险量化分析和蒙特卡罗模拟的方法可以用于重大投资项目生命周期的各个阶段；作为系统化决策分析工具，这种方法可以为企业经营管理人员进行决策提供更加全面的信息。应用以风险为基础的项目生命周期价值链模型（VCA）分析方法，有助于企业经营管理人员把握项目生命周期中的关键活动，系统地识别出对项目现金流模型有重大影响的不确定因素以及它们的性质，进而决定采取适用的风险分析方法。利用蒙特卡罗模型模拟分析项目风险和不确定性对目标的影响，能够使决策者直观地看到各种重大不确定因素对于项目经济目标的直接影响，因而提高决策的科学性。采用风险量化分析方法能够使企业经营管理人员通过对于风险的识别和量化分析，排列出各种风险的优先顺序，以便关注关键风险并采取积极有效的应对措施，为达成目标的管理活动确定方向。第九十七页，共161页。Version1DNV27/11/2022风险量化分析方法的特点风险量化分析方法便于使企业经营管理人员全方位地思考项目决策中的问题，为项目决策提供具有说服力的选择理由。同时为决策过程中相关人员的沟通提供了共同语言，还可以为所需的附加信息和它们的价值提供判断的依据。量化分析的技术和工具为评价项目目标对各种复杂变量的敏感性提供了必要的手段。该分析方法从风险的角度为不同投资方案的比选提供了鉴别工具，使企业经营管理人员能够通过概率分布来比较不同方案所产生的结果。为企业经营管理人员提供量化的风险判断信息，以概率的形式来描述风险和不确定性，避免了定性方式所产生的主观判断。该分析技术有助于分析复杂的投资方案。第九十八页，共161页。Version1DNV27/11/2022应用风险量化分析方法的条件相关专业人员：风险量化分析方法综合了多个管理学科的知识，包括管理和公司融资、产业经济学、战略规划、决策理论等，同时又涵盖了操作层面的技术，如实际的管理经验、风险分析方法、计算机模拟技术等。因此，企业要在投资决策中应用风险量化分析技术，应有相应的人才储备。完备并可靠的数据：风险量化分析必须建立在准确的数据基础之上，否则就变成了所谓的“垃圾进，垃圾出”，使分析的结果无法信赖。企业各部门之间充分沟通并达成共识：风险量化分析不仅是一种实用技术，也是决策过程的沟通工具。企业参与项目决策的管理者和相关部门必须对风险量化分析的使用达成共识，根据各自的职能掌握所需的技术，才能够使该分析方法得以推广应用，成为广泛接受的管理实践活动。第九十九页，共161页。Version1DNV27/11/2022避免对风险量化分析方法认识的误区风险量化分析是帮助经营管理人员有效识别和控制风险的技术 风险量化分析方法只是一种对风险进行恰当的评价、定量和理解的工具，而不是消除或降低决策风险的技术。应用这种方法，并不能降低或消除决策者所面临的风险程度，只能帮助企业经营管理人员更有效地控制风险或更好地变风险为机遇。风险量化分析为决策提供依据 量化风险分析解决的不是决策问题，它的目的是更加深入细致地了解决策问题，并发挥创造力帮助决策者制定较为理想的决策。风险量化分析提高专业人员的判断能力 这种分析不能代替专业人员的判断，而是要为专业人员在制定决策过程中的判断提供更详细、更准确的依据。第一百页，共161页。101中央企业重大项目风险评估流程与方法研究-2012

第一百零一页，共161页。Version127/11/2022课题研究目标在“中央企业重大投资项目风险量化分析研究”的基础上，进一步研究怎样引入先进风险管理方法、流程和技术，建立和健全项目决策流程中的风险评估过程，对项目决策风险进行正确、科学合理的分析，将重大项目决策风险降低到企业可接受范围内。具体落实下列问题：（1）如何对重大项目投资决策前更加系统化地评估风险，以解决项目决策流程中风险信息不完整、不准确的问题；（2）如何在项目决策时对风险进行更加集中化审议，聚焦于项目在生命周期中可能会面临的重大风险的考虑，提高重大项目决策效率和成功率；（3）提供风险评估的方法、工具，规范重大项目投资决策风险评估流程。Version1.0Slide10227/11/2022

对于企业发展而言，正确的部署来源于正确的决策，正确的决策来源于正确的判断，正确的判断来源于科学的分析和周密的思考第一百零二页，共161页。Version127/11/2022预期效果为中央企业的重大项目如固定资产投资、长期股权投资、EPC项目、BOT项目等，提供可供借鉴的风险评估方法和视角；有利于中央企业项目发起单位、集团公司的战略规划部（投资部）、运营部、风险管理部、法律部、财务部以及咨询机构等决策参与单位在重大项目决策阶段指导、监督和实施风险识别、分析和评价工作；有利于总经理办公会或董事会等决策机构利用风险评估结果进行基于科学分析的决策。Version1.0Slide10327/11/2022注：受时间和资源的限制，本研究项目只关注通用的一般投资项目（尤其是固定资产投资项目）风险管理（风险识别、评估和应对、持续监控以及沟通）的方法、流程和技术。对于目前大家关注的海外投资项目、金融类投资（如：股权、期货等）风险，由于投资目标和投资环境不同，风险类型更多更特别、风险更高，建议设立专项的研究课题进行研究。第一百零三页，共161页。Version127/11/2022中央企业重大项目决策阶段管理现状与国际实践比较

——决策信息收集与分析工作Version1.0Slide10427/11/2022现状评述已经普遍开展了较为全面的决策信息收集和分析工作已开始关注重大投资项目战略目标与企业战略符合程度的分析、对合作者和政府等利益相关方的分析开展海外项目时会重点关注项目相关法律法规分析与国际最佳实践相比还处于较为初步的阶段，有待进一步的加强与国际实践的比较第一百零四页，共161页。Version127/11/2022中央企业重大项目决策阶段管理现状与国际实践比较

——决策评审工作Version1.0Slide10527/11/2022与国际实践的比较第一百零五页，共161页。Version127/11/2022项目决策阶段在项目全生命周期中的重要性Version1.0Slide10627/11/2022项目全生命周期（Project

Life

Cycle）的特性项目不确定性的变化---高—>低—>确定项目不可改变程度的变化---低—>高（或项目可变性，从高到低）项目资源投入水平的变化---低—>高投资主体应严把项目决策关和投资控制关，强化项目决策风险的防范意识，从项目定义与决策阶段就应该开始项目全生命周期的风险评估与风险控制。第一百零六页，共161页。重大项目决策失误的原因分析Version1.0Slide10727/11/2022决策过程中缺乏对项目进行风险评估的完善的管理制度，不具备系统的方法和流程以及工具对项目风险进行评估系统评估：对于不同的决策点的风险评估方法没有规定风险识别方法简单，形式零散风险信息收集不全面不可靠收集的风险与项目目标缺乏一致性面对识别出的众多项目风险缺乏对于风险的进一步分析和评价缺乏系统的、科学的风险评估方法在决策过程中的各利益方为了自身的利益，不愿意公平客观地进行风险分析在决策过程中缺乏从项目全生命周期以及项目战略目标的整体性角度出发，系统、动态地考虑和分析项目各个阶段的风险，对信息掌握不完整，分析过于片面，从而导致前期草率决策对后续实施或运营阶段造成不可逆转的影响例如，合同的签订与合同的执行严重脱节，对合同条款的不重视，造成后期合同执行的严重风险；投资决策与项目建设和项目运营各阶段分别由不同的部门主管，缺乏有效的沟通以及系统的管理，使项目很难达到既定的战略目标；设计阶段对项目工期、成本、质量标准的模糊或不准确，造成后期项目实施和运营面临巨大困难。第一百零七页，共161页。重大项目决策失误的原因分析Version1.0Slide10827/11/2022对项目的高风险事件缺乏充分有效的应对措施计划针对高风险的应对措施，在许多企业的可研报告中通常仅仅作为建议提出，实际并没有获得决策评审机构和项目实施者的真正重视并建立有效的跟踪和采取有效措施降低风险，并在项目执行过程中动态跟踪和监控残余风险的变化，致使可研报告中已识别的风险的处理措施流于形式没有用定性以及定量方式对处置措施效果进行比较分析，以确保处置措施计划的有效性。对投资项目预算及进度预测结果缺乏有效的方法进行风险评估对项目利益相关方缺乏全面的风险识别和分析无法充分全面地识别项目的各利益相关方及关键利益相关方所带来潜在的风险在项目执行过程中与利益相关方缺乏及时有效的沟通没有及时掌握利益相关方的相关动态从项目生命周期的全局角度考虑问题，将项目全生命周期风险评估深度融合在项目决策过程中，建立面向项目全生命周期风险管理的项目决策流程非常重要。第一百零八页，共161页。Version127/11/2022将风险评估融入重大项目投资决策流程的方案Version1.0Slide10927/11/2022第一百零九页，共161页。Version127/11/2022风险评估目标的设立Version1.0Slide11027/11/2022分析项目目标项目目标是风险评估分析的起点第一百一十页，共161页。Version127/11/2022风险评估指标的设立Version1.0Slide11127/11/2022所有的风险评估工作都需要围绕着风险评估的目标来进行，而风险评估的目标则应与项目目标相一致在进行风险评估时，首先应根据项目所需要实现的项目目标，选择与之相一致的风险评估指标（可一个或多个）。对于可持续性目标，是所有项目都必须满足的目标。在进行项目风险评估时，应包含通用类型中所列的所有目标，并将其对应的风险评估指标包括在风险评估当中第一百一十一页，共161页。Version127/11/2022Version1DNV27/11/2022实际情况比原假设下降实际情况比原假设上升

案例：A矿并购项目蒙特卡罗模拟分析A矿项目实际运行情况与原假设的比较分析第一百一十二页，共161页。Version127/11/2022113结论-重大项目风险评估流程和方法的基本要点建立重大项目风险评估制度和流程，在项目决策期开展风险评估，可以为决策者提供科学的决策依据。建立适合中央企业自身特点的重大项目风险事项库在总结以往重大项目决策经验的基础上，吸收国内外项目风险评估的最佳实践经验，建立科学有效的风险评估指南。加强风险量化分析在重大项目风险评估中的应用第一百一十三页，共161页。114重大项目决策流程的细化与基本要求项目信息收集项目初选项目立项审议项目可行性研究项目方案设计多方案比选与优化投资决策审议机构投资决策机构项目调研纪录项目建议书项目立项书确定项目兴建的理由及目标（根据企业的战略目标及愿景建立）将包括风险评估结果的项目档案移交项目实施阶段人员最终决策机构会议纪要会议纪要/决议投资决议广泛的信息收集与调研设计多个比选方案多方案技术/经济比选项目推荐方案深入的可行性论证推荐项目最优整体方案形成最终项目可行性方案的投资决策决议项目整体风险评估/确定风险处理方案项目档案DG1DG2DG3输出结果初步风险评估利益相关方分析项目初步可行性结论项目发起单位投资控制单位（如投资部、运营部等）投资控制及决策审议机构投资决策机构项目多方案比选报告项目可行性研究报告项目风险评估报告第一百一十四页，共161页。Version127/11/2022对于决策过程的改进建议Version1.0Slide11527/11/2022建立健全项目前期决策点风险评估及严格的评审制度，将系统化的定性/定量风险评估工作嵌入项目决策流程。在项目建议书阶段及可行性研究阶段，开展从项目全生命周期的角度，对风险进行的识别和定性或定量风险分析，并在立项评审及决策评审时加入对项目定性/定量风险分析的结果的评审。第一百一十五页，共161页。Version127/11/2022对于决策过程的改进建议Version1.0Slide11627/11/2022对利益相关方进行全面的识别、分析并建立相应的相关方管理计划建议在项目建议书阶段，对利益相关方进行全面的、系统的识别与分析，并制定具有针对性的利益相关方管理计划；在立项评审时，增加利益相关方评审的有关内容。承包商供应商员工政府机构/管理机构投资方土地方竞争对手商业伙伴非政府组织/宗教团体媒体社区居民客户项目利益相关方全面识别项目的利益相关方利益相关方需求分析制定利益相关方管理计划对利益相关方建立动态监控机制对利益相关方相关内容进行评审第一百一十六页，共161页。Version127/11/2022对于决策过程的改进建议Version1.0Slide11727/11/2022在项目可行性研究阶段增加多方案比选内容，确保选择最优化的项目方案定性和定量结合的比选标准-示例定量标准的比选-示例第一百一十七页，共161页。Version127/11/2022决策过程的改进建议Version1.0Slide11827/11/2022在最终决策点，对项目实施计划及详细工期计划进行量化风险分析本研究建议可以在可行性研究最后决策点阶段对未来详细工作进行分解，在此基础上，制定较详细工期计划（基于关键路径的详细工期计划）以及项目实施计划，比如高层次的承包商战略、利益相关方沟通计划、风险管理计划、采购计划等。采用工期量化风险分析方法，分析在基于风险及不确定性的情况下，项目预计可能完工时间的概率分布。第一百一十八页，共161页。119挪威公路建设多方案选比案例

第一百一十九页，共161页。©DetNorskeVeritasAS.AllrightsreservedSlide