管理学课程第十章-激励优选ppt资料

管理学课程(kèchéng)第十章激励第一页，共50页。

故事(gùshì)案例分析：

猎狗的故事(gùshì)

第二页，共50页。2一导入一条猎狗将兔子赶出了窝，一直追赶他，追了很久仍没有捉到。牧羊狗看到此种情景(qíngjǐng)，讥笑猎狗说：“你们两个之间小的反而跑得快得多。”猎狗回答说："你不知道我们两个的跑是完全不同的！我仅仅为了一顿饭而跑，他却是为了性命而跑呀！第三页，共50页。3二目标(mùbiāo)这话被猎人听到了，猎人想：猎狗说的对啊，那我要想得到更多的猎物，得想个好法子。于是，猎人又买来几条猎狗，凡是能够(nénggòu)在打猎中捉到兔子的，就可以得到几根骨头，捉不到的就没有骨头吃。这一招果然有用，猎狗们纷纷去努力追兔子，因为谁都不愿意看着别人有骨头吃，自已没得吃。第四页，共50页。4二目标(mùbiāo)就这样过了一段时间，问题又出现了。大兔子非常难捉到，小兔子好捉。但捉到大兔子得到的奖赏和捉到小兔子得到的骨头差不多，猎狗们善于(shànyú)观察发现了这个窍门，专门去捉小兔子。慢慢的，大家都发现了这个窍门。猎人对猎狗说：“最近你们捉的兔子越来越小了，为什么？”猎狗们说：“反正没有什么大的区别，为什么费那么大的劲去捉那些大的呢？”第五页，共50页。5三动力(dònglì)猎人经过思考后，决定不将分得骨头的数量与是否捉到兔子挂钩，而是采用每过一段时间，就统计一次猎狗捉到兔子的总重量。按照重量来评价(píngjià)猎狗，决定一段时间内的待遇。于是猎狗们捉到兔子的数量和重量都增加了。猎人很开心。第六页，共50页。6三动力(dònglì)但是过了一段时间，猎人发现，猎狗们捉兔子的数量又少了，而且越有经验的猎狗，捉兔子的数量下降的就越利害。于是猎人又去问猎狗。猎狗说：“我们把最好的时间都奉献给了您，主人(zhǔrén)，但是我们随着时间的推移会老，当我们捉不到兔子的时候，您还会给我们骨头吃吗？”第七页，共50页。7四长期(chángqī)的骨头猎人做了论功行赏的决定。分析与汇总了所有猎狗捉到兔子的数量与重量，规定如果捉到的兔子超过了一定的数量后，即使捉不到(bùdào)兔子，每顿饭也可以得到一定数量的骨头。猎狗们都很高兴，大家都努力去达到猎人规定的数量。第八页，共50页。8四长期(chángqī)的骨头一段时间过后，终于有一些猎狗达到了猎人规定的数量。这时，其中有一只猎狗说：“我们这么努力，只得到几根骨头，而我们捉的猎物远远超过了这几根骨头。我们为什么不能给自己捉兔子(tùzi)呢？”于是，有些猎狗离开了猎人，自己捉兔子(tùzi)去了……第九页，共50页。9课堂(kètáng)讨论这个故事说明了什么(shénme)道理？第十页，共50页。10

教师评论1、激励的重要性哈佛大学的威廉·詹姆士教授在对职工(zhígōng)的激励的研究中发现，按时计酬的职工(zhígōng)仅能发挥其能力的20％--30%，而如果受到充分的激励，则职工(zhígōng)的能力可以发挥到80%--90%，其中50%--60%的差距系激励工作所致。也就是说，同样一个人在通过充分激励后所发挥的能力相当于激励前的3-4倍。第十一页，共50页。112、激励的复杂性与艺术性激励是一项系统工程。要有效激励员工没有简单的方法，也没有一个措施能够确保激励有效，真正有效的激励措施是一个完整(wánzhěng)的、良性的系统工程，这个工程的实现依赖于基础性管理的制度化、体系化，也需要管理者的智慧和创新。第十二页，共50页。1210.1激励(jīlì)的原理10.1.1激励(jīlì)的概念与对象1.激励(jīlì)的概念激励(jīlì)（motivation）,在管理学的一般教科书中，通常是和动机连在一起的。管理学家罗宾斯把动机定义为个体通过高水平的努力而实现组织目标的愿望，而这种努力又能满足个体的某些需要。第十三页，共50页。13无论是激励还是动机，都包括三个要素：努力、组织目标和需要。一般而言，动机是指诱发、活跃、推动并引导行为指向一定目标的心理过程。激励是指影响人们的内在需求(xūqiú)或动机，从而加强、引导和维持行为的活动或过程。第十四页，共50页。142.激励的对象是组织范围内的员工或领导对象人的行为是由动机决定的，而动机是由需要引起的。动机产生以后，人们就会寻找能够满足需要的目标，而目标一旦确定就会进行满足需要的活动。从需要到目标，人的行为是一个周而复始、不断进行、不断升华(shēnghuá)的循环。第十五页，共50页。153.激励与行为行为是对某种需求的追求激励是组织中的人的行为的动力，而行为是人实现个人目标(mùbiāo)和组织目标(mùbiāo)相一致的过程（续）第十六页，共50页。16无激励的行为，是盲目而无意识的行为；有激励而无效果的行为，说明激励机制出了问题通过激励促成组织中人(zhōngrén)的行为产生，但激励的程度取决于某一行动的效价和期望值激励力=某一行动的效价×期望值第十七页，共50页。174.激励产生的内因与外因内因：人的认知知识（需求、价值观、行为准则、对行为对象的认知等）外因：自然环境和社会环境自然环境包括气候、水土、阳光(yángguāng)、空气、自然资源社会环境包括社会制度、劳动条件、经济地位、文化条件等第十八页，共50页。18——激励的目的人们选择并加入某个企业，在企业中被置于一定的岗位，为履行组织任务、实现组织目标而工作。这一过程之所以能实现，是因为从个人看，该组织具有满足他特定需要的现实功能；从组织来看，则确认个人能够(nénggòu)胜任组织任务，而且组织也的确能够(nénggòu)通过组织目标的实现，满足其个人要求。个人通常希望组织能满足其更多的需求，而组织则常常要求组织成员付出更多努力。只有这两方面结合起来，才有可能有效地实现组织目标。因此，激励的目的在于从既定的组织目标出发，寻求组织与个人在目标、行为上的内在一致性，从而达到两者之间在行为及其效果上的良性循环。第十九页，共50页。19——激励(jīlì)的过程需要满足反馈动机行为目标没有满足引发紧张优势动机导致达到第二十页，共50页。20努力与绩效的关系：员工通过努力工作而达到①横向比较：OP/IP=OX/IX成果(chéngguǒ)激励：在正确评估工作成果(chéngguǒ)的基础上给员工以合理奖惩，以保证员工行为的良性循环。一般而言，需要层次(céngcì)高的人更乐意接受这种激励方式。E低×V低=M低1992年山姆·沃尔顿去世(qùshì)以后，公司文化也开始发生一些微妙的变化，这使问题更加严重。该理论对于领导者来说显然是有教益的。激励(jīlì)的概念绩效与奖励的关系：员工对于达到一定(yīdìng)工作绩批评激励：通过批评来激发员工改正错误行为的信心和决心。该理论认为，人们为了达到某种目的会采取一定的行为，这种行为将作用于环境，当行为的结果对其有利时，这种行为就会重复出现；奖励与满足个人需要的关系：工作完成的前提行为是对某种需求的追求2、试分析激励的作用。结果，公司长期拥有的员工忠诚度开始下降，工作动机开始减弱。结果，公司长期拥有的员工忠诚度开始下降，工作动机开始减弱。——激励方式1.物质性激励物质性激励的作用来自于人们生存的基本需要，而每个人都有这种需要，因此物质性激励产生的动力来自于行为者自身，表现出来的是一种主动的力量。物质性激励所产生的激励作用是边际递减的。2.精神性激励精神性激励来自于对高级生活质量的需要，也是一种发自内心的、主动的力量。一般而言，需要层次(céngcì)高的人更乐意接受这种激励方式。3.竞争性激励竞争性激励来自于外界的压力，行为者被动接受其作用，常常被迫采取某种行为以符合组织要求。这是一种推力激励，而前两者是拉力激励。第二十一页，共50页。2110.2激励理论(lǐlùn)根据对人性的理解，着重突出激励对象的未满足的需要类型：从社会文化系统出发，对人的需求进行分类，通过提供一种未满足的需要的框架，寻求管理对象的激励效率——需要层次论从组织范围角度出发，把人的需要具体化为员工切实关心的问题——双因素理论(lǐlùn)强调与未来需求相关的理论(lǐlùn)——后天需要论第二十二页，共50页。2210.2.1马斯洛（AbrahamMaslow）的需要层次理论将人的需要分成五个层次：《激励与个性》1954自我实现尊重(zūnzhòng)社交安全生理第二十三页，共50页。23（1）亚伯拉罕•马斯洛的需要(xūyào)层次论有两个基本出发点：a.人人都有需要(xūyào)；某层需要(xūyào)获得满足后,另一层需要(xūyào)才出现b.在多种需要(xūyào)未获满足前，首先满足迫切需要(xūyào)；该需要(xūyào)满足后，后面的需要(xūyào)才显示出其激励作用第二十四页，共50页。2410.2.2赫茨伯格的双因素理论[美]心理学家弗雷德里克•赫兹伯格（FrederickHerzberg)(20世纪50年代后期）:保健因素和激励因素

保健因素：监督、公司、与监督者的关系、工作条件、薪制、同事关系、个人生活、地位、保障(bǎozhàng)、与下属的关系激励因素：成就、承认、工作本身（价值、挑战性）、责任心、晋升成长保健因素没有不满意

不满意激励因素满意没有满意第二十五页，共50页。2510.2.3公平理论公平理论是心理学家史坦斯•亚当斯(J.StancyAdams)在1965年首先提出的，亦称社会比较理论。1.基本观点人是通过寻求人与人之间的社会公平（即所得到的报酬与绩效相称合理）而被激励的。当一个(yīɡè)人作出了成绩并取得了报酬后，他不仅关心自己所得报酬的绝对量，而且关心所得报酬的相对量。因此他要进行种种比较来确定自己所获报酬是否合理，而比较的结果将直接影响他今后工作的积极性。第二十六页，共50页。262.比较过程和结果a.比较过程结果/投入=结果/投入结果是指从事工作所获得(huòdé)的报酬，投入是指对所从事的各种工作的付出。典型的投入有：时间、经验、知识、健康等，典型的结果有：薪金、晋升、地位、对工作业绩的认可等。b.比较类型①横向比较：OP/IP=OX/IXOP与OX：分别是自己对本人与他人获得(huòdé)报酬的感觉；IP与IX：分别是自己对本人与他人付出的感觉。②纵向比较：OPP/IPP=OPL/IPL（现在与过去的比较）（自己(zìjǐ)现在A）（他人(tārén)或过去B)第二十七页，共50页。27c.比较结果①A＞B；说明进行比较的员工得到了过高的报酬或付出的努力较少。一般而言他不会要求减少报酬，而有可能会自觉增加付出，但一段时间以后，他会曲解比率或转移比较目标而使工作积极性提高(tígāo)不多甚至不提高(tígāo)。②A＝B；进行比较的员工觉得报酬是公平的，他最有可能继续保持工作的积极性和努力程度。③A＜B；员工会对组织的激励措施感到不公平，其可能会要求增加报酬、减少努力、曲解比率、转移比较目标或离职。第二十八页，共50页。283.公平理论的应用意义公平理论表明：对大多数组织成员而言，激励不仅受到绝对报酬的影响，还受到相对报酬的影响。该理论对于领导者来说显然是有教益的。a.领导者用报酬或奖赏来激励组织成员时，一定要使员工感到公平和合理。 b.领导者应注意横向(hénɡxiànɡ)比较，关心员工经常提及的参照群体。c.公平理论表明公平与否始源于个人的感觉。领导者要注意引导主观感受上的认识偏差。第二十九页，共50页。2910.2.4期望(qīwàng)理论期望理论是由心理学家维克多•弗鲁姆（VictorH.Vroom）60年代中期提出的。1.理论基础期望理论认为，人之所以能够从事某项工作并达到组织目标，是因为这些工作和组织目标有助于达成自己的目标，满足自己某方面的需要。人们在预期其行动将会有助于达成某个目标的情况下,才会被激励起来去做某些事情。因此人们受激励的程度，将取决于努力工作后所取得的成果(chéngguǒ)的价值以及对实现目标可能性的估计。第三十页，共50页。302.基本期望模型（1）期望理论的表达式a.激励力=效价×期望值M=V×E激励力M:是调动人的积极性，激发出人的内部潜力的力量；效价V:是绩效评价(píngjià)的简称，是指一个人对这项工作及其结果能够给自己带来满足程度的评价(píngjià)，即对工作目标有用性（价值）的评价(píngjià)；期望值E:是指人们对自己能够顺利完成某项工作可能性的估计，即对工作目标能够实现概率的估计。第三十一页，共50页。31b.效价和期望值的不同组合(zǔhé)，会产生不同的激发力量：E高×V高=M高E中×V中=M中E低×V低=M低E高×V低=M低E低×V高=M低第三十二页，共50页。32（2）基本(jīběn)期望模型努力工作绩效被群体认可增加薪金工作保障晋升期望值努力工作将导致出色绩效的可能程度关联性出色的绩效与将要获得的结果之间的关系结果注：关联性的数值(shùzí)在-1～1之间。第三十三页，共50页。33（3）期望理论(lǐlùn)的三个关系个人努力取得绩效组织奖励满足个人需要程度关系Ⅰ关系Ⅱ关系Ⅲa.努力与绩效的关系：员工通过努力工作而达到工作绩效的可能性。通过期望值变量反映出来。b.绩效与奖励的关系：员工对于达到一定(yīdìng)工作绩效后即可获得理想的奖励结果的信任程度。c.奖励与满足个人需要的关系：工作完成的前提下，获得奖励对员工的重要性程度。后两个变量由效价反映。第三十四页，共50页。343.期望理论的结论a.期望理论的基础是自我利益，认为每一个员工都在寻求获得最大的自我满足。其核心是双向期望，领导者期望员工努力工作，员工期望领导者的奖赏。假设前提是领导者知道什么对员工最有吸引力，员工根据个人的知觉来进行主观判断，他只要确认自己经过努力工作就能达到所要求的绩效，达到绩效后就能得到具有吸引力的奖励，就会努力工作。b.期望理论的关键(guānjiàn)是正确识别员工的个人目标和判断三种关系。c.期望理论的启示：领导者的责任是帮助员工满足需要，同时实现组织目标。第三十五页，共50页。3510.2.5激励的强化(qiánghuà)理论人们在组织活动中表现出某种行为的最根本原因是为了获得某种需要的满足。行为的结果能否实现组织成员追求的个人目标，会在很大程度影响其下一个时期的行为。因此，领导者要取得良好的激励效果，成功地引导下属的行为，还应该在各个时期的组织活动结束以后，正确评价员工的行为和绩效，并据此给予合理的报酬或恰当的惩处，以促进积极行为的良性循环或消极行为的消退。激励的成果(chéngguǒ)理论最著名的理论是心理学家斯金纳（B.F.Skinner）提出的强化理论，亦称行为修正理论，是以强化原则为基础理解和修正人的行为的一种学说。第三十六页，共50页。36强化的概念所谓强化，从最基本的形式来讲，是指对一种行为的肯定或否定的后果，在一定程度上会决定这种行为在今后是否会重复发生。该理论认为，人们为了达到某种目的会采取一定的行为，这种行为将作用于环境，当行为的结果对其有利时，这种行为就会重复出现；当行为的结果对其不利时，这种行为就会减弱或消失。根据强化的性质和目的，强化原则可以(kěyǐ)分为四种类型：正强化、负强化、惩罚和自然消退。第三十七页，共50页。37强化(qiánghuà)类型1.正强化(qiánghuà)a.所谓正强化(qiánghuà)，就是奖励那些符合组织目标的行为，以使这些行为得到进一步加强，从而有利于组织目标的实现。这是一种增强行为的方法。b.正强化(qiánghuà)的奖励包括物质性奖励和精神性奖励。c.正强化(qiánghuà)有两种形式，分别为连续强化(qiánghuà)和间断强化(qiánghuà)，间断强化(qiánghuà)更符合实际情况。第三十八页，共50页。382.负强化a.负强化是指预先告知某种不符合要求的行为或不良绩效可能引起的后果，允许员工按要求的方式行事来避免令人不快的后果。这也是一种增强(zēngqiáng)行为的方法。b.负强化应该是连续负强化更为有效。c.不进行正强化也是一种负强化。第三十九页，共50页。393.惩罚惩罚是指用某种令人不快的结果来减弱(jiǎnruò)某种行为。惩罚也会有副作用。4.自然消退自然消退是指通过不提供个人所愿望的结果来减弱(jiǎnruò)一个人的行为。第四十页，共50页。40强化激励注意事项1.要按照强化对象的不同需要采取不同的强化措施。2.所期望取得的工作成绩应予以明确(míngquè)的规定和表述。3.强化的一种重要形式是对工作绩效的反馈。第四十一页，共50页。4110.3激励的一般形式(xíngshì)和实务10.3.1激励的一般形式1.工作激励：通过分配恰当的工作来激发员工内在的工作热情。2.成果(chéngguǒ)激励：在正确评估工作成果(chéngguǒ)的基础上给员工以合理奖惩，以保证员工行为的良性循环。3.批评激励：通过批评来激发员工改正错误行为的信心和决心。4.培训激励：通过灌输组织文化和开展技术知识培训，提高员工的素质，增强其更新知识、共同完成组织目标的热情。第四十二页，共50页。4210.3.2激励实务1.绩效工资(gōngzī)2.分红3.员工持股计划（ESOP）4.总奖金5.知识工资(gōngzī)6.灵活的工作日程第四十三页，共50页。43作业：1、什么是激励,激励产生(chǎnshēng)的原因是什么?2、试分析激励的作用。3、激励的内容理论主要包括哪些理论？各理论的主要内容。4、激励的过程理论包括哪些理论？各理论的主要内容。5、有效激励的方式。第四十四页，共50页。44沃尔玛的激励可参考(cānkǎo)“管理学教学”第四十五页，共50页。45沃尔玛在激励员工方面遇到的问题世界上最大的零售商沃尔玛公司，目前正面临着如何激励员工的问题。多年来，这家公司都是用一种相对宽松和直接的方式来激励员工，以保持(bǎochí)他们的忠诚度。公司主要是通过给员工股权来激励他们，而员工的正常薪水并不高。为了说明沃尔玛公司上股权激励制度曾经起过作用，我们来举个例子。比如，一个员工在1970年公司上市时，用1650美元买了100股，到1993年时，他拥有的价值就是350万美元。20世纪70年代后期到80年代这段时间里，沃尔玛的每年上涨不少。公司通过利润分享计划建立了养老，中大部分的钱都于购买公司的。这样，养老也会随着公司价格上涨而第四十六页，共50页。46增加。除此以外，沃尔玛还以八五折的优惠给本公司员工出售，以鼓励他们直接购买。买的钱甚