绩效为纲(第二讲)

精选优质文档-----倾情为你奉上精选优质文档-----倾情为你奉上专心---专注---专业专心---专注---专业精选优质文档-----倾情为你奉上专心---专注---专业第二讲绩效机制与制度设计第一讲实际上我们讲的是绩效理念机制与制度安排的实质当今许多企业不知道发生了什么毛病，无论如何让使用浑身解数，企业的效率或效益还是无法提高多少，经理人和员工依然还是士气低落，无精打采。整个企业就像一台生锈的机器，运转起来特别特别的费劲，原因是什么呢？实际上非常重要的原因是由于企业的绩效机制与制度设计出现了毛病，绩效机制与制度设计这是绩效管理的基础平台非常的重要。首先我们来看一下什么是机制，什么是制度。所谓机制，是指组织的构造和运作原理，是组织的内在工作方式。所谓制度，是要求大家共同遵守的行动准则。那么机制和制度实际上是同样的范畴，都是约束一个人的行为，制度是看得见摸得着外在的，而机制是内在的看不见摸不着，但是机制和制度，都共同对一个人的行为产生重要的引导作用，对于企业来讲，机制和制度非常重要，机制和制度设置的实质，就是为了去引导一个人的行动，那么我们来看一个案例：案例如何让才能有效的运送犯人这是历史上一个关于机制与制度建设的著名例证，1770年的时候，英国政府宣布澳洲为它的领地，开始开发澳洲，谁来开发这个不毛之地呢？当地土著居民不多，并且尚未开化，只有靠移民，当时英国人主要向美国移民。与市政府就把罪犯向澳洲移民，这样既解决了监狱人满为患的问题，同时又给澳洲送去可丰富的劳动力，一些私人船主承包了运送犯人的工作，当时那些运送犯人的船只，大多是一些破旧货船改装的，船上的设备非常简陋，没有医药药品更没有医生，船主为了谋取暴利尽可能地多装人，导致船上的条件十分的恶劣，有些船主为了降低费用，甚至故意断水断食，三年以后英国政府发现，运往澳洲的犯人，在船上的死亡率高达12%，其中最严重用的一艘船，死亡率居然高达37%，英国政府花费了大笔资金，却没能实现大批移民的目的，英国政府想了很多办法，第一种办法，每艘船上都派政府官员监督，再派医生负责医疗卫生，同时对犯人在船上的生活标准作了硬性规定，但是死亡率不仅没有下降，有些船上的监督官员和医生竟然也不明不白的死掉。原来一些船主为了贪图暴利贿赂官员，如果官员不能同流合污就被扔到大海里，政府支出了监督费用却照常死人，政府又采取了第二种办法，把船主召集起来进行教育培训，教育他们要珍惜生命，要理解开发澳洲的长远意义，不要把金钱看得太重，但是情况依然没有好转，死亡率一直居高不下，后来一位英国议员认为，是那些私人船主钻了制度的空子，而制度缺陷在于政府给予船主的报酬是以船上人数来计算的，他提出从改变制度开始，政府不按上船时的人数付费，而按下船时实际到达澳洲的罪犯人数付费，甚至还会有奖金，问题迎刃而解了，效果立竿见影。罪犯成了船主的摇钱树，当然不能够虐待了，自从实施了新的办法之后船上的死亡率降到1%以下，而这就是机制和制度的力量。考人性的自觉，靠说服教育，靠他人监督，都解决不了问题，而考完善机制和制度，就能够完美的解决问题。这个案例我们就会发现，机制对企业的发展非常非常的重要，而绩效管理其中重要环节就在于，设计绩效机制和制度，如果说我们有一套好的绩效机制、好的绩效制度，那么员工就会自然而然的卖命的工作。有效设计绩效管理机制绩效机制是绩效管理的重要环节，好的机制可以让好人干好事，坏人也干好事。而坏的机制呢，让坏人干坏事好人也干坏事，实际上绩效管理的重要环节就是机制设计，而绩效机制设计就是要设计出一套系统，对员工进行客观公正的评价，让奉献者不吃亏，让员工把增加投入作为唯一选择，靠员工的自觉很难解决问题，怎么办呢？靠机制来监督，我们来看一则案例：案例美国人自动地发的扫雪深圳华为的总裁任正非有一年去美国的时候恰好赶上了下大雪，他发现家家户户都很自觉的出来扫雪，根本不需要领导动员，任正非感叹不已，难道美国公民道德意识真的这么高吗？后来经过他了解才知道，美国有一条法律规定，行人若在谁家门前会摔倒，谁就要承担医疗费用，任正非非常感触原来如此，而这实际上就是机制与制度的力量，如果说我们的企业也能够构建一套好的机制，那么员工就会努力去工作，我们再来看一则案例：案例北宋边疆名将种世衡的米决绝北宋时西北边境，时常受到西夏李元昊的侵犯，派出了很多将领都无法改变边境受侵犯的局面，后来种世衡奉命驻守在边城宽州抵御西夏，为了快速增加力量，种世衡采用了名和利的策略，以银子当疤激励当地居民练习射箭，他规定来了谁射中了银子，这个银子就归谁，一传十十传百百传千，百姓们都跃跃欲试，第一天试射的时候，宽州军营前来了很多参加试射的群众，一天下来，种世衡并没有食言，把银子讲给了射中者，这样一来宽州百姓更加争相练习射箭了，连和尚妇女孩子都积极参加，大家的射箭技术越来越高了，射中的人也越来越多了，种世衡看到民众练剑热情高涨，又因势利导把银靶正面的面积缩小，厚度加大但重量不变，这样一来难度加大了，人们的射箭技术也相应得到了更大幅度的提高，接着种世衡又推出了一项新的规定，分派徭役者参加射箭，射中者可以减免徭役，人们犯了法律也要射箭，凡射中着就可以从轻处罚，与此同时种世衡还一改当地过去的弊端，凡新的政令实行之前必先慎重考虑，初步商讨确定之后，再公告广泛征求民众的意见，考虑其完全可行之后在贯彻执行，自从种世衡的做法推广之后，宽州百姓人人善射，边防力量极大的增强，在以后抗击西夏的日子里，这里的男女老少大显神威，使得西夏人一到宽州附近，就心惊胆战不敢再侵犯了，为什么种世衡在短短的时间增强边防的力量呢？原因在哪里，原因就在于机制设置非常非常的到位，在中国的企业当中还有无穷多的生产力没有挖掘出来，原因在哪里呢？我们忽视了绩效机制和制度的设计，如果说我们加强机制设计，那么就可以让员工的潜力得到更好的发挥，所以说每个企业都要重视机制的设计，人们常常会说一句话：以人为本。这是企业发展的主流方向，人是根本，如何才能够真正实现以人为本呢？实际上很多企业讲得以人为本都是空口话没有落实到行动上，可以这样讲单纯的讲以人为本实际上是错误的，那么正确的应该如何去讲呢？以人为本利益导向这才是正确的，人都是有一种自利的倾向，当然我们这里说的自利不等于自私，所谓自私就是不该得的也想要，所谓自利就是该得的一定要，员工都有一种趋利避害的行为特征，如果说员工有利的事情他肯定会去做，而对员工不利的事情呢肯定就不会去做，而我们的绩效机制和制度设计，就是要让员工把增加投入作为唯一的选择，我们再来看几个案例：案例孔门弟子做好事以后春秋时代鲁国有这样一条法规，凡是鲁国人到其他国家去旅行，看到有鲁国人沦为奴隶，可以自己垫钱把他先给赎回来，待回到鲁国之后到官府去报销，官府用国库的钱支付赎金，并给予一定的奖励，孔子有一个学生子贡到国外去了，恰好碰到有一个鲁国人在那里做奴隶，就掏钱赎出了他，回国以后子贡没有张扬，也没有去官府报销所垫付的赎金，那个被赎回的人把情况讲给众人，人们都称赞子贡仗义人格高尚，一时间街头巷尾把这件事当成美谈，孔子知道这件事情之后会怎么处理呢？大家想一想孔子知道之后不仅没有表扬子贡，还对他进行了严厉的批评，为什么呢？责怪他犯了一个有违社会大道的错误，是只为小义而不顾大道，客观上讲子贡的行为妨碍了更多在外国做奴隶的鲁国人被赎回来，以后鲁国人被拐卖，就再也没有人去赎了，我们来看看这则案例，表面上子贡做的是好事，实际上是天大的坏事，为什么呢？它破坏了机制，破坏了机制对企业发展没有好处，我们再看一则案例，相反的有人失足落水，子路见义勇为救了他的命，被救的人牵了一头牛来答谢子路，说也没有别的，这头牛你牵了去，子路竟然毫不客气把牛牵回了自己家，这件事情真的有点不靠谱，把好好一件事情弄得不好报道，孔子知道这件事情以后又会怎样处理呢？没想到的事情，孔子听了之后竟然大加肯定，很高兴地说，子路做得对啊！从今以后各国就会有很多人能够勇于救难了，我们看看这个案例，为什么孔子会认为子路做得对呢？以为他弘扬了一种正面的行动，只要努力去工作就会有相应的报酬，如果说在我们的企业内部也有这样的机制，只要员工付出了就会有相应的报酬，那么还会有哪一个员工会消极怠工呢？再问大家一个小小的问题，在大街上丢失了值钱的东东西，找回来的可能性有多大呢，大家想一想，相信有很多人都会说，值钱的东西在大街上丢失，找回的可能性非常非常小，几乎为零，可是我告诉大家，丢失的东西找回的可能性非常高，原因在哪里呢？案例太平洋一个岛国的法律丢失了的东西找回来的可能性据说高达90%以上，这可以看成是世界奇迹，这究竟是为什么呢？原来是该国的三条法律所保证的，对捡到失物送给原主得人，必须要有报酬，无论失物是金钱还是物品，失主必须要按失物价值的5%到20%支付报酬，同时不要报酬者也同样视为违法。该国的另一条法律规定，凡有人不论自取或是拾金自昧，只要失主报案，事物价值大约相当于人民币七块钱以上，警方就会着手追查，日后若任何时候，只要发现有人持有该失物，则以盗窃罪论处，而该国的第三条法律规定，失主报案失物有效诉讼期为20年。我们来看看这件案例，由于这个小国家有三条法律所保证，导致了在这个国家值钱的东西，找回的可能性高达90%。是这个国家的居民素质高吗？不是。记者做过很多访谈，很多居民就说了，实际上他们并不想上交，可是由于有法律的存在，很多人就想，与其在那痛苦的20年，还不如正大光明把东西交出来，还可以去取得合法的收益。实际上在我们的企业内部，也是同样的道理，企业员工士气低落，企业的生产力得不到提升，其重要环节就是机制有问题了。作为经理人要去深思你所在的企业，机制有没有问题，制度是不是有不合理的地方，我们的机制和制度，是不是在打击员工的激情；我们的机制和制度，有没有去保证那种贡献者的利益，员工干得多是不是拿的多，，我们有没有好的机制去牵引员工的行为。案例绿太阳公司的绩效机制王强通过一番努力终于应聘上向往已久的绿太阳生物制药公司，王强觉得这个工作来之不易，因此工作特别特别的努力，每天都拜访好几家新客户，甚至在每天回家以后都花大量的时间在报纸上搜集客户的信息，两个月过去了，王强的工作状态越来越差，做事越来越打不起精神了，在绿太阳工作了三个月以后，王强向公司提出了辞职申请，由于公司人才一直流失很严重，严重影响了公司的发展，为了招聘到优秀的人才，公司花费了大量的精力和金钱，王强是本次招聘的新员工当中优秀者，在公司的表现也非常突出，为什么刚刚开始上手就要提出辞职呢？人力资源部赵经理一改以往的做法，决心尽量的努力留下王强，在向王强的深谈当中，赵经理了解到王强辞职的原因，同时也意识到，公司的管理机制存在严重的问题，原来王强在进公司之前了解到，在绿太阳无论是新业务员还是老业务员，底薪和提成都一视同仁，提成均按销售额的5%，相比其他几家应聘的公司，绿太阳的管理机制还是非常有竞争优势的，并且比较公平，王强的销售能力很出色，绿太阳的品牌颇有影响，因此王强相信自己能够干得很开心，能够获得比较高的报酬。但是慢慢的王强发现，尽管自己每天不停的打电话跑客户，但是销售业绩在公司的业绩公告上，还是远远的落在两位老业务员的后面。第一个月工资发下来，老业务员比王强多出近十倍，王强很难受也很苦恼，本来新员工的业绩低纯属正常，没有什么大惊小怪的，可是王强仔细观察下来发现，原来公司的两部客户咨询的电话都放在两位老员工的办公桌上，每当有客户咨询电话，都被这两位老员工据为己有，由于绿太阳自身有许多广告，因此客户咨询电话非常多，老员工只要坐在办公室守住电话，便可以掌握大量新的优质客户，而像王强这样新进的员工，只有靠自己独立开发新客户，王强愤愤地说客户资源是公司的，现在都被两位老员工据为己有了，我们的新员工无论怎么努力，业绩与每天坐在办公室的老员工相比，还是相距甚远，当然只有另谋出路了，而公司也知道这样做不公平，曾经计划过要采取措施改变这种现状，但是由于两位老业务人员掌握了公司的主要客户，公司的销售主要是靠他们做，并且公司的几个大客户，也都是他们以前开发的，同他们的私人关系很好，如果公司调整绩效制度，担心两位老业务员会跳槽，对此公司也很头疼，但是这种状况不改变，公司就不可能留住新人，公司的发展就无从谈起，赵经理经过一个晚上的思考，决心向总经理提交一个整改方案，彻底改变这种现状。那我们来看一下这个案例，绿太阳公司绩效机制有哪些问题呢？如何让去改变现有的绩效机制呢？可以这样讲，由于绿太阳的绩效机制出现了严重的问题，导致了绿太阳公司发展实际上是很缓慢的，那么绿太阳公司的绩效机制有哪些问题呢？第一资源分配不合理，比如说电话资源分配不合理，第二业务提成比例不合理，第三优秀的员工没有合适的晋升渠道，第四没有按照区域来划分业务领域，第五客户资源管理信息不合理，这些都是企业内部绩效机制存在的问题，如何去改变，比如说，我们应该对新的业务高额的提成，而对老的业务降低提成的标准，这样无论是新员工还是老员工都会去跑新业务，老员工就不会坐在办公室了，还有呢我们可以将接待客户电话，专门去找一个文职人员，由他专门去负责，而哪一个片区打过来电话，虽然是由公司派人负责，还是会算到相应片区的业务员身上，也就是讲只要公司有问题，作为经理人要及时发现问题，只要我们去转变机制，就可以引导员工的行动，在绿太阳公司由于绩效机制出现了问题，老业务人员不会努力去开发新客户，而新业务人员士气低落，可是我们转变机制重新划片区管理，甚至让老人去带新人，让老人和新人一块形成一个团队去工作，那么我们的员工士气就会高涨，对企业的发展才是非常好的，经理人要随时随地去反思，企业目前的机制和制度究竟有没有问题，如果说有问题，我们就要想办法去转变绩效机制，因为只有有了好的绩效机制，新员工老员工才会努力去工作，我们来看一下如何进行机制设计呢？我们来看一则案例案例智猪博弈与绩效机制的设计在经济学上有一个非常经典的智猪博弈的案例，这个案例是这样的：猪圈里有两头猪，一头大猪一头小猪，猪圈一边有个踏板每踩一下踏板，在远离踏板的猪圈的另一边，投食口就会落下少量的食物，如果有一只猪去踩踏板，另一只猪就有机会抢先吃到另一边落下的食物，当小猪踩动踏板的时候，大猪会在小猪跑到食槽之前吃光所有的食物，若是大猪踩动踏板，就还有机会在小猪吃完落下的食物之前，跑到食槽争吃到另一半残羹，那么在这种情况下，两只猪各自会采取什么样的策略呢，我们每一个人都应该思考一下，这样的机制会带来什么样的策略呢，答案就是小猪将选择搭便车的策略，也就是舒舒服服等在食槽旁，而大猪则为了一点残羹，不知疲倦的奔忙于踏板和食槽之间，原因何在，因为小猪踩踏板将一无所获，不踩踏板反而能吃上食物，对小猪而言，无论大猪是否踩动踏板，不踩踏板总是最佳的选择，而反观大猪呢，明明知道小猪是不会去踩动踏板的，自己只有亲力亲为去踩踏板了，踩踏板总比不踩强吧，而智猪博弈这个案例告诉我们，谁先去踩这个踏板就会造福全体，但多劳却不一定多得，许多人并未读过智猪博弈的故事，但是却在自觉地使用小猪的策略，在企业里，有些员工成为不劳而获的小猪，坐享其成。而另一些员工充当了费力不讨好的大猪，多劳却没有多得，小猪躺着大猪跑的现象是由于案例当中的游戏机制所导致的，游戏机制的核心目标是，每次落下的食物数量和踏板与投食口之间的距离，如果改变一下核心目标，猪圈里还会出现同样的小猪躺着大猪跑的现象吗？如何让重新设计方案呢？我们来看一下，经理人都去思考一下有哪些设计方案呢？改变方案之一减量方案投食仅为原来的一半分量，结果是小猪大猪都不去踩踏板了，小猪去踩大猪将会把食物吃完，大猪去踩，小猪也会把食物吃完，谁去踩踏板，就意味着为对方贡献了食物了，所以说谁也不会去踩踏板了，如果目的是想让大猪小猪都多踩踏板，这个游戏机制的设计显然是失败的，这是改变方案之一。改变方案之二增量方案结果是大猪小猪都会去踩踏板，谁想吃谁就会去踩踏板，反正对方不会一次把食物吃完，小猪和大猪相当于生活在物质非常丰富的共产主义社会，所以说竞争意识和危机感也都没有了，对于游戏机制的设计者来说，这个机制成本是相当高的，每次要提供双份的食物，而且因为竞争不激烈，想让大猪小猪去多踩踏板的效果并不好，那么第二种方案也不行。改变方案之三减量加移位方案投食仅为原来的一半分量，但是同时将投食口移到踏板的附近，结果呢？小猪和大猪都在拼命的抢着踩踏板，等待者不得食而多劳则多得，每次的收获则刚好消费完，对于游戏机制设计者来说，这是一个最好的方案，成本不高但收获非常大。我们来看看智猪博弈，实际上通过改变机制就可以改变大猪和小猪的行为，而为了使效率和效益提升，机制与制度的设计者，是不愿看见有人搭便车的，对于政府而言是这样，而企业更应该如此，要想杜绝企业内部的小猪存在，还是要想办法降低小猪们的投机成本，建立起约束小猪的绩效机制和制度，也就是要让我们的绩效管理体系更加透明、更加科学、更加公平、能够让干得多的人拿得多。企业的绩效机制设计，奖励力度太大，又是加薪又是奖金又是期权又是股票，员工个个都成了百万富翁，成本高不说，员工的积极性并不一定很高，这相当于智猪博弈当中的增量方案所描述的情形，但是如果奖励力度不大，而且不劳动的小猪也有，对于这些小猪来讲，不劳动也有相当的收获那么一度十分努力的大猪，也不会有动力了，就像智猪博弈当中的减量方案所描述的情形，那么对于企业来讲，最佳的绩效设计是方案之三，减量加移位的方法，奖励并非人人都有，而是直接对那些绩效比较高的人，这样既节约了成本又消除了搭便车的现象。能实现有效的激励，我们来看看这则案例，实际上智猪博弈这则案例讲的是机制设计的问题，而对我们的企业来讲，我们就应该去思考，任何企业都有偷懒的搭便车的小猪，可是如何去让小猪转变为大猪，让小猪大猪都在那里努力地去工作呢？我们就应该去构建科学的机制，机制很重要看不见摸不着，那我们来看一下，制度是看得见摸得着，制度和机制是同样的概念，都是引导和约束一个人的行为。那么机制很重要，绩效管理制度设计也是非常重要。有效设计绩效管理制度绩效管理制度实际上就是对绩效管理的七大环节，用制度的方式进行规范化进行文字化，让每一个员工，都能够在绩效管理制度的引导下进行工作。绩效管理制度才是企业管理中，最根本、最重要。最核心的制度。可是在我们的企业当中，往往就是很搞笑的，在中国每一个企业都会有考勤制度，可是很多企业没有真正的绩效管理制度，这说明了什么，说明了我们很多企业都在那里舍本逐末，绩效管理制度才是所有企业制度当中，最核心最根本的，可以这样讲任何企业其他制度可以没有，但是唯独绩效管理制度你一定要有，在企业内部，如何才能够设计科学的绩效管理制度呢？那我们来看一下，科学的绩效管理制度，设计的时候必须要具备12个原则：哪12个原则呢？人性化原则制度一定要人性化，尤其是在21世纪的今天，真正的制度必须要去考验，必须要去考察员工的实际情况，要从人性的角度，去尊重员工的权利，要去尊重员工的人性，这是第一人性化原则。切合实际原则制度不能照搬，大公司世界500强企业的制度是非常好，可是对我们的企业不一定好，怎么办？我们一定要根据企业的实际情况，要切合实际这是第二个原则。民主性原则公平开放原则真正的制度是要深入人心，而不是制度有，大家都不清楚。在我们的企业当中，往往有很多大量的制度，可是谁也不知道制度的具体内容。广益性原则制度不是约束人的，制度是约束少数人的，是约束那些不好的员工，而对大多数员工来讲，制度是引导员工行动的，而不是约束员工行动的，所以真正的制度，是让大多人感到舒服，能够保证大多数人的利益。实用性原则制度不在于编写有多么多么的精美，不在于花里胡哨而在于应用。系统化原则一套好的绩效管理制度，是一环扣一环的，每一个环节都有，所谓系统化的原则，讲的是我们的制度没有漏洞，能够对员工的全方位的行为进行指引。可操作性原则也就是说我们的制度在实施的过程中，费用和成本不会很高，实施起来比较简单，不会说监督成本维护成本非常非常高，这样的制度是不可能真正的实行下去的。文化协同原则绩效管理制度要融合企业的文化，能够和我们的企业文化相适应。简单化原则真正的制度不是说越复杂越好，而是越简单越好，为什么？因为只有简单化的制度，才能真正深入人心，制度非常非常复杂，谁也不知道制度的内容，那么制度是实行不了的。第十一、坚决执行原则有了制度那么就一定要坚决执行。第十二、持续改善原则制度不是说一成不变的，那么我们在制度运行的过程中发现问题，我们就应该去改善我们的制度，将我们的制度逐步的进行完善。案例你是如何看待新的绩效管理方案呢？星期一一大早，智通公司的人力资源部经理刘芳，就收到了软件开发中心的李涛的辞职申请，这已经是自上个月推行新的绩效管理制度以来，刘芳收到的第六份辞职申请书了。根据自己了解的情况，刘芳也很难保证在以后的几天里自己不会再收到第七第八，甚至更多这样的辞职申请，事件源于智通公司上个月所推行的新的绩效管理制度，由于公司原来对研发部门的绩效考核是单纯的结果导向的考核方式，考虑到研发人员的创新性，对工作时间的弹性自主性要求很高，公司不考核员工的做事方式只看结果，由于过分强调结果考核，导致少数程序员不按时上下班，不准时参加会议，上班时间玩游戏等现象时有发生，尽管这些人的工作业绩非常的显著，但是其行为在公司造成了极坏的影响，因此今年年初，在人力资源经理刘芳的推动下，公司推行新的绩效管理制度，新的绩效管理制度对绩效考核作了较大的改变，变结果导向为结果考核与行为考核并重，把研发人员的日常行为列入考核的内容，占30%的比重新的绩效管理方案已公布之后，就引起了研发部门大部分员工的强烈抵制，从表面上看，研发人员与其他人员一起准时上班准时下班，而实际上我们的工作时间比正常上下班时候要多得多，有的时候为了保持思维的连贯性，经常要加班到深夜，导致第二天不能够按时上班也是在所难免的，公司用考核一般员工的方式来考核研发人员这是不公平的，我们来看看这则案例，你是如何看待新的绩效管理方案，在这个企业中，为什么新的绩效管理制度得不到大家的认同呢？没办法实施下去呢？实际上我告诉大家，因为我们的管理制度在设计的时候违背了制度设计应有的原则，在这个案例当中，我们的绩效管理制度设计是不科学的，在这个案例中，新的绩效管理制度，是我们的管理这牌脑瓜进行决策的，没有尊重员工的人性、没有尊重员工的习惯、没有尊重员工的意愿、没有和员工达成共识，管理者一味去决定，这都是错误的做法，那么我们在设计管理制度的时候，一定要记住让员工参与制度的设计，让我们的制度能够保护大多数员工的却权益，我们能够根据实际的情况，能够去考虑员工的习惯特点，而不是一味地从严的管理制度，因为这种从严的管理制度，无论是谁谁都会讨厌，因为真正的制度不是约束人的，真正的制度仅仅应该是约束那些糟糕的员工，那些不优秀的员工，那么在这个案例当中，程序员不按时上班，参加会议不及时怎么办呢？我们可以出台相应的制度，还有对他们进行说服教育，同时让制度一定要与他们达成共识，这样的制度才是科学的，那么我们来看一下，绩效管理制度是企业管理的头等大事，绩效管理制度包含哪些内容呢？绩效管理制度主要有18个方面：阐述绩效管理的重要性阐述绩效管理在企业中的核心地位设计企业内部绩效管理的组织构架设计绩效管理的目标程序出台绩效管理理念的培训制度设计绩效计划的实施制度绩效辅导的责任制度绩效考核的方法原理出台绩效考核的期限、周期制度设计绩效考核指标的设定制度设计绩效管理的报表格式制度设置绩效管理的信息数据统计制度设计绩效